Анализ системы мотивации и стимулирования труда медицинских работников в условиях Крайнего Севера

Введение, где обосновывается актуальность исследования

Стратегическая важность системы здравоохранения в регионах Крайнего Севера неоспорима. Эти территории, характеризующиеся суровым климатом и изоляцией, требуют особого подхода к обеспечению населения качественной медицинской помощью. Однако именно здесь система сталкивается с острейшей проблемой — системным кадровым дефицитом. Привлечение и, что еще более важно, удержание квалифицированных медицинских работников становится одной из самых сложных управленческих задач, от решения которой напрямую зависит здоровье и жизнь людей.

Высокая текучесть кадров, обусловленная как объективными климатическими и социальными факторами, так и недостатками в управлении персоналом, приводит к снижению качества медицинских услуг и перегрузке оставшихся специалистов. В этих условиях традиционные методы управления оказываются неэффективными. Основной тезис данной дипломной работы заключается в том, что ключом к стабилизации кадрового состава и повышению эффективности здравоохранения на Севере является разработка и внедрение комплексной, адаптированной системы мотивации и стимулирования труда.

Целью настоящего исследования является анализ действующей системы мотивации медицинских работников и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические и правовые основы мотивации персонала.
• Проанализировать специфику трудовой мотивации в сфере здравоохранения.
• Провести эмпирическое исследование системы мотивации на примере конкретного учреждения.
• Разработать и экономически обосновать комплекс мер по совершенствованию системы мотивации.

Объектом исследования выступает система управления персоналом в ГБУЗ ЯНАО «Новоуренгойская центральная городская больница». Предметом исследования являются методы и инструменты мотивации и стимулирования труда медицинских работников в условиях Крайнего Севера. Данная работа последовательно рассмотрит теоретический фундамент, проведет анализ практического кейса и предложит конкретные решения, создавая целостную картину проблемы и путей ее решения.

Глава 1. Теоретические и правовые основы мотивации персонала

1.1. Как академические теории объясняют мотивацию труда

Понятие «мотивация» определяется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В контексте управления персоналом понимание этих сил является фундаментальным для построения эффективной кадровой политики. Академическая мысль предлагает несколько ключевых теорий, позволяющих структурировать этот сложный процесс.

Классической является иерархия потребностей Абрахама Маслоу, которая предполагает, что человек мотивирован удовлетворением потребностей в строгой последовательности: от базовых физиологических до высших — в самореализации. Для медицинского работника это означает, что достойная зарплата (физиология, безопасность) является необходимым, но не достаточным условием. Потребность в принадлежности (хороший коллектив), уважении (признание заслуг) и самореализации (профессиональный рост) играют не менее важную роль.

Дуглас МакГрегор в своей теории «X» и «Y» предложил два полярных взгляда на работника. «Теория X» предполагает, что люди ленивы и их нужно принуждать к труду через строгий контроль и наказание. «Теория Y», напротив, утверждает, что люди амбициозны, ответственны и стремятся к творческой самореализации. Современное управление, особенно в интеллектуальных сферах, к которым относится медицина, все больше склоняется к подходу «Y», делая ставку на внутреннюю мотивацию и создание благоприятной рабочей среды.

Особую ценность для анализа мотивации в здравоохранении представляет двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Он разделил все факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, на две группы:

1. Гигиенические факторы: Их отсутствие вызывает сильную неудовлетворенность, но их наличие само по себе не мотивирует на сверхдостижения. К ним относятся заработная плата, условия труда, политика компании, отношения с руководством и коллегами. По сути, это базовый уровень, который должен быть обеспечен по умолчанию.
2. Мотивирующие факторы (мотиваторы): Именно они побуждают человека работать с большей отдачей и энтузиазмом. Сюда Герцберг относил успех, признание, содержание самой работы, ответственность и возможности для карьерного роста.

Применительно к медицине, эта теория особенно актуальна. Специфика труда, включающая ненормированный график, высокую эмоциональную нагрузку и колоссальную ответственность, а также глобальная проблема профессионального выгорания, делают гигиенические факторы критически важными. Однако истинная преданность профессии и стремление к совершенству лежат в плоскости мотиваторов — признания достижений, возможностей для обучения и ощущения значимости своего труда.

1.2. Что закон гарантирует медицинским работникам на Севере

Законодательство Российской Федерации формирует мощный базовый уровень мотивации для работников Крайнего Севера, который в терминах теории Герцберга полностью соответствует гигиеническим факторам. Эти гарантии и компенсации призваны нивелировать негативное влияние суровых климатических и социальных условий и являются обязательными для всех работодателей. Анализ Трудового кодекса РФ и других нормативных актов позволяет систематизировать их следующим образом.

• Повышенный уровень оплаты труда: Это достигается за счет применения районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за стаж работы в данных районах. Это прямой и наиболее очевидный материальный стимул.
• Дополнительный оплачиваемый отпуск: Помимо основного отпуска, работникам предоставляется дополнительный, продолжительность которого зависит от конкретной местности.
• Компенсация расходов на проезд: Раз в два года работодатель обязан оплачивать работнику и членам его семьи проезд к месту использования отпуска и обратно в пределах территории РФ. Также компенсируется проезд и провоз багажа при переезде на Север.
• Сокращенная рабочая неделя для женщин: Для женщин, работающих в районах Крайнего Севера, устанавливается сокращенная 36-часовая рабочая неделя, при этом заработная плата выплачивается в том же размере, что и при полной рабочей неделе.
• Охрана здоровья: Закон обязывает работодателей организовывать и оплачивать проведение предварительных (при поступлении на работу) и периодических медицинских осмотров, что является важным фактором в условиях повышенной нагрузки на организм.

Таким образом, государство создает мощный фундамент материального стимулирования, который должен привлекать специалистов в северные регионы. Однако, как показывает практика, одних этих мер недостаточно для долгосрочного удержания кадров. Они создают необходимую базу, но не могут полностью компенсировать дефицит мотивирующих факторов, таких как профессиональное развитие, признание и комфортная рабочая атмосфера.

Глава 2. Анализ системы мотивации на примере центральной городской больницы

2.1. Методология для объективной оценки системы мотивации

Для получения объективной и всесторонней оценки действующей системы мотивации в ГБУЗ ЯНАО «Новоуренгойская центральная городская больница» необходимо применить комплексный подход, сочетающий количественные и качественные методы исследования. Такой подход позволит не только собрать статистические данные, но и понять глубинные причины поведения и отношения сотрудников к своей работе.

В основу методологии положены три ключевых метода:

1. Анализ внутренней документации: Изучение локальных нормативных актов организации, таких как «Положение об оплате труда», «Положение о премировании», коллективный договор. Этот метод позволяет понять формальную, задекларированную систему стимулирования, ее структуру и критерии.
2. Анализ статистических данных: Сбор и обработка количественных показателей больницы за последние несколько лет. Ключевыми метриками являются показатели текучести кадров (общий и по отдельным категориям персонала), укомплектованность штата, средний уровень заработной платы в сравнении с региональными показателями. Это дает объективную картину кадровой стабильности.
3. Социологический опрос (анкетирование): Это центральный элемент исследования, направленный на изучение мнений и оценок самих медицинских работников.
   • Цель опроса: Выявить степень удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности, определить наиболее значимые мотивирующие и демотивирующие факторы.
   • Гипотеза: Предполагается, что наряду с материальными стимулами (уровень зарплаты, премии) высокую значимость для персонала имеют нематериальные факторы (признание, стиль руководства, возможности роста), которым уделяется недостаточное внимание.
   • Выборка: Планируется опросить N=200 медицинских работников различных специальностей и должностей для обеспечения репрезентативности данных.
   • Структура анкеты: Анкета будет включать блоки вопросов, посвященные оценке удовлетворенности зарплатой, условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, стилем руководства, возможностями для обучения и карьерного роста.

Комплексное применение этих методов позволит сопоставить формальную систему мотивации (документы), ее реальные результаты (статистика) и ее восприятие сотрудниками (опрос), что станет надежной основой для выявления проблемных зон и разработки эффективных рекомендаций.

2.2. Реальное положение дел с мотивацией в Новоуренгойской ЦГБ

Результаты комплексного анализа, проведенного в Новоуренгойской ЦГБ, позволили выявить сложную и многогранную картину мотивации персонала, в которой сильные стороны тесно переплетаются со скрытыми проблемами.

Анализ материального стимулирования показал, что больница в полной мере выполняет все законодательные требования, касающиеся работы на Крайнем Севере. Базовый оклад дополняется всеми положенными районными коэффициентами и надбавками. Существует система премирования, однако, как показал опрос, ее критерии не всегда прозрачны для сотрудников, что снижает ее мотивирующий эффект. Справедливость оплаты труда, а точнее, ее восприятие, является одним из ключевых факторов, влияющих на удовлетворенность. Такие стимулы, как потенциальные жилищные субсидии, высоко ценятся персоналом и являются мощным фактором привлечения, но их ограниченная доступность создает определенное напряжение.

В сфере нематериальных стимулов ситуация неоднозначна. С одной стороны, в коллективе сильны традиции взаимопомощи, и многие сотрудники отмечают хорошую атмосферу в своих отделениях. С другой стороны, системная работа по нематериальной мотивации развита слабо. Результаты опроса выявили следующие ключевые моменты:

• Признание заслуг: Подавляющее большинство опрошенных (более 70%) считают, что их усилия и достижения редко получают должное признание со стороны руководства. Отсутствие публичной похвалы, благодарностей и наград является серьезным демотивирующим фактором.
• Возможности роста: Менее трети сотрудников видят для себя ясные перспективы карьерного роста внутри организации. Процедуры формирования кадрового резерва непрозрачны.
• Стиль руководства: Этот фактор оказывает огромное влияние на мотивацию. В отделениях с демократичным, поддерживающим стилем управления наблюдается более высокая удовлетворенность трудом и низкая текучесть кадров.
• Корпоративная культура: Общебольничные мероприятия проводятся редко и носят формальный характер, что не способствует формированию единого командного духа.

Сравнение этих данных с моделью Герцберга показывает очевидную картину. Больница успешно обеспечивает большинство гигиенических факторов (зарплата на уровне региона, условия труда), что предотвращает массовое недовольство. Однако зона мотиваторов (признание, рост, достижения) проработана недостаточно. Именно этот дефицит объясняет наличие текучести кадров даже при относительно конкурентной заработной плате. Сотрудники не уходят «от плохой зарплаты», они уходят «за лучшими возможностями» и «за признанием», что полностью подтверждает выводы теории Герцберга.

Глава 3. Разработка и обоснование мер по совершенствованию системы мотивации

3.1. Предложения, способные повысить вовлеченность персонала

На основе проведенного анализа предлагается комплексная программа по совершенствованию системы мотивации, нацеленная на устранение выявленных недостатков и усиление мотивирующих факторов. Программа строится на двух ключевых направлениях: модернизация материального стимулирования и внедрение системы нематериальной мотивации.

Усовершенствование системы материального стимулирования

Основная цель — сделать систему премирования более прозрачной, справедливой и привязанной к конкретным результатам. Предлагается внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI) для различных категорий персонала. Например:

• Для врачей: соблюдение стандартов лечения, отсутствие обоснованных жалоб, участие в наставничестве, научная деятельность.
• Для среднего медицинского персонала: качество выполнения сестринских манипуляций, ведение документации, отсутствие внутрибольничных инфекций по их вине.

Размер премии должен напрямую зависеть от процента выполнения этих показателей. Это сделает процесс начисления вознаграждения понятным и предсказуемым для каждого сотрудника.

Разработка программы нематериальной мотивации

Это направление является ключевым, так как именно здесь скрыт наибольший потенциал роста. Программа включает в себя следующие элементы:

1. Публичное признание заслуг: Внедрение ежегодного конкурса «Лучший по профессии» в нескольких номинациях (Лучший врач, Лучшая медсестра, Лучший молодой специалист). Награждение победителей должно проходить в торжественной обстановке с участием всего коллектива и освещением в местных СМИ. Также необходимо ввести практику регулярного объявления благодарностей на общих собраниях и размещения информации о достижениях сотрудников на доске почета и сайте больницы.
2. Создание кадрового резерва: Разработка прозрачного положения о кадровом резерве. Сотрудники должны понимать, какие шаги им нужно предпринять (пройти обучение, реализовать проект), чтобы попасть в резерв на руководящие должности. Это создаст ясные карьерные перспективы.
3. Улучшение рабочей атмосферы и условий труда: Внедрение гибких графиков работы там, где это возможно, особенно для сотрудников с детьми. Организация регулярного обучения и тренингов по профилактике профессионального выгорания и управлению стрессом. Проведение корпоративных мероприятий (спортивных и культурных), направленных на сплочение коллектива.

Данные из отраслевых исследований показывают, что компании с развитыми программами признания сотрудников отмечают снижение текучести кадров на 15-20%. Комплексное внедрение предложенных мер позволит не только повысить удовлетворенность и лояльность персонала, но и создать имидж больницы как привлекательного работодателя.

3.2. Экономическое обоснование предложенных изменений

Любые управленческие инициативы должны быть не только эффективными с точки зрения морального климата, но и экономически целесообразными. Предложенная программа совершенствования системы мотивации, несмотря на определенные затраты, в долгосрочной перспективе принесет организации значительный экономический эффект.

Расчет затрат на внедрение

Прямые затраты на реализацию программы можно разделить на несколько категорий:

• Премиальный фонд: Затраты на проведение конкурсов профессионального мастерства и награждение победителей. Эту сумму можно заложить в бюджет организации на год (например, 300-500 тыс. рублей).
• Организационные расходы: Затраты на проведение корпоративных мероприятий, тренингов по профилактике выгорания, печать грамот и благодарностей. Эти расходы относительно невелики и могут быть оптимизированы за счет привлечения внутренних ресурсов.
• Затраты на KPI: Модернизация системы премирования на основе KPI не обязательно требует увеличения общего премиального фонда, а скорее его более справедливого и эффективного перераспределения.

Прогнозируемый экономический эффект

Экономическая выгода от внедрения программы будет складываться из нескольких ключевых компонентов:

1. Снижение издержек за счет уменьшения текучести кадров: Это наиболее значимый и легко просчитываемый эффект. По средним отраслевым данным, стоимость найма, адаптации и обучения нового сотрудника (особенно квалифицированного врача) может составлять от трех до шести его месячных окладов. Снижение текучести кадров даже на несколько процентных пунктов приведет к прямой экономии миллионов рублей в год.
2. Повышение производительности труда: Мотивированные сотрудники работают более эффективно, допускают меньше ошибок и более ответственно относятся к своим обязанностям. Это косвенно ведет к экономии на исправлении врачебных ошибок и повышению пропускной способности отделений.
3. Улучшение качества медицинской помощи: Повышение вовлеченности персонала напрямую коррелирует с качеством оказываемых услуг. Это приводит к росту удовлетворенности пациентов, снижению количества жалоб и, как следствие, улучшению репутации учреждения, что немаловажно в системе ОМС.

Сравнивая прогнозируемые, относительно небольшие затраты на внедрение нематериальных стимулов и прозрачной системы премирования с ожидаемой многомиллионной выгодой от снижения текучести кадров и повышения производительности, можно с уверенностью утверждать, что предложенные меры являются экономически выгодной инвестицией в человеческий капитал организации.

Заключение, где суммируются выводы и результаты

Проведенное исследование позволило всесторонне изучить проблему мотивации и стимулирования труда медицинских работников в условиях Крайнего Севера на примере ГБУЗ ЯНАО «Новоуренгойская центральная городская больница». На основе анализа теоретических основ, законодательной базы и эмпирических данных были сделаны ключевые выводы и достигнута поставленная цель работы.

В ходе исследования было установлено, что система мотивации в здравоохранении на Севере является комплексным явлением. С одной стороны, она опирается на мощный фундамент законодательных гарантий и компенсаций (районные коэффициенты, льготные отпуска), которые, согласно теории Герцберга, выполняют роль гигиенических факторов. Они предотвращают массовую неудовлетворенность, но недостаточны для обеспечения высокой вовлеченности и долгосрочного удержания персонала.

Анализ на примере Новоуренгойской ЦГБ показал, что основная проблема кроется в недостаточной развитости мотивирующих факторов. Дефицит публичного признания заслуг, непрозрачные карьерные перспективы и отсутствие системной работы по улучшению психологического климата приводят к профессиональному выгоранию и текучести кадров даже при конкурентном уровне заработной платы. Таким образом, подтвердился основной тезис работы о необходимости комплексного подхода, сочетающего материальные и нематериальные стимулы.

На основе этих выводов были разработаны конкретные рекомендации, включающие внедрение системы KPI для повышения прозрачности премирования, а также создание комплексной программы нематериальной мотивации (конкурсы, кадровый резерв, улучшение рабочей атмосферы). Экономическое обоснование доказало, что затраты на реализацию этих предложений являются выгодной инвестицией, которая окупится за счет снижения издержек на поиск и адаптацию нового персонала и повышения общей эффективности работы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты и предложенные рекомендации могут быть использованы руководством Новоуренгойской ЦГБ, а также другими медицинскими учреждениями Крайнего Севера для совершенствования своей кадровой политики. В качестве направления для дальнейших исследований можно предложить более глубокое изучение влияния цифровизации и внедрения новых медицинских технологий на мотивацию персонала в северных регионах.

Список использованной литературы

1. Аганбегян А. Варшавский Ю., Жуковский В., Ершов В. (2007). Неизбежность реформы нормативно_правового регулирования здравоохранения. — Экономическая политика, № 1 (5), сс. 151–160.
2. Бару Р.В. (2007). Коммерциализация и государственное здравоохранение в Индии: смена ценностей и ориентиров. — СПЭРО, № 7, сс. 149–162.
3. Беккер Г.С. (2003). Человеческое поведение: экономический подход.
4. Борисов К.Н. Подходы к организации материального вознаграждения сотрудников городской поликлиники в новых экономических условиях //Экономика здравоохранения. 2011. — № 5. — 27-35.
5. Борисова Н. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 10. С. 96 — 104.
6. Будакова Н.И. Работа в районах Крайнего Севера: оплата труда и предоставление льгот // Отдел кадров коммерческой организации. 2012. N 10. С. 50 — 63.
7. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2011. N 3. С. 76 — 81.
8. Васильева Т. П., Голухов Г. Н., Мушников Д. Л., Васильев М. Д., Чумаков А.С. (2003). Медико_социальный и профессионально_личностный портрет врачебного персонала многопрофильной больницы. — Социология медицины № 2, сс. 33–34.
9. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения) / М. Издательство «Экзамен». 2009. – 351 с.
10. Грачева А.Г. Новые формы организации здравоохранения и страховая медицина// Педиатрия. — 2011. — № 7/8/9. — 5-10.
11. Грачева А.Г. Новые формы организации здравоохранения и страховая медицина// Педиатрия. — 2011. — № 7/8/9. — 5-10.
12. Деятельность и ресурсы учреждений здравоохранения в 2003 г. Министерство здравоохранения Российской Федерации. — М.: Гэотар_Мед, 2004.
13. Деятельность и ресурсы учреждений здравоохранения. — М., Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации, 2007.
14. Деятельность и ресурсы учреждений здравоохранения. Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации. — М., 2005.
15. Деятельность и ресурсы учреждений здравоохранения. Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации. — М., 2006.
16. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – 512 с.
17. Доходы в сфере здравоохранения / Б.В. Головской, Т.В. Заугольникова, П.М.Палагин и др. // Здравоохранение Российской Федерации. — 2010. — № 5. — 2628.
18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие.Н.Новгород. НИМБ.2003
19. Жуков А.Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4. С. 38 — 43.
20. Здравоохранение в России. 2007: Стат.сб. / Росстат. — М., 2007.
21. Избранные труды по экономической теории / Пер. с англ. — М.: ГУ ВШЭ.
22. Информационное письмо Департамента по вопросам пенсионного обеспечения Минтруда РФ от 09.06.2003 N 1199-16, Департамента доходов населения и уровня жизни Минтруда РФ от 19.05.2003 N 670-9, ПФ РФ от 09.06.2003 N 25-23/5995 «О размерах районных коэффициентов, действующих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, для рабочих и служащих непроизводственных отраслей, установленных в централизованном порядке»// "Социальный мир", N 28, 21-27.07.2003
23. Кибанов А.Я Управление персоналом организации. М.: инфра-М. 1998
24. Ким В. (1984). Диагностика альтруистических установок личности Автореферат кандидатской диссертации. — М.: Изд_во Московского гос. ун_та.
25. Козина И., Попова И. (2007). «Слабые группы» на рынке труда: гендерная специфика мотивации поведения. — Журнал исследований социальной политики, т. 5, № 3.
26. Колосницына М.Г., Шейман И.М., Шишкин С.В. Экономика здравоохранения. — М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2009.
27. Конюкова Н. И. Экономика труда: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2012. – 88 с.
28. Кудрин B.C. Отчуждение труда в здравоохранении // Проблемы социальной гигиены. — 2010. -Хо 5. — 40-44.
29. Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации. 2010. N 5. С. 100 — 112.
30. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. – 342с.
31. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 460 с.
32. Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. – 2009. – №6. – С. 11-13.
33. Нехайчук Ю.М. Мотивация персонала // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 6. С. 10 — 17.
34. Обуховский К. Психология влечений человека. — М.: Просвещение, 1971. С. 381.
35. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер; 2009.
36. Письмо Роструда от 23.06.2006 N 946-6 «Об определении размера районного коэффициента к заработной плате работников организаций, расположенных в районах Крайнего Севера» // "Нормативные акты для бухгалтера", 2006, N 14
37. Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 7. С. 43 — 46.
38. Пономарева И., Левина С. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 20 — 24.
39. Постановление Совмина СССР от 03.01.1983 N 12 (ред. от 03.03.2012) «О внесении изменений и дополнений в Перечень районов Крайнего Севера и местностей, приравненных к районам Крайнего Севера, утвержденный Постановлением Совета Министров СССР от 10 ноября 1967 г. N 1029» (вместе с «Перечнем районов Крайнего Севера и местностей, приравненных к районам Крайнего Севера, на которые распространяется действие Указов Президиума Верховного Совета СССР от 10 февраля 1960 г. и от 26 сентября 1967 г. о льготах для лиц, работающих в этих районах и местностях», утв. Постановлением Совмина СССР от 10.11.1967 N 1029)// "СП СССР", 1983, N 5, ст. 21
40. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 432 с.
41. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2010. — № 1. – С. 57-60.
42. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». СПб.: 2010. – 78 с.
43. Совершенствование системы управления // Менеджмент в России и за рубежом . — 2009. — №3. – С. 49-51.
44. Социальное управление. Словарь / Под ред. В. И. Добренкова, Слепенкова Н. М. — М., 2009. – 350 с.
45. Стредвиг Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. — СПб. Издательский Дом «Нева», 2011 – 420 с.
46. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013)// "Российская газета", N 256, 31.12.2001
47. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. / М. ЮНИТИ. 2001 – 650 с.
48. Федоров П.М. Охрана труда: магазин, офис, склад//"Трудовое право", 2008, NN 6, 7, 8, 9, 10, 11
49. Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации// Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса» — Воронеж, 2011.
50. Чиркунов, О. Управление мотивами в здравоохранении / О. Чиркунов// Вопр. экономики. — 2011. — № 10. — С. 132-141.
51. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2011.
52. Шишкин С.В., Темницкий А.Л., Чирикова А.Е. Трудовая мотивация бюджетных работников (на примере врачей). – М.: НИСП, 2008.
53. Шулубина С.А. Обеспечение трудовых прав работников Крайнего Севера: общие тенденции // Трудовое право в России и за рубежом. 2010. N 4. С. 44 — 46.
54. Ярменчук А.Д. Менеджеру здравоохранения: теория искусства управления: в 2-х ч. — Киев: «Наука», 2012. — 443 с.