Как написать дипломную работу по маркетингу на тему взаимодействия с поставщиками – от теории до защиты

Введение. Формулируем научный аппарат и актуальность исследования

В современных экономических условиях, характеризующихся высокой конкуренцией и динамично меняющимися рынками, управление взаимоотношениями с поставщиками и посредниками перестает быть сугубо операционной задачей и превращается в стратегический актив. Эффективность взаимодействия в цепочке поставок напрямую влияет на конечную стоимость продукта, стабильность снабжения и, как следствие, на общую конкурентоспособность компании. Именно поэтому данная тема обладает высокой актуальностью для исследования.

Научная проблема, лежащая в основе дипломной работы, заключается в объективном противоречии: с одной стороны, существует острая необходимость построения долгосрочных, партнерских и взаимовыгодных отношений с поставщиками, а с другой — на многих предприятиях отсутствуют системные методики и четкие алгоритмы для оценки, управления и развития этих отношений. Часто работа ведется по старинке, интуитивно и бессистемно, что приводит к упущенной выгоде и росту издержек.

Для проведения четкого и сфокусированного исследования необходимо определить его ключевые параметры:

• Объект исследования: маркетинговая деятельность торгового предприятия (например, розничной сети, дистрибьюторской компании).
• Предмет исследования: процесс управления маркетинговым взаимодействием с поставщиками и коммерческими посредниками.

Цель дипломной работы — разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы взаимодействия с поставщиками на примере конкретного предприятия для повышения ее эффективности и вклада в общие финансовые результаты компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы маркетинга взаимоотношений и его специфику в B2B-сегменте.
2. Проанализировать текущую организационно-экономическую деятельность предприятия и его систему работы с поставщиками.
3. Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в существующей системе взаимодействия.
4. Разработать комплекс конкретных мероприятий по улучшению взаимодействия и оценить их потенциальную эффективность.

В качестве рабочей гипотезы выдвигается предположение о том, что внедрение системного SRM-подхода (Supplier Relationship Management), включающего сегментацию поставщиков, разработку программ совместного продвижения и формализацию процедур оценки, позволит значительно повысить как операционную, так и экономическую эффективность взаимодействия с партнерами в цепочке поставок.

Глава 1. Теоретические основы управления взаимоотношениями с поставщиками и посредниками в системе маркетинга

1.1. Сущность и ключевые концепции маркетинга взаимоотношений

Маркетинговая мысль прошла значительную эволюцию. Классический транзакционный подход, в центре которого находилась разовая сделка и известный комплекс 4P (Product, Price, Place, Promotion), со временем показал свою ограниченность. Он был эффективен на растущих рынках, но в условиях насыщения и обострения конкуренции фокус сместился с привлечения новых клиентов на удержание существующих. Так зародилась концепция маркетинга взаимоотношений.

Маркетинг взаимоотношений — это философия и стратегия бизнеса, направленная на установление, поддержание и развитие долгосрочных, взаимовыгодных отношений со всеми ключевыми стейкхолдерами: клиентами, сотрудниками, партнерами и, конечно, поставщиками. В отличие от транзакционного подхода, здесь ценность создается не в момент обмена, а на протяжении всего времени сотрудничества.

Ключевая идея маркетинга взаимоотношений — переход от управления сделками к управлению партнерством, где лояльность и взаимное доверие становятся главным капиталом.

Основными принципами этой концепции являются:

• Ориентация на долгосрочную перспективу.
• Построение партнерских связей вместо конкурентных.
• Фокус на удержании и развитии существующих партнеров.
• Создание взаимной ценности для всех участников отношений.

В академической среде были разработаны различные модели, описывающие этот процесс, например, модель жизненного цикла отношений Кристиана Грёнрооса, которая рассматривает отношения от стадии зарождения до возможного прекращения, выделяя ключевые этапы и задачи на каждом из них.

1.2. Поставщики и посредники как объекты маркетинга взаимоотношений

В контексте нашей темы поставщики и посредники перестают быть просто контрагентами и становятся полноправными участниками маркетинговой системы. Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management, SRM) — это системный подход к взаимодействию с компаниями, снабжающими организацию товарами или услугами. Главная цель SRM — максимизация ценности и минимизация рисков от этого взаимодействия.

Поставщиков принято классифицировать для более эффективного управления. В общем виде они делятся на:

• Производители: компании, непосредственно создающие продукт.
• Посредники: компании, выступающие звеном в цепочке поставок (импортеры, дистрибьюторы, агенты). Например, импортеры специализируются на закупке товаров у иностранных производителей крупными партиями для последующей перепродажи на внутреннем рынке.

Выбор и оценка партнеров — критически важный процесс. Ключевые критерии выбора поставщика обычно включают:

1. Качество продукции: соответствие стандартам, отсутствие брака.
2. Надежность: соблюдение сроков и объемов поставок.
3. Цена: не только сама стоимость, но и условия оплаты, скидки.
4. Финансовая устойчивость: гарантия того, что партнер не исчезнет с рынка.
5. Сервис: гибкость, готовность к сотрудничеству, качество коммуникации.

Важно также учитывать и обратную сторону — так называемый «покупательский потенциал». Поставщик тоже оценивает выгоду от сотрудничества, и компания должна позиционировать себя как привлекательного и надежного партнера.

1.3. Анализ современных методов совершенствования взаимодействия в цепочке поставок

Существует целый арсенал методов и инструментов, позволяющих улучшить взаимодействие с поставщиками. Их можно условно разделить на несколько групп:

• Стратегические: направлены на долгосрочное планирование. Сюда относится сегментация поставщиков, например, по матрице Кралича, которая делит их на стратегических, ключевых, тактических и некритичных. Для каждой группы вырабатывается своя стратегия — от тесного партнерства до простых рыночных отношений.
• Операционные: связаны с ежедневной деятельностью. Это разработка четких KPI (например, OTIF — On-Time In-Full, показатель своевременности и полноты поставок), оптимизация закупочных процедур (проведение конкурсных торгов, запрос котировок) и внедрение систем менеджмента качества, таких как ISO 9001.
• Коммуникационные: нацелены на построение эффективного диалога. Сюда входят регулярные переговоры, организация системы обратной связи, а также B2B маркетинговые коммуникации, призванные вовлекать поставщиков и демонстрировать им выгоды от сотрудничества.
• Технологические: основаны на использовании цифровых решений. Цифровая трансформация играет здесь ключевую роль, позволяя автоматизировать рутинные процессы (например, через системы EDI — Electronic Data Interchange) и повысить прозрачность всей цепочки поставок.

Особого внимания заслуживают программы развития поставщиков и модели совместного планирования, которые позволяют выстраивать по-настоящему партнерские и доверительные отношения, нацеленные на создание общей ценности.

[Смысловой блок: Выводы по Главе 1]

Теоретический анализ показал, что современный маркетинг сместил фокус с единичных транзакций на построение долгосрочных отношений. Поставщики и посредники в этой парадигме рассматриваются как стратегические партнеры, а управление взаимодействием с ними (SRM) становится критически важной функцией. Мы систематизировали ключевые критерии выбора партнеров и рассмотрели арсенал современных методов улучшения этого взаимодействия — от стратегической сегментации до цифровой автоматизации.

На основе этого можно сформулировать рабочее определение: эффективное взаимодействие с поставщиками — это системный, управляемый процесс построения долгосрочных партнерских отношений, основанный на взаимном доверии, общей ценности и использовании современных управленческих и технологических инструментов, направленный на снижение издержек и повышение конкурентоспособности компании.

Созданная теоретическая база является прочным фундаментом и набором инструментов для проведения анализа практической деятельности конкретного предприятия во второй главе.

Глава 2. Анализ системы маркетингового взаимодействия с поставщиками и посредниками на примере [Название компании]

2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ основных показателей деятельности предприятия

В этом разделе представляется анализируемое предприятие. Приводится краткая историческая справка, его миссия, ценности и место на рынке. Описывается организационная структура с акцентом на отделы, вовлеченные в процесс закупок и маркетинга.

Далее проводится анализ ключевых технико-экономических показателей за последние три года в динамике. Как правило, это:

• Выручка от реализации;
• Себестоимость продаж;
• Валовая и чистая прибыль;
• Показатели рентабельности (рентабельность продаж, рентабельность активов).

Этот финансовый анализ позволяет понять общее состояние дел в компании, ее масштаб и тенденции развития. Завершается параграф описанием основных бизнес-процессов, связанных с логистикой, закупками и управлением запасами, чтобы подготовить почву для дальнейшего, более глубокого анализа.

2.2. Оценка текущей маркетинговой деятельности и конкурентной среды

Для понимания контекста, в котором работает система взаимодействия с поставщиками, необходимо оценить общую маркетинговую активность компании. Здесь проводится детальный анализ комплекса маркетинга 4P:

• Продукт (Product): анализируется ассортиментная матрица, ее ширина и глубина.
• Цена (Price): исследуется политика ценообразования, система скидок и наценок.
• Место (Place): описываются каналы распределения и сбыта продукции.
• Продвижение (Promotion): анализируются используемые каналы коммуникации, рекламные кампании, а также сила бренда. Сильный бренд, например, способен повысить воспринимаемую стоимость продукта на 15-20% и более, что дает компании дополнительные переговорные преимущества.

Ключевой частью этого параграфа является анализ конкурентов. Выявляются основные игроки на рынке, проводится сравнение их ассортиментной и ценовой политики, а также, по возможности, анализируются их подходы к работе с поставщиками. Это позволяет оценить позицию компании на рынке и выявить ее относительные сильные и слабые стороны.

2.3. Анализ существующей системы взаимодействия с поставщиками

Это центральный аналитический параграф главы, где проводится глубокая диагностика предмета исследования. Анализ строится на основе методологии, заложенной в первой главе.

В первую очередь, анализируется текущая база поставщиков: проводится их ABC/XYZ-анализ или иная форма сегментации для выявления ключевых партнеров. Оценивается доля каждого из них в общем объеме закупок. Далее детально описываются и критически оцениваются существующие в компании процедуры:

• Процедуры выбора: существуют ли формализованные критерии или выбор происходит ситуативно?
• Процедуры оценки: как измеряется производительность поставщиков? Используются ли метрики вроде OTIF? Проводятся ли регулярные аудиты?
• Договорные условия: насколько они гибки и учитывают ли интересы обеих сторон?
• Система коммуникаций: как часто и на каком уровне происходят контакты с поставщиками? Есть ли система сбора обратной связи?

Главная задача этого этапа — выявить и зафиксировать конкретные проблемы: срывы сроков поставок, проблемы с качеством товаров, завышенные цены из-за отсутствия тендеров, недостаток совместного планирования, приводящий к дефициту или излишкам товара. Оптимизация закупочных процедур, таких как конкурсные торги или запрос котировок, часто является очевидным, но нереализованным потенциалом.

[Смысловой блок: Синтез результатов анализа и выводы по Главе 2]

Результаты, полученные в предыдущих параграфах, необходимо обобщить и структурировать. Идеальным инструментом для этого является SWOT-анализ, который позволяет наглядно представить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Важно, чтобы выводы этого анализа были интегрированы с результатами оценки системы работы с поставщиками.

На основе SWOT-анализа и детальной диагностики формулируются 3-4 ключевые, измеримые проблемы. Это не просто общие фразы, а конкретные болевые точки, подкрепленные данными анализа. Например:

«Отсутствие формализованной системы оценки эффективности поставщиков (KPI) приводит к ежегодным потерям до 2% от оборота из-за несвоевременных поставок и проблем с качеством товара».

В завершение делаются емкие выводы по всей второй главе. Аналитическая работа завершена, проблемы четко идентифицированы и оцифрованы. Это создает прочный мост к третьей главе, где на каждую выявленную проблему будет предложено конкретное, обоснованное решение.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетингового взаимодействия с поставщиками и посредниками

3.1. Проектирование модели стратегического управления базой поставщиков

Решение выявленных проблем должно начинаться не с «тушения пожаров», а с построения системного фундамента. В этом параграфе предлагается целостная модель управления базой поставщиков, адаптированная под нужды анализируемого предприятия. Первым шагом является разработка методики сегментации. Например, на основе классической матрицы Кралича все поставщики делятся на четыре группы в зависимости от их влияния на прибыль и сложности рынка снабжения.

Далее для каждой группы предлагаются дифференцированные стратегии:

• Для стратегических поставщиков (высокое влияние, высокий риск): стратегия глубокого партнерства, совместное планирование, интеграция бизнес-процессов.
• Для «рычаговых» поставщиков (высокое влияние, низкий риск): стратегия оптимизации закупок через тендеры и переговоры о лучших условиях.
• Для «бутылочных горлышек» (низкое влияние, высокий риск): стратегия обеспечения безопасности поставок, поиск альтернатив.
• Для некритичных поставщиков (низкое влияние, низкий риск): стратегия максимального упрощения и автоматизации процесса закупок.

Ключевым элементом модели является разработка формализованной системы критериев и KPI для периодической оценки эффективности поставщиков. Это переводит оценку из субъективной плоскости («хороший/плохой поставщик») в объективную, основанную на данных.

3.2. Разработка прикладных программ и алгоритмов улучшения взаимодействия

На стратегический каркас, созданный в предыдущем параграфе, «нанизываются» конкретные, готовые к внедрению инструменты. Этот раздел носит максимально практический характер и предлагает «рецепты» для решения операционных и коммуникационных проблем.

Примеры таких разработок:

1. «Алгоритм работы с новым поставщиком»: пошаговая инструкция для менеджера по закупкам, охватывающая все этапы от первого контакта и проверки благонадежности до проведения переговоров и заключения договора.
2. Программа совместного маркетинга: предложение для ключевых поставщиков по проведению совместных промо-акций, обучению торгового персонала компании-продавца или совместному участию в выставках. Это пример B2B маркетинговой коммуникации, направленной на вовлечение партнера.
3. Регламент коммуникаций: документ, устанавливающий периодичность и повестку встреч с разными сегментами поставщиков, а также описывающий процедуру сбора и обработки обратной связи.
4. Дорожная карта цифровизации: предложение по поэтапному внедрению технологических решений, например, системы электронного документооборота (EDI) или создания «личного кабинета поставщика» на сайте компании для автоматизации заказов и обмена информацией.

Эти инструменты призваны формализовать и улучшить повседневную работу с партнерами.

3.3. Оценка ожидаемой экономической и качественной эффективности предложенных мероприятий

Любые предложения должны быть обоснованы с финансовой точки зрения. Этот параграф доказывает целесообразность инвестиций в предложенные изменения. Расчет строится в несколько этапов:

1. Расчет затрат на внедрение: стоимость разработки ПО, затраты на обучение персонала, возможное увеличение штата.
2. Прогноз экономического эффекта:
   • Снижение издержек (например, за счет уменьшения брака, получения более выгодных цен от поставщиков после внедрения тендеров).
   • Рост выручки (например, от проведения совместных маркетинговых акций с поставщиками).
   • Экономия рабочего времени менеджеров за счет автоматизации рутинных операций.
3. Расчет показателей эффективности: на основе затрат и прогнозируемого эффекта рассчитываются стандартные показатели, такие как ROI (Return on Investment) и срок окупаемости проекта.

Помимо прямого эк��номического эффекта, важно описать и качественные выгоды: повышение лояльности стратегических поставщиков, улучшение имиджа компании как надежного партнера, снижение рисков в цепочке поставок и повышение общей управляемости бизнеса.

[Смысловой блок: Выводы по Главе 3]

В третьей главе был разработан комплексный проект по совершенствованию системы взаимодействия с поставщиками. Он включает в себя три уровня: стратегический (модель сегментации и дифференцированные стратегии), тактический (прикладные программы и алгоритмы работы) и обосновывающий (оценка эффективности).

Ключевым является то, что каждое предложенное мероприятие напрямую нацелено на решение конкретной проблемы, выявленной во второй главе. Так, внедрение системы KPI решает проблему отсутствия объективной оценки, а программа совместного маркетинга — проблему недостаточной вовлеченности партнеров. Предложенные решения носят не разрозненный, а системный характер и призваны трансформировать всю философию работы с поставщиками, переведя ее на качественно новый уровень.

Заключение, список литературы и приложения

В заключительной части дипломной работы подводятся финальные итоги всего исследования. Структура заключения обычно повторяет логику введения, но уже с констатацией результатов.

В заключении необходимо:

• Еще раз кратко подчеркнуть актуальность темы.
• Последовательно и четко изложить, как была решена каждая из задач, поставленных во введении. Например: «В ходе работы были изучены теоретические основы…, был проведен анализ…, были разработаны рекомендации…».
• Дать однозначный ответ, подтверждена или опровергнута выдвинутая гипотеза.
• Сформулировать главный вывод о том, что поставленная цель работы достигнута.
• Обозначить теоретическую (например, адаптация модели) и практическую (готовые к внедрению методики) значимость выполненного исследования.

Список литературы оформляется в строгом соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями вуза и включает все использованные научные статьи, монографии и интернет-источники.

В приложения выносятся все громоздкие вспомогательные материалы, которые загромождали бы основной текст: большие таблицы с финансовыми расчетами, детальные анкеты для опроса поставщиков, проекты разработанных документов (регламенты, положения), полноразмерные диаграммы и графики.

Список использованной литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 1999.
2. Андреев А.Г. Лояльный потребитель – основа долгосрочного конку-рентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследова-ния. – 2003. — № 2. – С. 15-20
3. Антоненко О. Лояльный инструмент http://www.context.ua.com
4. Афанасьева Н. В., Багиев Г. Л., Лейдиг Г. Концепция и инструмен-тарий эффективного предпринимательства http://www.marketing.spb.ru
5. Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.
6. Брун М. Национальный индекс удовлетворенности клиентов: по-строение и использование // Проблемы теории и практики управления. – 1999. — №4.
7. Брэнд: создание эффективного конкурентного механизма компании http://www.akzia.ru
8. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
11. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с по-требителями. – Пер. с англ. В. Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
12. Геппорт Т. Связи с клиентами – концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. – 2000. — №6. — С. 73-80. – С. 75
13. Глушакова Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управле-ние предприятием http://www.ri-vita.ru
14. Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. — №1. – С. 89-104.
15. Голубков Е. П. Определение методов сбора маркетинговых данных // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. — №1. — С. 3-11. – С. 7.
16. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Изд-во «Фин-пресс», 2006.
17. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. – СПб.: Издатель-ский дом «Питер», 2002.
18. Джонсон М.Д., Херрман А. Ориентация на клиента – ключевой фак-тор успеха фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2006. — №2. — С. 96-100
19. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие/ Пер. с нем. А. М. Макарова. – М.: Высшая школа, 1996. – 255 с.
20. Добровидова М. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. — №3.
21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб: Издательство «Питер», 1999.
22. Дудинска Э. Предприятие, ориентированное на заказчика // Пробле-мы теории и практики управления. – 2004. — №3. — С. 82-84.
23. Дурович А. П. Маркетинг в туризме: Уч. пособие. – 2-е издание, пе-рераб. и доп. – Мн.: Новое знание, 2001. – 496 с.
24. Иевлев В.Ю. Товарный знак и продвижение товара на российском рынке // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 1997. — №3. — С.32-40. – С. 32.
25. Имхофф К., Гайджер Д., Лофтис Л. Создание предприятия, ориентированного на клиента // DM Review. – 20060. — №9.
26. Инновационные технологи в системе российского маркетинга: кол-лективная монография / Под ред. Н.С. Перекалиной, С.В. Сухова. – М.: Фо-рум, 2007. – 208 с. — С. 47-48.
27. Кеворков В.В., Леонтьев В. С. Директ-маркетинг как часть общей системы маркетинга http://www.bma.ru
28. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количествен-ное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. — № 2.
29. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб: Издательство «Питер», 2007.
30. Крулс-Ранда Я.С. Фокусирование клиентуры и конкурентные пре-имущества // Проблемы теории и практики управления. – 1996. — №5.
31. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление марке-тингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
32. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2006.
33. Лопатинская И. В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — №3. – 2002.
34. Маркетинг в отраслях и сферах: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002.
35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2001
36. Метод взаимодействия (http://sido.wvu.ru)
37. Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслужива-ния в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – №1. — С. 50-54.
38. Новаторов Э. В. Особенности поведения потребителей услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2002. — №1. — С. 24-31.
39. Оборот розничной торговли в Санкт-Петербурге в 2007 г увеличится на 12,3 проц до 414,414 млрд руб — прогноз http://www.spbgid.ru/index.php?news=114050
40. Олеванов Д., Осорина А. Customer Relationship Management: взаи-модействие для клиента. Сделайте ваших клиентов довольными // Маркетин-говые коммуникации. – 2006. — №5.
41. Пономарева Е.В. Лояльность потребителей в маркетинге отношений // Современные аспекты экономики. – 2003. — № 18. – 0,19 п.л.
42. Саати Т., Кернс к. Аналитическое планирование. Организация сис-тем М.: Радио и связь, 1991.
43. Светуньков М. Г. Концепция формирования модели поведения по-требителя на российском потребительском рынке: Автореф. дис. … канд. эк. наук. – СПб., 2007.
44. Скоробогатых И.И., Розанова Т.П. Управление ключевыми клиен-тами (теоретический аспект) // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2003. — №5. – С. 12-17
45. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов http://www.bibliomania.com
46. Соломатин CRM. От концепции к технологии (http://www.bkg.ru)
47. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003.
48. Торшин А. В. Управление маркетинговой деятельностью организа-ций гостинично-туристского бизнеса, ориентированного на потребителя: Ав-тореф. дис. … канд. эк. наук. — М., 2007.
49. Туровец А.Г. Организация производства и управление предприяти-ем. – М.: ИНФРА-М, — 2005.
50. Хекхаузен Х. Мотивация власти. Т. 1. — М.: Педагогика, 1986.
51. Шьюмейкер С. Как сохранить клиентов в круге лояльности http://www.online.unicum.ua
52. Oliver Richard L. Whence Consumer Loyalty? // Journal of Marketing. — Vol. 63. — Special Issue 1999. – Рр. 33-44. – С. 34.