Руководство по написанию дипломной работы на тему «Система мотивации и стимулирования труда»

Написание дипломной работы часто сравнивают со строительством дома. Если пропустить этап проектирования и сразу начать класть кирпичи, конструкция получится неустойчивой. Так и в исследовании: без четкого плана и понимания логики процесса даже самая интересная тема может превратиться в хаотичный набор фактов. Эта статья — ваш архитектурный план, дорожная карта, которая проведет вас через все этапы создания дипломной работы по мотивации персонала, от закладки фундамента до финальной отделки.

Тема мотивации и стимулирования труда всегда актуальна. В условиях жесткой конкуренции за таланты именно люди становятся главным источником развития и конкурентным преимуществом компании. Успешный руководитель понимает, что человеческий ресурс — это не просто статья расходов, а ключевой актив. Ваша дипломная работа — это возможность доказать, что вы способны анализировать и улучшать этот актив. Мы пройдем по классической структуре исследования: теория, анализ и разработка рекомендаций, превратив сложный академический труд в понятный и управляемый проект.

Глава I. Проектируем введение, которое задает тон всему исследованию

Введение — это не формальная прелюдия, а самый важный раздел, который «продает» вашу работу научной комиссии. Оно должно быть безупречно логичным и демонстрировать, что вы четко понимаете, что, зачем и как вы собираетесь исследовать. Давайте разберем его ключевые компоненты.

• Актуальность: Здесь нужно доказать, что ваша тема важна именно сейчас. Недостаточно просто написать «тема актуальна». Объясните, почему. Например, в условиях высокой текучки кадров или падения производительности на конкретном рынке, вопросы грамотной мотивации выходят на первый план, так как напрямую влияют на финансовые показатели компании.
• Объект и предмет исследования: Это классическая пара, в которой студенты часто путаются. Запомните простое правило: объект — это то, что вы изучаете (например, персонал ООО «Богемия-Люкс Посуда»), а предмет — это конкретное свойство или процесс этого объекта, который находится в фокусе вашего внимания (процесс мотивации и стимулирования этого персонала).
• Цель и задачи: Цель — это конечный результат, которого вы хотите достичь. Она должна быть одна и, как правило, носить прикладной характер. Например: «предложить мероприятия, необходимые для повышения мотивированности персонала». Задачи — это конкретные шаги для достижения этой цели. Они выстраиваются в логическую цепочку:
  1. Изучить теории (понять, как это работает в науке).
  2. Проанализировать текущую систему (понять, как это работает на предприятии).
  3. Выявить проблемы (найти расхождения между теорией и практикой).
  4. Разработать рекомендации (предложить, как исправить проблемы).
• Методы исследования: Это ваш инструментарий. Не нужно перечислять все подряд. Укажите те, которые вы реально будете использовать: анализ (научной литературы, внутренней документации), синтез (обобщение данных), анкетирование, интервью.
• Научная база: Упоминание ключевых авторов показывает вашу эрудицию и знакомство с темой. Достаточно назвать несколько классиков (А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум) и современных отечественных ученых (например, А. Я. Кибанов), на чьи труды вы опирались при написании теоретической главы.

Глава II. Создаем теоретический каркас, на котором будет держаться ваш анализ

Теоретическая глава — это не пересказ учебников, а аналитическая работа. Ваша задача — выстроить логическую воронку: от общих понятий к конкретным системам, которые вы будете анализировать на практике. Правильная структура помогает отсеять лишнее и сфокусироваться на главном.

Подраздел 1. Сущность мотивации: Ключевые понятия

Начните с основ. Четко разграничьте три ключевых термина, которые составляют ядро системы мотивации:

• Потребности — это осознаваемая человеком нужда в чем-либо (например, потребность в безопасности или признании).
• Мотивы — это то, что побуждает человека к действию для удовлетворения потребности. Это внутренний двигатель.
• Стимулы — это внешние рычаги, которые использует организация, чтобы активизировать мотивы сотрудников (зарплата, премия, похвала).

Подраздел 2. Классификация теорий мотивации

Не нужно описывать все существующие теории. Сгруппируйте их по основным направлениям, чтобы показать системное понимание предмета. Основных направлений три:

1. Содержательные теории: Фокусируются на том, что мотивирует людей (какие потребности). Сюда относятся пирамида Маслоу (от базовых физиологических потребностей до самореализации) и двухфакторная теория Герцберга (гигиенические факторы, которые удерживают от недовольства, и мотиваторы, которые ведут к удовлетворенности).
2. Процессуальные теории: Объясняют, как происходит процесс мотивации. Ключевая здесь — теория ожидания Врума, которая гласит, что мотивация зависит от трех факторов: ожидания, что усилия дадут результат; ожидания, что результат повлечет вознаграждение; и ценности этого вознаграждения.
3. Теории подкрепления: Основаны на идее, что поведение, которое вознаграждается, имеет тенденцию повторяться.

Важно подчеркнуть, что эти теории не противоречат, а взаимодополняют друг друга, описывая сложный процесс мотивации с разных сторон.

Подраздел 3. Современные системы стимулирования

В этом подразделе вы переходите от абстрактной теории к прикладным инструментам. Четко разделите все стимулы на две большие группы:

• Материальное стимулирование: Это все, что связано с деньгами (оклад, премии, бонусы, льготы). Это мощный, но опасный инструмент. Упор только на него может привести к тому, что сотрудники будут работать только за деньги, а командный дух может быть нарушен.
• Нематериальное стимулирование: Удовлетворяет потребности более высокого уровня. Сюда относятся: публичное признание заслуг, возможности карьерного и профессионального роста, обучение за счет компании, гибкий график. Эти методы часто требуют меньших затрат, но дают более долгосрочный эффект.

Ваш главный вывод в этой главе: эффективная система мотивации всегда является комплексной и сочетает в себе как материальные, так и нематериальные стимулы.

Глава III. Выбираем инструментарий для точной диагностики системы мотивации

Если теоретическая глава — это изучение анатомии, то аналитическая — это хирургическая операция. И для нее нужен правильный набор инструментов. Ваша задача — не просто собрать данные, а получить информацию, которая позволит поставить точный диагноз существующей системе мотивации. Вот основные методы, которые вам понадобятся.

• Анализ документов: Это отправная точка. Вы изучаете «официальную версию» того, как должна работать мотивация в компании. Ключевые документы:
  • Положение об оплате труда и премировании: Есть ли оно? Насколько прозрачны критерии получения премий?
  • Трудовые договоры и должностные инструкции: Четко ли прописаны обязанности и система вознаграждения?
  • Финансовая отчетность: Позволяет оценить динамику фонда оплаты труда и сопоставить ее с результатами компании.
  • Трудовой кодекс РФ: Все ли положения в компании соответствуют закону?
• Методы опроса: Это способ узнать «неофициальную версию» — как система воспринимается самими сотрудниками.
  • Анкетирование: Позволяет получить количественные данные от большого числа сотрудников. Ключевой вопрос: «Удовлетворены ли вы уровнем оплаты труда?». Анкета должна быть анонимной, чтобы получить честные ответы. В ней должны быть как закрытые вопросы (с вариантами ответа), так и открытые, где сотрудник может высказать свое мнение.
  • Интервью: Глубинные беседы с руководителями и ключевыми сотрудниками. Здесь можно получить качественную информацию, которую не выявить анкетой: узнать о скрытых конфликтах, реальном отношении к системе премий, карьерных ожиданиях.
• Количественный анализ: Это работа с цифрами для получения объективных показателей.
  • Расчет текучести кадров: Высокий показатель — верный признак проблем с мотивацией.
  • Сравнение средней зарплаты: Насколько зарплаты в компании соответствуют рыночному уровню?
  • Анализ эффективности KPI: Если в компании есть KPI, нужно оценить, насколько они выполняются и влияют ли на реальные результаты.
• Качественный анализ: Это искусство интерпретации. Вы анализируете ответы на открытые вопросы в анкетах и записи интервью, чтобы выявить общие тенденции, «болевые точки» и скрытые проблемы, о которых не говорят цифры.

Глава IV. Проводим комплексный аудит системы мотивации на предприятии

Это центральная, практическая часть вашей работы. Здесь вы применяете весь инструментарий из предыдущей главы для «препарирования» системы мотивации на конкретном примере, например, ООО «Богемия-Люкс-Посуда». Структура этого раздела обычно состоит из двух логических частей.

Подраздел 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Этот подраздел нужен, чтобы погрузить читателя в контекст. Не нужно переписывать устав компании. Ваша задача — кратко и информативно описать площадку для вашего исследования:

• Сфера деятельности: Чем занимается компания (например, оптовая и розничная торговля посудой).
• Организационная структура: Кто кому подчиняется? Это поможет понять, как принимаются решения, в том числе и по вопросам мотивации.
• Основные экономические показатели: Достаточно привести динамику выручки, прибыли и численности персонала за последние 2-3 года. Это покажет, находится ли компания в стадии роста, стагнации или кризиса, что напрямую влияет на ее мотивационную политику.

Цель этого подраздела — не утомить цифрами, а дать понять, в каких условиях существует и работает система, которую вы собираетесь анализировать.

Подраздел 2. Анализ действующей системы мотивации и стимулирования

Это ядро вашей аналитики. Здесь вы последовательно применяете все методы, описанные ранее, и представляете результаты.

1. Анализ материальных стимулов: Вы изучаете документы и описываете, из чего состоит доход сотрудника. Какова структура зарплаты (оклад + переменная часть)? Как рассчитываются премии и бонусы? Существуют ли штрафы? Насколько система прозрачна и понятна сотрудникам?
2. Анализ нематериальных стимулов: Выясните, что компания предлагает кроме денег. Есть ли программы обучения? Существует ли кадровый резерв и реальные возможности для карьерного роста? Как компания отмечает заслуги лучших сотрудников? Есть ли корпоративные мероприятия?
3. Анализ удовлетворенности персонала: Здесь вы представляете результаты вашего анкетирования. Это самая наглядная часть. Обязательно используйте визуализацию:
   • Диаграммы: Для отображения ответов на закрытые вопросы (например, круговая диаграмма, показывающая процент удовлетворенных и неудовлетворенных системой оплаты труда).
   • Таблицы: Для сравнения ответов разных групп сотрудников (например, менеджеры по продажам и сотрудники склада).

В конце этой главы у вас на руках должна быть полная картина: как система мотивации выглядит на бумаге, и как она работает на самом деле в восприятии сотрудников.

Глава V. Выявляем болевые точки и скрытые проблемы в мотивации персонала

Эта глава — мост между анализом и рекомендациями. Если в предыдущем разделе вы были исследователем, который собирает факты, то здесь вы становитесь диагностом, который ставит диагноз. Ваша задача — превратить разрозненные данные (цифры из отчетов, проценты из анкет, цитаты из интервью) в четко сформулированные проблемы.

Шаг 1. Синтез данных

На этом этапе вы сводите воедино информацию из всех источников. Например, вы видите в финансовом отчете, что фонд оплаты труда не растет, в анкете 60% сотрудников жалуются на несправедливые премии, а в интервью руководитель отдела продаж говорит: «Никто не понимает, как начисляются бонусы». Соединив эти три факта, вы получаете готовую проблему.

Шаг 2. Формулировка проблем

Избегайте общих фраз вроде «плохая мотивация». Проблема должна быть конкретной, измеримой и основанной на ваших данных. Вот несколько примеров типичных проблем, которые вы можете выявить:

• Непрозрачность системы премирования: Сотрудники не понимают, за что именно они получают (или не получают) премию, что ведет к демотивации и ощущению несправедливости.
• Отсутствие связи между результатами и вознаграждением: Усилия сотрудников не приводят к заметному росту дохода, из-за чего они перестают проявлять инициативу.
• Неоплачиваемые переработки воспринимаются как норма: Компания систематически нарушает баланс «работа-жизнь», что ведет к выгоранию и росту текучести кадров.
• Отсутствие возможностей для карьерного роста: Талантливые сотрудники уходят, потому что не видят для себя перспектив внутри компании.
• Социальная несправедливость в оплате: Значительный разрыв в оплате труда между разными отделами или старыми и новыми сотрудниками при схожей нагрузке.

Шаг 3. Обоснование каждой проблемы

Это ключевой момент, который отличает качественную работу. Каждая сформулированная вами проблема должна быть подкреплена железными доказательствами из вашей аналитической главы.

Пример: Формулируя проблему «Непрозрачность системы премирования», вы должны написать: «Эта проблема подтверждается результатами анкетирования, где 72% респондентов отметили, что не понимают критериев начисления бонусов, а также данными интервью с сотрудниками, которые указывали на…»

После этой главы у вас должен быть короткий, но мощный список из 3-5 ключевых проблем. Это и есть ваш «диагноз», на основе которого вы будете выписывать «рецепт» в следующем разделе.

Глава VI. Разрабатываем практические рекомендации для оздоровления системы

Это кульминация вашей дипломной работы. Здесь вы переходите от критики к созиданию. Если предыдущие главы отвечали на вопросы «Что не так?» и «Почему?», то эта глава отвечает на главный вопрос: «Что делать?». Каждая ваша рекомендация должна быть прямым и логичным решением одной из проблем, выявленных в предыдущей главе.

Мероприятия по материальному стимулированию

Здесь вы предлагаете, как усовершенствовать денежную мотивацию. Важно, чтобы предложения были конкретными, а не абстрактными.

• Внедрение прозрачной системы KPI: Вместо размытых премий «за хорошую работу» предложите четкие Ключевые Показатели Эффективности. Например, для менеджера по продажам это могут быть: объем продаж, количество новых клиентов, средний чек.
• Разработка системы грейдов: Предложите создать систему должностных уровней (грейдов), где каждый грейд имеет свою «вилку» оклада. Это делает карьерный путь понятным: чтобы зарабатывать больше, нужно перейти на следующий грейд, выполнив определенные требования.
• Обоснование введения годовых бонусов: Предложите систему 13-й зарплаты или годового бонуса, привязанного к прибыли компании. Это мотивирует сотрудников работать на общий результат.

Мероприятия по нематериальному стимулированию

Эффективная система не может держаться только на деньгах. Предложите инструменты, которые повышают лояльность и вовлеченность.

• Программа кадрового резерва: В ответ на проблему отсутствия карьерного роста предложите создать программу, по которой перспективные сотрудники проходят дополнительное обучение и становятся первыми кандидатами на открывающиеся руководящие позиции.
• Разработка плана корпоративного обучения: Предложите проводить регулярные тренинги, мастер-классы, отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации за счет компании.
• Внедрение системы публичного признания: Это может быть доска почета, номинация «лучший сотрудник месяца» с небольшим призом или просто благодарность от руководства на общем собрании. Это простой, но очень эффективный инструмент.

Оценка ожидаемой эффективности

Любое предложение требует обоснования. Вам не нужно составлять детальный бизнес-план, но для каждой рекомендации необходимо кратко описать ожидаемый эффект. Используйте простую логику:

Пример: «Внедрение прозрачной системы KPI, по нашим прогнозам, приведет к повышению производительности труда в отделе продаж на 15-20% и снижению текучести кадров на 10% в течение первого года, так как сотрудники будут четко понимать связь между своими результатами и уровнем дохода».

Ваша цель в этой главе — продемонстрировать комплексный подход, показав, что вы понимаете: для «лечения» системы мотивации нужны как финансовые «инъекции», так и психологическая «терапия».

Глава VII. Финализируем работу, или как правильно подвести итоги

Основная часть исследования позади, но впечатление от работы во многом зависит от ее «упаковки». Грамотно оформленные заключение, список литературы и приложения показывают вашу академическую культуру и профессионализм.

Заключение

Заключение — это не новое эссе, а зеркальное отражение введения. Его структура должна быть предельно четкой и последовательно отвечать на вопросы, поставленные в начале работы.

1. Итоги по теоретической главе: Кратко (в одном-двух предложениях) сформулируйте главный теоретический вывод. Например: «В ходе исследования было установлено, что современные системы мотивации требуют комплексного подхода, сочетающего материальные и нематериальные стимулы».
2. Итоги по аналитической главе: Так же кратко изложите результаты вашего анализа и перечислите выявленные проблемы. Например: «Анализ системы мотивации в ООО «Ромашка» выявил ряд ключевых проблем, таких как непрозрачность премирования и отсутствие возможностей для карьерного роста».
3. Итоги по проектной главе: Перечислите предложенные вами мероприятия. «Для решения данных проблем были разработаны рекомендации по внедрению системы KPI и созданию программы кадрового резерва».
4. Подтверждение достижения цели: Завершите заключение фразой, которая прямо говорит о том, что вы справились с поставленной задачей. Например: «Таким образом, цель дипломной работы — разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации — была достигнута, а все поставленные задачи — решены».

Список литературы

Это показатель глубины вашей проработки темы. Оформляйте его строго по ГОСТу, который требует ваша кафедра. Включите в него разные типы источников: научные труды классиков, современные статьи из научных журналов, нормативные акты (Трудовой кодекс РФ), учебники и интернет-ресурсы.

Приложения

В приложения выносится весь вспомогательный материал, который загромождал бы основной текст, но важен для подтверждения ваших выводов. Что сюда можно включить?

• Бланк анкеты, которую вы использовали для опроса сотрудников.
• Громоздкие таблицы с исходными данными расчетов (например, расчет текучести кадров за 3 года).
• Копии внутренних документов компании (например, выдержки из положения о премировании, если вам разрешили их использовать).

Правильно структурировав эти финальные разделы, вы придаете своей работе законченный и убедительный вид.

Глава VIII. Готовимся к защите, чтобы представить исследование уверенно и ярко

Диплом написан, но впереди самый ответственный этап — защита. Ваша задача — за 10-12 минут убедить комиссию в ценности вашей 70-страничной работы. Страх и неуверенность здесь — главные враги. Хорошая подготовка — лучшее лекарство от них.

Написание доклада

Доклад — это не краткий пересказ диплома, а его концентрированная суть. Вы должны сфокусироваться на главном. Структура речи должна быть предельно ясной:

1. Актуальность и проблема (1-2 минуты): Начните с того, почему ваша тема важна. Сразу обозначьте ключевую проблему, которую вы решали на примере вашего предприятия. «Компания N столкнулась с высокой текучестью кадров, что было связано с непрозрачной системой мотивации…»
2. Ваше решение (5-6 минут): Это ядро доклада. Не нужно пересказывать теорию или подробно описывать компанию. Сразу переходите к вашим рекомендациям. Расскажите о 2-3 самых важных предложениях, которые вы разработали. «Для решения этой проблемы мы предлагаем, во-первых, внедрить систему KPI… Во-вторых, запустить программу кадрового резерва…»
3. Ожидаемый эффект (1-2 минуты): Завершите выступление рассказом о том, какую пользу принесут ваши предложения. «Реализация этих мер позволит снизить текучесть на 15% и повысить производительность, что принесет компании дополнительную прибыль в размере…»

Создание презентации

Презентация — это ваша визуальная опора, а не суфлер. Главное правило: один слайд — одна мысль. Используйте минимум текста и максимум наглядности.

• Оптимальное количество: 10-12 слайдов.
• Структура слайдов:
  1. Титульный лист.
  2. Цель и задачи исследования.
  3. Ключевые проблемы (можно представить в виде схемы или списка).
  4. Результаты анализа (самый важный график или диаграмма из вашего исследования).
  5. Слайды с вашими рекомендациями (по 1-2 слайда на каждое предложение).
  6. Ожидаемый экономический или социальный эффект.
  7. Заключительный слайд («Спасибо за внимание!»).

Подготовка к вопросам

Комиссия обязательно будет задавать вопросы — это их работа. Продумайте ответы на самые вероятные из них:

• «Почему вы выбрали именно эту тему?»
• «В чем заключается научная новизна вашей работы?»
• «Насколько реалистичны ваши предложения и сколько будет стоить их внедрение?»
• «Какие ограничения были у вашего исследования?»

Прорепетируйте свое выступление несколько раз, в том числе перед друзьями или родственниками. Это поможет вам уложиться в регламент и говорить уверенно. Помните, что защита — это не экзамен, а диалог, в котором вы представляете результат своего большого и важного труда. Успешной защиты!

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ
2. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.08.1998 г
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. Источник — http://www.emcon.ru/bk-ans-6-5.html
5. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. // http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala
6. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. – №330. – 2011
7. Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010. С. 315-316
8. Бершова Л.В.Конфликты в организации и методы их профилактики// «Справочник кадровика», № 4-2009
9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. – 528 с.
10. Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) Пер. с англ. М. Бином, 2009г.
11. Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2009.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 624 с.
13. Зазыкин В.Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2010.
14. Зельдович Б.З., Сперанская Н.М., Фаенсон М.И. Практический менеджмент: Учебное пособие . – М.: Изд-во МГУП, 2012. – 229 с
15. Зущина Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г.М. Зущина, П.Л. Костин. – М.: РАГС, 2009. – 315 с.
16. Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. – № 5. С. 42-46
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 357 с.
18. Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. – № 8
19. Козырев Г.И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№2. – С. 136-150.
20. Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2009. – №12
21. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 38-41.
22. Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2009. – №. 12
23. Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа – http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8
24. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 363 с.
25. Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. – № 5. С. 24-47
26. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2009. – 702 с.
27. Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник – http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html
28. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2009. – № 8. – С. 49-65.
29. Разработка должностных инструкций/ Империя кадров – http://www.imperia.ru/ru/instruct/
30. Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 – № 1.
31. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2007 г.
32. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. – 2010. – № 3. – С.57-61.
33. Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с.
34. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. – 288 с.
35. Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа: http://www.galla.ru
36. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2009. – 272 с.
37. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник – http://www.psiola-center.ru
38. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
39. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2009. – 302 с.
40. Управление персоналом. Словарь-справочник http://psyfactor.org/personal/
41. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009
42. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 554 с.
43. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2009. – 352 с.
44. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. – М.: «Экзамен», 2010. – 368 с.
45. Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. – 2009. – № 4. – С.13-15
46. Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. – № 5. С. 31-33
47. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2010. – 224 с.
48. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2009. – 303 с.
49. Экономика труда / Е.А. Егорова, О.В. Кучмаева. – М.: МФПА, 2011. – 80 с.