Маркетинговое управление совершенствованием системы сбыта: от системного анализа к экономическому обоснованию логистических и IT-решений (ВКР/Диплом)

Если верить последним отраслевым отчетам, повышение эффективности системы сбыта даже на 5% за счет интеграции современных логистических и информационных технологий способно увеличить чистую прибыль промышленного предприятия на 8–12%. Это колоссальный рычаг, который часто остается недооцененным, поскольку традиционный подход фокусируется лишь на агрессивных продажах, игнорируя системную оптимизацию.

Настоящая работа представляет собой комплексное теоретическое и практическое исследование, направленное на разработку и экономическое обоснование конкретных мер по оптимизации сбытовой деятельности. Цель исследования — предложить студенту-выпускнику строгую методологическую базу для написания дипломной работы, которая выходит за рамки шаблонного описания и фокусируется на глубоком анализе, применении современных IT-решений и строгой финансовой оценке инвестиций с использованием дисконтированных методов.

Глава 1. Теоретико-методологические основы маркетингового управления системой сбыта

Данная глава закладывает фундамент исследования, определяя ключевые понятия, место сбытовой функции в маркетинговом комплексе и анализируя стратегические подходы к организации распределения. Изучение теоретических основ позволяет перейти от интуитивного управления к системному, стратегически ориентированному процессу.

Сущность и место системы сбыта в комплексе маркетинга предприятия

Маркетинговое управление, в широком смысле, представляет собой философию и процесс, ориентированный на достижение целей предприятия путем удовлетворения потребностей потребителей. В контексте сбыта, маркетинговое управление системой сбыта — это системный, циклический процесс, который охватывает планирование, организацию, мотивацию и контроль сбытовой сети предприятия для эффективного и прибыльного доведения продукции до конечного потребителя.

Система сбыта (дистрибьюции), согласно классической концепции комплекса маркетинга (4P), является одним из четырех фундаментальных элементов — Place (Место), наряду с Product (Товар), Price (Цена) и Promotion (Продвижение). Ее стратегическое значение заключается в том, что даже идеальный продукт по конкурентной цене не принесет прибыли, если не будет доступен целевому потребителю в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве. Соответственно, управление сбытом является прямым фактором конкурентоспособности.

Система сбыта предприятия имеет двойственную структуру:

1. Сбытовая структура: Включает каналы сбыта (прямые, косвенные, смешанные), органы сбыта (отделы продаж, филиалы, дилеры, агенты) и коммерческую политику, регулирующую их взаимодействие.
2. Логистическая инфраструктура сбыта: Включает физические активы и процессы, обеспечивающие товародвижение (склады, транспорт, управление запасами, информационные потоки).

Маркетинговое управление сбытом, таким образом, — это не просто продажа, а организация рыночных связей для максимизации прибыли через оптимизацию всей цепи поставок до конечного клиента.

Принципы организации и стратегические функции системы распределения

Эффективная система распределения строится на балансе двух ключевых подходов: маркетингового и логистического.

Маркетинговый подход требует, чтобы система сбыта была максимально ориентирована на рынок и потребителя. Это означает гибкость, способность быстро реагировать на изменения спроса и обеспечивать высокий уровень сервиса. Логистический подход фокусируется на оптимизации товародвижения, то есть на минимизации совокупных логистических затрат при соблюдении заданного уровня обслуживания.

Ключевые логистические функции в системе сбыта

Логистика сбыта (или исходящая логистика) выполняет функции, направленные на преодоление пространственных и временных разрывов между производителем и потребителем.

Функция	Сущность и значение
Преодоление пространства	Транспортная функция. Выбор оптимальных видов транспорта и маршрутов для доставки товара с наименьшими затратами и временем.
Преодоление времени	Хранение на складах. Управление запасами для сглаживания сезонных колебаний спроса и обеспечения непрерывности поставок (создание буферных запасов).
Перегруппировка по количеству	Фасовка, комплектация и разукрупнение крупных партий до размеров, необходимых потребителю (например, паллеты в коробки).
Перегруппировка по качеству	Сортировка, стандартизация, подготовка к продаже, формирование ассортиментных наборов.
Информационная функция	Сбор, обработка и передача данных о заказах, запасах, отгрузках и уровне обслуживания.

Анализ стратегических решений в сбытовой политике

Стратегическое управление сбытом предполагает выбор оптимальной стратегии охвата рынка, которая должна быть согласована с позиционированием товара и общей корпоративной стратегией. Выделяют три базовых стратегии распределения:

1. Интенсивное распределение: Направлено на обеспечение максимального присутствия товара на рынке. Используется для товаров массового спроса (FMCG), где удобство покупки является критически важным фактором. Требует широкой сети посредников и высокой сложности логистического управления.
2. Избирательное (селективное) распределение: Предполагает работу с ограниченным числом тщательно отобранных посредников в каждом регионе. Используется для товаров предварительного выбора (техника, одежда, мебель), где важен не только доступ, но и качество обслуживания, и консультации. Эта стратегия позволяет снизить затраты на сбыт и усилить контроль над ценами и продвижением.
3. Эксклюзивное распределение: Предоставление права продажи товара одному посреднику на определенной территории. Применяется для товаров особого спроса (предметы роскоши, высокотехнологичное оборудование). Обеспечивает максимальный контроль над имиджем продукта и уровнем сервиса, но ограничивает рыночный охват.

Роль коммерческой политики в стратегическом управлении сбытом критична. Она представляет собой свод правил и процедур, регулирующих взаимодействие с партнерами по каналу. Коммерческая политика обязательно включает:

• Методы отбора и квалификации посредников.
• Систему мотивации (скидки, бонусы, тренинги).
• Систему контроля и оценки результативности (введение штрафных санкций за нарушение условий).

Глава 2. Методология комплексного анализа и выявление «узких мест» в системе сбыта предприятия (на примере [Название предприятия])

Ключевой тезис: Эффективное совершенствование возможно только после глубокой диагностики. Методология анализа должна быть системной, включающей оценку внешней и внутренней среды, а также количественный мониторинг ключевых показателей, позволяющих точно локализовать «узкие места».

Общая характеристика предприятия и анализ внешней/внутренней среды

Прежде чем приступать к анализу самой системы сбыта, необходимо оценить условия, в которых она функционирует. Для этого используются стандартные матрицы стратегического анализа.

1. PESTEL-анализ (Внешняя среда): Определяет возможности и угрозы, влияющие на сбытовую политику.

Фактор	Примеры влияния на сбыт
Политические	Изменение таможенных тарифов, торговые соглашения (влияние на экспорт/импорт).
Экономические	Инфляция, динамика курса валют, покупательная способность (влияние на спрос и цены).
Социальные	Изменение предпочтений потребителей, демографические сдвиги (влияние на каналы и ассортимент).
Технологические	Развитие E-commerce, автоматизация логистики (создание новых каналов и повышение эффективности).
Правовые	Законы о защите прав потребителей, антимонопольное регулирование.

2. SWOT-анализ (Интегрированная оценка): Позволяет оценить соответствие текущей сбытовой политики рыночным условиям.

Сфера анализа	Примеры применительно к сбыту
Сильные стороны (S)	Наличие собственной развитой логистической сети, высокая лояльность дилеров.
Слабые стороны (W)	Высокие логистические затраты, устаревшее IT-обеспечение сбыта, низкая оборачиваемость запасов.
Возможности (O)	Выход на новые региональные рынки, внедрение онлайн-продаж, автоматизация склада.
Угрозы (T)	Усиление конкуренции, рост тарифов на перевозки, волатильность спроса.

3. Анализ финансово-экономических показателей: Динамика объема продаж (в натуральном и стоимостном выражении), валовой прибыли и удельных издержек обращения (отношение расходов на сбыт к выручке) за последние 3-5 лет позволяет определить общие тенденции и масштаб проблемы. Например, если объем продаж растет, но издержки обращения растут быстрее, это сигнализирует о неэффективности сбытовой системы и необходимости срочного системного анализа результативности.

Системный анализ результативности и эффективности сбытовой деятельности

Результативность системы сбыта — это степень достижения поставленных целей (например, выполнение плана продаж). Эффективность — это соотношение полученного результата и затраченных ресурсов (прибыль на рубль сбытовых затрат).

Методика анализа издержек обращения

Анализ издержек должен проводиться в разрезе каналов сбыта, регионов, видов продукции и функций (транспортировка, хранение, администрирование). Основной инструмент — факторный анализ методом цепных подстановок (приоритетный для академических работ), позволяющий определить влияние изменения объемов продаж и изменения удельных затрат на общее отклонение фактических расходов от плановых.

Пример (Общий вид):
Общее изменение издержек обращения ($\Delta$ИО) можно представить как функцию двух основных факторов: объема продаж ($V$) и уровня сбытовых затрат на единицу продукции ($Z$).

ΔИО = V₁ · Z₁ - V₀ · Z₀

1. Влияние изменения объема продаж ($\Delta$ИО$_{V}$):

ΔИОᵥ = (V₁ - V₀) · Z₀

2. Влияние изменения удельных затрат ($\Delta$ИО$_{Z}$):

ΔИО₂ = V₁ · (Z₁ - Z₀)

Где $V₁$, $Z₁$ — фактические показатели, $V₀$, $Z₀$ — плановые показатели.

Подобный анализ позволяет точно выявить, в каком канале или функции (например, в логистике или в содержании торгового персонала) произошло наибольшее перерасходование средств, что является первым шагом к локализации «узких мест».

Количественное выявление ключевых проблем и «узких мест» сбыта

Определение «узких мест» требует перехода от общей финансовой картины к детализированным операционным показателям. Зачем вообще нужна эта детализация?

Использование KPI для оценки производительности

Для количественной оценки используются специфические ключевые показатели эффективности (KPIs), которые напрямую указывают на проблемы в организации продаж и распределения:

1. Реализация плана по поступлению заказов (РПЗ):
   $$РПЗ = \frac{\text{Объем реальных заказов}}{\text{Запланированный оборот}} \times 100\%$$
   Низкий РПЗ указывает на проблемы в прогнозировании спроса, качестве работы торгового персонала или на неадекватность цен.
2. Доля заключенных сделок (ДЗС):
   $$ДЗС = \frac{\text{Число фактически заключенных договоров}}{\text{Общее число потенциальных заказов или лидов}} \times 100\%$$
   Низкий ДЗС сигнализирует о неэффективности процесса продаж, слабости коммерческой политики (например, плохие условия для посредников) или задержках в согласовании.
3. Степень распределения товара на рынке (СРТ):
   Отражает географическое или торговое покрытие.
   $$СРТ = \frac{\text{Количество торговых точек с нашим товаром}}{\text{Общее количество целевых торговых точек}} \times 100\%$$
   Низкий СРТ свидетельствует о проблемах в стратегии охвата рынка (например, при интенсивном распределении) или о неэффективной работе логистики по своевременному пополнению запасов.

Анализ системных проблем: Мониторинг Времени, Информации и Пропускной способности

Выявление узких мест часто основывается на анализе производительности системы в трех критических аспектах:

1. Время (Тайминг): Анализ цикла «заказ-доставка». Узким местом может быть чрезмерное время, затрачиваемое на:
   • Согласование заказа (внутрифирменная разобщенность).
   • Комплектацию и отгрузку (проблемы WMS или склада).
   • Транспортировку (неэффективные маршруты).

   Пример: Если стандартный цикл от заказа до отгрузки составляет 5 дней, а у конкурентов — 2 дня, то 3 дня являются потенциальным «узким местом», требующим оптимизации логистики.

2. Информация (Качество данных): Анализ искажения, несвоевременности и недостоверности данных. Узкое место здесь — отсутствие интегрированной информационной системы (ERP). Несвоевременная передача данных из отдела продаж в логистику приводит к срывам поставок, а искажение данных о фактических остатках — к дефициту или избыточным запасам.
3. Пропускная способность (Мощность): Анализ объемов, которые может обработать каждый этап процесса. Узкое место может заключаться в ограниченной мощности:
   • Складских помещений (недостаток места для хранения или зон комплектации).
   • Транспортного парка (недостаточное количество автомобилей для пиковых нагрузок).
   • Персонала (недостаток менеджеров для обработки растущего объема заказов).

   Эти три аспекта напрямую влияют на уровень сервиса и влекут за собой повышение операционных расходов.

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы сбыта

Ключевой тезис: Предложения по совершенствованию должны быть конкретными, технически обоснованными и направленными на устранение «узких мест», выявленных в Главе 2. Их внедрение требует инвестиций, поэтому решающим этапом является строгая финансовая оценка целесообразности.

Логистические и информационные инструменты оптимизации сбытовой системы

Предложения по совершенствованию системы сбыта часто фокусируются на двух взаимосвязанных областях: физической логистике и информационном обеспечении.

Обоснование выбора логистической инфраструктуры

Оптимизация логистики сбыта включает пересмотр структуры складов и маршрутов. Если анализ показал географическую разобщенность и высокие транспортные расходы, меры могут включать:

• Создание региональных складов промежуточного хранения для приближения запасов к потребителю и сокращения времени доставки.
• Оптимизация маршрутов товародвижения с использованием специализированного программного обеспечения, позволяющего сократить пробег и уменьшить расход топлива, тем самым снизив переменную часть логистических затрат.

Внедрение IT-решений

Информационное обеспечение — это кровеносная система сбыта. Если анализ выявил проблемы с Временем и Информацией, необходимо внедрение или модернизация IT-систем:

• ERP (Enterprise Resource Planning): Обеспечивает внутрифирменную синхронизацию, устраняя внутрифирменную разобщенность (связь продаж, производства, закупок и финансов).
• WMS (Warehouse Management System): Автоматизирует управление складскими операциями (приемка, размещение, комплектация), сокращая время обработки заказа.
• IMS (Inventory Management System) / Предиктивная аналитика: Интеллектуальные системы, которые используют алгоритмы машинного обучения для более точного прогнозирования спроса с учетом сезонности, трендов и внешних факторов. Это позволяет перейти от реактивного управления запасами к предиктивному.

Эффективное информационное обеспечение должно соответствовать критериям: достоверность, своевременность, полнота и полезность, что является критическим фактором для снижения операционных рисков.

Оптимизация управления запасами с помощью экономико-математических моделей

Одним из наиболее эффективных инструментов снижения логистических затрат является применение математических моделей для определения оптимального размера заказа. Если анализ издержек показал, что предприятие несет высокие расходы либо на хранение (слишком крупные партии), либо на заказ (слишком частые, мелкие партии), следует применить модель EOQ (Economic Order Quantity).

Модель EOQ (Формула Уилсона): Определяет оптимальный размер партии заказа, который минимизирует совокупные издержки на хранение и заказ.

$$Q_{\text{опт}} = \sqrt{\frac{2 \cdot C_{\text{зак}} \cdot D}{C_{\text{хр}}}}$$

Где:

• $Q_{\text{опт}}$ — оптимальный размер заказа;
• $C_{\text{зак}}$ — затраты на выполнение одного заказа (транспортные, административные);
• $D$ — годовой спрос на товар;
• $C_{\text{хр}}$ — затраты на хранение единицы товара в год (включают складские расходы, страхование, замороженный капитал).

Практическое применение: Если годовой спрос ($D$) = 1000 ед., затраты на заказ ($C_{\text{зак}}$) = 500 руб., а затраты на хранение единицы ($C_{\text{хр}}$) = 50 руб., то оптимальный размер заказа составит:

$$Q_{\text{опт}} = \sqrt{\frac{2 \cdot 500 \cdot 1000}{50}} = \sqrt{20000} \approx 141 \text{ ед.}$$

Если предприятие производит продукцию собственными силами и проблемы связаны с синхронизацией производства и сбыта, применяется модель EPR (Economic Production Run), рассчитывающая оптимальный размер производственной партии.

Оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия, особенно связанные с внедрением IT-систем или строительством складов, являются инвестиционными проектами и требуют строгого финансового обоснования.

Критерии оценки эффективности

Эффективность совершенствования сбыта измеряется через следующие критерии:

Критерий	Показатель	Ожидаемый эффект
Финансовый результат	Увеличение чистой прибыли от реализации	За счет роста товарооборота и сокращения издержек.
Операционные затраты	Сокращение сбытовых издержек (в % от выручки)	За счет оптимизации логистики, снижения запасов и расходов на их хранение.
Рыночная позиция	Рост товарооборота и увеличение доли рынка	За счет повышения уровня сервиса, скорости доставки (сокращение времени цикла «заказ-доставка»).
Эффективность запасов	Рост оборачиваемости запасов	За счет применения моделей EOQ/EPR и предиктивной аналитики.

Методика инвестиционного анализа: Расчет Чистой Приведенной Стоимости (NPV)

Для оценки долгосрочных инвестиций в сбытовую систему (например, покупка ERP-системы или модернизация склада) необходимо использовать метод дисконтирования.

Чистая Приведенная Стоимость (NPV — Net Present Value) — ключевой показатель, отражающий разницу между приведенной стоимостью будущих денежных потоков (доходов) от проекта и приведенной стоимостью инвестиционных затрат.

NPV = Σⁿₜ₌₁ &frac{CFₜ}{(1 + r)ᵗ} - IC₀

Где:

• $CF_{t}$ — чистый денежный поток, генерируемый проектом в год $t$ (дополнительная прибыль за вычетом операционных расходов, включая амортизацию);
• $r$ — ставка дисконтирования (минимально допустимая норма доходности, часто принимается на уровне ставки по кредитам или средневзвешенной стоимости капитала WACC);
• $t$ — период времени (год);
• $IC_{0}$ — первоначальные инвестиции (капитальные затраты).

Принцип принятия решения: Если NPV > 0, проект считается экономически выгодным, так как ожидаемый доход превышает первоначальные инвестиции с учетом временной стоимости денег.

Пошаговый расчет для дипломной работы:

1. Определение первоначальных инвестиций ($IC_{0}$): Затраты на покупку ПО, внедрение, обучение персонала, закупку оборудования.
2. Прогноз ежегодных денежных потоков ($CF_{t}$): Оценка ожидаемого экономического эффекта:
   • Увеличение доходов: За счет роста продаж из-за повышения скорости и качества обслуживания.
   • Снижение расходов: За счет оптимизации логистических затрат (снижение транспортных расходов, сокращение издержек на хранение запасов, уменьшение потерь от дефицита).
3. Выбор ставки дисконтирования ($r$).
4. Расчет NPV.

Расчет срока окупаемости (PP) и других показателей рентабельности

Хотя NPV является наиболее строгим академическим методом, для комплексной оценки необходимо также рассчитать более простой показатель:

Простой срок окупаемости (PP — Payback Period): Показывает, за какой период времени первоначальные инвестиции будут полностью покрыты чистыми денежными потоками.

PP = &frac{IC}{CF_{\text{avg}}}

Где $IC$ — инвестиционные расходы, а $CF_{\text{avg}}$ — среднегодовой денежный поток.

Также следует рассчитать Рентабельность продаж (отношение прибыли от продаж к выручке), чтобы продемонстрировать, как предложенные меры повлияют на эффективность операционной деятельности предприятия в целом.

Заключение

Настоящее исследование представляет собой методологическую основу для разработки и экономического обоснования мер по совершенствованию системы сбыта продукции предприятия.

Теоретическая часть позволила определить маркетинговое управление сбытом как стратегический и системный процесс, базирующийся на интеграции маркетингового и логистического подходов. Была подтверждена критическая важность выбора стратегии распределения (интенсивное, селективное, эксклюзивное) и роли коммерческой политики.

Аналитическая часть предложила строгий методологический аппарат для выявления проблем. Комплексный стратегический анализ (SWOT, PESTEL) был дополнен количественным мониторингом ключевых KPI (реализация плана заказов, степень распределения), что позволило точно локализовать «узкие места» в сбыте, связанные с неэффективным использованием Времени, Информации и Пропускной способности.

Проектная часть сфокусирована на внедрении современных, технически обоснованных решений. Особое внимание уделено логистической оптимизации через применение экономико-математической модели EOQ для управления запасами и внедрению интегрированных IT-систем (ERP/WMS).

Экономическое обоснование предложенных мероприятий основано на академически строгом методе Чистой Приведенной Стоимости (NPV). Положительное значение NPV будет служить убедительным доказательством экономической целесообразности инвестиций, подтверждая, что совершенствование системы сбыта не только повысит операционную эффективность, но и принесет предприятию долгосрочный финансовый доход, превышающий стоимость капитала.

Ожидаемый социально-экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий включает увеличение прибыли, снижение удельных сбытовых издержек, рост удовлетворенности потребителей за счет сокращения сроков доставки, и, как следствие, повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Список использованной литературы

1. Основные положения энергетической стратегии России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации №1234-р.
2. Алексунин В. А. Маркетинг, краткий курс. Москва, 2003. 250 с.
3. Аналоуи Ф., Карамин А. Стратегический менеджмент средних и малых предприятий. М.: ЮНИТИ, 2004. 336 с.
4. Басовский Л. Е. Маркетинг, курс лекций. М.: Инфра – М, 1999. 226 с.
5. Болт Г. Д. Практическое руководство по управлению сбытом. М.: Экономика, 1998. 420 с.
6. Вертячих А. Силы света. URL: http://www.spbvedomosti.ru/
7. Ветрова Е. Н. Управление логистическими затратами на промышленном предприятии: дис. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. СПб.: СПбГУЭФ, 2003.
8. Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 2004. 200 с.
9. Гаджинский А. М. Логистика: учебник. М.: ИВЦ “Маркетинг”, 2004.
10. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
11. Гольдштейн Г. Я., Катаев А. В. Маркетинг: учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 107 с.
12. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. 512 с.
13. Когнитивный маркетинг: продвижение стандартов потребления / Юлдашева О. У. ; под ред. Г. Л. Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. 159 с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб.: Литера плюс, 1994. 700 с. (Оставлена более свежая версия, 1990 г. удалена)
15. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1996.
16. Магомедов А. М. Экономика предприятия. М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2004. 350 с.
17. Мазманова Б. Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №1.
18. Маркетинг / под ред. проф. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2001. 320 с.
19. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов. Пер. с нем. М.: ИНФРА-М, 2000. XVIII, 334 с. (Серия “Университетский учебник”).
20. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Москва – Новосибирск: ИНФРА – М – Сибирское соглашение, 2000. 320 с.
21. МЕТОДЫ И МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/
22. МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИ. URL: https://donnu.edu.ua/
23. МЕТОДОЛОГИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГ. URL: https://vsu.ru/
24. Методические подходы к оценке эффективности системы сбыта. URL: https://belal.by/
25. Неруш Ю. М. Логистика: учебное пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Просвет, 2006.
26. NPV — что это такое и как рассчитать формулу, правило чистой приведенной стоимости. URL: https://bcs.ru/
27. NPV: для чего применяется и как рассчитывать. URL: https://sales-generator.ru/
28. NPV инвестиционного проекта: как рассчитать и зачем это нужно инвестору. URL: https://investmen.pro/
29. Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник. М.: ИКФ Омега-Л, 2002.
30. Пичужкин И. В., Жарков В. Н., Максимов С. А. Основы менеджмента. М.: ЮРАЙТ, 2003. 280 с.
31. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности. М.: ИНФРА-М, 2007. 338 с.
32. Принципы организации и функционирования системы производства и сбыта на основе маркетингового подхода. URL: https://belal.by/
33. Сбытовая стратегия: виды, основные блоки, этапы формирования. URL: https://sales-generator.ru/
34. Совершенствование информационного обеспечения управления организацией на примере ООО «Межбольничная аптека. URL: https://mmu.ru/
35. Соловьев Б. А. Маркетинг, учебник. М.: Инфра – М, 2005. 320 с.
36. Срок окупаемости проекта: формулы, расчеты, примеры. URL: https://fd.ru/
37. Теоретические и методические основы маркетинга и оказываемое им влияние на системы управления. URL: https://naukovedenie.ru/
38. Титова В. А. Маркетинг. Учебное пособие. М.: Феникс, 2002.
39. Уткин Э. А. Маркетинг. Учебник. М.: ЭКМОС, 2002. 278 с.
40. Формирование и оптимизация системы сбыта на основе системного анализ. URL: https://ifmo.ru/
41. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. М.: Республика, 1995. 317 с.
42. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 1993.
43. Эффективное управление запасами на предприятии: основы, принципы, методы. URL: https://lsconsulting.ru/
44. Юлдашева О. У. Промышленный маркетинг: теория и практика. [Электронный ресурс].
45. Как автоматизация управления запасами может сократить ваши издержки на 30% и повысить прибыльность бизнеса. URL: https://synaptik.ru/