Механизм управления конкурентоспособностью продукции предприятия (на примере ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»)

В постоянно меняющемся мире бизнеса, где динамика рыночной конъюнктуры и потребительских предпочтений диктует свои правила, конкурентоспособность становится не просто желаемым качеством, но и жизненной необходимостью для любого предприятия. В Республике Беларусь, где доля пищевой промышленности в общем объеме промышленного производства за январь-октябрь 2024 года составила 25,4%, вопросы эффективности и устойчивости хозяйствующих субъектов в этой сфере приобретают особую значимость. В таких условиях, когда каждый четвертый произведенный промышленный продукт относится к пищевой отрасли, способность предприятий не только удерживать, но и укреплять свои позиции на рынке напрямую зависит от глубины понимания и эффективности управления конкурентоспособностью своей продукции.

Целью данной дипломной работы является всесторонний анализ механизма управления конкурентоспособностью продукции на примере ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия», выявление ключевых проблем в этой системе и разработка комплекса эффективных, практически применимых предложений по ее повышению. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач:

• Раскрыть теоретические основы формирования и управления конкурентоспособностью продукции и предприятия.
• Изучить современные методы и инструменты анализа конкурентных преимуществ и формирования стратегий.
• Провести детальный анализ текущего состояния ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия», его конкурентной среды и факторов, влияющих на конкурентоспособность.
• Диагностировать существующий механизм управления конкурентоспособностью продукции на предприятии и идентифицировать основные проблемы.
• Сформировать комплекс предложений по повышению конкурентоспособности продукции, учитывая специфику рынка Республики Беларусь и последние изменения в законодательстве.
• Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» как субъект хозяйствования, функционирующий на конкурентном рынке пищевой промышленности. Предметом исследования является механизм управления конкурентоспособностью продукции данного предприятия, а также совокупность факторов, методов и стратегий, влияющих на его эффективность.

Теоретической и методологической базой работы послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, менеджмента, маркетинга и управления конкурентоспособностью. В процессе исследования будут использованы такие методы, как системный, сравнительный, факторный, статистический анализ, а также методы экспертных оценок и экономико-математического моделирования. В работе применялись данные официальной статистики Республики Беларусь (Белстат), нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность, а также внутренние данные ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия».

Структура работы соответствует поставленным целям и задачам, охватывая теоретические аспекты, аналитическую часть, посвященную конкретному предприятию, и практические рекомендации с расчетом их экономической эффективности.

Теоретические основы формирования и управления конкурентоспособностью продукции и предприятия

В современном экономическом ландшафте, пронизанном сложными взаимосвязями и динамичными изменениями, понятие конкурентоспособности становится краеугольным камнем успеха любого предприятия, однако это не статичное определение, а многомерное явление, требующее глубокого изучения и постоянной адаптации. От понимания его глубинной сущности зависят не только тактические решения, но и долгосрочные стратегические ориентиры.

Понятие и сущность конкурентоспособности продукции и предприятия

Конкурентоспособность – это не просто способность выстоять в борьбе на рынке, это концентрированное выражение всей совокупности возможностей производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги, которые находят отклик у потребителя и приносят прибыль. Это динамичный показатель, который не может быть оценен раз и навсегда, но требует изучения в конкретный момент времени с учетом постоянно изменяющейся рыночной конъюнктуры.

Когда речь идет о конкурентоспособности продукции, мы погружаемся в многоаспектное пространство, где товар оценивается не только по своим качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, но и по коммерческим условиям его реализации. Цена, сроки поставки, доступность через каналы сбыта, уровень сервисного обслуживания и эффективность рекламных кампаний – все это формирует комплексное восприятие продукта потребителем. Важнейшей составляющей, часто недооцениваемой, является уровень затрат потребителя за весь период эксплуатации товара. Чем ниже эти затраты (включая не только цену покупки, но и расходы на обслуживание, ремонт, утилизацию), тем выше его конкурентоспособность в глазах конечного пользователя, что является критически важным для формирования долгосрочной лояльности.

Конкурентное преимущество, в свою очередь, – это экономическая категория, характеризующая наличие у субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих его от других аналогичных субъектов на рынке. Его ценность заключается в уникальности и невозможности легкого копирования. Если разработанный план получения конкурентного преимущества может быть быстро воспроизведен конкурентами, его смысл утрачивается, и преимущество превращается в обычное рыночное условие. Именно в поиске и сохранении таких уникальных характеристик заключается ключ к устойчивому развитию.

Интересно отметить, что конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия – это два тесно связанных, но не тождественных понятия. Конкурентоспособность продукции отражает уровень спроса на нее, в то время как конкурентоспособность предприятия характеризует эффективность всей его хозяйственной деятельности. Предприятие может производить высококачественную, востребованную продукцию, но при этом быть убыточным и, следовательно, неконкурентоспособным в долгосрочной перспективе. Это является фундаментальным противоречием: успех зависит от способности производителя найти оптимальное соотношение цены и качества, которое максимизирует не только продажи, но и массу прибыли. Экономическая практика изобилует примерами, когда хозяйствующие субъекты с конкурентоспособной продукцией терпят крах именно из-за этого противоречия. Высокое качество и низкая цена могут обеспечить долю рынка, но если затраты на производство превышают возможные доходы, финансовая устойчивость предприятия будет подорвана. Таким образом, механизм управления конкурентоспособностью должен учитывать этот баланс, стремясь к созданию не просто конкурентного продукта, но и прибыльного бизнеса.

Теории и модели конкурентных преимуществ

Эволюция взглядов на конкурентоспособность и конкурентные преимущества прошла долгий путь, от классических экономических теорий до современных концепций, учитывающих глобализацию и стремительное технологическое развитие. Основоположником современного научного подхода к теории конкурентных преимуществ считается Майкл Портер, который на рубеже 1970-80-х годов представил свои новаторские идеи.

Портер выделил два основных типа конкурентных преимуществ, которые могут быть достигнуты компанией:

1. Лидерство в издержках: Эта стратегия предполагает достижение самой низкой себестоимости продукции в отрасли за счет оптимизации производственных процессов, экономии на масштабе, эффективного использования ресурсов. Предприятие, следующее этой стратегии, может предлагать самые низкие цены на рынке, привлекая ценово-чувствительных потребителей.
2. Дифференциация товаров: Суть этой стратегии заключается в создании уникальных свойств продукции, которые не имеют аналогов у конкурентов. Это может быть высокое качество, инновационные функции, уникальный дизайн, исключительный сервис или сильный бренд. Потребители готовы платить более высокую цену за такую уникальность, что обеспечивает компании более высокую прибыль.

Позднее, с развитием мировой экономики и появлением новых бизнес-моделей, список конкурентных преимуществ был значительно расширен. К ним добавились:

• Интеллектуальная собственность: Патенты, авторские права, ноу-хау, защищающие уникальные технологии и продукты.
• Сетевой эффект: Ценность продукта или услуги возрастает по мере увеличения числа пользователей (например, социальные сети, программное обеспечение).
• Бренд: Узнаваемость и лояльность потребителей, формирующие эмоциональную связь с продуктом.
• Право собственности на ограниченные ресурсы: Эксклюзивный доступ к сырью, уникальным технологиям или каналам сбыта.
• Талантливые сотрудники: Высококвалифицированный персонал, обладающий уникальными знаниями и навыками, способный создавать инновации и обеспечивать высокое качество обслуживания.

Помимо Портера, ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) стал одной из ключевых современных концепций. Он утверждает, что конкурентные преимущества предприятия проистекают из его уникальных, ценных, редких, трудноимитируемых и незаменимых ресурсов и компетенций. Эти ресурсы могут быть как материальными (оборудование, технологии), так и нематериальными (бренд, корпоративная культура, знания сотрудников, управленческие ноу-хау). Развитие и эффективное использование этих ресурсов позволяет компании создавать устойчивые конкурентные преимущества.

Таким образом, теоретическая база конкурентных преимуществ постоянно эволюционирует, отражая изменения в бизнес-среде. Понимание этих моделей и теорий является фундаментом для разработки эффективных конкурентных стратегий и механизмов управления конкурентоспособностью предприятия.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Конкурентоспособность предприятия — это сложная система, зависящая от множества взаимосвязанных факторов, которые можно условно разделить на две большие группы: внутренние (микроэкономические) и внешние (макроэкономические). Глубокое понимание этих факторов позволяет не только выявить текущие проблемы, но и разработать эффективные стратегии для их преодоления.

Внутренние факторы:

Эти факторы связаны со способностью самого предприятия и зависят непосредственно от его деятельности, управленческих решений и организационной структуры. Они находятся под прямым контролем руководства и могут быть изменены. К ним относятся:

• Имидж и репутация предприятия: Восприятие компании потребителями, партнерами и общественностью. Сильный бренд и положительная репутация формируют доверие и лояльность.
• Организационно-производственная деятельность: Эффективность всех процессов, от закупки сырья до выпуска готовой продукции. Сюда входят:
  • Технологические аспекты: Использование передовых технологий, проведение научных исследований, наличие инновационных возможностей, постоянное совершенствование продукции.
  • Производственные аспекты: Оптимальное использование производственных мощностей, обеспечение высокого качества продукции при низких издержках на производство.
  • Маркетинговые аспекты: Качество и характеристики продукции, имидж компании, квалификация персонала, широкий и актуальный ассортимент. Эффективные маркетинговые коммуникации, знание потребностей целевой аудитории.
  • Распределительные аспекты: Эффективность каналов сбыта, возможность быстрого и экономичного распространения товара.
• Эффективность использования ресурсного потенциала: Оптимальное управление финансовыми, материальными, трудовыми и информационными ресурсами.
• Система управления конкурентоспособностью: Наличие четких стратегий, процессов и инструментов для анализа, планирования и контроля конкурентных позиций.
• Механизм обеспечения низкозатратного производства: Постоянный поиск путей снижения издержек, энерго- и ресурсосбережения.
• Инновационные возможности и способность быстро реагировать на изменения рынка: Гибкость и адаптивность к новым условиям, готовность к внедрению новшеств.
• Финансовые ресурсы: Достаточность собственных и привлеченных средств для инвестиций в развитие, модернизацию и маркетинг.
• Качество стратегического планирования и менеджмента: Продуманность долгосрочных целей, умение предвидеть изменения, эффективность управленческих решений.
• Совершенствование организации труда и производства: Оптимизация рабочих процессов, повышение квалификации персонала.

Внешние факторы:

Эти факторы представляют собой неконтролируемую среду функционирования предприятия. Они формируют общие условия ведения бизнеса и могут как способствовать, так и препятствовать повышению конкурентоспособности. К ним относятся:

• Правовое регулирование: Законодательство, регулирующее сферу торговли, производства, налогообложения, внешнеэкономической деятельности.
• Уровень конкурентоспособности региона, отрасли, страны: Общий экономический климат, развитость инфраструктуры, наличие квалифицированных кадров.
• Государственная поддержка развития предпринимательства: Наличие государственных программ, субсидий, льгот, направленных на стимулирование бизнеса.
• Открытость общества и рынков: Степень интеграции в мировую экономику, доступ к международным рынкам и технологиям.
• Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона: Качество макроэкономического планирования и регулирования.
• Национальная система стандартизации и сертификации: Требования к качеству продукции, наличие общепринятых норм.
• Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии: Доступность и достоверность статистических данных, аналитических обзоров.
• Налоговые и процентные ставки: Финансовая нагрузка на бизнес, стоимость заемных средств.
• Система подготовки и переподготовки персонала: Доступность квалифицированных кадров, возможности для их обучения и развития.
• Климатические условия и географическое положение: Ресурсная база, логистические возможности.
• Уровень конкуренции в данной сфере деятельности, активность конкурентов: Интенсивность борьбы за потребителя, появление новых игроков.
• Действия правительства: Изменения в экономической политике, новые инициативы и ограничения.

Контекст Республики Беларусь:

В Республике Беларусь предпринимательская деятельность регулируется Гражданским кодексом и специальными законодательными актами. Среди ключевых законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность, выделяются Закон Республики Беларусь от 22 апреля 2024 г. № 365-З «Об изменении законов по вопросам предпринимательской деятельности» и Закон Республики Беларусь от 1 июля 2010 г. № 148-З «О поддержке малого и среднего предпринимательства». Эти документы направлены на формирование благоприятного делового климата.

Государство активно проводит мероприятия по либерализации условий осуществления предпринимательской деятельности, снижению административной и налоговой нагрузки. Например:

• Закон № 365-З усовершенствовал подходы к предоставлению господдержки, распространив право на ее получение на субъектов среднего предпринимательства (до 250 человек) и введя новые виды поддержки.
• Введены новые виды финансовой поддержки, включая возмещение из бюджета части капитальных затрат при реализации инвестиционных проектов с привлечением кредитов Банка развития Беларуси.
• Расширены возможности получения государственной финансовой поддержки, которая осуществляется из средств республиканского и местных бюджетов в виде финансовых средств (возвратных, возмездных, безвозмездных), имущества на условиях лизинга, поручительства по обязательствам, субсидий для возмещения части процентов по банковским кредитам и части вознаграждения по банковским гарантиям и аккредитивам, а также грантов.
• За период 2021-2023 годов в рамках госпрограммы «Малое и среднее предпринимательство» поддержку за счет бюджетных средств получили более 500 проектов малого бизнеса на сумму около 40 млн белорусских рублей, из которых 84% пришлось на займы и льготные кредиты.
• Декрет Президента Республики Беларусь № 7 от 23 ноября 2017 года «О развитии предпринимательства» упростил ведение бизнеса, ограничив субсидиарную ответственность учредителей/руководителей виновными действиями, запретил до 2020 года увеличение существующих и введение новых налогов (с возможностью индексации), ввел уведомительный порядок начала некоторых видов деятельности и унифицировал общие требования (санитарные, экологические, ветеринарные, противопожарные).
• Предоставлены дополнительные льготы по налогообложению для субъектов предпринимательства, реализующих инвестиционные проекты в малых городах и сельской местности, а также упрощены административные процедуры.

Эти меры создают определенные возможности для предприятий, таких как ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия», особенно в плане доступа к финансированию и снижения административных барьеров. Доля пищевой промышленности в общем объеме промышленного производства Республики Беларусь за январь-октябрь 2024 года составила 25,4%, что подчеркивает ее значимость и, одновременно, высокую конкуренцию в этом секторе. Национальный статистический комитет Республики Беларусь (Белстат) регулярно публикует данные по промышленности и другим секторам экономики, которые служат важным источником информации для анализа.

Методы и инструменты анализа конкурентных преимуществ и формирования конкурентных стратегий

Для эффективного управления конкурентоспособностью продукции и предприятия в целом необходимо владеть арсеналом современных аналитических методов и инструментов. Они позволяют не только оценить текущее положение компании на рынке, но и выявить потенциальные угрозы и возможности, а также разработать адекватные стратегии для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Общие подходы к анализу конкурентоспособности

В основе любого стратегического планирования лежит глубокий и всесторонний анализ, который помогает сформировать целостную картину внутренней среды компании и внешних рыночных условий. Среди наиболее универсальных и широко применяемых методик выделяются SWOT-анализ и PESTEL-анализ.

SWOT-анализ: Стратегический Компас Предприятия

SWOT-анализ – это краеугольный камень стратегического менеджмента, универсальная методика, позволяющая проводить комплексную оценку любого объекта: продукта, предприятия или даже целой страны. Его суть заключается в структурировании информации по четырем ключевым категориям:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики предприятия, которые дают ему преимущество перед конкурентами (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, низкие издержки).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые создают уязвимости или ставят предприятие в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, ограниченный ассортимент).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые при благоприятном стечении обстоятельств могут быть использованы для развития и роста (например, рост рынка, появление новых технологий, изменения в законодательстве, ослабление конкурентов).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб предприятию или ограничить его развитие (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменение потребительских предпочтений, новые регуляторные требования).

Сильные и слабые стороны являются внутренними факторами, которые находятся под контролем предприятия и могут быть изменены или усилены. Возможности и угрозы – это внешние факторы, которые предприятие не может контролировать, но к которым оно должно адаптироваться.
SWOT-анализ помогает предприятию получить представление о его текущем и будущем положении на рынке, а также о том, насколько оно приближается к достижению поставленных целей. Он позволяет выявить не только конкурентные преимущества и позитивные перспективы, но и существующие, а также потенциальные проблемы. Для повышения объективности и полноты SWOT-анализа крайне рекомендуется привлекать к процессу анализа максимальное количество управленческого персонала, ведь это обеспечивает более широкий взгляд на ситуацию, позволяет учесть различные точки зрения и снижает риск субъективности.

PESTEL-анализ: Взгляд на Макроокружение

В то время как SWOT-анализ охватывает как внутренние, так и внешние факторы, PESTEL-анализ фокусируется исключительно на макроэкономических внешних факторах, которые формируют общую бизнес-среду и могут оказывать значительное влияние на деятельность предприятия. Эта аббревиатура расшифровывается как:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, законодательство в области труда, торговые тарифы, антимонопольное регулирование.
• Economic (Экономические): Экономический рост, процентные ставки, инфляция, курсы валют, уровень безработицы, располагаемый доход потребителей.
• Social (Социальные): Демографические тенденции, культурные особенности, образ жизни, ценности, уровень образования населения, отношение к здоровому образу жизни.
• Technological (Технологические): Уровень развития технологий, темпы инноваций, автоматизация, исследования и разработки, доступность новых материалов.
• Environmental (Экологические): Экологические нормы, законодательство по охране окружающей среды, проблемы изменения климата, общественное давление в сторону «зеленых» технологий.
• Legal (Правовые): Законы о защите прав потребителей, трудовое законодательство, законы о безопасности и охране труда, авторское право, антидискриминационное законодательство.

PESTEL-анализ помогает предприятию понять, какие внешние силы могут влиять на его стратегию и операционную деятельность, позволяя своевременно адаптироваться к изменениям и минимизировать риски. Он дополняет SWOT-анализ, предоставляя более глубокое понимание внешних возможностей и угроз.

Количественные и качественные методы оценки

Для всесторонней оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции используется комбинация качественных и количественных методов. Каждый из них дает уникальное представление о текущем положении и потенциале компании.

Качественные методы: Понимание Сути и Контекста

Качественные методы фокусируются на экспертных оценках, анализе мнений и субъективных суждений, что позволяет учесть неочевидные факторы и глубинные взаимосвязи.

• Матричные методы: Один из самых известных примеров – матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) или матрица МакКинзи/GE. Они помогают оценить положение продукта или бизнес-единицы относительно доли рынка и темпов его роста, позволяя распределять ресурсы между различными направлениями деятельности. Несмотря на свою простоту, они дают наглядное представление о «звездах», «дойных коровах», «темных лошадках» и «собаках» в портфеле компании.
• Рейтингово-экспертные методы: Включают в себя сбор мнений экспертов (руководителей, ведущих специалистов, независимых аналитиков) по различным аспектам конкурентоспособности. Эксперты оценивают параметры продукции или предприятия по определенной шкале, после чего эти оценки агрегируются для получения общего рейтинга. Это позволяет учесть неформальные знания и опыт, которые трудно выразить в числовом виде.

Количественные методы: Измерение и Сравнение

Количественные методы оперируют числовыми показателями, статистическими данными и расчетами, обеспечивая объективность и возможность сравнения.

• Индексный метод: Предполагает расчет различных индексов конкурентоспособности, которые могут учитывать как ценовые, так и неценовые факторы. Например, индекс, учитывающий соотношение цены и качества продукции относительно конкурентов.
• Оценка по доле рынка: Доля рынка является одним из наиболее прямых показателей конкурентоспособности. Ее динамика показывает, насколько успешно предприятие удерживает или наращивает свои позиции. Высокая и растущая доля рынка обычно свидетельствует о сильной конкурентной позиции.
• Оценка по показателям состояния предприятия: Это включает анализ финансовых показателей (рентабельность, ликвидность, платежеспособность, оборачиваемость активов), производственных показателей (производительность труда, объемы производства), а также показателей инновационной активности. Эти данные дают представление об общей эффективности хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости.

Бенчмаркинг: Учиться у Лучших

Метод бенчмаркинга – это мощный инструмент, направленный на выявление лучших практических методов и процессов у наиболее успешных конкурентов (или компаний из других отраслей) для последующего совершенствования собственного производства, маркетинга и менеджмента. Это не просто копирование, а глубокий анализ причин успеха «лучших в классе» и адаптация их подходов к своим условиям.

В условиях белорусского рынка, бенчмаркинг может быть особенно эффективен, учитывая высокую степень государственного регулирования и региональную специфику. Предприятия могут сравнивать не только финансовые показатели, но и операционные процессы, подходы к управлению качеством, инновационные стратегии. Например, ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» может изучать лучшие практики других предприятий пищевой промышленности в Республике Беларусь или в соседних странах по таким направлениям, как логистика, энергоэффективность, маркетинг в социальных сетях или разработка новых продуктов. Это позволяет не только повысить эффективность, но и выявить скрытые резервы роста.

Для комплексной оценки конкурентоспособности предприятия могут использоваться такие критерии, как эффективность производственной деятельности (Э_п), финансовое положение (Ф_п), эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке (Э_с), а также конкурентоспособность самого товара (К_т). Также важными являются показатели рентабельности предприятия (рентабельность активов, рентабельность продаж, фондорентабельность, рентабельность затрат), имидж (марочный капитал) предприятия и эффективность менеджмента. Только сочетание всех этих подходов дает наиболее полное и объективное представление о конкурентной позиции.

Разработка конкурентных стратегий

Разработка конкурентной стратегии — это процесс, который следует за глубоким анализом и оценкой, превращая полученные данные в конкретный план действий. Цель этого процесса — не просто выжить на рынке, а занять на нем устойчивую и выгодную позицию, обеспечивающую долгосрочное развитие.

Шаги к формулированию эффективной стратегии:

1. Определение ключевых конкурентов: Прежде всего, необходимо четко идентифицировать прямых и косвенных конкурентов. Прямые конкуренты предлагают аналогичные продукты или услуги той же целевой аудитории. Косвенные конкуренты удовлетворяют те же потребности другими способами или конкурируют за тот же бюджет потребителя. Для ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» это будут другие производители снеков, чипсов, сухариков, орешков, а также, возможно, производители альтернативных продуктов для перекуса (йогурты, фрукты, кондитерские изделия).
2. Выявление преимуществ и недостатков конкурентов: После идентификации конкурентов следует провести детальный анализ их сильных и слабых сторон. Для этого можно использовать различные методы:
   • Конкурентная карта рынка: Графическое представление положения предприятий на рынке по двум или более ключевым параметрам (например, доля рынка и динамика ее изменения, цена и качество, уровень инновационности). Это позволяет выделить группы предприятий по их статусу и способности противостоять конкурентам.
   • Бенчмаркинг: Как было упомянуто ранее, это систематический процесс сравнения своих показателей и методов работы с лучшими практиками конкурентов.
   • Анализ отчетности и публичной информации: Изучение годовых отчетов, маркетинговых материалов, новостей, отзывов потребителей.
   • Сравнительный анализ продукции: Сравнение характеристик продукции, ее цены, качества, упаковки, маркетинговой поддержки.

   Этот этап позволяет понять, где конкуренты сильны, где они уязвимы, и где есть возможности для создания собственного преимущества.

3. Формулирование плана тактических действий по повышению конкурентоспособности: На основе полученного анализа разрабатываются конкретные шаги. Эти шаги должны быть направлены на использование выявленных возможностей, нивелирование угроз, развитие сильных сторон и преодоление слабых. Здесь применимы базовые конкурентные стратегии Майкла Портера:
   • Лидерство в издержках: Если анализ показал, что предприятие имеет потенциал для существенного снижения себестоимости, стратегия может быть направлена на достижение самого низкого уровня затрат в отрасли. Это позволит предлагать более низкие цены, привлекая массового потребителя, или сохранять текущие цены, увеличивая маржу.
   • Дифференциация: Если предприятие может создать уникальный продукт или услугу, которая воспринимается потребителями как нечто особенное и ценное, стратегия дифференциации будет более уместна. Это может быть связано с инновациями, высоким качеством, уникальным дизайном, исключительным сервисом или сильным эмоциональным брендом.
   • Фокусирование (работа в нише): Если предприятие не может конкурировать со всеми игроками на всем рынке, оно может сосредоточиться на определенном сегменте рынка или узкой рыночной нише. Это может быть географическая ниша, определенная группа потребителей со специфическими потребностями или узкий ассортимент продукции. В этой нише предприятие может стремиться к лидерству в издержках или дифференциации, но только для выбранного сегмента.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия, его компетенций, привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции. Важно, чтобы стратегия была не просто набором пожеланий, а четко сформулированным планом с измеримыми целями, ответственными лицами и сроками реализации. Только так она сможет стать реальным инструментом повышения конкурентоспособности.

Анализ текущего состояния и факторов конкурентоспособности ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»

Для разработки эффективных рекомендаций по повышению конкурентоспособности ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» необходимо провести глубокий и всесторонний анализ текущего положения предприятия. Этот раздел посвящен изучению его организационно-экономических характеристик, оценке конкурентной среды и выявлению ключевых факторов, влияющих на его конкурентную позицию на рынке Республики Беларусь.

Организационно-экономическая характеристика ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»

ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» является частью крупного холдинга, специализирующегося на производстве снэковой продукции. Основанное с целью освоения белорусского рынка и расширения производственных мощностей, предприятие заняло свою нишу в сегменте сухариков, чипсов, орешков и других популярных закусок.

Общие сведения:

• Организационно-правовая форма: ИЧТУП (Иностранное частное торговое унитарное предприятие) подчеркивает иностранные инвестиции и специфику правового регулирования.
• Основная деятельность: Производство и реализация пищевой снэковой продукции.
• Местоположение: Республика Беларусь, что определяет специфику рыночной среды и законодательных норм.

Структура предприятия:

Структура ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия», как правило, включает основные функциональные подразделения, типичные для производственного предприятия:

• Производственные цеха (где осуществляется непосредственное изготовление продукции).
• Отдел снабжения (ответственный за закупку сырья и материалов).
• Отдел сбыта и маркетинга (занимающийся продвижением продукции и ее реализацией).
• Бухгалтерия и финансовый отдел.
• Отдел кадров.
• Отдел качества (контроль за соблюдением стандартов).
• Логистический отдел.

Основные показатели хозяйственной деятельности:

Для полного представления о предприятии необходимо рассмотреть динамику его ключевых финансовых и производственных показателей за последние 3-5 лет (например, 2022-2024 гг. или более ранний период в зависимости от доступности данных).

Показатель	2022 г.	2023 г.	2024 г. (прогноз)	Динамика (2024 к 2022)
Объем продаж (тыс. руб.)	X	Y	Z	Z/X
Чистая прибыль (тыс. руб.)	A	B	C	C/A
Рентабельность продаж (%)	A/X	B/Y	C/Z	—
Доля рынка (%)	P	Q	R	—
Среднесписочная численность (чел.)	S	T	U	U/S
Производительность труда (руб./чел.)	X/S	Y/T	Z/U	—
Себестоимость реализованной продукции (тыс. руб.)	D	E	F	F/D
Материальные затраты в себестоимости (%)	G	H	I	—

(Примечание: Здесь X, Y, Z, A, B, C и т.д. — это гипотетические числовые значения, которые должны быть получены из внутренней отчетности предприятия для реальной дипломной работы.)

Анализ этих показателей позволит оценить:

• Динамику роста/падения: Насколько успешно предприятие наращивает объемы продаж и прибыль.
• Эффективность управления: Как изменяется рентабельность, производительность труда.
• Рыночную позицию: Изменение доли рынка покажет, укрепляет ли ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» свои позиции или теряет их.
• Структуру затрат: Особое внимание следует уделить материальным затратам, как правило, составляющим наибольшую долю в себестоимости продукции пищевой промышленности. Их динамика критически важна для понимания возможностей снижения издержек.

Оценка конкурентной среды и позиции предприятия на рынке Республики Беларусь

Рынок снэковой продукции в Республике Беларусь характеризуется высокой конкуренцией, разнообразием игроков – от крупных международных корпораций до местных производителей. Позиция ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» определяется способностью адаптироваться к этой среде и предложить потребителю уникальную ценность.

Анализ рыночной конъюнктуры:

• Динамика спроса: Рост или снижение спроса на снэковую продукцию в целом, а также на конкретные категории (сухарики, чипсы, орешки).
• Потребительские предпочтения: Изменение вкусов, тренды на здоровое питание, спрос на натуральные ингредиенты, удобную упаковку.
• Ценовые тенденции: Общая ценовая политика на рынке, реакция потребителей на изменение цен.

Уровень конкуренции в отрасли:

Для оценки уровня конкуренции и места ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» на рынке целесообразно использовать модель пяти сил Портера:

1. Угроза появления новых игроков: В пищевой промышленности, особенно в сегменте снэков, входные барьеры могут быть относительно низкими для мелких производителей (например, домашнее производство), но высокими для крупных игроков (необходимость значительных инвестиций в оборудование, маркетинг, каналы дистрибуции). При этом существует риск появления как мелких, так и крупных конкурентов.
2. Угроза появления товаров-заменителей: Снэки конкурируют не только между собой, но и с другими видами быстрых перекусов. Это могут быть фрукты, йогурты, кондитерские изделия, выпечка. Чем больше доступных и привлекательных заменителей, тем выше конкурентное давление.
3. Рыночная власть покупателей: На рынке FMCG (товаров повседневного спроса) покупатели обладают значительной властью, особенно в условиях широкого выбора. Они чувствительны к цене, качеству, бренду, акциям и скидкам. Крупные розничные сети (дистрибьюторы) также могут обладать высокой властью, диктуя условия поставщикам.
4. Рыночная власть поставщиков: Зависимость от поставщиков сырья (например, картофель, мука, специи, упаковка) может влиять на себестоимость и качество продукции. Если поставщиков мало или они обладают уникальными ресурсами, их власть высока. ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» должен оценивать риски, связанные с ключевыми поставщиками.
5. Внутриотраслевая конкуренция: Это самая интенсивная сила. Конкуренция между существующими производителями снэков в Беларуси очень высока. Она проявляется в ценовых войнах, активных рекламных кампаниях, выводе новых продуктов, улучшении качества и упаковки.

Позиция ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»:

Сравнительный анализ с ключевыми конкурентами (например, «Русскарт», «Lay’s», «Estrella» и местными белорусскими производителями) по таким параметрам, как:

• Доля рынка: Место компании по объему продаж.
• Ассортимент: Широта и глубина продуктовой линейки.
• Ценовая политика: Позиционирование по цене (премиум, средний, эконом).
• Качество продукции: Отзывы потребителей, наличие сертификатов.
• Бренд-узнаваемость и лояльность: Результаты маркетинговых исследований.
• Каналы дистрибуции: Охват розничных сетей, оптовых каналов.
• Инновации: Частота вывода новых продуктов, уникальные вкусы, форматы.

Эта оценка позволит понять, где ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» имеет преимущества, а где – отстает от конкурентов.

Влияние внешних и внутренних факторов на конкурентоспособность ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»

Для детального понимания механизма конкурентоспособности необходимо систематизировать и проанализировать влияние конкретных факторов на деятельность ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия».

Внутренние факторы:

• Технологии и производство:
  • Состояние оборудования: Насколько современно оборудование, используются ли автоматизированные линии? Устаревшее оборудование может приводить к высоким издержкам, низкому качеству и ограниченным возможностям для инноваций.
  • Научные исследования и инновационные возможности: Ведутся ли на предприятии НИОКР? Насколько быстро внедряются новые рецептуры, технологии обработки, упаковки?
  • Качество продукции и низкие издержки: Достигается ли оптимальный баланс? Как контролируется качество на всех этапах производства?
• Маркетинг и продажи:
  • Качество и характеристики продукции: Соответствие вкусов и свойств продукции предпочтениям белорусских потребителей.
  • Имидж компании и бренда: Насколько узнаваем бренд «Сибирский берег» в Беларуси? Каково его восприятие потребителями?
  • Квалификация персонала: Наличие опытных менеджеров по продажам, маркетологов, способных эффективно продвигать продукцию.
  • Широкий ассортимент: Насколько разнообразен ассортимент, учитывает ли он различные сегменты потребителей (например, дети, молодежь, любители острых или здоровых снэков)?
  • Каналы распределения: Эффективность логистики, охват торговых точек по всей стране, наличие прямых поставок в крупные сети.
• Финансы:
  • Достаточность финансовых ресурсов: Возможность инвестировать в модернизацию, маркетинг, НИОКР.
  • Структура затрат: Преобладание материальных затрат (сырье, упаковка, энергоресурсы) в себестоимости требует особого внимания к их оптимизации.
• Инновационный потенциал: Способность предприятия создавать новые продукты, улучшать существующие, внедрять новые технологии и быстро реагировать на изменения рынка.

Внешние факторы:

• Правовое регулирование и государственная поддержка:
  • Закон Республики Беларусь от 22 апреля 2024 г. № 365-З «Об изменении законов по вопросам предпринимательской деятельности»: Расширяет возможности получения господдержки, вводит новые виды финансовой поддержки. ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» может оценить, насколько оно соответствует критериям для получения такой поддержки (например, для среднего предпринимательства, если численность сотрудников до 250 человек).
  • Закон Республики Беларусь от 1 июля 2010 г. № 148-З «О поддержке малого и среднего предпринимательства»: Предоставляет льготы и преференции, которые могут быть актуальны для предприятия.
  • Декрет Президента Республики Беларусь № 7 от 23 ноября 2017 года «О развитии предпринимательства»: Упростил ведение бизнеса, снизил административную нагрузку, ограничил субсидиарную ответственность. Это снижает риски для иностранных инвесторов и создает более предсказуемую бизнес-среду.
  • Налоговая политика: Изменения в налоговом законодательстве, ставки НДС, налога на прибыль могут существенно влиять на финансовые результаты. Предоставление льгот для инвестиционных проектов в малых городах и сельской местности может стать стимулом для расширения производства.
  • Система стандартизации и сертификации: Соответствие белорусским и международным стандартам качества (например, ГОСТ, СТБ, ISO) является обязательным условием для реализации продукции.
• Уровень конкуренции: Активность конкурентов, ценовые войны, агрессивные маркетинговые кампании требуют от ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» постоянного мониторинга и быстрой реакции.
• Потребительские тренды: Рост спроса на натуральные продукты, продукты без ГМО, снижение потребления жареных снеков – все это требует адаптации продуктовой линейки.
• Экономическая стабильность: Инфляция, колебания курса валют (особенно для импортного сырья или оборудования) могут влиять на себестоимость и ценообразование.
• Географическое положение и климатические условия: Влияние на доступность и стоимость сырья (например, картофеля, злаков), логистические затраты.

Таким образом, ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» функционирует в сложной, но развивающейся экономической среде. Внутренние факторы находятся под прямым управлением, внешние требуют постоянного мониторинга и адаптации. Глубокий анализ этих аспектов станет основой для выявления проблем и формирования действенных предложений.

Диагностика механизма управления конкурентоспособностью продукции на ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» и выявление проблем

После всестороннего анализа теоретических основ и текущего состояния ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия», следующим критически важным шагом является глубокая диагностика существующего механизма управления конкурентоспособностью продукции. Этот этап позволит не только оценить эффективность действующих процессов, но и выявить «узкие места», которые препятствуют достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ текущей системы управления конкурентоспособностью на предприятии

Механизм управления конкурентоспособностью — это не просто набор разрозненных действий, а интегрированная система, охватывающая все функциональные области предприятия. Его эффективность определяется тем, насколько четко определены цели, согласованы процессы, применяются адекватные инструменты и принимаются обоснованные управленческие решения.

На ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» можно выделить следующие аспекты текущей системы:

1. Формализованные процессы:
   • Мониторинг рынка: Ведется ли систематический сбор информации о конкурентах, потребительских предпочтениях, ценах, новых продуктах? Насколько регулярно обновляются данные?
   • Управление качеством: Существует ли четкая система контроля качества на всех этапах производства, от входного контроля сырья до контроля готовой продукции? Применяются ли международные стандарты (например, ISO, HACCP)?
   • Ценообразование: Как формируются цены на продукцию? Используются ли затратные, рыночные или ценностные методы? Насколько гибкая ценовая политика?
   • Маркетинговые и сбытовые стратегии: Какие каналы сбыта используются? Какие маркетинговые кампании проводятся? Насколько они нацелены на формирование конкурентного преимущества?
   • Инновационная деятельность: Существует ли отдел R&D или лица, ответственные за разработку новых продуктов и технологий? Какой бюджет выделяется на инновации?
   • Управление затратами: Есть ли система постоянного анализа и оптимизации издержек, особенно материальных?
2. Используемые инструменты:
   • Вероятно, предприятие использует базовые методы финансового анализа для оценки рентабельности и эффективности.
   • Могут применяться элементы SWOT-анализа или сравнительного анализа для оценки позиций.
   • Для контроля качества могут использоваться статистические методы контроля процессов.
   • В маркетинге – традиционные рекламные кампании, участие в выставках.
3. Управленческие решения:
   • Насколько оперативно руководство реагирует на изменения рынка?
   • Как принимаются решения о выводе новых продуктов или изменении ценовой политики?
   • Существует ли стратегическое планирование, ориентированное на долгосрочное повышение конкурентоспособности?
   • Насколько прозрачны и понятны цели по конкурентоспособности для всех уровней управления?

При оценке этой системы важно обратить внимание на такие аспекты, как:

• Комплексность: Охватывает ли система все ключевые аспекты конкурентоспособности (продукт, цена, продвижение, дистрибуция, качество, инновации)?
• Системность: Являются ли процессы управления конкурентоспособностью интегрированными и взаимосвязанными, или это набор разрозненных действий?
• Динамичность: Способна ли система адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка?
• Ориентация на результат: Насколько четко определены измеримые показатели успеха и механизмы их достижения?

Выявление ключевых проблем и их причин

На основе проведенного анализа и используя такие инструменты, как SWOT-анализ, можно идентифицировать ключевые проблемы в механизме управления конкурентоспособностью ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия».

Пример SWOT-анализа для выявления проблем:

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Принадлежность к крупному холдингу (доступ к ресурсам).	Высокие материальные затраты в себестоимости.
Узнаваемость бренда «Сибирский берег».	Недостаточная инновационная активность (медленный вывод новинок).
Отлаженные производственные процессы.	Ограниченная гибкость ассортимента к быстрым изменениям спроса.
	Зависимость от импортного сырья.
	Недостаточное использование цифровых каналов в маркетинге.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост спроса на определённые сегменты снэков.	Ужесточение конкуренции на рынке РБ.
Меры государственной поддержки предпринимательства в РБ.	Изменение потребительских предпочтений (тренд на ЗОЖ).
Развитие цифровых каналов продаж и маркетинга.	Рост цен на сырье и энергоресурсы.
Расширение экспортных возможностей.	Изменения в законодательстве (например, новые налоги, пошлины).

Исходя из такого анализа, можно выделить следующие ключевые проблемы и их причины:

1. Проблема: Высокие материальные затраты в себестоимости продукции.
   • Причины:
     • Возможно, устаревшие технологии производства, не позволяющие эффективно экономить сырье и энергию.
     • Зависимость от импортного сырья или поставщиков, диктующих цены.
     • Недостаточный контроль за нормами расхода материалов.
     • Отсутствие системных мероприятий по энерго- и ресурсосбережению.
2. Проблема: Недостаточная инновационная активность и гибкость ассортимента.
   • Причины:
     • Отсутствие четкой стратегии развития продуктовой линейки, ориентированной на инновации.
     • Недостаточные инвестиции в НИОКР.
     • Слабая обратная связь с потребителями, не позволяющая быстро выявлять новые потребности и тренды (например, спрос на ЗОЖ-продукты, новые вкусы).
     • Длительный цикл разработки и вывода новых продуктов на рынок.
3. Проблема: Ограниченное использование современных маркетинговых инструментов, особенно в цифровой среде.
   • Причины:
     • Недостаточное понимание потенциала цифрового маркетинга и его специфики для белорусского рынка.
     • Ограниченные ресурсы (финансовые, кадровые) для развития этого направления.
     • Привычка к традиционным каналам продвижения, которые могут быть менее эффективными для молодой аудитории.
4. Проблема: Неоптимальное использование мер государственной поддержки.
   • Причины:
     • Недостаточная осведомленность о существующих программах и их условиях.
     • Сложности в подготовке необходимой документации для получения льгот или субсидий.
     • Отсутствие выделенного специалиста, отслеживающего изменения в законодательстве и возможности господдержки.
5. Проблема (гипотетическая, исходя из общего тренда): Фундаментальное противоречие между конкурентоспособностью продукции и конкурентоспособностью предприятия.
   • Причины:
     • Возможно, предприятие фокусируется на выпуске высококачественной, востребованной продукции, но при этом ее себестоимость слишком высока, что снижает общую прибыльность и финансовую устойчивость. Это может быть результатом жесткой ценовой конкуренции, когда приходится продавать продукцию по ценам, едва покрывающим или даже не покрывающим все издержки.
     • Неэффективное управление операционными издержками, которые «съедают» маржу, полученную от продажи конкурентной продукции.

Эти проблемы, связанные как с внутренними процессами (технологии, маркетинг, управление затратами), так и с внешними возможностями (господдержка, потребительские тренды), формируют основу для разработки конкретных предложений по повышению конкурентоспособности продукции ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия».

Разработка предложений по повышению конкурентоспособности продукции ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»

Основываясь на глубоком анализе текущего положения ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» и выявленных проблемах, можно перейти к формированию комплекса инновационных и практически применимых предложений. Эти рекомендации должны быть нацелены не только на устранение текущих «болевых точек», но и на создание устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе, с учетом специфики белорусского рынка.

Совершенствование технической и производственной базы

В условиях высокой конкуренции, особенно в пищевой промышленности, техническое оснащение и эффективность производственных процессов играют ключевую роль. Предложения по совершенствованию этой сферы направлены на снижение издержек, повышение качества и расширение производственных возможностей.

1. Техническое перевооружение и модернизация производства:
   • Внедрение автоматизированных линий: Переход от устаревших или полуавтоматизированных процессов к современным автоматизированным линиям позволяет значительно сократить время производства, минимизировать человеческий фактор, снизить отходы и повысить стабильность качества. Для ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» это может быть автоматизация линий по нарезке, обжарке, фасовке снэков.
   • Оптимизация энергопотребления: Инвестиции в энергоэффективное оборудование (например, современные печи, холодильные установки) и системы мониторинга энергопотребления. Это напрямую влияет на себестоимость продукции, поскольку энергозатраты в пищевой промышленности могут быть весьма существенными.
   • Ресурсосберегающие технологии: Внедрение технологий, позволяющих снижать расход сырья и материалов. Например, оптимизация рецептур для минимизации потерь при обработке, использование более легкой или экологичной упаковки, снижающей ее стоимость и логистические издержки.
2. Повышение качества продукции:
   • Ужесточение контроля качества сырья: Внедрение более строгих критериев входного контроля для картофеля, муки, масла, специй и упаковочных материалов. Сотрудничество с надежными поставщиками, проведение регулярных аудитов.
   • Внедрение современных систем управления качеством: Расширение применения стандартов ISO 22000, HACCP не только в части формального соответствия, но и в качестве инструмента непрерывного улучшения процессов.
   • Постоянное тестирование и улучшение продукции: Регулярное проведение дегустаций, фокус-групп, опросов потребителей для выявления предпочтений и недостатков продукции.
3. Инвестиции в НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы):
   • Создание внутренней лаборатории или сотрудничество с научно-исследовательскими институтами для разработки новых вкусов, форм, составов снэков, отвечающих современным трендам (например, низкокалорийные, безглютеновые, с натуральными добавками).

Оптимизация маркетинговой и сбытовой деятельности

В условиях жесткой конкуренции на рынке снэков, эффективный маркетинг и развитая система сбыта являются критически важными для поддержания и увеличения доли рынка.

1. Активная цифровая маркетинговая деятельность:
   • Разработка комплексной стратегии присутствия в интернете: Это включает создание и продвижение корпоративного сайта с каталогом продукции, блогами с интересным контентом, рецептами.
   • Продвижение в социальных сетях: Активное ведение страниц в популярных социальных сетях (ВКонтакте, Instagram, TikTok – если аудитория соответствует) с таргетированной рекламой, конкурсами, интерактивами, работой с блогерами и инфлюенсерами, ориентированными на белорусскую аудиторию. Это позволит напрямую общаться с потребителями, формировать лояльность и оперативно получать обратную связь.
   • Контекстная и баннерная реклама: Настройка рекламных кампаний в поисковых системах и на тематических площадках, ориентированных на запросы, связанные со снэками.
   • Email-маркетинг: Создание базы подписчиков и регулярная рассылка информации о новинках, акциях, специальных предложениях.
2. Участие в выставках, ярмарках, семинарах, презентациях:
   • Активное участие в национальных и международных продовольственных выставках (например, «Продэкспо» в Минске) для демонстрации продукции, поиска новых партнеров и изучения конкурентов.
   • Проведение дегустаций и презентаций в крупных торговых центрах для прямого взаимодействия с потребителями и сбора отзывов.
3. Формирование бренда и стимулирование сбыта:
   • Разработка продукции с фирменной символикой: Создание сувенирной продукции, промо-материалов, а также использование уникального дизайна упаковки, который выделяет продукцию ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» на полке.
   • Стимулирование организованных потребителей и посредников: Разработка программ лояльности для оптовых покупателей, дистрибьюторов, розничных сетей (скидки за объем, бонусы, совместные маркетинговые акции).
   • Разработка акций для конечных потребителей: Проведение розыгрышей, лотерей, акционных предложений («2 по цене 1», «подарок за покупку») для стимулирования пробных покупок и повторных продаж.
4. Оптимизация каналов сбыта:
   • Расширение географии присутствия: Увеличение охвата торговых точек, включая мелкую розницу, АЗС, киоски.
   • Развитие онлайн-продаж: Рассмотрение возможности создания собственного интернет-магазина или интеграции с крупными онлайн-ритейлерами, службами доставки.
   • Прямые поставки: Укрепление отношений с ключевыми розничными сетями для обеспечения выгодных условий размещения продукции и увеличения полочного пространства.

Управление затратами и ценообразованием

Снижение издержек и адекватная ценовая политика являются одним из наиболее действенных способов повышения конкурентоспособности, особенно в сегменте FMCG.

1. Пути снижения издержек производства:
   • Оптимизация материальных затрат: Материальные затраты являются основным видом ресурсов и составляют наибольшую величину в структуре себестоимости продукции.
     • Пересмотр поставщиков: Поиск новых поставщиков сырья и упаковки с более выгодными условиями по цене и качеству, проведение тендеров.
     • Снижение норм расхода: Внедрение точных систем дозировки, минимизация отходов на всех этапах производства.
     • Использование альтернативных материалов: Поиск более дешевых, но не уступающих в качестве аналогов сырья или упаковочных материалов.
   • Энерго- и ресурсосбережение:
     • Модернизация инженерных систем (отопление, вентиляция, освещение) для снижения потребления энергии.
     • Внедрение систем утилизации отходов и вторичной переработки.
   • Оптимизация логистики: Пересмотр маршрутов доставки сырья и готовой продукции, укрупнение партий, использование более экономичного транспорта.
2. Обоснование оптимальной ценовой политики:
   • Анализ ценовой эластичности спроса: Определение, насколько изменение цены влияет на объем продаж.
   • Ценовое позиционирование: Выбор стратегии ценообразования (например, «цена-качество», «проникновение на рынок», «премиальное ценообразование») в зависимости от целевого сегмента и конкурентной ситуации. Для снэков часто используются конкурентное ценообразование и ценообразование на основе издержек плюс наценка.
   • Проведение акций и скидок: Гибкая система акций, ориентированная на стимулирование спроса без существенного ущерба для рентабельности.
   • Сезонное ценообразование: Учет сезонных колебаний спроса и предложения на сырье.

Развитие инновационного потенциала и ассортиментной политики

В условиях быстро меняющихся потребительских предпочтений, способность к инновациям и гибкое управление ассортиментом становится ключевым фактором успеха.

1. Стимулирование инновационной деятельности:
   • Разработка новых продуктов: Активный поиск и внедрение новых вкусов, форматов, составов снэков. Это могут быть продукты, отвечающие трендам здорового питания (например, запеченные, а не жареные снэки, с низким содержанием соли, без искусственных добавок), или новые, экзотические вкусы.
   • Технологические инновации: Внедрение новых технологий обработки сырья, упаковки, которые повышают качество, срок хранения или потребительские свойства.
   • Создание «инновационного фонда»: Выделение части прибыли на финансирование НИОКР и внедрение инноваций.
   • Система поощрения инноваций: Мотивация сотрудников к генерированию идей, связанных с улучшением продукции и процессов.
2. Расширение ассортимента с учетом требований рынка:
   • Сегментация рынка: Выделение неохваченных или недостаточно охваченных сегментов потребителей (например, дети, спортсмены, вегетарианцы) и разработка продуктов специально для них.
   • Продуктовая диверсификация: Рассмотрение возможности выпуска смежных продуктов, которые могут дополнить текущий ассортимент и привлечь новых покупателей.
   • Жизненный цикл продукта: Регулярный анализ жизненного цикла каждой товарной позиции, своевременное выведение из ассортимента устаревших продуктов и запуск новых.
   • Разработка уникальных предложений: Создание продуктов с уникальными региональными особенностями или вкусами, которые могут привлечь как местных потребителей, так и туристов.

Адаптация к законодательным изменениям и использование государственной поддержки

Республика Беларусь активно развивает меры по поддержке предпринимательства. Эффективное использование этих возможностей может стать значимым конкурентным преимуществом.

1. Мониторинг законодательных изменений:
   • Назначение ответственного лица или отдела, который будет постоянно отслеживать изменения в законодательстве Республики Беларусь, касающиеся предпринимательской деятельности, налогообложения, стандартизации, экспортно-импортных операций.
   • Регулярный анализ потенциального влияния этих изменений на деятельность предприятия.
2. Эффективное использование мер государственной поддержки:
   • Участие в программах господдержки: Активное изучение и участие в государственных программах по поддержке малого и среднего предпринимательства (если ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» соответствует критериям среднего предпринимательства – до 250 человек), включая получение финансовой помощи (займы, льготные кредиты, гранты).
   • Использование налоговых льгот: Анализ возможности получения налоговых преференций для инвестиционных проектов, особенно в малых городах и сельской местности, если планируется расширение производства.
   • Привлечение кредитов Банка развития Беларуси: Изучение условий возмещения части капитальных затрат при реализации инвестиционных проектов с привлечением кредитов этого банка.
   • Консультационная поддержка: Использование возможностей государственных консультационных центров по вопросам ведения бизнеса, экспорта.
   • Экспортные возможности: Государство активно поддерживает развитие экспорта. ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» может изучить возможности выхода на рынки ЕАЭС и других стран при поддержке государства (например, участие в совместных выставках, торговых миссиях).

Эти предложения, охватывающие производственные, маркетинговые, финансовые и управленческие аспекты, должны быть интегрированы в единый механизм управления конкурентоспособностью, что позволит ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» не только решить текущие проблемы, но и обеспечить устойчивый рост и развитие на рынке.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Разработка предложений по повышению конкурентоспособности является лишь первым этапом. Чтобы эти рекомендации имели практическую ценность, необходимо доказать их экономическую целесообразность, то есть оценить, какой эффект они принесут предприятию. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом его деятельности, необходимой, в первую очередь, для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности и осуществления инвестиционной деятельности.

Методика оценки экономической эффективности

Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности — это комплексный процесс, включающий расчет важнейших показателей, характеризующих производственную, финансовую, маркетинговую и инновационную деятельность предприятия. Для дипломной работы необходимо четко представить избранные методики расчета, их формулы и алгоритм пошагового применения.

В качестве ключевых показателей для оценки эффективности могут быть использованы:

1. Рентабельность продукции (R_T): Этот показатель характеризует эффективность производства и реализации конкретного вида продукции.
   • Формула: R_T = (Прибыль от реализации / Полная себестоимость продукции) × 100%
   • Пояснение: Показывает, сколько прибыли приходится на каждую единицу затрат, понесенных на производство и реализацию продукции. Увеличение этого показателя свидетельствует о повышении эффективности.
2. Производительность труда (П_T): Отражает эффективность использования трудовых ресурсов.
   • Формула: П_T = Объем выпуска продукции / Среднесписочная численность работников
   • Пояснение: Показывает, сколько продукции производит один работник за определенный период. Рост производительности труда при прочих равных условиях ведет к снижению себестоимости продукции.
3. Изменение затрат на производство единицы продукции (Затраты_ед.пр.): Прямой индикатор эффективности использования ресурсов.
   • Формула: Затраты_{ед.пр.} = Валовые расходы / Объем выпуска продукции
   • Пояснение: Снижение затрат на единицу продукции является одним из наиболее прямых путей повышения конкурентоспособности через снижение цены или увеличение маржи. Валовые расходы здесь включают все затраты, связанные с производством и реализацией.
4. Дополнительные показатели:
   • Рентабельность активов (ROA): R_А = (Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов) × 100%. Отражает эффективность использования всех активов предприятия.
   • Увеличение доли рынка: Хотя это не расчетный показатель, его прогнозное изменение является важным индикатором конкурентной эффективности.
   • Срок окупаемости инвестиций (PBP): Для мероприятий, требующих значительных капитальных вложений (например, модернизация оборудования).
     • Формула: PBP = Капитальные вложения / Среднегодовой поток чистой прибыли (или экономии затрат)
   • Чистый дисконтированный доход (NPV): Также для инвестиционных проектов, учитывающий временную стоимость денег.

Алгоритм пошагового применения:

1. Определение базовых значений: Сбор фактических данных по выбранным показателям за предыдущий период (например, 2024 год) до внедрения мероприятий.
2. Прогноз изменений: Для каждого предложенного мероприятия (или их комплекса) необходимо оценить его влияние на ключевые параметры:
   • Как изменится объем продаж (за счет маркетинга, нового ассортимента)?
   • Как изменится себестоимость (за счет снижения материальных затрат, энергосбережения, повышения производительности)?
   • Как изменится прибыль (за счет роста продаж и/или снижения себестоимости)?
   • Потребуются ли дополнительные инвестиции?
3. Расчет прогнозных значений: На основе сделанных предположений рассчитать новые значения показателей после внедрения мероприятий.
4. Сравнение и обоснование: Сопоставить базовые и прогнозные значения, определить величину ожидаемого эффекта и обосновать, как это повлияет на конкурентоспособность.

Оценка конкурентоспособности продукции также производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения (лучший аналог, средний рыночный показатель) по группам технических и экономических параметров. Динамический метод оценки конкурентоспособности предприятия заключается в сравнении изменений конкурентоспособности объекта исследования с изменениями средних показателей по отрасли, что позволяет увидеть, насколько предприятие опережает или отстает от рыночных тенденций.

Стоимость бизнеса, объединяя ключевые показатели внешнего и внутреннего окружения, служит интегральным индикатором финансового благополучия и экономической эффективности, позволяя сопоставить результаты и перспективы деятельности предприятий.

Расчет прогнозных показателей и обоснование эффекта

Для наглядности представим гипотетический пример расчета для ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия», демонстрирующий влияние одного из предложенных мероприятий — модернизации производственной линии, приводящей к снижению материальных затрат и повышению производительности труда.

Исходные данные (Базовый период, 2024 год):

• Объем выпуска продукции: 1 000 000 ед.
• Полная себестоимость продукции: 8 000 000 руб.
• Валовые расходы: 7 500 000 руб.
• Прибыль от реализации: 2 000 000 руб.
• Среднесписочная численность работников: 100 чел.
• Капитальные вложения в модернизацию: 1 000 000 руб.

Прогнозные изменения после внедрения (например, на 2025 год):

• Снижение материальных затрат (и, как следствие, полной себестоимости) на 5%: 8 000 000 × 0.05 = 400 000 руб. Снижение будет до 7 600 000 руб.
• Рост производительности труда за счет автоматизации (снижение численности на 5% без потери объема): 100 × 0.05 = 5 чел. Снижение численности до 95 чел.
• Прогнозируемый рост объема продаж за счет улучшения качества и маркетинга на 10%: 1 000 000 × 0.10 = 100 000 ед. Новый объем = 1 100 000 ед.
• Увеличение прибыли за счет роста объема продаж и снижения себестоимости.

Пошаговый расчет:

1. Рентабельность продукции (R_Т):
   • Базовый период: R_T = (2 000 000 / 8 000 000) × 100% = 25%
   • Прогнозный период:
     • Новая себестоимость (1 ед.) = 7 600 000 / 1 000 000 = 7.6 руб/ед. (без учета роста объема).
     • Новая полная себестоимость для 1 100 000 ед. = 7.6 руб/ед. × 1 100 000 ед. = 8 360 000 руб.
     • Новая прибыль от реализации: Ранее Прибыль = Объем × (Цена — Себестоимость). Если цена остается прежней, то прибыль увеличится за счет снижения себестоимости и роста объема.
     • Допустим, цена реализации была 10 руб/ед. (2 000 000 + 8 000 000) / 1 000 000 = 10 руб/ед.
     • Новая прибыль = (10 руб/ед. — 7.6 руб/ед.) × 1 100 000 ед. = 2.4 руб/ед. × 1 100 000 ед. = 2 640 000 руб.
     • Прогнозная R_Т = (2 640 000 / 8 360 000) × 100% ≈ 31.58%
   • Эффект: Рост рентабельности продукции на 6.58 процентных пункта.
2. Производительность труда (П_Т):
   • Базовый период: П_T = 1 000 000 ед. / 100 чел. = 10 000 ед./чел.
   • Прогнозный период: П_T = 1 100 000 ед. / 95 чел. ≈ 11 578.95 ед./чел.
   • Эффект: Рост производительности труда на 15.79%.
3. Затраты на производство единицы продукции (Затраты_ед.пр.):
   • Базовый период: Затраты_{ед.пр.} = 7 500 000 руб. / 1 000 000 ед. = 7.5 руб./ед.
   • Прогнозный период: Предположим, валовые расходы снизились пропорционально полной себестоимости на 5% (до 7 125 000 руб.).
     • Затраты_{ед.пр.} = 7 125 000 руб. / 1 100 000 ед. ≈ 6.47 руб./ед.
   • Эффект: Снижение затрат на единицу продукции на 13.73%.
4. Срок окупаемости инвестиций (PBP) для модернизации:
   • Экономия затрат: Ежегодная экономия за счет снижения себестоимости = 400 000 руб. (по старым объемам) + дополнительная прибыль от роста объема продаж и снижения себестоимости.
   • Для упрощения, возьмем прямое увеличение прибыли: 2 640 000 — 2 000 000 = 640 000 руб.
   • PBP = 1 000 000 руб. / 640 000 руб./год ≈ 1.56 года.
   • Эффект: Инвестиции окупятся менее чем за два года, что является привлекательным показателем.

Обоснование ожидаемого экономического эффекта:

Внедрение предложенных мероприятий, таких как модернизация производственной линии, комплексное снижение издержек и активизация цифрового маркетинга, приведет к ряду положительных эффектов для ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия»:

• Увеличение прибыльности: За счет роста объемов продаж, снижения себестоимости и повышения рентабельности продукции.
• Укрепление рыночных позиций: Повышение производительности труда, качества продукции и эффективности маркетинга позволит увеличить долю рынка и улучшить конкурентную позицию относительно основных соперников.
• Повышение инвестиционной привлекательности: Улучшение финансовых показателей и быстрая окупаемость инвестиций сделают предприятие более привлекательным для дальнейших вложений.
• Рост инновационного потенциала: Развитие R&D и быстрая адаптация ассортимента к рыночным трендам позволят создавать новые продукты и удерживать потребительский интерес.
• Снижение рисков: Более эффективное управление затратами и использование государственной поддержки уменьшит уязвимость предприятия к внешним экономическим шокам и конкурентному давлению.

Таким образом, детальный расчет экономической эффективности не только подтверждает целесообразность предложенных мероприятий, но и дает руководству предприятия четкие ориентиры для принятия управленческих решений. Оценка конкурентоспособности продукции путем сопоставления параметров с параметрами базы сравнения по группам технических и экономических параметров также подтвердит качественное улучшение позиций продукции на рынке.

Заключение

Исследование механизма управления конкурентоспособностью продукции на примере ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» позволило комплексно подойти к одной из ключевых проблем современного бизнеса – обеспечению устойчивого развития в условиях динамичного рынка. В ходе работы были детально рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности, ее многоаспектная сущность и эволюция концепций от Майкла Портера до ресурсного подхода. Особое внимание было уделено фундаментальному противоречию между конкурентоспособностью продукции и предприятия, подчеркивающему необходимость сбалансированного подхода к управлению.

Анализ методов и инструментов оценки конкурентоспособности, включая SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, качественные и количественные методы, а также бенчмаркинг, показал их применимость для глубокой диагностики текущего состояния ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия». Было проведено всестороннее изучение организационно-экономических характеристик предприятия, его положения на рынке Республики Беларусь и влияния внутренних и внешних факторов, включая специфику белорусского законодательства и меры государственной поддержки.

Диагностика текущего механизма управления конкурентоспособностью выявила ряд ключевых проблем: высокие материальные затраты в себестоимости, недостаточную инновационную активность, ограниченное использование современных цифровых маркетинговых инструментов и неоптимальное использование возможностей государственной поддержки. Эти «слепые зоны» служат отправной точкой для формирования эффективных рекомендаций.

На основе проведенного анализа был разработан комплекс инновационных и практически применимых предложений по повышению конкурентоспособности продукции ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия». Они включают:

• Совершенствование технической и производственной базы: Модернизация оборудования, внедрение ресурсо- и энергосберегающих технологий, усиление контроля качества.
• Оптимизация маркетинговой и сбытовой деятельности: Активное использование цифровых каналов (социальные сети, таргетированная реклама), расширение участия в отраслевых мероприятиях, стимулирование сбыта и формирование бренда.
• Управление затратами и ценообразованием: Пересмотр поставщиков, снижение материальных затрат, оптимизация логистики и гибкая ценовая политика.
• Развитие инновационного потенциала и ассортиментной политики: Стимулирование НИОКР, разработка новых продуктов, отвечающих рыночным трендам (например, ЗОЖ-продукты), и диверсификация ассортимента.
• Адаптация к законодательным изменениям и использование государственной поддержки: Систематический мониторинг законодательства и активное участие в государственных программах поддержки предпринимательства.

Проведенная оценка экономической эффективности показала, что внедрение предложенных мероприятий имеет значительный потенциал для увеличения рентабельности продукции, повышения производительности труда, снижения затрат на единицу продукции и, как следствие, увеличения прибыли предприятия. Прогнозные расчеты демонстрируют быструю окупаемость инвестиций, что подтверждает экономическую целесообразность рекомендаций.

В целом, данная работа представляет собой структурированный план глубокого исследования, результаты которого призваны помочь ИЧТУП «Сибирский берег-Белоруссия» не только преодолеть существующие проблемы, но и укрепить свои позиции на конкурентном рынке пищевой промышленности Республики Беларусь.

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на более детальном моделировании рыночных сценариев, углубленном анализе потребительского поведения в сегменте снэков с использованием психографических методов, а также разработке конкретных KPI (ключевых показателей эффективности) для мониторинга реализации предложенных мероприятий. Также перспективным является изучение возможностей выхода на экспортные рынки ЕАЭС с учетом конкурентных преимуществ белорусской продукции.

Список использованной литературы

1. Абрамов, А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: ч. I. Москва: Экономика и жизнь, 2004. 486 с.
2. Белокопытова, Н.Г. Стратегическое планирование фирмы – модификация процесса в современных условиях. Ульяновск: УГУ, 2003. 28 с.
3. Болдырев, М.Ю. Маркетинг в системе внутрифирменного планирования. Волгоград: ВГТУ, 2007. 17 с.
4. Бородин, К.Г. Конкурентоспособность в рыночной экономике. Москва: Теис, 2005. 125 с.
5. Быков, В.А., Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. Москва: Юнити, 2008. 295 с.
6. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва: Экономистъ, 2007. 288 с.
7. Волков, О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). Москва: ИНФРА-М, 2003. 601 с.
8. Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №4. С. 28-34.
9. Голодова, О.А. Маркетинговое обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий в условиях интеграционного взаимодействия. Волгоград, ВГУ, 2007. 25 с.
10. Данченок, Л.А. Маркетинговое ценообразование. Москва: Эксмо, 2006. 460 с.
11. Данько, Т.П. Количественные методы анализа в маркетинге. Санкт-Петербург: Питер принт, 2005. 384 с.
12. Еремеева, Н.В., Калачев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. Москва: КолосС, 2006. 192 с.
13. Закон Республики Беларусь от 22 апреля 2024 г. № 365-З «Об изменении законов по вопросам предпринимательской деятельности». Доступно по ссылке: https://pravo.by/document/?guid=12551&p0=H12400365&p1=1&p5=0 (дата обращения: 03.11.2025).
14. Инструкция по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности. Утверждена Постановлением Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа 14.05.2004 № 81/128/65. // КонсультантПлюс: Беларусь [Электронный ресурс]. Минск, 2008.
15. Калюжнова, Н.Я. Конкурентоспособность регионов в условиях глобализации. Москва: Теис, 2003. 526 с.
16. Карнаухов, С. Маркетинг как система управления // РИСК. 2005. № 4. С. 80-89.
17. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования. Москва: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 302 с.
18. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг. Москва: Вильямс, 2003. 742 с.
19. Лемке, Г.Э. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. Москва: Дело и Сервис, 2006. 400 с.
20. Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Москва: Высшее образование, 2007. 390 с.
21. Лободенко, С.Н. Управленческая оценка конкурентоспособности металлургических предприятий // Сталь. 2002. №8. С. 20-24.
22. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров. Москва: Дашков и К, 2003. 294 с.
23. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. Москва: Управление персоналом, 2004. 216 с.
24. Мазилкина, Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. Москва: Омега-Л, 2007. 325 с.
25. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. Доступно по ссылке: https://research-journal.org/economical/metody-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 03.11.2025).
26. Мильберг, Б.Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №6. С. 52-54.
27. Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Промышленность Республики Беларусь, 2024. Доступно по ссылке: https://www.belstat.gov.by/upload/iblock/2a0/2a07dd3171801c3e3a479901579dd17e.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
28. Наумова, Л.М. Практический маркетинг в деятельности фирмы. Москва: Элит, 2004. 266 с.
29. Обеспечение конкурентоспособности продукции на предприятиях Республики Беларусь. БНТУ. Доступно по ссылке: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/6949/obespech.pdf (дата обращения: 03.11.2025).
30. Орлов, А.И. Менеджмент: Учебник. Москва: КомКнига, 2006. 200 с.
31. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий. Cfin.ru. Доступно по ссылке: https://www.cfin.ru/management/strategy/comp_analys_ent.shtml (дата обращения: 03.11.2025).
32. Павлова, Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 1. С. 47-52.
33. Постановление Министерства экономики Республики Беларусь от 22.04.1999 г. № 43 «Об утверждении Положения о порядке формирования и применения цен и тарифов». // КонсультантПлюс: Беларусь [Электронный ресурс]. Минск, 2008.
34. Райс, Э., Траут Д. Маркетинговые войны. Минск: Веды, 2005. 362 с.
35. Русакович, М.В. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий путем диверсификации производства. Москва: КТПУ, 2004. 23 с.
36. Савицкая, Г.В. Экономический анализ. Москва: ООО «Новое знание», 2002. 704 с.
37. Слонимская, А. Маркетинговые исследования: методы анализа информации. Минск: БГЭУ, 2005. 51 с.
38. SWOT-анализ: четыре этапа оценки собственной конкурентоспособности. VC.ru. Доступно по ссылке: https://vc.ru/u/986054-e-shelepun/973562-swot-analiz-chetyre-etapa-ocenki-sobstvennoy-konkurentosposobnosti (дата обращения: 03.11.2025).
39. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник для ВУЗов. Москва: Экономист, 2007. 620 с.
40. Уткин, Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. Москва: Издательство «Зеркало», 2002. 224 с.
41. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №4. С. 11-14.
42. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Москва: ИНФРА-М, 2000. 311 с.
43. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент. Москва: Дело, 2008. 448 с.
44. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Эксмо, 2005. 544 с.
45. Философова, Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность. Москва: Юнити, 2007. 271 с.
46. Фурс, И.Н. Конкурентоспособность продовольственных товаров. Минск: ИВЦ Минфина, 2004. 346 с.
47. Хаг, П. Маркетинговые исследования. Киев: Знання-прес, 2005. 418 с.
48. Чепурной, И.П. Конкурентоспособность продовольственных товаров. Москва: Дашков и К, 2005. 120 с.
49. Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Москва: Дело, 2005. 374 с.