Мотивация топ-менеджмента в российских компаниях: теоретические основы, актуальные вызовы и перспективы развития в условиях современной экономики

В условиях беспрецедентных экономических и социокультурных трансформаций, запущенных в России после 2022 года, проблема эффективной мотивации топ-менеджмента приобрела особую остроту и стратегическое значение. Переориентация рынков, усиление импортозамещения, беспрецедентный рост оборонных расходов и заморозка отношений с традиционными западными партнерами — все эти факторы формируют уникальную среду, в которой от управленческих решений высшего звена напрямую зависит не только выживание, но и устойчивое развитие отечественных компаний. Именно эти люди, принимающие ключевые стратегические решения, являются двигателем роста, инноваций и адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Данное академическое исследование ставит своей целью не просто констатацию существующих практик, а глубокий, всесторонний анализ методов мотивации топ-менеджмента в российских компаниях. Мы рассмотрим как теоретические основы, так и специфику их применения на практике, выявим актуальные вызовы и проблемы, а также предложим перспективные направления для совершенствования систем мотивации. Работа призвана стать ценным ресурсом для студентов, аспирантов и исследователей, предоставляя исчерпывающий анализ, необходимый для написания дипломных работ, курсовых проектов и научных статей по менеджменту, управлению персоналом и корпоративному управлению. Эффективная мотивация высшего руководства — это не просто инструмент повышения индивидуальной продуктивности, это краеугольный камень достижения стратегических целей компании и, как следствие, залог устойчивости и конкурентоспособности национальной экономики в целом.

Теоретические основы и современные подходы к мотивации топ-менеджмента

Мотивация, по своей сути, — это сложный психологический процесс, который побуждает человека к действию для достижения определенных целей. В контексте высшего управленческого звена этот процесс приобретает особое значение, поскольку от уровня мотивированности топ-менеджеров напрямую зависит успешность и конкурентоспособность всей организации, и это означает, что игнорирование таких систем может обернуться серьезными финансовыми и стратегическими потерями для бизнеса. Системы мотивации топ-менеджеров, хотя и встроены в общую корпоративную архитектуру, обладают уникальными особенностями, требующими отдельного, углубленного изучения. Их сложность и многомерность обусловлены высокой ответственностью, стратегическим характером принимаемых решений и, как правило, уже удовлетворенными базовыми потребностями, что смещает акцент с материальных стимулов на более высокие уровни.

Классические концепции мотивации и их ограничения для топ-менеджеров

Одним из древнейших и наиболее известных подходов к стимулированию человеческой деятельности является так называемая «политика кнута и пряника». Эта концепция, возникшая задолго до появления системного менеджмента, предполагает сочетание позитивного воздействия в виде вознаграждения и негативного в форме наказания. На протяжении веков она успешно применялась в различных сферах, от воспитания до управления государством. Однако, как отмечают социальные психологи, например, Дуглас Макгрегор, ее эффективность имеет четкие границы. Для топ-менеджеров, чьи базовые потребности (безопасность, физиологические нужды) уже удовлетворены, «кнут и пряник» становится значительно менее действенным. Когда человек достигает адекватного уровня существования, на первый план выходят потребности более высокого порядка – в признании, самоуважении, самореализации. Игнорирование этих глубинных мотивов делает классические подходы кнута и пряника устаревшими и малоэффективными для высшего управленческого звена.

Иерархия потребностей А. Маслоу, представленная им в середине XX века, стала краеугольным камнем в понимании человеческой мотивации. Он выделил пять уровней потребностей: физиологические, потребность в безопасности, потребность в любви/принадлежности, потребность в уважении и, наконец, потребность в самореализации. Согласно его теории, удовлетворение потребностей низших уровней является обязательным условием для перехода к высшим. Для топ-менеджеров, как правило, первые два уровня уже удовлетворены, что делает актуальными потребности в уважении (признание заслуг, статус, престиж) и, особенно, в самореализации (раскрытие собственного потенциала, творчество, достижение значимых целей). Именно эти высшие потребности становятся ключевыми драйверами для высококвалифицированных специалистов, определяя их вовлеченность и стремление к выдающимся результатам.

Современные содержательные теории мотивации

Современные содержательные теории, углубляясь в анализ внутренних факторов, побуждающих человека к действию, предлагают более тонкие инструменты для работы с топ-менеджментом. Одной из наиболее влиятельных является двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга.

Он разделил все факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы: гигиенические и мотивирующие.

К гигиеническим факторам Херцберг отнес те условия, отсутствие которых вызывает неудовлетворенность, но наличие которых не приводит к устойчивой мотивации. Это административная политика компании, условия труда, уровень заработной платы, межличностные отношения. Для топ-менеджеров эти факторы являются базовыми и их адекватность воспринимается как должное. Их нехватка вызывает демотивацию, но их наличие лишь устраняет неудовлетворенность, не создавая истинного стимула к превосходству.

Истинная же мотивация, по Херцбергу, проистекает из мотивирующих факторов, которые связаны с содержанием самой работы и возможностями личного роста. Сюда относятся достижения, признание заслуг, высокий уровень ответственности, карьерный рост (включая горизонтальное развитие), возможности обучения и развития. Именно эти факторы напрямую влияют на удовлетворенность работой и, как следствие, на стремление к эффективному труду. Для топ-менеджеров, уже достигших высоких позиций, мотивирующие факторы приобретают первостепенное значение, поскольку они позволяют реализовать потребность в самоактуализации и признании, что становится мощным двигателем для принятия стратегических решений и достижения амбициозных целей.

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий, фокусирующихся на внутренних потребностях, процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс, объясняя, как и почему люди выбирают те или иные действия для удовлетворения своих потребностей.

Теория ожидания В. Врума подчеркивает, что для действенной мотивации важны три ключевых фактора:

1. Ожидание «усилия — результат» (У-Р): Вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
2. Ожидание «результат — вознаграждение» (Р-В): Вера в то, что достигнутый результат будет вознагражден.
3. Валентность: Ценность или привлекательность самого вознаграждения для индивида.

Для топ-менеджеров это означает, что система мотивации должна быть прозрачной: они должны четко понимать, как их усилия влияют на результаты компании, как эти результаты конвертируются в вознаграждение, и насколько ценным для них является это вознаграждение. Достоинства теории Врума заключаются в ее индивидуальном подходе к мотивации, признании того, что ценность вознаграждений может быть разной для разных людей. Таким образом, персонализированные компенсационные пакеты и программы развития для высшего руководства становятся особенно актуальными, ведь что ценно для одного, может быть совершенно неважно для другого.

Теория справедливости Стейси Адамса фокусируется на восприятии сотрудником справедливости вознаграждения за свою работу. Мотивация, согласно Адамсу, определяется не только абсолютным размером вознаграждения, но и тем, насколько оно соответствует вкладу сотрудника, а также сопоставлением его с вознаграждением других людей, находящихся в аналогичной ситуации. Топ-менеджеры постоянно сравнивают свои доходы и затраты усилий с коллегами внутри компании, с руководителями конкурирующих фирм, а также с ожиданиями рынка. Если они воспринимают дисбаланс (например, их вклад выше, чем вознаграждение, или их вознаграждение ниже, чем у сравнимых коллег), это может привести к снижению мотивации, деморализации и, в конечном итоге, к уходу из компании.

В целом, разработка комплексных программ мотивации человеческих ресурсов, включающих как финансовые, так и нефинансовые компоненты, адаптированных к индивидуальным потребностям и восприятию справедливости, является экономически выгодной. Мотивированные топ-менеджеры заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, активно участвуют в стратегическом планировании и имеют высокую вероятность обеспечения выдающейся производительности, что напрямую влияет на успех и конкурентоспособность организации.

Специфика мотивации топ-менеджмента в России: экономические и социокультурные факторы

В любой стране система мотивации персонала не может быть универсальной; она глубоко укоренена в менталитете, культурных особенностях и историческом контексте. В России эти факторы приобретают особую значимость, формируя уникальную среду для развития и применения методов мотивации топ-менеджмента. Актуальность этой темы в современных условиях усиливается динамичными экономическими изменениями, усилением конкуренции и насущной потребностью в адаптации к новым реалиям ведения бизнеса.

Исторический контекст и менталитет

Проблема вознаграждения и мотивации топ-менеджеров в России берет свои корни в начале рыночных преобразований в экономике, которые стартовали в начале 1990-х годов. Знаковым моментом стала либерализация цен и торговли 2 января 1992 года под руководством правительства Бориса Ельцина и Егора Гайдара. Этот период, часто называемый «шоковой терапией», ознаменовал переход от плановой экономики к рыночной, сопровождавшийся приватизацией, появлением частного предпринимательства и формированием совершенно новых экономических отношений. В условиях становления рынка и отсутствия устоявшихся практик корпоративного управления, системы мотивации высшего руководства только формировались, часто заимствуя фрагменты западных моделей без должной адаптации.

Именно менталитет и культурные особенности страны являются фундаментом для построения действенной стратегии мотивации. Российская культура управления исторически тяготела к централизации и авторитарности, что накладывает отпечаток на восприятие вознаграждения и ответственности. Зарубежный опыт, безусловно, ценен, но его прямое копирование без тщательной адаптации к российским реалиям часто оказывается неэффективным. Необходимо учитывать такие аспекты, как важность личных связей, меньшая склонность к риску в сравнении с западными культурами, а также, в некоторых случаях, преобладание краткосрочной перспективы над долгосрочной.

Динамичные изменения в экономической среде (после 2022 года) и их влияние

С 2022 года российская экономика вступила в фазу глубоких структурных изменений. Эти изменения, вызванные геополитическими факторами, ростом оборонных расходов, переориентацией экспортных и импортных потоков, государственным субсидированием и активной политикой импортозамещения, оказали прямое влияние на все аспекты рынка труда, включая сферу мотивации топ-менеджмента.

Практически полная заморозка отношений с ЕС, США и Великобританией, начавшаяся весной 2022 года, привела к массовому уходу международных компаний. Этот процесс имел двойственный эффект. С одной стороны, он высвободил десятки тысяч высококвалифицированных специалистов, в том числе и топ-менеджеров, что на короткий срок могло усилить конкуренцию за рабочие места. С другой стороны, освободившиеся ниши быстро начали заполнять российские импортозамещающие бренды и новые компании, созданные бывшими командами международных корпораций. Им требовалось быстро нанимать людей, что, по данным исследований 2025 года, привело к росту числа вакансий и, парадоксальным образом, снижению конкуренции между топ-менеджерами.

Это снижение конкуренции, в сочетании со сложной политической и экономической обстановкой, санкциями и ограниченным доступом к лучшим международным практикам, привело к своеобразному кризису менеджмента в России. Исследования 2025 года показали, что сверхнагрузки и отсутствие времени у управленцев стали причиной снижения их мотивации к обучению и уменьшения амбиций, что в перспективе может привести к падению уровня управленческих компетенций. Ограничения на трансграничные сделки, движение капитала, а также визовые и миграционные ограничения дополнительно повысили актуальность проблемы удержания и мотивации топ-менеджмента, поскольку возможности для международной карьеры стали гораздо более ограниченными.

Российская vs. Западная практика управления: ключевые различия

Глубокое понимание различий между российскими и западными практиками управления является критически важным для построения эффективных систем мотивации. Эти различия проистекают из исторического, культурного и экономического контекста.

Аспект управления	Российская практика	Западная практика
Стиль управления	Более авторитарный, индивидуалистический.	Демократический, коллегиальное принятие решений.
Ориентация на задачи	Часто фокусировка на немедленных, оперативных задачах.	Приоритет бизнес-целей и долгосрочных стратегических перспектив.
Стандартизация процессов	Меньшее внимание к стандартизации и детализации процессов, что может снижать эффективность.	Высокий акцент на стандартизированных и детализированных процессах.
Отношение к инновациям	Часто сопротивление новым подходам, особенно противоречащим предыдущим.	Открытость к новым методам, ориентация на результат, а не на процесс.
Ценность сотрудников	Может наблюдаться недостаточное понимание ценности сотрудника, что препятствует уважению прав и созданию лучших условий труда.	Фокус на развитии командного духа, уважение прав сотрудников, создание благоприятных условий.
Управление данными	Практика управления данными (Data Governance) находится в стадии формирования, нет формальных ролей.	Устоявшаяся корпоративная практика с формальными ролями (data owner, data steward).

Эти различия демонстрируют, что механическое перенесение западных моделей мотивации, ориентированных на коллегиальность, процессную стандартизацию и высокую ценность сотрудника, в российскую среду без адаптации не даст желаемого эффекта. Для российских топ-менеджеров, например, может быть особенно важен не только сам результат, но и личное признание их заслуг со стороны высшего руководства или собственников.

Влияние государства и регуляторной среды

Государство, как собственник значительной доли собственности в стратегически значимых компаниях, оказывает существенное влияние на тактику корпоративного управления. Это проявляется в директивах, регулирующих оплату труда и стимулирование топ-менеджеров, особенно в госкорпорациях. Такие компании могут иметь свои особенности в формировании систем мотивации, где, помимо рыночных показателей, учитываются и социально-экономические задачи, поставленные государством.

При этом система мотивации персонала в целом, включая высшее звено, обладает значительной гибкостью и способна меняться под воздействием как внутренних (корпоративная культура, стратегия компании), так и внешних факторов (экономическая ситуация, законодательство, рынок труда). В условиях постоянно меняющейся внешней среды способность компании быстро адаптировать свои мотивационные программы становится ключевым конкурентным преимуществом.

Таким образом, разработка эффективных систем мотивации топ-менеджмента в России требует комплексного подхода, учитывающего не только общепризнанные теоретические модели, но и глубокое понимание национального менталитета, специфики текущей экономической ситуации, различий в управленческих практиках и роли государства.

Финансовые методы мотивации топ-менеджмента: российский опыт и мировые практики

Финансовая мотивация является краеугольным камнем в системе вознаграждения топ-менеджеров, поскольку на этом уровне компенсация зачастую напрямую привязана к стратегическим результатам компании. Однако, как показывает практика, между российским и мировым опытом в этой сфере существуют значительные различия как в структуре компенсационного пакета, так и в распространенности и эффективности различных инструментов.

Структура компенсационного пакета и доля долгосрочных программ

Компенсационный пакет топ-менеджера существенно отличается от пакета рядового сотрудника. Он включает значительно более высокий оклад, но еще более важным элементом является большая доля премии, привязанной к достижению конкретных бизнес-показателей. В то время как краткосрочные премии ориентированы на операционные результаты за период до года (прибыль, продажи), долгосрочные премии связываются со стратегическими целями, такими как рост капитализации или доходности.

Однако, когда речь заходит о программах долгосрочной мотивации (ДПВ или LTI — Long-Term Incentives), Россия заметно отстает от развитых экономик. Доля компонентов долгосрочного вознаграждения в общем совокупном доходе генерального директора в России составляет в среднем лишь 25%. Это значительно ниже, чем в США (63%) и Великобритании (40%). Такое отставание свидетельствует о недостаточной ориентации российских компаний на долгосрочную стратегическую перспективу при формировании системы вознаграждения высшего руководства, что может сдерживать их глобальную конкурентоспособность.

Тем не менее, важно отметить, что исследования международной ассоциации WorldatWork подтверждают высокую корреляцию между переменной зарплатой и эффективностью работы. Например, исследование WorldatWork 2006 года показало, что 88% опрошенных организаций оценивали программы переменной оплаты труда на основе результатов или исходов, а 38% рассчитывали как затраты, так и влияние на чистую прибыль. Это подчеркивает фундаментальную идею: чем больше часть дохода привязана к результатам, тем выше мотивация к их достижению.

Инструменты долгосрочной мотивации

В Западной Европе и Америке наиболее популярными инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров являются опционы на акции и акции с ограничениями. Эти инструменты напрямую связывают благосостояние менеджера со стоимостью компании, мотивируя его к принятию решений, направленных на рост акционерной стоимости. Однако в России их применяют гораздо реже, и, как правило, лишь для менеджеров третьего-четвертого уровня, часто в российских филиалах западных компаний.

В России большую популярность получили так называемые «фантомные» опционы (около 40% опрошенных компаний) и наличные выплаты (31%). «Фантомные» опционы имитируют движение акций, но не дают права собственности на них, что упрощает их использование в условиях отечественной законодательной базы, которая не так широко определяет механизмы вознаграждения акциями, как в развитых странах. Практика отложенных бонусов (deferred bonuses) и использование настоящих акций для вознаграждения руководителей первого-второго уровня (гендиректор, члены правления) в России практически не применяется, что является существенным отличием от мировых стандартов.

Важно отметить, что Минфин России активно работает над изменением этой ситуации, предложив внедрить программы долгосрочной мотивации (ПДМ) в акционерных обществах, акции которых допущены или планируются к публичному размещению на бирже. Вознаграждение в рамках ПДМ предусматривается в виде акций компании или финансовых инструментов, доходность которых зависит от стоимости ценной бумаги. Минфин предложил не учитывать вознаграждение по ПДМ в составе годового персонального вознаграждения топ-менеджеров и определять конкретные параметры программ решениями советов директоров. Это является важным шагом к приближению российских практик к мировым стандартам.

Относительный размер долгосрочных компонентов вознаграждения у высшего менеджмента компании обычно в 4-6 раз больше, чем у руководителей на один-два уровня ниже. Премиальные выплаты руководителей в рамках программ долгосрочного стимулирования в крупных российских организациях могут составлять от 25% до 100% их базового годового дохода, а переменная долгосрочная часть компенсационного пакета топ-менеджеров составляет порядка 35% от общего размера вознаграждения.

Экономическая добавленная стоимость (EVA) как показатель мотивации

Одним из эффективных подходов к мотивации топ-менеджеров, ориентированных на создание акционерной стоимости, является использование показателя экономической добавленной стоимости (EVA — Economic Value Added). EVA измеряет истинную экономическую прибыль компании после вычета всех затрат на капитал.

Для расчета экономической добавленной стоимости (EVA) используется формула:

EVA = NOPAT - WACC × IC

где:

• NOPAT — чистая операционная прибыль компании после налогов, но до выплаты процентов;
• IC — инвестированный капитал (активы минус текущие обязательства);
• WACC — средневзвешенная стоимость капитала в процентах годовых (Weighted Average Cost of Capital).

Мотивация топ-менеджмента на показатель EVA создает условия, когда менеджмент выбирает инвестиционные проекты, которые генерируют стоимость выше, чем стоимость привлеченного капитала. Это напрямую способствует повышению акционерной стоимости и улучшает качество принимаемых решений. Бонусный фонд для руководителей высшего звена, составляющий 30-50% от общей суммы денежных выплат, может быть привязан к этому и другим количественно измеримым и надежным в оценке показателям (КПЭ).

Проблемы и ограничения финансовых методов в России

Несмотря на потенциал, применение финансовых методов мотивации в России сталкивается с рядом проблем. Одной из них является ежегодная переустановка целей, которая может ослаблять мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Менеджер, превысивший целевой уровень в текущем году, может быть «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год, что демотивирует его к достижению экстраординарных результатов.

Опционные программы, хотя и являются мощным инструментом, также имеют свои ограничения. Волатильность рынка или иные внешние факторы, не зависящие от усилий топ-менеджмента, могут существенно влиять на стоимость акций, что снижает справедливость оценки их труда. Кроме того, система опционов может приводить к злоупотреблениям со стороны менеджеров, которые смещают фокус на повышение котировок акций в краткосрочной перспективе, а не на сбалансированный рост компании в долгосрочной. Проблемой также является необходимость покупки акций менеджерами на собственные средства (хотя и по заниженной цене) и то, что опцион может реализовать только тот сотрудник, кому он выдан.

Таким образом, для повышения эффективности финансовых методов мотивации в России требуется не только адаптация мировых практик, но и разработка более гибких, прозрачных и справедливо оценивающих систем, учитывающих как специфику российского законодательства, так и динамику экономической среды.

Нефинансовые методы мотивации топ-менеджмента: значение и инструменты

В то время как финансовые методы обеспечивают внешнюю мотивацию и привязывают вознаграждение к измеримым результатам, нефинансовые методы играют не менее, а зачастую и более важную роль, воздействуя на внутренние ценности сотрудников и способствуя долгосрочной вовлеченности и лояльности. Для топ-менеджеров, чьи базовые материальные потребности уже удовлетворены, именно внутренняя мотивация, исходящая из личных убеждений и стремлений, становится ключевой для достижения текущих целей и участия в долгосрочных стратегических проектах.

Роль внутренней и нематериальной мотивации

Исследования подтверждают растущую значимость нематериальных методов мотивации в России. Так, согласно данным 2023 года, 39% сотрудников в России были недовольны нематериальной мотивацией. Причинами этого недовольства назывались отсутствие возможностей карьерного роста (34%), некомпетентный управленческий состав (27%) и отсутствие возможностей для обучения за рубежом (21%). Эти цифры наглядно демонстрируют, что для значительной части работников, включая высшее руководство, такие аспекты, как чувство удовлетворения от выполнения работы, признание коллег и возможности для профессионального и карьерного роста, могут быть более весомыми, чем просто высокая зарплата. После удовлетворения базовых потребностей у большинства людей возникают потребности в общении, внимании, признании и самовыражении, что делает нефинансовые стимулы критически важными для удержания и вовлечения.

Инструменты нефинансовой мотивации для топ-менеджеров

Для высшего управленческого звена набор нефинансовых инструментов должен быть особенно тонко настроен:

• Возможности для горизонтального роста, обучения и развития: Для топ-менеджеров вертикальный карьерный рост часто уже невозможен. Поэтому HR-специалисты должны обеспечивать возможности для горизонтального развития — освоение новых методик управления, погружение в смежные стратегические области, участие в кросс-функциональных проектах, обучение новым стратегиям и технологиям. Когда компания инвестирует в развитие персонала, это сигнализирует о заботе и долгосрочных планах, что значительно повышает лояльность и вовлеченность.
• Объективная обратная связь: Конструктивная критика и признание заслуг от подчиненных, собственников, партнеров, клиентов помогает топ-менеджерам расти и развиваться. Это позволяет им корректировать свои действия, лучше понимать ожидания всех заинтересованных сторон и принимать более обоснованные решения. Создание культуры открытой и честной обратной связи является мощным стимулом для самосовершенствования.
• Делегирование полномочий и участие в управлении: Доверие и делегирование полномочий усиливают чувство значимости и ответственности. Возможность влиять на ключевые решения, участвовать в формировании стратегии и быть частью элитного управленческого пула является сильным нефинансовым стимулом.
• Известный бренд и корпоративная культура: Работа в компании с известным брендом, стабильно развивающимся бизнесом и сильной, позитивной корпоративной культурой является сама по себе мощным мотиватором. Это дает чувство причастности к чему-то большему, гордость за свою компанию и комфортную рабочую среду.
• Социальные и моральные стимулы: Участие в управлении, престижная работа, признание и уважение со стороны коллег и внешнего сообщества, а также возможности для самореализации в творческих или инновационных проектах — все это формирует глубокую внутреннюю мотивацию.
• Гибкий график и удаленная работа: В современном мире гибкость в организации труда (гибкий рабочий график, возможность удаленной работы) стала не просто преимуществом, а ценным аспектом нематериальной мотивации, позволяющим топ-менеджерам лучше балансировать между работой и личной жизнью.

Мотивация молодого поколения (зумеров)

Отдельного внимания заслуживает мотивация молодого поколения, в частности, зумеров (рожденных в 1997 году и позже), которые активно приходят на рынок труда и в ближайшем будущем будут занимать все более значимые управленческие позиции. Для них нематериальные стимулы часто выходят на первый план:

• Культура компании и прозрачность: Зумеры оценивают компанию прежде всего через призму ее культуры: прозрачности процессов, ценностей и формата общения внутри команды. Если этих элементов нет, никакая премия не поможет их удержать.
• Возможности обучения, развития и участия в интересных проектах: Молодые специалисты стремятся к постоянному поиску себя и самореализации. Они ценят возможности обучения, горизонтального развития и участия в значимых, интересных проектах, где могут пробовать новые роли и направления.
• Минимальная бюрократия, доверие и прямая коммуникация: Зумеры не приемлют микроменеджмент и чрезмерную бюрократию. Им важны доверие со стороны руководства, возможность напрямую обращаться к лидерам и предлагать свои идеи.
• Наставничество: Система наставничества играет ключевую роль в адаптации и самореализации молодых сотрудников, предоставляя им поддержку и направление на начальных этапах карьеры.

В целом, выстраивание эффективной системы нефинансовой мотивации для топ-менеджмента в российских компаниях требует глубокого понимания индивидуальных потребностей и ценностей, а также гибкости в применении разнообразных инструментов, особенно с учетом специфики поколений, входящих в управленческий состав.

Проблемы и вызовы систем мотивации топ-менеджмента в России: критический анализ

Несмотря на осознание важности эффективной мотивации высшего руководства, российские компании сталкиваются с рядом серьезных проблем и вызовов при разработке и внедрении таких систем. Эти трудности проистекают как из недостатков в методологии, так и из специфических экономических, социокультурных и человеческих факторов.

Недостатки в разработке и применении программ мотивации

Одним из ключевых недостатков является недостаточная структурированность и унификация программ долгосрочной мотивации (ДПВ). По данным исследования Ward Howell 2011-2012 годов, каждая четвертая крупная российская компания (5 из 20) использует неструктурированные программы ДПВ. Более того, 75% российских компаний используют только одну разновидность таких программ, чаще всего — классический опцион, который, к сожалению, хуже всего согласуется с действующим российским законодательством. Это приводит к юридическим рискам и снижает общую эффективность.

В отличие от Запада, где распространена практика использования специфических ключевых показателей эффективности (КПЭ) в качестве критериев выплаты долгосрочного поощрения, отличных от традиционных КПЭ краткосрочного премирования, в России такой подход практически не встречается. Это приводит к смешению краткосрочных и долгосрочных целей, снижая фокус менеджеров на стратегическом развитии.

Серьезным вызовом является также низкая эффективность выбранных КПЭ. Часто они бывают некорректно сформулированы, не отражают реальный вклад менеджера в стратегические цели или подвержены манипуляциям. Кроме того, недостаточное внимание уделяется корпоративной культуре. Отсутствие четкой корпоративной культуры, внутренней коммуникации и доверия между руководством и командой, а также неясные карьерные перспективы могут полностью нивелировать эффект от самых продуманных финансовых схем мотивации. Если мотивация ограничена только выплатами, сотрудники, включая топ-менеджеров, начинают искать более устойчивые варианты развития вне компании. Ошибки в системе мотивации обходятся бизнесу очень дорого: компании могут терять до 1,5 млн рублей в год на одного ключевого сотрудника на компенсации и повторный подбор.

Среди других проблем, выделяемых экспертами, стоит отметить:

• Непрозрачность системы индивидуальных вознаграждений.
• Скудная система нематериального вознаграждения.
• Дисбаланс вознаграждений топ-менеджеров и среднего уровня доходов, что может вызывать напряжение и демотивацию нижестоящих звеньев.
• Проблемы применения теории ожидания Врума в российских организациях из-за ее недостаточной известности и трудностей в практическом применении.

Человеческий фактор и внешние воздействия

Высокая квалификация топ-менеджеров, характерная для российского рынка, парадоксальным образом осложняет их удержание. Осознание того, что найти работу в другой компании с соответствующей зарплатой достаточно легко, снижает их лояльность и повышает текучесть кадров.

Современный вызов, характерный как для нового поколения, так и для более зрелых работников, — это низкий уровень мотивации, ответственности и исполнительности. Этот вызов особенно актуален для молодого поколения, включая зумеров, которые ценят прозрачность процессов, ценности компании и возможность обратной связи. Если эти ожидания не оправдываются, их мотивация быстро снижается.

Еще одна серьезная проблема, выявленная исследованием 2025 года, — это сверхнагрузки, на которые стали чаще жаловаться топ-менеджеры. Эти сверхнагрузки и отсутствие времени приводят к падению мотивации к учебе, снижению амбиций и, как следствие, к снижению уровня управленческих компетенций. В глобальном масштабе, 75% топ-менеджеров рассматривают возможность ухода со своей должности, чтобы лучше заботиться о здоровье, а компании теряют более 1 трлн долларов ежегодно из-за стресса, связанного с работой. Более того, руководители перестали учиться долгосрочному планированию и тайм-менеджменту, что особенно критично в условиях экономической неопределенности.

Дефицит кадров на рынке труда также вносит свои коррективы: снижаются требования к образованию, а возраст кандидатов повышается. Это создает проблему для руководителей, поскольку не все из них умеют выстраивать работу с людьми разных поколений, учитывая разницу в их жизненных ценностях и отношении к труду. Различия в мотивации и работоспособности могут возникать из-за личных предпочтений сотрудников и особенностей организационной структуры.

Экономические и законодательные ограничения

В условиях нестабильной экономики стоимость компании на рынке зависит не только от менеджмента, но и от ряда внешних факторов, которые не всегда поддаются контролю. Это является существенным ограничением для опционных программ, поскольку волатильность рынка или иные внешние факторы, не зависящие от усилий топ-менеджмента, могут существенно влиять на стоимость акций, делая опционы менее привлекательными или даже демотивирующими. Кроме того, проблемы с опционами включают необходимость покупки акций менеджерами на собственные средства (хотя и по заниженной цене) и тот факт, что опцион может реализовать только тот сотрудник, кому он выдан.

Все эти проблемы и вызовы требуют комплексного пересмотра подходов к мотивации топ-менеджмента в России, создания гибких, многоуровневых и адаптированных к современным реалиям систем, способных не только привлекать, но и эффективно удерживать и развивать высшее управленческое звено.

Влияние мотивации на корпоративное управление и акционерную стоимость

Эффективная система мотивации топ-менеджмента — это не просто инструмент управления персоналом; это стратегический рычаг, который напрямую влияет на качество корпоративного управления, способность компании достигать стратегических целей и, в конечном итоге, на создание акционерной стоимости. В условиях современной российской экономики, где волатильность и неопределенность стали нормой, роль этого рычага многократно возрастает.

Мотивация как элемент корпоративного управления

Ключевая роль руководителей высшего звена заключается в определении и реализации стратегического курса компании. Соответственно, их мотивация должна быть тесно увязана с достижением этих стратегических целей. Эффективная система мотивации способствует повышению конкурентоспособности компании, поскольку топ-менеджеры, заинтересованные в долгосрочном успехе, будут принимать более взвешенные и дальновидные решения.

Многие ведущие российские компании уже модернизировали структуру компенсационного пакета своих топ-менеджеров, приблизив ее к мировой практике. Это часто происходит в рамках внедрения комплексной системы корпоративного управления и подготовки к выходу на IPO. Наличие программы долгосрочного вознаграждения высших руководителей, разработанной в соответствии с международными стандартами, является не просто хорошим тоном, а обязательным условием для листинга на мировых фондовых площадках и дополнительным фактором повышения капитализации на российских биржах. Инвесторы видят в таких программах сигнал о приверженности менеджмента долгосрочным интересам акционеров.

Мотивационная программа компании позволяет обеспечить удержание высшего руководства и сформировать их личные коммуникации и сопричастность с бизнесом в целом. Когда топ-менеджеры ощущают себя не просто наемными работниками, а партнерами, их вовлеченность и лояльность возрастают многократно.

Связь с доходностью и рыночной стоимостью

Прямая корреляция между корректно разработанными программами долгосрочного поощрения (ДПВ) и финансовыми показателями компании подтверждена многочисленными исследованиями. Компании, использующие такие программы, демонстрируют более высокую доходность и рыночную стоимость, а также существенно снижают риски потери ключевых сотрудников. Например, исследование 2025 года показало, что почти две трети (63%) крупнейших российских компаний используют программы долгосрочной мотивации (LTI), которые наиболее распространены в IT-секторе (92%), банковской сфере (87%) и агропромышленности (78%). Это исследование также выявило важный сдвиг: если раньше LTI были прерогативой исключительно топ-менеджеров, то теперь почти половина таких программ включает ключевых специалистов и среднее звено. Более того, фокус смещается с роста капитализации на внутренние операционные показатели, такие как EBITDA, чистая прибыль и выручка.

Системы долгосрочного стимулирования направлены на повышение мотивации и приверженности менеджеров, их вовлеченности в постановку и решение стратегических задач, а также на заинтересованность в росте стоимости компании и достижение показателей эффективности. Эффективная система вознаграждения руководителей высшего звена является важнейшим элементом кадровой стратегии для достижения целей развития как самой компании, так и национальной экономики.

КПЭ и TSR как инструменты стратегической мотивации

Одной из наиболее грамотных систем мотивации персонала, включая высшее руководство, является система ключевых показателей эффективности (КПЭ). Внедрение КПЭ позволяет перейти на целевое управление компанией, где каждый показатель четко привязан к стратегическим целям. Крупные корпорации активно используют систему КПЭ для мотивации высшего руководства, включая в показатели эффективности стоимость акций.

Система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей собственников бизнеса, прежде всего — на увеличение капитализации, и, следовательно, строиться на показателях, связанных со стоимостью бизнеса. Под акционерной стоимостью понимается рыночная капитализация общества, отражающая ожидания инвесторов в отношении роста курсовой цены акций и дивидендных выплат.

Одним из эффективных механизмов мотивации сотрудников на повышение акционерной стоимости является внедрение программ вознаграждения, основанных на выплате части вознаграждения акциями или иными инструментами, стоимость которых привязана к стоимости акций (например, опционы на акции). В качестве ключевого целевого индикатора (КЦИ) стратегии рекомендуется использовать показатель «совокупная доходность для акционеров» (TSR).

Формула для расчета TSR:

TSR = (Цена1 − Цена0) + Дивиденды / Цена0 × 100%

где:

• Цена₀ — цена акции на начало периода;
• Цена₁ — цена акции на конец периода;
• Дивиденды — дивиденды, выплаченные за период.

TSR комплексно отражает как рост курсовой стоимости акций, так и дивидендные выплаты, являясь наиболее полным показателем для акционеров. Для анализа факторов, влияющих на TSR и установления КПЭ, может быть использована модель создания акционерной стоимости.

Применение КПЭ распространено и в государственном управлении. Внедрение КПЭ в сферу государственного управления было осуществлено в рамках документов, содержащих показатели эффективности деятельности государственных служащих, что подчеркивает универсальность этого подхода для различных типов организаций.

Таким образом, продуманная и интегрированная система мотивации топ-менеджмента является мощным инструментом для улучшения корпоративного управления, достижения амбициозных стратегических целей и устойчивого роста акционерной стоимости в российских компаниях.

Инновационные подходы и лучшие практики в адаптации систем мотивации

В условиях постоянно меняющейся экономической среды и ужесточающейся конкуренции, российским компаниям критически важно не только адаптировать, но и активно внедрять инновационные подходы к мотивации топ-менеджмента. Опираясь на лучшие мировые практики и собственные уникальные разработки, можно создать системы, способные привлечь, удержать и вдохновить ключевых управленцев.

Адаптация зарубежных моделей

Зарубежные модели мотивации неоднократно доказывали свою эффективность, что ярко демонстрируется уровнем экономического развития стран, где они успешно внедрены. Например, американская модель мотивации традиционно ориентирована на личный успех, амбиции и достижение высокого уровня благосостояния, что отражается в широком использовании опционов на акции и других инструментов, напрямую связывающих вознаграждение с индивидуальными достижениями и капитализацией компании. Британская модель, в свою очередь, активно применяет принципы участия в прибыли, что, как показали исследования, способствовало увеличению количества рабочих мест на 13% в Великобритании.

Однако, как уже отмечалось, прямое копирование зарубежных моделей без учета российских реалий часто не приносит желаемого результата. Создание и локализация в России программ «участия» в бизнесе для топ-менеджмента — это сложная, но вполне реальная задача. Это требует глубокого понимания специфики российского законодательства, налогообложения, корпоративной культуры и менталитета. В то же время, стремление к прозрачности и долгосрочной заинтересованности, заложенное в этих моделях, является универсальным и должно быть интегрировано в российские практики.

Российские инновации и перспективные направления

Для совершенствования системы мотивации высшего руководства в России предлагается ряд инновационных подходов:

• Внедрение развернутой системы материального немонетарного стимулирования и нематериальной мотивации с определением психологического типа руководства: Это означает более персонализированный подход, учитывающий не только финансовые запросы, но и потребности в развитии, признании, статусе, а также особенности характера и ценностей каждого топ-менеджера. Инструменты могут включать «отсроченные выплаты» (deferred bonuses), которые выплачиваются через несколько лет при условии достижения долгосрочных целей и сохранения лояльности, а также «социальные карты», предоставляющие расширенный пакет нефинансовых льгот и услуг (медицинское обслуживание, обучение, отдых).
• Индивидуальная сбалансированная система показателей (КПЭ): Вместо универсальных КПЭ для всех топ-менеджеров, предлагается разработка индивидуальных систем, учитывающих специфику их функционала, вклад в стратегические цели и возможности влияния.
• Опыт национального проекта «Производительность труда»: Успешный опыт участников этого проекта, демонстрирующий снижение издержек и реализацию бизнес-целей благодаря бережливым технологиям, аккумулируется на IT-платформе Производительность.РФ. Анализ этих кейсов может стать источником ценных инсайтов для разработки мотивационных программ, ориентированных на повышение эффективности.
• Адаптация систем мотивации под молодежь: С учетом того, что молодое поколение активно интегрируется в управленческие структуры, возникает потребность донастраивать системы мотивации под их специфические запросы. Это означает сокращение сроков премирования (поскольку они часто ориентированы на более быстрый результат), применение иных методов и форматов работы (гибкие графики, удаленная работа, проектный подход), а также запуск альтернативных карьерных треков (горизонтальное развитие, возможность смены направлений).
• Модели мотивации топ-менеджмента государственных структур регионов: Здесь нематериальная мотивация может быть привязана к стратегическому потенциалу региона, социальному эффекту от проектов и общественному признанию, дополняя материальные стимулы.
• Продажа российской части бизнеса иностранными компаниями местному менеджменту: Этот распространенный в последнее время ход, хотя и часто связан с непрозрачными условиями и возможностью обратного выкупа, может рассматриваться как форма долгосрочной мотивации, предоставляющая местным управленцам возможность стать совладельцами бизнеса.

В целом, будущее эффективной мотивации топ-менеджмента в России лежит в синергии грамотной адаптации проверенных мировых практик, развитии собственных инновационных подходов и глубоком понимании уникальных экономических, социокультурных и поколенческих особенностей. Только такой многогранный подход позволит создать устойчивые и результативные системы, способные двигать российские компании к стратегическому успеху.

Заключение

Наше исследование методов мотивации топ-менеджмента в российских компаниях выявило сложный, многогранный ландшафт, формируемый как общемировыми теоретическими концепциями, так и уникальными экономическими, социокультурными и регуляторными факторами, особенно ярко проявившимися после 2022 года.

Мы увидели, что классические теории мотивации, такие как «кнут и пряник» или иерархия потребностей Маслоу, хотя и заложили основу для понимания человеческих стимулов, для высшего управленческого звена в значительной степени утратили свою актуальность в части базовых потребностей, смещая фокус на самореализацию и признание. Современные содержательные теории (Херцберг) подчеркивают важность мотивирующих факторов, связанных с содержанием работы, а процессуальные (Врум, Адамс) акцентируют внимание на прозрачности связи «усилие-результат-вознаграждение» и восприятии справедливости.

Ключевые выводы исследования демонстрируют, что в России специфические условия существенно влияют на применение этих теорий. Исторический контекст рыночных преобразований, менталитет и, в особенности, динамичные изменения после 2022 года (санкции, уход западных компаний, переориентация рынков) сформировали уникальную среду. Снижение конкуренции среди топ-менеджеров, сверхнагрузки, ведущие к падению мотивации к обучению, и сохраняющиеся различия в управленческих практиках с Западом создают серьезные вызовы.

В области финансовых методов мотивации, российский опыт показывает отставание в доле долгосрочных программ по сравнению с мировыми лидерами, а также преобладание «фантомных» опционов из-за особенностей законодательства. Однако инициативы Минфина по внедрению ПДМ и акцент на показателях вроде EVA свидетельствуют о движении в сторону лучших мировых практик. Нефинансовая мотивация, особенно для высокопоставленных управленцев и молодого поколения, приобретает решающее значение, фокусируясь на горизонтальном росте, развитии, признании, гибкости и прозрачной корпоративной культуре.

Выявленные проблемы включают неструктурированность программ, неэффективность КПЭ, отсутствие корпоративной культуры, дисбаланс вознаграждений, человеческий фактор (сверхнагрузки, трудности работы с разными поколениями) и внешние экономические/законодательные ограничения (волатильность рынка для опционов). Все это нивелирует потенциальный эффект даже самых продуманных схем.

Тем не менее, исследование подтверждает прямую и критически важную связь между эффективной мотивацией топ-менеджмента, качеством корпоративного управления, достижением стратегических целей и ростом акционерной стоимости. Модернизация компенсационных пакетов, использование TSR и КПЭ, ориентированных на стоимость бизнеса, являются неотъемлемыми элементами этой связи.

В свете полученных результатов, для российских компаний целесообразно формировать выигрышные, многоуровневые системы мотивации топ-менеджмента, ориентированные на долгосрочную стратегическую эффективность и устойчивое развитие в условиях изменяющейся экономики.

Практические рекомендации включают:

1. Комплексная адаптация теоретических моделей: Не механическое копирование, а глубокая адаптация процессуальных и содержательных теорий мотивации с учетом российского менталитета, уникальных экономических реалий и специфики каждого управленца.
2. Развитие долгосрочных финансовых инструментов: Активное внедрение и совершенствование программ долгосрочной мотивации (ПДМ, адаптированные опционы, фантомные опционы), привязанных к стратегическим показателям, таким как EVA и TSR. Необходима поддержка законодательных инициатив, направленных на упрощение этих процессов.
3. Персонализация нефинансовых стимулов: Разработка индивидуальных программ развития (горизонтальный рост, целевое обучение), создание культуры открытой обратной связи, делегирование полномочий и обеспечение гибких условий труда. Особое внимание — формированию корпоративной культуры, отвечающей запросам молодого поколения.
4. Оптимизация КПЭ: Переход от универсальных к индивидуализированным и динамичным КПЭ, четко привязанным к стратегическим целям и акционерной стоимости, исключающим краткосрочные манипуляции и демотивирующую ежегодную «переустановку».
5. Борьба со сверхнагрузками: Разработка программ поддержки ментального здоровья топ-менеджеров, обучение тайм-менеджменту и долгосрочному планированию, создание условий для восстановления и предотвращения выгорания.
6. Межпоколенческое взаимодействие: Обучение руководителей выстраиванию эффективной работы с сотрудниками разных поколений, учитывая их ценности, предпочтения в мотивации и стили работы.
7. Использование инновационных платформ: Активное изучение и применение опыта, накопленного на платформах вроде Производительность.РФ, для выявления скрытых резервов и повышения эффективности.

Реализация этих рекомендаций позволит российским компаниям создать не просто системы вознаграждения, а мощные двигатели стратегического развития, способные привлекать и удерживать лучших управленцев, направляя их энергию и талант на достижение долгосрочных целей и укрепление позиций на глобальном рынке в условиях новой реальности.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2002.
2. Агапцов, С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / С. А. Агапцов, А. И. Мордвинцев, П. А. Фомин // Корпоративный менеджмент. – URL: http://cfin.ru (дата обращения: 20.10.2025).
3. Алексеев, А. Деловое администрирование на практике — инструментарий руководителя / А. Алексеев, В. Пигалов. М., 1994.
4. Антонов, В. Проблемы корпоративного управления в России // Маркетинг. – 2005. – N 6. – С. 3-10.
5. Беликов, И. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение / И. Беликов, В. Вербицкий // Общество и экономика. – 2005. – N 10-11. – С. 112-139.
6. Бенс, М. Почему растет заработная плата менеджеров? / М. Бенс, А. Штутдель // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2003. – № 5.
7. Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва: Прогресс, 1988.
8. Винслав, Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Рос. экон. журн. – 2001. – N 2. – С. 15-28.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление. М., 2001.
10. Вольф, М. Опционы на акции — способ заполучить чужие деньги // Financial times. — 09.01.01.
11. Гительман, Л.Д. Амбициозные менеджеры: Дерзость и интеллект / Л.Д. Гительман, А.П. Исаев. — М.: Дело, 2004. — 360 с.
12. Губанов, С. Планово-корпоративная система и конкурентоспособность // Экономист. – 2005. – N 12. – С. 3-21.
13. Дерябина, М.А. Корпоративное управление в переходной экономике // Обществ. науки и современность. – 2001. – N 5. – С. 39-47.
14. Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // ITEM — технологии корпоративного управления. – URL: http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/ (дата обращения: 20.10.2025).
15. Друкер, П.Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2004. — 421 с.
16. Дубовицкий, Р.А. Менеджмент: российская и западная ментальности // Философ. науки. – 2004. – N 4. – С. 71-86.
17. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Пробл. теории и практики упр. – 2002. – N 6. – С. 84-87.
18. Корпоративный менеджмент: справ. для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. — М.: Высш. шк., 2003. — 1077 с.
19. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1997. – №10.
20. Красильников, С. Организация внутрихолдингового управления // Проблемы теории и практики управл. – 2006. – N 3. – С. 62-70.
21. Кукура, С.П. Теория корпоративного управления. — М.: Экономика, 2004. — 478 с.
22. Лукасевич, И. Стоимостные подходы к разработке систем мотивации менеджеров / И. Лукасевич, А. Израйлит // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2003. – № 6.
23. Ляпунов, С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России // Пробл. теории и практики упр. – 2001. – N 6. – С. 82-86.
24. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб.: Питер, 2003.—351 с.
25. Модели корпоративного управления в России: развитие и влияние на политику промышленных предприятий // Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. — М., 2002. — Гл.2. — С. 129-224.
26. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Перевод с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
27. Остраков, Н. Проблемы корпоративного управления в России // Междунар. жизнь. – 2005. – N 2. – С. 125-131.
28. Пахомова, Н.Н. Проблемы корпоративного управления в России (экономико-правовой аспект) // Междунар. публ. и частное право. – 2004. – N 5. – С. 8-10.
29. Потанин, В. Корпоративное управление: на пути к «российской модели» // Россия в глобальной политике. – 2003. – Т.1, N 3. – С. 192-208.
30. Пурлик, В.М. О моделях корпоративного управления и особенностях их становления в России // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (Государство и общество). – 2005. – N 1. – С. 119-129.
31. Радыгин, А. Корпоративное управление: ограничения, противоречия и особенности регулирования // Пробл. теории и практики упр. – 2004. – N 2. – С. 90-97.
32. Радыгин, А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы // Вопр. экономики. – 2002. – N 1. – С. 101-124.
33. Радыгин, А. Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые тенденции / А. Радыгин, Н. Шмелева // Пробл. теории и практ. управл. – 2004. – N 4. – C. 56-63.
34. Рассказова, А.Н. Экономическая добавленная стоимость как метод управленческого консалтинга // Финансовый менеджмент. – 2003. – №2.
35. Рачек, В.Л. Как экономические интересы формируют корпоративное управление // ЭКО. – 2004. – N 7. – С. 27-38.
36. Сергеев, В. Корпоративное управление // Финансовый контроль. – 2004. – N 7. – С. 94-97.
37. Теплова, Т. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стоимостной концепции финансового управления // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». – 2003. – № 1.
38. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999. — 255 с.
39. Хорошильцева, Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // Корпоративный менеджмент. – URL: http://cfin.ru (дата обращения: 20.10.2025).
40. Цуглевич, В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. — М.: Экзамен, 2003. — 318 с.
41. Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета: Учебно-методическое пособие / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. – 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2002.
42. Шеин, В.И. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США / В.И. Шеин, А.В. Жуплев, А.А. Володин. — М., 2000. — 280 с.
43. Экономические и социальные проблемы корпоративного управления / Подготовил П. Шинкаренко // Пробл. теории и практики управл. – 2006. – N 2. – C. 119-126.
44. Фурсова, Т.В. Проблемы мотивации топ-менеджмента компании и возможности их решения через теорию контрактов / Т.В. Фурсова, Е.А. Петрова // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-motivatsii-top-menedzhmenta-kompanii-i-vozmozhnosti-ih-resheniya-cherez-teoriyu-kontraktov (дата обращения: 20.10.2025).
45. Правила мотивации топ-менеджеров // Директор по персоналу. – URL: https://www.hr-director.ru/article/66195-pravila-motivatsii-top-menedjerov-16-m8 (дата обращения: 20.10.2025).
46. Новость \ Минфин России внедряет программы долгосрочной мотивации топ-менеджмента госкомпаний // Минфин России. – URL: https://minfin.gov.ru/ru/press_center/?id_4=39789-minfin_rossii_vnedryaet_programmy_dolgosrochnoi_motivatsii_top-menedzhmenta_goskompanii (дата обращения: 20.10.2025).
47. Система долгосрочной мотивации LTI: что это, кому подходит // Совкомбанк. – URL: https://sovcombank.ru/blog/biznes/sistema-dolgosrochnoy-motivatsii-lti-chto-eto-komu-podhodit (дата обращения: 20.10.2025).
48. Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров. Раздел «Образовательный курс финансового управляющего» // dis.ru. – URL: https://www.dis.ru/library/fm/archive/2006/2/3124.html (дата обращения: 20.10.2025).
49. Особенности мотивации менеджеров высшего звена в компаниях с государственным участием // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-menedzherov-vysshego-zvena-v-kompaniyah-s-gosudarstvensym-uchastiem (дата обращения: 20.10.2025).
50. Финансовая мотивация в развитии человеческого потенциала топ-менеджеров // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovaya-motivatsiya-v-razvitii-chelovecheskogo-potentsiala-top-menedzherov (дата обращения: 20.10.2025).
51. Особенности построения системы мотивации деятельности топ-менеджмента корпораций в России // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-postroeniya-sistemy-motivatsii-deyatelnosti-top-menedzhmenta-korporatsiy-v-rossii (дата обращения: 20.10.2025).
52. Формирование системы мотивации топ-менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей развития компании // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-motivatsii-top-menedzhmenta-orientirovannoy-na-dostizhenie-strategicheskih-tseley-razvitiya-kompanii (дата обращения: 20.10.2025).
53. Костенко, А.Ю. Формирование системы мотивации высшего руководства / А.Ю. Костенко // Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). – URL: http://edu.sfu-kras.ru/node/14495 (дата обращения: 20.10.2025).
54. Костенко, А.Ю. Формирование системы мотивации высшего руководства / А.Ю. Костенко // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-motivatsii-vysshego-rukovodstva-3 (дата обращения: 20.10.2025).
55. Михеев, Ю. Исследование личной мотивации ТОП-менеджеров России // Институт Тренинга. – URL: http://www.t-institute.ru/assets/files/materials/issledovanie-motivatsii-top-menedzherov.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
56. Модель Мотивации Топ-Менеджмента Государственных Структур Регионов // Sustainable Development and Engineering Economics. – Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49784381 (дата обращения: 20.10.2025).
57. Основные теории мотивации // Happy Job. – URL: https://happyjob.ru/blog/osnovnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 20.10.2025).
58. Ordinartsev, I. I. Mechanisms for Incentivizing Top Managers of the Company in the Long Term // Administrative consulting. – 2021. – N 11. – P. 81–94. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-stimulirovaniya-menedzherov-vysshego-zvena-kompanii-v-dolgosrochnoy-perspektive (дата обращения: 20.10.2025).
59. Современные подходы к мотивации руководителей высшего и среднего уровня управления в организациях // Вестник Российского нового университета. – URL: https://rosnou.ru/nauka/izdaniya/vr/2022/4/17/ (дата обращения: 20.10.2025).
60. Анализ нестандартных методов мотивации сотрудников // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-nestandartnyh-metodov-motivatsii-sotrudnikov (дата обращения: 20.10.2025).
61. Механизмы стимулирования менеджеров высшего звена компании в долгосрочной перспективе // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-stimulirovaniya-menedzherov-vysshego-zvena-kompanii-v-dolgosrochnoy-perspektive (дата обращения: 20.10.2025).
62. Нематериальная мотивация сотрудников — виды и методы // StartExam. – URL: https://startexam.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov/ (дата обращения: 20.10.2025).
63. Система мотивации и проявление традиционных ценностей в управлении персоналом организации // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-i-proyavlenie-traditsionnyh-tsennostey-v-upravlenii-personalom-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
64. Публичным акционерным обществам В целях определения лучших рыночных // Банк России. – URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/File/90604/review_17072020.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
65. Особенности применения рыночных стимулов в российских корпорациях с государственным участием // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-primeneniya-rynochnyh-stimulov-v-rossiyskih-korporatsiyah-s-gosudarstvennym-uchastiem (дата обращения: 20.10.2025).
66. Лучшие практики // Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. – URL: http://производительность.рф/upload/iblock/c38/z999i42s78d30e00t2r05s3z2020.pdf (дата обращения: 20.10.2025).