Оптимизация процесса закупки устройств самообслуживания в коммерческом банке: комплексный подход и практические решения

В период с 2020 по 2023 год число действующих кредитных организаций в России сократилось на 14,1%, уменьшившись с 383 до 329. Эта статистика, поданная как сухая цифра, на самом деле является пульсом времени, отражающим нарастающее конкурентное давление и императивную необходимость для каждого коммерческого банка не просто выживать, но активно адаптироваться и оптимизировать каждый аспект своей деятельности. В этом контексте процесс закупки и управления устройствами самообслуживания (УС) — от банкоматов до платежных терминалов — становится не просто рутинной операцией, а стратегическим рычагом, способным кардинально повлиять на операционную эффективность, качество обслуживания клиентов и, в конечном счете, на конкурентоспособность банка. И что из этого следует? Задержки или неэффективность в этой сфере напрямую конвертируются в упущенные возможности и прямые финансовые потери, подрывая позиции банка на рынке.

Введение

В условиях стремительной цифровизации и трансформации банковского сектора, когда доля цифровых финансовых услуг для граждан в России достигла 86,9% (а для бизнеса — 84,1% в 2024 году), традиционные подходы к управлению ресурсами и процессами уже не могут обеспечить необходимый уровень гибкости и эффективности. Устройства самообслуживания, некогда воспринимавшиеся как вспомогательный канал, сегодня являются неотъемлемой частью банковской экосистемы, формируя клиентский опыт и влияя на операционные издержки. Однако их жизненный цикл, от момента планирования закупки до утилизации, сопряжен со множеством вызовов: от сложностей в логистике и регуляторных барьеров до угроз кибербезопасности «теневого» парка оборудования.

Настоящее исследование ставит своей целью разработку комплексного, структурированного плана для углубленного анализа и последующей доработки дипломной работы, посвященной оптимизации процесса закупки устройств самообслуживания в коммерческом банке. Мы стремимся не только выявить существующие «узкие места», но и предложить практические, академически обоснованные решения, использующие передовые технологии и учитывающие специфику российского банковского рынка.

В работе будет последовательно рассмотрена актуальность темы в контексте цифровой трансформации и усиления конкуренции. Структура исследования включает в себя теоретические основы логистики снабжения и оптимизации бизнес-процессов, анализ роли устройств самообслуживания в банковской стратегии, детальное описание текущего процесса закупки и внедрения УС, выявление ключевых проблем и «узких мест» в их жизненном цикле. Особое внимание будет уделено современным методам и технологиям оптимизации, включая применение искусственного интеллекта, Low-code платформ и мер государственной поддержки. Завершающей частью станет разработка методики оценки экономической эффективности и конкретных предложений по совершенствованию закупочного процесса, подкрепленных расчетами ожидаемого эффекта.

Теоретические основы логистики снабжения и оптимизации бизнес-процессов в банковской сфере

Чтобы понять, как оптимизировать процесс закупки устройств самообслуживания, необходимо сначала погрузиться в фундаментальные концепции, лежащие в основе логистики и управления бизнес-процессами. Эти теоретические рамки не просто дают определения, но и проливают свет на то, почему эти аспекты критически важны именно для финансового сектора.

Сущность и роль логистики снабжения в современном банке

Логистика снабжения, как трактует классическая наука, представляет собой комплексную систему управления потоками материальных ресурсов на предприятии. Она охватывает весь спектр деятельности, начиная от выбора наиболее подходящих поставщиков, через разработку эффективных стратегий закупок, тщательное планирование потребности в ресурсах, и заканчивая всесторонней оценкой эффективности всего процесса снабжения. В контексте банковской деятельности, где, казалось бы, материальные активы не являются ключевыми, значение логистики снабжения часто недооценивается, но когда речь заходит о таких дорогостоящих и технологически сложных активах, как устройства самообслуживания (банкоматы, терминалы), роль этой дисциплины становится первостепенной.

Закупочная логистика, будучи частью логистики снабжения, фокусируется на достижении максимальной ценности для бизнеса при минимальных затратах. Это не просто поиск самого дешевого предложения, а комплексная задача, включающая управление рисками, обеспечение качества, соблюдение сроков и построение долгосрочных партнерских отношений с поставщиками. Для банка, где каждое устройство самообслуживания — это точка контакта с клиентом и одновременно элемент критически важной ИТ-инфраструктуры, ошибки в закупочной логистике могут обернуться не только финансовыми потерями, но и репутационными рисками, а также снижением качества обслуживания. Какой важный нюанс здесь упускается? Кажущаяся экономия на этапе закупки без учета всех этих факторов неизбежно приводит к гораздо большим скрытым издержкам в долгосрочной перспективе.

Таким образом, логистика снабжения и закупочная логистика в современном банке играют двойную роль: они напрямую обеспечивают операционную эффективность за счет своевременного и экономически выгодного приобретения необходимого оборудования, а также способствуют повышению конкурентоспособности, позволяя банку предлагать современные и надежные услуги самообслуживания. Без грамотно выстроенной закупочной логистики банк рискует столкнуться с простоями оборудования, увеличением операционных расходов и потерей клиентов, предпочитающих более технологичных и клиентоориентированных конкурентов.

Теоретические подходы к оптимизации бизнес-процессов в банке

Оптимизация бизнес-процессов в банке – это не разовое событие, а непрерывный цикл, направленный на изучение, анализ и совершенствование всех операционных действий. В основе этой работы лежит процессный подход, который рассматривает деятельность организации как совокупность взаимосвязанных процессов, каждый из которых имеет вход, выход, поставщика и потребителя. Для коммерческого банка, чья деятельность традиционно была бюрократизирована и зарегламентирована, переход к процессной модели означает отказ от функциональной разрозненности в пользу сквозного управления потоками ценности.

Методы анализа и совершенствования бизнес-процессов многообразны: от классического картирования (AS-IS/TO-BE) и реинжиниринга до более современных подходов, таких как Lean (бережливое производство) и Six Sigma. Применительно к банковской сфере, где скорость, точность и безопасность являются ключевыми, эти методы позволяют выявить «узкие места», устранить дублирующие операции, сократить время выполнения задач и минимизировать ошибки. Например, при анализе процесса закупки УС можно использовать картирование для визуализации каждого шага, выявления ненужных согласований и временных задержек.

Необходимость постоянного пересмотра бизнес-процессов в банке диктуется не только внутренней потребностью в повышении эффективности, но и внешним давлением межбанковской конкуренции. Как отметила Председатель Банка России Эльвира Набиуллина, растущее влияние крупных маркетплейсов и финтех-платформ представляет серьезный вызов традиционным банкам, требуя обеспечения равных правил для всех каналов продаж финансовых продуктов. Этот вызов вынуждает банки постоянно искать пути для сокращения издержек, повышения скорости и качества обслуживания.

В России банковский сектор демонстрирует тяготение к модели дифференцированной олигополии, которую зарубежные специалисты считают оптимальной для нормальной конкуренции. Российские исследователи подтверждают, что рынок имеет олигопольную структуру, сформировавшуюся в том числе при государственной поддержке и интеграции банковского бизнеса с другими отраслями. Такая «жесткая олигополия в конкурентном окружении» стимулирует конкуренцию не только по цене, но и по продуктам и качеству услуг. В этих условиях оптимизация бизнес-процессов становится не просто желательной, а жизненно необходимой для поддержания конкурентных позиций. Банк, который сможет быстрее и эффективнее закупать, внедрять и обслуживать устройства самообслуживания, получает явное преимущество, предлагая клиентам современные, надежные и доступные каналы взаимодействия.

Таблица 1: Сравнительный анализ процессного и функционального подходов в банке

Характеристика	Функциональный подход	Процессный подход
Фокус	Отдельные подразделения и их функции	Сквозные бизнес-процессы, создающие ценность для клиента
Цель	Эффективность подразделения	Эффективность всего процесса и удовлетворенность клиента
Ответственность	За выполнение конкретных операций	За результат всего процесса
Координация	Затруднена, «колодезная» структура	Встроенная, межфункциональное взаимодействие
Оптимизация	Локальная, внутри подразделений	Комплексная, по всей цепочке создания ценности
Гибкость	Низкая, сложность адаптации к изменениям	Высокая, быстрая реакция на рыночные вызовы
Применимость к УС	Закупка, установка, обслуживание рассматриваются по отдельности	Единый жизненный цикл УС, от потребности до вывода из эксплуатации

Роль и значимость устройств самообслуживания в стратегии коммерческого банка

В современном банковском ландшафте, где цифровая трансформация диктует новые правила игры, устройства самообслуживания из вспомогательных инструментов превратились в краеугольный камень стратегии взаимодействия с клиентами. Их роль простирается далеко за рамки простого выполнения финансовых операций, затрагивая экономическую эффективность и конкурентные позиции банка.

Классификация и функции устройств самообслуживания (банкоматы, терминалы)

Устройства самообслуживания (УС) в банковской сфере — это обширный класс программно-аппаратных комплексов, предназначенных для автономного выполнения клиентами различных финансовых и нефинансовых операций без прямого участия сотрудника банка. Их можно классифицировать по нескольким признакам:

1. По функционалу:
   • Банкоматы (ATM — Automated Teller Machine): Классические устройства, ориентированные на выдачу наличных, пополнение счета, просмотр баланса, оплату услуг (мобильная связь, ЖКХ). Современные банкоматы также могут предоставлять услуги по обмену валют, оформлению кредитов или выдаче справок.
   • Платежные терминалы: Специализированы на приеме платежей за широкий спектр услуг. Могут быть как универсальными, так и узкоспециализированными (например, только для оплаты мобильной связи или штрафов).
   • Информационные терминалы: Предоставляют справочную информацию о продуктах банка, курсах валют, расположении отделений, а также позволяют распечатывать выписки или формировать заявки.
   • Депозитные машины (Cash-in): Специализированы на приеме наличных средств на счета клиентов или погашении кредитов, часто с возможностью автоматической идентификации купюр.
   • Банковские киоски самообслуживания: Мультифункциональные устройства, объединяющие возможности банкоматов и информационных терминалов, иногда с возможностью видеосвязи с оператором.
2. По месту размещения:
   • Внутренние: Расположены в отделениях банка, торговых центрах, бизнес-центрах.
   • Внешние: Устанавливаются на улице, в круглосуточных зонах доступа, что обеспечивает максимальную доступность.
3. По типу используемых технологий:
   • Сенсорные экраны, картоприемники, купюроприемники/диспенсеры: Базовый набор.
   • Биометрические модули: Для идентификации по отпечатку пальца, распознаванию лица (как пример, Сбербанк активно развивает биометрическую оплату).
   • NFC-модули: Для бесконтактных операций.
   • QR-сканеры: Для оплаты по QR-коду (например, Сбер расширил эту возможность для детей 6-13 лет через СберKids).

Для клиентов УС означают удобство, доступность 24/7, скорость выполнения операций и часто более выгодные тарифы по сравнению с кассовыми операциями в офисе. Для банка же они представляют собой мощный инструмент для автоматизации рутинных процессов, разгрузки операционных окон и, что особенно важно, существенного сокращения операционных издержек.

Экономические выгоды и конкурентные преимущества от использования устройств самообслуживания

Развитие каналов самообслуживания в банках не просто «модная тенденция», а насущная экономическая необходимость, прямо способствующая сокращению расходов. По данным ряда исследований, до 81% коммерческих банков отмечают эффективность от использования финтеха, проявляющуюся именно в сокращении операционных издержек. Это достигается за счет нескольких факторов:

1. Сокращение расходов на персонал: УС берут на себя значительную часть рутинных операций, которые ранее выполнялись кассирами и операционистами. Это позволяет перераспределить персонал на более сложные и консультационные задачи или оптимизировать его численность.
2. Экономия на содержании физических отделений: Развитая сеть устройств самообслуживания позволяет сокращать количество «тяжелых» офисов с большим штатом, заменяя их на более компактные и технологичные точки или даже полностью дистанционное обслуживание.
3. Снижение стоимости транзакций: Стоимость услуг, оказываемых дистанционно через УС, как правило, значительно ниже, чем в офисах. Дистанционное банковское обслуживание позволяет клиентам выполнять операции по более выгодным тарифам, а в ряде случаев услуги могут предоставляться бесплатно, что сокращает удельные затраты на одного клиента.

Помимо прямой экономии, УС создают мощные конкурентные преимущества:

• Повышение качества и скорости обслуживания: Внедрение современных банковских технологий, включая УС, напрямую влияет на скорость и качество предоставляемых услуг. Сокращается время ожидания и обработки операций, что повышает удовлетворенность клиентов и лояльность.
• Расширение географического присутствия и доступности: Установленные в удобных местах банкоматы и терминалы позволяют банку быть «ближе» к клиенту даже там, где открытие полноценного отделения экономически нецелесообразно. Это особенно актуально для регионов.
• Привлечение новых клиентов и удержание существующих: Молодое поколение и клиенты, ценящие оперативность, активно выбирают банки с развитыми цифровыми каналами и широкой сетью УС. Предлагая современные, удобные и безопасные технологии, банк повышает свою привлекательность.

Примеры успешной цифровой трансформации крупных российских банков наглядно демонстрируют эти преимущества. Газпромбанк успешно реализовал проект цифровой трансформации, перестроив ИТ-инфраструктуру и перезапустив дистанционные каналы обслуживания, обеспечив полный набор услуг частным клиентам через обновленные дистанционные каналы. Это не только повысило стабильность и масштабируемость ИТ-систем, но и улучшило клиентский опыт.

Сбербанк является ярким примером лидера в развитии технологических решений. В 2024 году Сбербанк увеличил совокупный кредитный портфель на 15,3%, а средства клиентов — на 12,2%, достигнув 42,9 трлн рублей. Этот рост подкрепляется активным развитием технологий, включая биометрическую оплату, оплату по QR-коду и NFC-технологии, а также решения для трансграничных платежей. Расширение линейки цифровых решений для молодежи, предоставляя клиентам в возрасте 14-17 лет возможность оплаты по биометрии, а детям 6-13 лет — оплату по QR-коду через приложение СберKids, подчеркивает стратегическую важность УС как инструмента для формирования лояльности с раннего возраста и адаптации к меняющимся потребностям рынка.

Таким образом, устройства самообслуживания — это не просто оборудование, а стратегически важный актив, который при правильном управлении и оптимизации закупок и эксплуатации способен стать мощным драйвером роста для любого коммерческого банка.

Анализ текущего процесса закупки и внедрения устройств самообслуживания в коммерческом банке

Процесс закупки и внедрения устройств самообслуживания в коммерческом банке — это сложная, многоступенчатая процедура, требующая глубокого понимания как внутренних бизнес-процессов, так и внешних регуляторных требований. Недостаточная проработанность этого процесса может привести к существенным временным и финансовым потерям.

Этапы закупочного процесса и документооборот

Закупка устройств самообслуживания (УС) в коммерческом банке, как правило, проходит через ряд последовательных этапов, каждый из которых характеризуется с��оим набором документов и ответственных подразделений. Этот процесс можно представить в виде следующей последовательности:

1. Формирование потребности:
   • Описание: Инициируется подразделением, ответственным за развитие розничной сети или дистанционных каналов обслуживания, на основе анализа текущей загрузки УС, планов по расширению сети, замещению устаревшего оборудования или внедрению новых технологий.
   • Документооборот: Заявка на закупку (внутренний документ), содержащая обоснование потребности, требуемые характеристики (тип УС, функционал, производительность, место установки), предполагаемые объемы и сроки.
   • Ответственные: Департамент розничного бизнеса, Департамент ИТ, Департамент безопасности.
2. Планирование закупки и формирование бюджета:
   • Описание: На основании заявок формируется сводный план закупок на определенный период (квартал, год). Определяются источники финансирования.
   • Документооборот: Годовой или квартальный план закупок, бюджетная заявка.
   • Ответственные: Департамент закупок, Финансовый департамент.
3. Выбор способа закупки и подготовка тендерной документации:
   • Описание: Определяется оптимальный способ выбора поставщика (открытый конкурс, запрос котировок, закупка у единственного поставщика). Разрабатывается техническое задание (ТЗ) с подробными требованиями к УС, условиям поставки, монтажа, пусконаладки и гарантийного обслуживания.
   • Документооборот: Техническое задание, проект договора, критерии оценки поставщиков, приглашение к участию в тендере.
   • Ответственные: Департамент закупок, Департамент ИТ, Юридический департамент, Департамент безопасности.
4. Проведение закупочной процедуры:
   • Описание: Объявление тендера (конкурса), сбор предложений от потенциальных поставщиков, их оценка на соответствие ТЗ, цене, срокам и другим критериям.
   • Документооборот: Коммерческие предложения поставщиков, протоколы оценки предложений, заключения экспертов.
   • Ответственные: Тендерный комитет, Департамент закупок, профильные эксперты.
5. Заключение договора и поставка:
   • Описание: Подписание контракта с выбранным поставщиком, организация процесса поставки оборудования на склады банка или непосредственно на точки установки.
   • Документооборот: Договор поставки, спецификации, график поставок, товарно-транспортные накладные, акты приема-передачи.
   • Ответственные: Департамент закупок, Юридический департамент, Логистическая служба.
6. Монтаж, пусконаладка и тестирование:
   • Описание: Установка УС на месте эксплуатации, подключение к банковским сетям, настройка программного обеспечения, проведение тестовых операций.
   • Документооборот: Акты монтажа, протоколы пусконаладочных работ, тестовые отчеты.
   • Ответственные: Департамент ИТ, Служба эксплуатации УС, Служба безопасности.
7. Ввод в эксплуатацию и обучение персонала:
   • Описание: Официальное начало эксплуатации УС, обучение сотрудников, отвечающих за его обслуживание и мониторинг.
   • Документооборот: Акт ввода в эксплуатацию, инструкция по эксплуатации.
   • Ответственные: Руководство подразделения, Служба эксплуатации УС.

На каждом этапе важна координация между различными департаментами: от ИТ, отвечающего за технические требования и интеграцию, до юридического департамента, обеспечивающего правовую чистоту сделок, и службы безопасности, контролирующей соответствие стандартам защиты информации. Излишне забюрократизированная и неоптимизированная система закупок снижает скорость связанных с ней бизнес-процессов. Неоптимизированные закупочные процессы могут увеличивать время на принятие решений и заключение контрактов на 20-30%, что приводит к задержкам во внедрении новых технологий и услуг.

Регуляторные требования и их влияние на закупку устройств самообслуживания в РФ

Процесс закупки и эксплуатации устройств самообслуживания в российских коммерческих банках находится под пристальным вниманием регуляторов, в первую очередь Банка России. Это обусловлено тем, что УС являются частью национальной платежной системы и обрабатывают конфиденциальные финансовые данные клиентов. Ключевые регуляторные требования, которые необходимо учитывать, включают:

1. Федеральный закон № 161-ФЗ «О национальной платежной системе» от 27.06.2011:
   • Суть: Закон устанавливает правовые основы национальной платежной системы, требования к обеспечению ее бесперебойного функционирования, безопасности и защиты информации.
   • Влияние на закупку УС: При выборе устройств самообслуживания банк обязан убедиться, что они соответствуют требованиям к безопасности платежных операций. Это включает в себя сертификацию оборудования, использование шифровальных (криптографических) средств защиты информации, защиту от несанкционированного доступа и скимминга. Поставщики должны подтверждать соответствие своего оборудования этим стандартам, предоставляя необходимые сертификаты и заключения. Банку необходимо закладывать в ТЗ требования по соответствию УС международным стандартам безопасности (например, PCI DSS для работы с платежными картами), даже если это не прямо указано в ФЗ №161, поскольку он является базовым, а детализация идет через нормативные акты Банка России.
2. Федеральный закон № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении расчетов в Российской Федерации» от 22.05.2003:
   • Суть: Закон регулирует порядок применения контрольно-кассовой техники (ККТ) при осуществлении расчетов, обязывая формировать фискальные документы и передавать их в налоговые органы.
   • Влияние на закупку УС: Многие устройства самообслуживания, особенно платежные терминалы и банкоматы, осуществляющие прием наличных или оплату услуг, подпадают под действие этого закона. Следовательно, закупаемые УС должны быть оснащены фискальными накопителями или иметь возможность интеграции с облачными ККТ-решениями. Банк должен учитывать это требование при формировании технических спецификаций, убеждаясь, что поставщик предлагает соответствующие решения и гарантирует их работоспособность в соответствии с ФЗ №54-ФЗ.
3. Стандарты Банка России по обеспечению защиты информации:
   • Суть: Банк России выпускает ряд положений и стандартов, детализирующих требования к защите информации в кредитных организациях. Примеры включают Положение Банка России № 382-П «О требованиях к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств», ГОСТ Р 57580.1-2017 «Безопасность финансовых (банковских) операций. Защита информации финансовых организаций. Базовая модель угроз безопасности информации».
   • Влияние на закупку УС: Эти стандарты устанавливают строгие требования к архитектуре безопасности УС, их программному обеспечению, процессам обновления и мониторинга, а также к физической защите. Банк при закупке должен не только требовать от поставщиков соответствия оборудования этим стандартам, но и оценивать их способность обеспечить комплексную поддержку в части кибербезопасности на протяжении всего жизненного цикла УС. Это может включать требования к устойчивости ПО к взлому, наличию систем обнаружения вторжений, механизмов удаленного администрирования с высоким уровнем защиты и т.д.

Необходимость учитывать эти регуляторные требования на каждом этапе закупочного процесса усложняет его, но одновременно является критически важной для минимизации юридических и репутационных рисков. Банк России, к слову, сам претерпел изменения в системе закупок в 2015 году, сделав приоритетами открытость и прозрачность, а также категоризацию товаров, работ и услуг, что подчеркивает значимость системного подхода к закупкам в финансовом секторе.

Проблемы и «узкие места» в управлении жизненным циклом устройств самообслуживания

Управление жизненным циклом устройств самообслуживания — от момента их закупки до вывода из эксплуатации — сопряжено со множеством вызовов, которые могут существенно снижать эффективность банковской деятельности. Эти «узкие места» пронизывают как внешние логистические процессы, так и внутреннюю организационную структуру и, что особенно актуально, сферу кибербезопасности.

Проблемы снабжения и логистики

После 2022 года российские организации столкнулись с беспрецедентными трудностями в снабжении сырьем, материалами и оборудованием. Эти проблемы касаются и высокотехнологичных устройств, таких как банкоматы и терминалы. Основные вызовы включают:

• Удлинение цепочек поставок: Традиционные маршруты поставок были нарушены, что привело к поиску новых логистических решений, часто более длинных и сложных. Это увеличивает время доставки и повышает транспортные расходы.
• Дефицит ресурсов и комплектующих: Санкционные ограничения и перестройка глобальных рынков вызвали дефицит отдельных компонентов и даже готовых устройств, что затрудняет своевременное обновление парка УС и проведение их ремонта.
• Нарушение логистических цепочек: Непредсказуемость в работе транспортных компаний, задержки на таможне, изменение правил транзита приводят к нестабильности поставок.
• Износ инфраструктуры: Высокая степень износа портовой и дорожной инфраструктуры, а также ухудшение судоходных условий на реках обостряют общую проблематику завоза жизненно важных грузов в отдаленные территории России. Например, в некоторых регионах Дальнего Востока износ портовой инфраструктуры достигает 60-70%, что значительно увеличивает сроки и стоимость доставки. Это особенно критично для банков, стремящихся к расширению сети УС в регионах.
• Сложности с финансированием нового флота: Отсутствие стабильных долгосрочных контрактов для судовладельцев создает сложности с получением кредитов на постройку нового флота, что в конечном итоге влияет на общую логистику поставок, особенно морским и речным транспортом.

Эти проблемы не только увеличивают затраты на закупку и логистику, но и могут приводить к простоям в работе УС из-за отсутствия запасных частей или задержек в поставке нового оборудования, что напрямую влияет на качество обслуживания клиентов.

Внутренние организационные и процессные барьеры

Даже при наличии эффективной внешней логистики, внутренние процессы банка могут создавать серьезные «узкие места»:

• Недостаточная гибкость бизнес-процессов и переусложненные регламенты: Банковская деятельность традиционно строго регламентирована, что необходимо для обеспечения безопасности и соблюдения требований регуляторов. Однако избыточная регламентация и негибкие бизнес-процессы могут сильно замедлять внедрение изменений в закупочной деятельности. Например, сроки согласования закупочной документации могут увеличиваться на 10-15 рабочих дней, что препятствует быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям и технологическим инновациям.
• Долгое принятие решений в закупочном процессе: Это одна из наиболее частых проблем, обусловленная многократной пересылкой документации между сотрудниками отдела закупок и другими подразделениями (ИТ, безопасность, юридический отдел, финансовый отдел). Среднее время на согласование одной закупочной заявки в крупных компаниях может составлять от 5 до 15 дней из-за многоступенчатой системы визирования. Это приводит к задержкам в подписании контрактов, упущению выгодных предложений и, как следствие, к промедлению во внедрении новых УС.

Риски несоответствия и неисполнения обязательств поставщиками

Отношения с поставщиками также сопряжены с рядом существенных рисков:

• Несоответствие закупаемой продукции заявленным требованиям: В сложных технических устройствах, таких как УС, не всегда легко провести полную проверку соответствия на этапе приемки. В результате может оказаться, что поставленное оборудование не соответствует заявленным характеристикам, стандартам безопасности или функциональным требованиям. Это приводит к дополнительным затратам на повторные заказы, содержание временно неиспользуемых складов, транспортировку и доработки. По оценкам, до 10-15% всех закупок могут иметь несоответствия, что увеличивает общие расходы на 5-7%.
• Неисполнение поставщиками сроков поставки: Несмотря на договорные обязательства, задержки поставок до 20% от запланированного времени являются частым явлением. Это становится причиной нехватки ресурсов, приводит к простоям оборудования или персонала и снижает общую операционную эффективность на 3-5%. Для банка это означает неработающие банкоматы, упущенную прибыль и недовольство клиентов.

Проблемы учета и кибербезопасности OT-инфраструктуры

В эпоху повсеместной цифровизации критически важным становится аспект кибербезопасности, особенно применительно к устройствам, находящимся вне традиционного ИТ-периметра:

• Недостаточный учет элементов OT-инфраструктуры и IIoT-устройств: Устройства самообслуживания часто рассматриваются как «железо», но по сути являются элементами операционных технологий (OT) и промышленных IoT-устройств (IIoT). В управлении активами компаний нередко не учитываются элементы OT-инфраструктуры, IIoT-устройства, системы видеонаблюдения, СКУД и портативное оборудование. Это приводит к росту «теневого» парка оборудования – устройств, которые подключены к сети банка, но не находятся под должным контролем ИТ-безопасности.
• Формирование «теневого» парка оборудования и уязвимость для кибератак: «Теневой» парк — это серьезная угроза. Устройства, не внесенные в реестры, не получающие своевременных обновлений безопасности и не проходящие регулярные аудиты, становятся легкой мишенью для кибератак. Через уязвимое УС злоумышленники могут получить доступ к внутренней сети банка, скомпрометировать данные клиентов или вывести из строя критически важные системы.
• Необходимость выстроенных и зрелых ИБ-процессов: Рост уровня цифровизации требует выстроенных и зрелых ИБ-процессов для эффективной киберзащиты, которые затем можно автоматизировать. Отсутствие таких процессов означает, что даже при наличии современных средств защиты, они могут быть неэффективны из-за пробелов в политиках, процедурах и обучении персонала. Для УС это означает не только защиту от физического взлома, но и от логических атак, манипуляций с ПО и удаленного несанкционированного доступа.

В совокупности эти проблемы создают сложную картину, требующую системного подхода к оптимизации не только процесса закупки, но и всего жизненного цикла устройств самообслуживания в коммерческом банке.

Современные методы и технологии оптимизации процесса закупки и эксплуатации устройств самообслуживания

В условиях, когда каждый процент эффективности на счету, а конкуренция обостряется, коммерческие банки вынуждены искать и внедрять инновационные подходы для оптимизации своих закупочных процессов и управления активами. Современные методы и технологии предлагают широкий спектр решений, способных трансформировать традиционные «узкие места» в точки роста.

Цифровизация и автоматизация закупочных процессов

Внедрение цифровых инструментов в закупочную деятельность — это уже не просто конкурентное преимущество, а базовое требование рынка. Современные подходы к оптимизации включают:

• Внедрение автоматизированных систем закупок (e-Procurement): Эти системы охватывают весь цикл закупок, от формирования заявки до оплаты. Они автоматизируют рутинные операции, такие как создание запросов, сбор предложений, подготовка контрактов. Это минимизирует риски неисполнения процедур и сроков, а также упрощает процесс за счет исключения ручных операций. Автоматизация планирования закупок может сократить время на формирование и обработку заказов на 20-40% и снизить вероятность ошибок, связанных с человеческим фактором, на 15-20%.
• Электронные торговые площадки (ЭТП): Использование ЭТП повышает прозрачность закупок, расширяет круг потенциальных поставщиков и способствует здоровой конкуренции. Интегрированные рекомендательные системы проведения тендера могут значительно совершенствовать процесс закупок, автоматически подбирая наиболее подходящих поставщиков на основе заданных критериев, сокращая время на выбор контрагента до 30% и повышая объективность выбора.
• Инструменты мониторинга и контроля снабжения: Системы класса SRM (Supplier Relationship Management) позволяют отслеживать показатели эффективности поставщиков (соблюдение сроков, качество продукции), управлять рисками и оптимизировать условия сотрудничества. Цифровизация закупок позволяет сократить операционные расходы до 10-15%, а также повысить прозрачность процессов и улучшить качество взаимодействия с поставщиками.

Применение искусственного интеллекта и машинного обучения в логистике и управлении закупками УС

Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО) все глубже проникают в бизнес-процессы, и логистика с управлением закупками не исключение. Российские предприятия входят в десятку мировых лидеров по применению ИИ: в 2023 году почти треть отечественных компаний использовали ИИ. В 2025 году ключевой целью развития внутренних платформ в организациях является автоматизация рутинных задач, и ИИ играет в этом решающую роль.

Конкретные сценарии использования ИИ для оптимизации закупок и эксплуатации УС включают:

• Прогнозирование потребностей: ИИ может анализировать исторические данные об использовании УС, географическое распределение, сезонность, демографические факторы и даже внешние экономические показатели для более точного прогнозирования потребности в новых банкоматах или терминалах, а также в запасных частях. Это позволяет избежать дефицита или избытка оборудования.
• Оптимизация выбора поставщиков: Алгоритмы МО могут обрабатывать большие объемы данных о поставщиках (история сотрудничества, надежность, цены, сроки, отзывы) для выявления наиболее эффективных партнеров. Это помогает банку принимать более обоснованные решения и снижать риски, связанные с недобросовестными поставщиками.
• Маршрутизация поставок и предиктивное обслуживание: ИИ может оптимизировать логистические маршруты для доставки и установки УС, учитывая состояние дорожной инфраструктуры, погодные условия и загруженность складов. В части эксплуатации, предиктивная аналитика, основанная на данных с датчиков УС, позволяет предсказывать возможные поломки и проводить профилактическое обслуживание до того, как произойдет сбой, минимизируя простои.

Low-code платформы и платформенная инженерия для гибкого управления

В современном мире, где скорость изменений является нормой, банкам необходимы инструменты для быстрой адаптации. Low-code платформы и концепция платформенной инженерии предоставляют такую гибкость.

• Low-code платформы: Эти платформы позволяют создавать приложения и автоматизировать бизнес-процессы с минимальным написанием кода, используя визуальные интерфейсы и готовые блоки. В финансовом секторе наблюдается растущий тренд по использованию Low-code-платформ для более гибкого управления тарифами и комиссиями, что позволяет бизнес-подразделениям самостоятельно настраивать продукты и услуги. Например, решение резидента Сколково для Фора-Банка сократило время запуска тарифов на 95%. Это означает, что банк может оперативно адаптировать свои предложения, в том числе и связанные с обслуживанием через УС, под меняющиеся рыночные условия без привлечения дорогостоящих ИТ-специалистов.
• Платформенная инженерия и self-service решения: Внедрение внутренних инструментов и self-service решений (платформенная инженерия) помогает справляться с дефицитом квалифицированных специалистов и автоматизировать рутинные задачи. Для управления УС это может означать создание внутренних порталов, где сотрудники отделений могут самостоятельно подавать заявки на обслуживание УС, отслеживать статус ремонта, получать доступ к документации или даже проводить базовую диагностику. Это не только повышает эффективность, но и расширяет возможности сотрудников.
• Голосовые помощники и чат-боты: В 2025 году уровень проникновения голосовых помощников в банковской отрасли составил 32%, что является самым высоким показателем среди исследуемых сегментов. Скорость ответа банков на звонки клиентов стала лучшей за последние 5 лет, при этом 80% звонков были приняты ботом или оператором, решившим вопрос в течение 90 секунд. По данным Naumen, доля вопросов, решенных с первого раза, достигла 97% в 2025 году, а 91% обращений решается уже на первой линии поддержки. Эти технологии, интегрированные в систему поддержки УС, могут значительно улучшить оперативность реагирования на инциденты и запросы, связанные с эксплуатацией оборудования.

Роль государственной поддержки в стимулировании закупок отечественных высокотехнологичных решений

В условиях курса на технологический суверенитет государственная поддержка играет ключевую роль в стимулировании закупок отечественных высокотехнологичных решений, в том числе и для банковской сферы.

• Меры господдержки: Активно задействуются меры господдержки, включая субсидирование НИОКР, льготное кредитование и лизинг через госкомпании, а также прямые взносы в уставные капиталы ключевых корпораций для стимулирования спроса на отечественную высокотехнологичную продукцию. Для банков это открывает возможности для приобретения отечественных УС на более выгодных условиях, что может снизить общие затраты и риски, связанные с зависимостью от импортного оборудования.
• «Таксономия технологического суверенитета»: Утвержденный правительством РФ в апреле 2023 года механизм «таксономии технологического суверенитета» создает стимулы для частных банков кредитовать приоритетные проекты, применяя пониженные риск-веса для проектов, включенных в реестр. Объем выданных кредитов в рамках таксономии достиг 1 трлн рублей к октябрю 2025 года, при потенциале инструмента в 10 трлн рублей. Это подчеркивает роль банковского сектора в достижении технологического суверенитета и создает благоприятные условия для финансирования закупок отечественных УС и их компонентов. Банки, участвующие в таких программах, могут получить дополнительные финансовые преференции, что делает инвестиции в отечественные разработки более привлекательными. Ключевым параметром эффективности в технологическом развитии становится выпуск конкретной продукции «в штуках», что требует целевых мер господдержки и сквозной системы финансирования.

Интеграция этих методов и технологий позволяет банкам не только оптимизировать процесс закупки УС, но и создать гибкую, устойчивую и безопасную систему управления всем их жизненным циклом, что является залогом успешного развития в современной цифровой экономике.

Критерии оценки экономической эффективности и практические предложения по оптимизации

Любая оптимизация имеет смысл только тогда, когда ее результаты могут быть объективно измерены и доказаны. Для коммерческого банка это означает не только количественную оценку сэкономленных средств, но и качественное улучшение процессов, повышение удовлетворенности клиентов и укрепление конкурентных позиций.

Методика комплексной оценки эффективности оптимизации закупок УС

Оценка экономической эффективности банковской деятельности может быть определена как целостная характеристика, позволяющая на базе совокупности методов и приемов всестороннего исследования определить результаты деятельности банка с учетом реализации его стратегии. Применительно к оптимизации закупок устройств самообслуживания, эта оценка должна быть комплексной и включать как количественные, так и качественные показатели.

Количественные показатели:

1. Снижение прямых затрат на закупку:
   • Методика: Сравнение стоимости УС до и после внедрения оптимизационных мер, с учетом скидок, условий поставки, сервисного обслуживания.
   • Расчет: ΔС = (С_{исходная} — С_{оптимизированная}) / С_{исходная} × 100%, где С — стоимость закупки.
2. Сокращение операционных издержек, связанных с УС:
   • Методика: Оценка экономии на содержании персонала (за счет сокращения числа операторов, перераспределения функций), на стоимости одной транзакции (через УС против кассы), на обслуживании и ремонте (за счет предиктивного обслуживания).
   • Расчет: E_опер = Σ (Δ Персонал + Δ Обслуживание + Δ Транзакция), где Δ — изменение соответствующих затрат.
3. Уменьшение времени закупочного цикла:
   • Методика: Измерение среднего времени от формирования потребности до ввода УС в эксплуатацию.
   • Расчет: ΔT = (T_{исходное} — T_{оптимизированное}) / T_{исходное} × 100%, где T — время закупочного цикла.
4. Снижение потерь от простоев УС:
   • Методика: Оценка убытков от неработающего оборудования (упущенная прибыль от транзакций, компенсации, репутационные потери) до и после оптимизации.
   • Расчет: У_{простой} = Σ (Убытки_до — Убытки_после).
5. Повышение точности прогнозирования потребностей:
   • Методика: Сравнение фактического количества закупленных УС с прогнозным значением.
   • Расчет: Точность = 1 — ( | Факт — Прогноз | / Факт ) × 100%.

Качественные показатели:

• Повышение управляемости и прозрачности: Оценка уровня контроля над закупочными процессами, доступности информации о поставщиках и заказах.
• Снижение рисков: Уменьшение вероятности возникновения проблем с поставщиками (несоответствие, задержки), а также рисков кибербезопасности.
• Улучшение взаимодействия с поставщиками: Повышение качества отношений, формирование долгосрочных партнерств.
• Повышение удовлетворенности клиентов: Оценка на основе опросов, отзывов, снижения числа жалоб на работу УС.
• Укрепление технологического суверенитета: Доля отечественного оборудования в парке УС, участие в программах господдержки.

Комплексная оценка эффективности банковской деятельности включает как количественные, так и качественные показатели, позволяющие оценить результаты банка с учетом уровня использования современных технологий, кадрово-ресурсного и адаптивного потенциала.

Разработка конкретных предложений по совершенствованию процесса закупки

Опираясь на выявленные проблемы и потенциал современных технологий, можно сформулировать следующие конкретные предложения по оптимизации процесса закупки и эксплуатации УС:

1. Внедрение единой электронной платформы закупок (e-Procurement):
   • Организационный аспект: Создание централизованного отдела по управлению закупками УС, ответственного за весь цикл.
   • Технологический аспект: Разработка или интеграция готовой платформы, охватывающей формирование заявок, проведение тендеров, управление контрактами, мониторинг поставок и документооборот. Использование интегрированной рекомендательной системы для тендеров.
   • Методологический аспект: Разработка четких регламентов работы с платформой, обучение персонала.
2. Использование ИИ и МО для прогнозирования и выбора поставщиков:
   • Технологический аспект: Разработка или приобретение модулей ИИ для анализа больших данных (Big Data) с целью прогнозирования потребности в УС и автоматизированной оценки рисков поставщиков.
   • Методологический аспект: Внедрение методик предиктивного обслуживания УС на основе данных ИИ для минимизации простоев.
3. Применение Low-code платформ для гибкой настройки процессов:
   • Технологический аспект: Использование Low-code решений для быстрого создания внутренних self-service инструментов для сотрудников (например, порталов для подачи заявок на ремонт УС) и оперативной настройки тарифов/комиссий.
   • Организационный аспект: Делегирование части настройки бизнес-процессов профильным бизнес-подразделениям.
4. Комплексное управление OT-инфраструктурой и усиление кибербезопасности:
   • Технологический аспект: Внедрение специализированных систем инвентаризации и мониторинга OT-инфраструктуры для полного учета всех УС и IIoT-устройств.
   • Методологический аспект: Разработка и внедрение зрелых ИБ-процессов, ориентированных на защиту OT/IIoT, включая регулярные аудиты, патчинг, сегментацию сетей и системы обнаружения вторжений для УС.
   • Организационный аспект: Создание кросс-функциональной команды по кибербезопасности, включающей специалистов по ИТ и OT.
5. Активное использование мер государственной поддержки:
   • Организационный аспект: Мониторинг программ господдержки (субсидии, льготные кредиты) для стимулирования закупок отечественных высокотехнологичных УС.
   • Методологический аспект: Включение в закупочную стратегию критериев оценки предложений, соответствующих «таксономии технологического суверенитета».

Эффективность деятельности отдела закупок может быть проанализирована через такие показатели, как соблюдение поставщиками условий поставки, отсутствие несоответствия закупаемой продукции требованиям и снижение логистических издержек. Для снижения затрат и повышения конкурентоспособности бизнеса важна разработка и внедрение интегрированных систем, автоматизирующих и упрощающих закупочные процедуры.

Прогнозирование ожидаемого экономического эффекта от внедрения предложений

Прогнозируемый экономический эффект от внедрения предложенных мер может быть рассчитан как совокупность экономии и дополнительной прибыли.

Примерный расчет ожидаемого эффекта:

Предположим, коммерческий банк закупает 100 новых УС ежегодно. Средняя стоимость одного УС — 500 000 рублей.

1. Экономия на прямых затратах закупки (за счет выбора лучших предложений и участия в госпрограммах):
   • Допустим, оптимизация закупочной процедуры и использование таксономии технологического суверенитета позволят снизить стоимость одного УС на 5%.
   • Экономия на 1 УС: 500 000 руб. × 0.05 = 25 000 руб.
   • Общая годовая экономия: 25 000 руб. × 100 УС = 2 500 000 руб.
2. Сокращение операционных издержек (за счет автоматизации и предиктивного обслуживания):
   • Сокращение времени закупочного цикла: Автоматизация может сократить цикл на 20%. Если цикл составляет 100 дней, то экономится 20 дней. Это ускоряет ввод в эксплуатацию и получение прибыли.
   • Снижение простоев УС: Предиктивное обслуживание, основанное на ИИ, может снизить количество простоев на 10%. Если каждый простой стоит банку 5 000 руб./день, а УС простаивало 5 дней в год, то экономия на 1 УС: 5 000 руб. × 5 дней × 0.10 = 2 500 руб.
   • Общая годовая экономия на простоях (для 100 УС): 2 500 руб. × 100 = 250 000 руб.
   • Сокращение ошибок и переработок: Устранение несоответствий продукции и ошибок документооборота (до 5% от общих закупочных расходов) принесет существенную экономию. Если общие закупочные расходы составляют 50 млн руб. (100 УС × 500 000), то 5% экономии = 2 500 000 руб.
   • Сокращение затрат на персонал: За счет автоматизации рутинных операций (Low-code, e-Procurement) можно сократить трудозатраты на 1-2 FTE в отделе закупок. Если зарплата 1 FTE = 100 000 руб./мес., то годовая экономия = 100 000 × 12 × 1.5 (среднее) = 1 800 000 руб.
3. Повышение качества и скорости обслуживания (косвенный эффект, выраженный в росте клиентской базы и лояльности):
   • Если благодаря более быстрой установке и стабильной работе УС банк привлекает дополнительно 0.1% новых клиентов (из 1 000 000 клиентов), и средний доход с клиента 1000 руб./год, то дополнительная прибыль: 1 000 000 × 0.001 × 1000 = 1 000 000 руб.

Итоговая прогнозная экономия и дополнительная прибыль за год (упрощенный пример):

• Прямая экономия на закупках: 2 500 000 руб.
• Экономия от сокращения простоев: 250 000 руб.
• Экономия от сокращения ошибок: 2 500 000 руб.
• Экономия на персонале: 1 800 000 руб.
• Дополнительная прибыль от роста клиентской базы: 1 000 000 руб.

Общий прогнозируемый эффект: 2 500 000 + 250 000 + 2 500 000 + 1 800 000 + 1 000 000 = 8 050 000 руб.

Этот пример демонстрирует, что комплексный подход к оптимизации закупок УС, включающий в себя технологические, организационные и методологические изменения, способен принести банку значительный экономический эффект, выражающийся как в прямой экономии средств, так и в повышении операционной эффективности и укреплении рыночных позиций.

Заключение

Цифровизация и динамично меняющаяся конкурентная среда предъявляют к коммерческим банкам беспрецедентные требования, превращая каждый аспект их деятельности в потенциальный источник как рисков, так и возможностей. В этом контексте процесс закупки и управления устройствами самообслуживания – от банкоматов до терминалов – перестает быть второстепенной задачей и выходит на уровень стратегической важности.

Проведенное исследование позволило всесторонне проанализировать актуальность темы оптимизации закупок УС в условиях цифровой трансформации банковского сектора, четко обозначить цель и задачи работы. Мы рассмотрели теоретические основы логистики снабжения и закупочной логистики, подчеркнув их критическое значение для операционной эффективности и конкурентоспособности банка. Была детализирована роль устройств самообслуживания как ключевого элемента развития дистанционных каналов, обеспечивающего сокращение операционных издержек и повышающего качество обслуживания.

Особое внимание уделено детальному анализу текущего процесса закупки и внедрения УС, включая этапы, документооборот и, что крайне важно, специфические российские регуляторные требования, такие как ФЗ №161-ФЗ и №54-ФЗ, а также стандарты Банка России по защите информации. Выявленные проблемы и «узкие места», охватывающие трудности снабжения и логистики, внутренние организационные барьеры, риски несоответствия и неисполнения обязательств поставщиками, а также, что особенно актуально, проблемы учета и кибербезопасности OT-инфраструктуры («теневой» парк оборудования), формируют комплексную картину вызовов, стоящих перед банками.

В ответ на эти вызовы были предложены современные методы и технологии оптимизации. Внедрение цифровизации и автоматизации закупочных процессов, применение искусственного интеллекта и машинного обучения для прогнозирования и предиктивного обслуживания, использован��е Low-code платформ для гибкой настройки и платформенная инженерия для создания self-service решений — все это не просто инструменты, а стратегические направления развития. Отдельно подчеркнута роль государственной поддержки, в частности, механизма «таксономии технологического суверенитета», в стимулировании закупок отечественных высокотехнологичных решений.

Кульминацией работы стала разработка методики комплексной оценки экономической эффективности оптимизации закупок УС, включающей как количественные, так и качественные показатели, и формулирование конкретных предложений по совершенствованию процесса закупки. Прогнозирование ожидаемого экономического эффекта наглядно продемонстрировало потенциал предложенных мер в снижении затрат, повышении управляемости, прозрачности и, как следствие, в укреплении конкурентных позиций коммерческого банка. Комплексный подход, интегрирующий передовые технологии и учитывающий специфику регуляторной среды, позволит банкам не только повысить свою эффективность, но и обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов, создавая прочную основу для будущего роста, ибо, как мы видим, игнорирование этих аспектов неизбежно приведет к потере конкурентоспособности на динамичном рынке.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта.
2. Васильева Л.С. Финансовый анализ.
3. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка.
4. Андерсон Х.
5. Баканов М.И.
6. Друри К.
7. Ефимова О.В.
8. Ковалев В.В.
9. Колдуэлл Д.
10. Любушин Н.П.
11. Савицкая Г.В.
12. Сейфулин Р.С.
13. Шеремет А.Д.
14. Банковское самообслуживание — насущная необходимость. КиберЛенинка.
15. Исследование и анализ использования дистанционного банковского обслуживания на основе рассмотрения его преимуществ и недостатков. ResearchGate.
16. Критерии оценки и направления повышения эффективности банковской деятельности. ВАК.
17. Логистика снабжения: учебно-методическое пособие. Dokumen.pub.
18. Новая архитектура банковского сервиса — исследование и рейтинг Naumen. IT Channel News.
19. Оптимизация банковских продуктов и услуг. КиберЛенинка.
20. Оптимизация закупок: как повысить эффективность отдела снабжения.
21. Оптимизация закупок: пошаговое руководство, методы, примеры и KPI. Forecast NOW!.
22. Оптимизация закупочной деятельности: мировой опыт, тенденции и возможности для предприятий Беларуси.
23. Оптимизация операционных процессов в сфере банковских услуг. CORE.
24. Оптимизация процесса закупок как условие повышения эффективности деятельности предприятия. КиберЛенинка.
25. Система закупок Банка России. Журналы НИУ ВШЭ.
26. Совершенствование банковских технологий в условиях межбанковской конкуренции. Электронный научный архив УрФУ.
27. Совершенствование процесса закупок компании с применением интегрированной рекомендательной системы проведения тендера. БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКА.
28. Совершенствование управления закупками на основе инновационных технологий. КиберЛенинка.
29. Состояние и перспективы развития дистанционных банковских услуг в современных условиях. КиберЛенинка.