Анализ влияния процессов модернизации на корпоративную репутацию организации

Введение. Обоснование актуальности исследования связи модернизации и репутации

В современной экономике, где конкуренция выходит далеко за рамки ценовых войн, корпоративная репутация превратилась в ключевой нематериальный актив. Она напрямую влияет на лояльность клиентов, привлекательность для инвесторов и способность привлекать лучшие кадры. Многие компании вкладывают значительные ресурсы в модернизацию — технологическую, процессную и организационную, — однако часто упускают из виду ее огромный репутационный потенциал. Проблема заключается в том, что модернизация рассматривается как сугубо операционная задача, а не как целенаправленный инструмент управления восприятием компании.

Это исследование исходит из гипотезы о том, что комплексная модернизация является мощным стратегическим рычагом прямого воздействия на корпоративную репутацию. Правильно спланированная и реализованная, она позволяет системно улучшать восприятие компании всеми заинтересованными сторонами.

Исходя из этого, были поставлены следующие цели и задачи:

• Цель: доказать наличие прямой и управляемой связи между процессами модернизации и состоянием корпоративной репутации.
• Задачи: изучить теоретические основы понятий «репутация» и «модернизация»; выявить механизм влияния модернизационных процессов на репутационные драйверы; проанализировать практические аспекты такого влияния и разработать рекомендации.
• Объект исследования: процессы модернизации и управления репутацией в коммерческой организации.
• Предмет исследования: влияние различных видов модернизации на формирование и укрепление корпоративной репутации.

Для доказательства выдвинутого тезиса необходимо последовательно рассмотреть теоретические основы каждого из ключевых понятий, начиная с феномена корпоративной репутации.

Глава 1. Теоретические основы исследования корпоративной репутации

1.1. Сущность корпоративной репутации и ее отличие от имиджа

В академической и деловой среде корпоративная репутация определяется как устойчивое мнение о компании, которое формируется у различных групп заинтересованных сторон (стейкхолдеров) — клиентов, сотрудников, партнеров, инвесторов и общества в целом. Это коллективное восприятие, основанное на прошлом опыте взаимодействия и действиях организации.

Крайне важно проводить четкую границу между понятиями «репутация» и «имидж». Их подмена ведет к серьезным стратегическим ошибкам.

• Имидж — это целенаправленно создаваемый образ, эмоциональное и поверхностное восприятие. Он тактичен, формируется относительно быстро с помощью PR-кампаний и рекламы и может быть создан даже одним удачным мероприятием.
• Репутация — это результат реальной деятельности компании, ее последовательных действий и выполнения обязательств. Она стратегична, формируется годами и основывается на реальном опыте взаимодействия. В отличие от имиджа, ее нельзя просто «купить» — ее можно только заработать.

Таким образом, имидж — это то, что компания говорит о себе, а репутация — это то, что о ней думают и говорят другие на основе ее поступков. Игнорирование этого различия приводит к тому, что компании вкладывают средства в создание привлекательной «оболочки», которая легко разрушается при первом же столкновении с реальностью, нанося непоправимый ущерб долгосрочному доверию.

1.2. Структура и ключевые драйверы формирования корпоративной репутации

Корпоративная репутация — это многослойное понятие, которое можно условно разделить на несколько взаимосвязанных видов: деловую (отношения с партнерами и инвесторами), рыночную (восприятие клиентами) и внутреннюю (HR-репутация, или отношение сотрудников). Целостное восприятие складывается из работы с каждым из этих направлений. Формируется репутация под воздействием ключевых факторов — репутационных драйверов.

К наиболее значимым драйверам относятся:

• Качество продуктов и услуг: Фундаментальный фактор, служащий залогом доверия для потребителя.
• Инновационность: Способность компании идти в ногу со временем, предлагать современные решения и адаптироваться к изменениям.
• Корпоративная социальная ответственность (КСО): Этичное ведение бизнеса, забота об экологии и вклад в развитие общества.
• Финансовая стабильность и прозрачность: Демонстрация надежности для инвесторов и партнеров.
• Качество управления: Эффективность менеджмента и прозрачность в принятии решений.
• Условия труда и корпоративная культура: Один из важнейших драйверов внутренней репутации, напрямую влияющий на привлечение и удержание талантов.

Значимость этих драйверов подтверждается статистикой: 74% специалистов при поиске работы учитывают репутацию компании наравне с зарплатой. Более того, 52% кандидатов целенаправленно ищут информацию об организации до отклика на вакансию, а половина из них отказалась бы от предложения, если репутация работодателя плохая. Это доказывает, что управление репутацией является критически важной бизнес-функцией.

1.3. Стратегическое значение репутации как нематериального актива компании

Рассматривать затраты на управление репутацией как издержки — это фундаментальная ошибка. В действительности, это стратегическая инвестиция в один из самых ценных нематериальных активов компании. Сильная и положительная репутация создает мощный экономический эффект, который проявляется в нескольких ключевых областях.

Положительные эффекты сильной репутации:

• Повышение лояльности клиентов. Репутация служит гарантией качества, что уменьшает осознанный риск при покупке и стимулирует повторные обращения.
• Привлечение и удержание лучших кадров. Как уже отмечалось, сильный HR-бренд позволяет привлекать высококвалифицированных специалистов и снижать текучесть персонала.
• Доступ к финансовым ресурсам. Компании с безупречной репутацией вызывают больше доверия у инвесторов и кредитных организаций.
• Снижение маркетинговых затрат. Положительная репутация генерирует органический интерес и «сарафанное радио», снижая стоимость привлечения нового клиента.

Отрицательная репутация, напротив, действует как налог на бизнес. Она приводит к прямому оттоку клиентов и партнеров, затрудняет найм персонала, повышает стоимость заемных средств и требует колоссальных бюджетов на маркетинг, чтобы преодолеть недоверие.

Таким образом, хорошая репутация не просто создает благоприятный фон, а напрямую влияет на финансовые показатели, увеличивая доход и сокращая издержки. Это делает репутационный менеджмент неотъемлемой частью долгосрочной стратегии роста любой успешной организации.

Глава 2. Модернизация как инструмент стратегического управления репутацией

2.1. Сущность, виды и цели проведения модернизации в организации

В контексте нашего исследования модернизация трактуется не просто как замена старого оборудования на новое, а как комплексный процесс адаптации всей организации к меняющимся требованиям рынка, технологическим вызовам и ожиданиям стейкхолдеров. Это стратегический ответ на внешнюю и внутреннюю среду. Успешная модернизация всегда затрагивает несколько уровней.

Принято выделять три основных вида модернизации:

1. Технологическая модернизация. Включает обновление производственного оборудования, внедрение нового программного обеспечения (например, CRM, ERP-систем), автоматизацию и цифровизацию бизнес-процессов. Лидеры рынка активно инвестируют в R&D, что позволяет им создавать современные решения.
2. Процессная модернизация. Пересмотр и оптимизация ключевых бизнес-процессов: логистики, клиентского сервиса, системы управления проектами. Цель — сделать компанию более быстрой, гибкой и эффективной.
3. Организационная модернизация. Изменения в структуре управления, корпоративной культуре, системе мотивации и внутренних коммуникациях. Сюда относится внедрение гибких методологий (Agile, Scrum) или развитие обучающейся организации.

Ключевыми целями проведения модернизации являются не только повышение операционной эффективности и конкурентоспособности. В стратегической перспективе, каждый из этих видов модернизации напрямую работает на улучшение конкретных репутационных показателей, что делает ее мощным инструментом репутационного менеджмента.

2.2. Механизм влияния модернизации на ключевые репутационные драйверы

Это ядро нашего исследования, раскрывающее, как именно модернизация становится рычагом управления репутацией. Связь не является абстрактной — она выстраивается через четкие логические цепочки, где конкретные изменения в компании напрямую влияют на факторы, формирующие ее восприятие. Рассмотрим это на примерах.

Технологическая модернизация → Драйвер «Качество и инновационность»
Внедрение новых производственных линий или программного обеспечения напрямую сказывается на качестве конечного продукта. Компания, использующая передовые технологии, воспринимается рынком как инновационная и надежная. Это укрепляет ее репутацию среди клиентов и повышает конкурентоспособность.

Процессная модернизация → Драйвер «Отношения со стейкхолдерами»
Внедрение современной CRM-системы — это классический пример процессной модернизации. Оно ведет к повышению скорости и прозрачности коммуникаций с клиентами. Каждый клиент чувствует, что его запрос обработан быстро и качественно, что формирует положительный опыт и укрепляет рыночную репутацию. Аналогично, оптимизация логистики обеспечивает своевременную доставку, влияя на деловую репутацию среди партнеров.

Организационная модернизация → Драйвер «Условия труда / Внутренняя репутация»
Переход на гибкую организационную структуру, внедрение программ благополучия для сотрудников и развитие корпоративной культуры — это организационные изменения. Они напрямую улучшают имидж работодателя. В результате компания не только сохраняет ценные кадры, но и становится магнитом для лучших соискателей на рынке, что является важнейшим стратегическим преимуществом.

Таким образом, комплексная модернизация позволяет системно работать сразу с несколькими репутационными драйверами. Технологические изменения улучшают продукт, процессные — клиентский опыт, а организационные — привлекательность для сотрудников. Именно такой комплексный подход обеспечивает максимальный синергетический эффект для репутации.

Глава 3. Практические аспекты управления репутацией через модернизацию

3.1. Методология анализа и оценки репутационной стратегии компании

Для подтверждения теоретических выводов на практике необходим четкий инструментарий анализа. При выборе компании для кейс-стади предпочтение следует отдавать организации, которая публично заявляла о прохождении комплексной модернизации и чья деятельность широко освещается в открытых источниках.

Сбор информации для анализа должен быть многоканальным и включать:

• Анализ публичной финансовой и нефинансовой отчетности компании.
• Мониторинг публикаций в деловых и отраслевых СМИ.
• Анализ отзывов клиентов (на специализированных площадках) и сотрудников (на HR-порталах).
• Контент-анализ официального сайта, социальных сетей и публичных выступлений руководства.

Для обработки собранных данных целесообразно использовать следующие методы анализа:

• SWOT-анализ репутационной стратегии для выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.
• Медиа-анализ для оценки тональности упоминаний бренда в СМИ («позитив», «негатив», «нейтрал») до и после модернизации.
• Оценка динамики репутационных индексов, таких как Net Promoter Score (NPS) — индекс потребительской лояльности, или eNPS для измерения удовлетворенности сотрудников.

Такой комплексный подход позволяет получить объективную картину и оценить, насколько эффективно проведенная модернизация была конвертирована в реальное укрепление репутации.

3.2. Анализ практики применения модернизации для укрепления репутации на примере [Название компании]

Для демонстрации механизма на практике рассмотрим условный кейс компании [Название компании].

Исходное состояние («До»). До начала преобразований компания [Название компании] сталкивалась с рядом проблем: устаревшее оборудование приводило к жалобам на качество продукции, неэффективная логистика вызывала задержки поставок, а жесткая иерархическая структура — к высокой текучести кадров. В медиапространстве преобладали нейтральные или умеренно-негативные упоминания, а индекс NPS находился на низком уровне.

Программа модернизации («Процесс»). Руководство инициировало комплексную программу преобразований. Технологический блок включал закупку нового оборудования и внедрение системы контроля качества. Процессный блок был сфокусирован на внедрении новой ERP-системы для оптимизации цепочек поставок и клиентского сервиса. Наконец, организационный блок затронул изменение структуры на более плоскую и запуск масштабной программы обучения и мотивации персонала.

Результаты («После»). Применение описанной выше методологии анализа показало следующие изменения. Медиа-анализ зафиксировал рост доли позитивных упоминаний, где ключевыми темами стали «инновации» и «новый подход к качеству». Анализ отзывов показал снижение количества жалоб на продукт и, наоборот, рост числа положительных комментариев о скорости и качестве обслуживания. Внутренний опрос показал рост индекса eNPS на 15 пунктов за два года. Как следствие, вырос и общий индекс NPS, что свидетельствовало о повышении лояльности клиентов.

Выводы по кейсу. Успех стратегии [Название компании] заключался в комплексном подходе и активном коммуникационном сопровождении. Компания не просто обновила станки, но и рассказала об этом рынку, клиентам и сотрудникам, объясняя, как эти изменения улучшат их жизнь. Однако можно выявить и недочет: первоначально коммуникация была направлена в основном на внешнюю аудиторию, в то время как информирование сотрудников отставало, что вызвало временное сопротивление изменениям. Это подчеркивает важность синхронизации всех направлений работы.

3.3. Разработка рекомендаций по использованию модернизации для целенаправленного формирования репутации

Основываясь на теоретическом и практическом анализе, можно сформулировать универсальный алгоритм, позволяющий любой компании интегрировать репутационные цели в проекты по модернизации. Это превращает ее из набора технических мероприятий в осмысленную репутационную стратегию.

Рекомендуется действовать по следующим шагам:

1. Аудит и постановка целей. Провести аудит текущей репутации (внешней и внутренней) и выявить самые слабые драйверы. На основе этого определить четкие репутационные цели (например, «стать самым привлекательным работодателем в отрасли» или «повысить восприятие качества продукции»).
2. Выбор видов модернизации. Подобрать те виды модернизации (технологическая, процессная, организационная), которые наиболее эффективно воздействуют на целевые репутационные драйверы.
3. Интеграция и планирование. Разработать единый план, где технические, маркетинговые и HR-департаменты работают синхронно. Проект модернизации должен с самого начала включать метрики для оценки репутационного эффекта (NPS, eNPS, медиа-индекс).
4. Коммуникационное сопровождение. Разработать стратегию коммуникаций для всех стейкхолдеров. Важно не просто информировать, а объяснять выгоды от изменений для каждой конкретной группы: клиентов, сотрудников, партнеров.
5. Оценка эффективности и коррекция. После завершения основного этапа модернизации провести повторный аудит репутации по заданным метрикам, оценить достигнутые результаты и скорректировать дальнейшую стратегию.

Ключ к успеху — это комплексный, синхронизированный подход. Только тогда модернизация перестает быть статьей расходов и становится стратегической инвестицией в самый надежный актив — репутацию.

Заключение. Итоги исследования и перспективы дальнейшей работы

В ходе данной работы была поставлена и решена задача доказать, что модернизация является эффективным инструментом целенаправленного управления корпоративной репутацией. На основе анализа теоретических концепций и практических механизмов можно сделать однозначный вывод: выдвинутая гипотеза полностью подтвердилась.

Ключевые выводы исследования:

• Четко разграничены понятия «имидж» и «репутация», где последнее является стратегическим активом, основанным на реальном опыте.
• Выявлен и описан конкретный механизм влияния разных видов модернизации (технологической, процессной, организационной) на ключевые репутационные драйверы, такие как качество, инновационность и условия труда.
• Предложен универсальный алгоритм, позволяющий компаниям интегрировать репутационные цели в проекты по модернизации, что составляет практическую значимость работы.

Проведенное исследование доказывает, что комплексная модернизация — это не просто техническое обновление, а стратегический рычаг, позволяющий системно улучшать восприятие компании всеми заинтересованными сторонами. Перспективы для дальнейших исследований лежат в изучении влияния цифровой трансформации на репутационные модели в конкретных отраслях (например, финтех или ритейл), а также в разработке более точных количественных моделей для оценки репутационного ROI от проектов по модернизации.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 27.07.2010 №194-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, №32, ст. 3301.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (в ред. Федерального закона от 08.05.2010 №83-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.
3. Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. Федерального закона от 03.11.2010 №292-ФЗ) // Российская газета, №248, 29.12.1995.
4. Федеральный закон Российской Федерации от 13.03.2006 №38-ФЗ «О рекламе» (в ред. Федерального закона от 28.09.2010 №243-ФЗ) // Российская газета, №51, 15.03.2006.
5. Федеральный закон Российской Федерации от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции» (в ред. Федерального закона от 08.05.2010 №83-ФЗ) // Российская газета, №162, 27.07.2006.
6. Федеральный закон Российской Федерации от 02.12.1990 №395-1 «О банках и банковской деятельности» (в ред. Федерального закона от 15.11.2010 №294-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05.02.1996, №6, ст. 492.
7. Постановление ЕСПЧ по делу Ван Марле против Нидерландов от 26 июня 1986 г. // www.echr.coe.int.
8. Определение Конституционного Суда РФ от 4 декабря 2003 г. N 508-О // http://www.ksrf.ru/doc/index.htm.
9. Решение Арбитражного суда г. Москвы от 27 октября 2004 г. N А40-40374/04-89-467 // http://www.msk.arbitr.ru/pract.
10. Дело N 2-301/2000 // Архив Ленинского районного суда г. Краснодара.
11. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг, 2003, №7. – С. 24.
12. Астахов П. О защите чести и деловой репутации // Современное право. 2005. N 2.
13. Афанасьев С.В. Формирование корпоративного имиджа как основная составляющая PR-стратегии. М.: Изд-во МГУ, 2005. – С. 184.
14. Бахарева Э. Мониторинг пресса // Советник.-1998.-№ 5. – С. 22.
15. Бахарева Э.Л. Роль рейтингов в деятельности по связям с общественностью. // Маркетинг, 2003, №5. – С. 26.
16. Брагинский М.И., Витрянский В.В. Договорное право. Кн. первая. — М., 2001. — С. 626.
17. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления. 2004. N 4.
18. Важенина И.С. Репутация территории: теория, методология, практика / РАН; УрО; Институт экономики. М.: Экономика, 2007. 207 с. – С. 76.
19. Важенина И.С., Копанцев Д.В. Деловая репутация — стратегическая составляющая жизнестойкости компании // Журнал экономической теории. 2009. N 2. – С. 68
20. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и паблик рилейшнз. – Киев: Наукова думка, 1997. – С. 254.
21. Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании (общий подход и рекомендации) // Маркетинг, 2003, №5. – С. 29.
22. Власов А.А. Проблемы судебной защиты чести, достоинства и деловой репутации. — М., 2000. С. — 23.
23. Волков Д.Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента: финансовый и бухгалтерский аспекты. СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.
24. Гринберг Т. Политическая реклама: портрет лидера. М.: Изд-во МГУ, 1995. – С. 63.
25. Гущин Д.И. Юридическая ответственность за моральный вред. — СПб., 2002. — С. 134 — 136.
26. Десмонд Г., Келли Р. Руководство по оценке бизнеса. М.: Российское общество оценщиков, 2006.
27. Джабаева А.С. Деловая репутация юридического лица как нематериальный актив: некоторые вопросы гражданско-правового режима // Юрист. 2006. N 3.
28. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – СПб.: Питер, 2000. – С. 118.
29. Евенко Л.И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса: Доклад на международной конференции ""Менеджер XXI века — роли, компетенции, развитие"". Испания. 2000.
30. Евенко Л.И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса: Доклад на международной конференции ""Менеджер XXI века — роли, компетенции, развитие"". Испания. 2000.
31. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR.- М.: Глоссарий, 2007. – С. 251.
32. Имиджелогия. Как нравиться людям / Под ред. В.М.Шепеля. М.: Народное образование, 2002. – С. 113.
33. Кислов Д.В. Нематериальные активы: учет и налоги. — М.: Статус-Кво 97, 2006.
34. Козлова Н.В. Правосубъектность юридического лица. — М.: Статут, 2005.
35. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – М.: Высшая школа , 1995. – С. 72.
36. Ландау О. Паблик рилейшнз и паблисити // Энциклопедия маркетинга, 2003, №3. – С. 21.
37. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Инновации и инвестиции, Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «ПРИОР», 2006. – 169 с.
38. Малеина М.Н. Право на имя // Государство и право. 1998. N 5. С. 7.
39. Многоликая репутация // ЭкспертУрал. 2005. N 45 (215). 28 ноября 2005 [Электронный ресурс]. URL: http://www.reputin.ru/about/publications/reput/?page=r11.
40. Муромкина И.И. Имидж розничного торгового предприятия: особенности формирования и восприятия // Маркетинг, 1998, № 6. – С. 35.
41. Новиченкова Л.А. Стратегия оправданных ожиданий // Управление компанией. 2007. N 6.
42. Оксамытный В.В. Правомерное поведение личности. Киев: Наукова думка, 1985. – С. 58.
43. Осадчая О. Репутационный вред как последствие умаления деловой репутации юридического лица // Право и жизнь. 2006. N 99/9
44. Переходов В.Н. Управление и планирование инновационной деятельностью организаций: Авторефер. дис. … канд. экон. наук. – М., 2008
45. Пестриков С. Формируем доминирующее мнение — управляем деловой репутацией // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 4. С. 48 — 53.
46. Петрова К.А., Гайсарова Г.Р. Управление инновациями в РФ // Тезисы докладов 5-й научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. – Уфа, 2008.
47. Почепцов Г.Г. Имидж: от фараонов до президентов. – Киев: Наукова думка, 1997. – С. 27.
48. Резник Г.М., Скловский К.И. Честь. Достоинство. Деловая репутация: Споры с участием СМИ. — М.: Статут, 2006. — С. 37.
49. Романова М.В. Теоретическое обоснование технологий бизнес-планирования инновационных проектов. – М.: Спутник , 2007. – 143 с.
50. Рональд Дж. Олсоп. 18 непреложных законов корпоративной репутации: Пер. с англ. Кирова. М.: Вершина, 2006. 376 с. – С. 63.
51. Ситников А. Имидж предприятия. // Имидж контакт, 2003, №8. – С. 18.
52. Ситников А. Репутация компании и управление персоналом . // Имидж контакт, 2003, №7. – С. 31.
53. Сошникова М.П. Гражданско-правовые и экономические аспекты деловой репутации // Законодательство и экономика, 2008, №1.
54. Стратегическое планирование инновационной деятельности. Ч.1. // Менеджмент сегодня. – 2004. — №4.
55. Томилова М.В. Модель имиджа организации// «Маркетинг», 1998, № 1. – С. 54.
56. Утлик Э.П. Практическая психология имиджа// Вестник университета. Серия: социология и психология управления. М.: ГУУ, 1999. – С. 71.
57. Фомичева Л.П. Деловая репутация // Консультант. 2002. N 16.
58. Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: учение о взаимодействии. Москва — Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2003. 320 с. – С. 196 – 197.
59. Чижова Е.Н., Стрекозова Л.В. Социальные инновации с позиций системного подхода. Белгород, 2008.
60. Шепель В.М. Имиджелогия. – М.: Культура и спорт, 1996. – С. 321.
61. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Пер.с англ. М.: Прогресс, 1982.
62. Cesaroni F. Technology strategies in the knowledge economy: the licensing activity of Himont // International Journal of Innovation Management. 2003. Vol. 7. No. 2.
63. Maital Sh., Seshadri D.V.R. Innovation management: strategies, concepts and tools for growth and profit. London: Sage Publications Ltd., 2007.
64. Penrose E. The theory of the growth of the firm. Fourth edition. First published in 1959. Oxford: Oxford University Press, 2009.
65. Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance: With a new introduction. N.Y.: Free Press, 1998.
66. Teece D.J. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable development // Strategic Management Journal. 2007. № 28 (13). Р. 1319-1350.