Совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих в условиях реформирования: Теоретико-правовой анализ и практические рекомендации (на примере Администрации Выборгского района Санкт-Петербурга)

Введение

Система государственной гражданской службы Российской Федерации (ГГС) находится в состоянии перманентной трансформации, направленной на повышение эффективности, прозрачности и клиентоориентированности. В условиях постоянного роста требований к качеству государственного управления и одновременного ужесточения бюджетных ограничений, мотивация и стимулирование служебной деятельности гражданских служащих (ГМС) приобретают критическое значение. Успех реформ, стартовавших в 2020 году и продолжающихся в 2025 году, напрямую зависит от профессиональной принципиальности, преданности долгу и высокой мотивации тех, кто их реализует, поскольку даже самая продуманная реформа обречена на провал без вовлеченности исполнителей.

Актуальность темы обусловлена двумя ключевыми факторами. Во-первых, это необходимость адаптации классических теоретических моделей мотивации к специфике ГГС, где доминируют не только материальные, но и такие нематериальные мотивы, как социальный статус и общественное уважение. Во-вторых, это региональная специфика Санкт-Петербурга, где остро стоят проблемы привлечения молодежи и высокой текучести кадров на фоне активной работы по развитию компетенций (например, через «Корпоративный университет»).

Объектом исследования выступает система управления персоналом в исполнительных органах государственной власти Санкт-Петербурга, конкретизированная на примере Администрации Выборгского района Санкт-Петербурга.

Предметом исследования является комплекс правовых, социально-экономических и организационных механизмов, формирующих систему мотивации и стимулирования служебной деятельности государственных гражданских служащих Администрации Выборгского района Санкт-Петербурга.

Цель исследования: Разработка научно-обоснованных и практически реализуемых рекомендаций по совершенствованию системы мотивации государственных гражданских служащих в Администрации Выборгского района Санкт-Петербурга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ современных концепций мотивации ГМС, включая модели HR-разнообразия и «Мотивационной сети».
2. Проанализировать актуальную правовую базу РФ и СПб, регулирующую материальное и нематериальное стимулирование, с учетом последних реформ 2024-2025 гг.
3. Диагностировать ключевые кадровые проблемы (текучесть, отток молодежи, удовлетворенность) в системе ГМС Санкт-Петербурга.
4. Разработать комплекс конкретных мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования, адаптированных под специфику Администрации Выборгского района.
5. Предложить систему критериев для оценки эффективности внедрения разработанных рекомендаций.

Теоретико-правовые основы мотивации государственной гражданской службы Российской Федерации

Эволюция и современная концепция мотивации служебной деятельности ГМС

На протяжении десятилетий ученые и практики пытались понять, что движет государственным служащим. Если в коммерческом секторе классические теории (такие как иерархия потребностей Маслоу или двухфакторная теория Герцберга) в основном фокусировались на материальном вознаграждении и карьерном росте, то специфика ГГС диктует совершенно иные условия, требуя учета фактора служения и общественного блага.

Мотивация в контексте ГГС — это процесс побуждения служащих к эффективному, добросовестному и профессионально принципиальному исполнению своих должностных обязанностей и преданности служебному долгу.

Современные исследования (2021-2023 гг.) подчеркивают, что результативность работы госслужащих напрямую связана не только с материальным поощрением, но и с социальным статусом и общественным уважением. Это приводит к необходимости внедрения сложных, многоуровневых моделей стимулирования.

Одной из наиболее актуальных концепций является «Мотивационная сеть». Она предполагает, что мотивация ГМС не может быть сведена к однократному воздействию, поскольку для поддержания непрерывного процесса стимулирования необходимо упорядоченно и последовательно чередовать воздействие базовых мотивов на протяжении всей карьеры служащего. К таким базовым мотивам относятся:

• Должностной рост и карьерное продвижение.
• Материальное благополучие и социальные гарантии.
• Профессиональный рост и развитие компетенций.
• Репутация и социальное признание.

Исследования также выявляют специфические "мотивационные ловушки". Так, отмечается снижение конструктивного отношения к себе как профессионалу у служащих на этапах «профессионализма» и «переоценки ценностей». Это проявляется в более низких значениях профессиональной мотивационной ориентации из-за субъективного осознания того, что они «перерастают» свои должности при отсутствии видимых перспектив роста, а это означает, что организация теряет ценный опыт, который мог бы быть передан новым поколениям.

Таким образом, эффективная система мотивации ГМС должна быть HR-инклюзивной и учитывать разнообразие мотивационных профилей, адаптируясь к потребностям служащих на разных этапах их карьеры. В этом нам поможет анализ правовых и экономических механизмов стимулирования.

Анализ правовых и экономических механизмов материального стимулирования ГМС

Правовой основой материального стимулирования на федеральном уровне является Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Закон устанавливает, что оплата труда производится в виде денежного содержания, которое является основным средством материального обеспечения и стимулирования.

Структура денежного содержания ГГС строго регламентирована и состоит из двух основных частей:

1. Оклад месячного денежного содержания (фиксированная часть):
   • Должностной оклад (О_долж).
   • Оклад за классный чин (О_чин).
2. Дополнительные выплаты (стимулирующая/переменная часть):
   • Ежемесячные надбавки за выслугу лет, за особые условия гражданской службы, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну.
   • Премии за выполнение особо важных и сложных заданий.
   • Единовременные выплаты (например, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска).

Анализ реформ 2024 года:

В 2024 году произошли значимые изменения в политике оплаты труда, которые кардинально влияют на систему материального стимулирования, особенно на федеральном уровне, но задают тренд и для региональной службы:

1. Приостановка индексации окладов. В соответствии с Федеральным законом от 27.11.2023 № 544-ФЗ, индексация окладов месячного денежного содержания по должностям федеральной гражданской службы была приостановлена в 2024 году. Это снижает покупательную способность фиксированной части дохода и может негативно сказаться на базовой удовлетворенности служащих.
2. Усиление стимулирующей части. Напрямую противодействуя первому фактору, Указ Президента РФ от 29.10.2024 № 922 «О дополнительных мерах по совершенствованию оплаты труда федеральных государственных гражданских служащих…» направлен на оптимизацию численности (сокращение не менее 10% в территориальных органах) с последующим направлением высвобожденных средств на увеличение суммы для выплаты премий.

Вывод: Текущая реформа направлена на переход от фиксированного, гарантированного оклада к модели, где большая часть дохода зависит от эффективности и результативности служебной деятельности. Это усиливает роль стимулирующих выплат, но одновременно повышает риски неудовлетворенности в случае несправедливого или непрозрачного премирования, что требует от руководства максимальной объективности при оценке.

Компонент оплаты труда	Роль в системе мотивации	Изменения 2024 г.
Фиксированный оклад (Одолж + Очин)	Базовая потребность, финансовая стабильность.	Приостановка индексации (ФЗ № 544-ФЗ).
Премии и доп. выплаты (Переменная часть)	Стимулирование, признание результатов, результативность.	Увеличение премиального фонда за счет оптимизации штата (Указ № 922).

Анализ актуальных проблем и методов нематериального стимулирования ГМС на региональном уровне (на примере Санкт-Петербурга)

Методические основы и инструменты нематериальной мотивации

Если материальное стимулирование строго регламентировано законом, то нематериальное — это поле для организационного творчества и стратегического HR-планирования. Именно **гибкость нематериальных инструментов позволяет быстро адаптироваться к меняющимся требованиям рынка труда**.

Согласно Методике Минтруда России (утв. 12.11.2019), нематериальная мотивация — это совокупность мер, направленных на побуждение ГГС к эффективному и добросовестному исполнению обязанностей, не предполагающих прямого денежного поощрения. Ключевые направления включают:

1. Создание комфортных условий (организационно-технических и психофизиологических).
2. Удовлетворение мотивов и потребностей ГГС, которые делятся на две основные группы:
   • Признание результатов профессиональной деятельности (публичное выражение благодарности, награды, почетные грамоты).
   • Предоставление возможностей для самореализации (должностной рост, профессиональное развитие, повышение сложности и ответственности задач).

Региональный опыт Санкт-Петербурга:

Санкт-Петербург активно использует инструменты нематериальной мотивации в рамках Государственной программы «Повышение эффективности государственного управления в Санкт-Петербурге» (с 2020 г.).

Главным инструментом реализации целей в сфере развития персонала является проект «Корпоративный университет Администрации Санкт-Петербурга» (КОРПУС), запущенный в 2020 году.

КОРПУС — это не просто курсы повышения квалификации, а центр стратегического развития компетенций. Он ежегодно развивает компетенции более 5000 слушателей по более чем 200 образовательным программам. Ключевой особенностью является фокус на подготовке «команд изменений» и команд под ключ для решения стратегических городских задач.

Роль КОРПУС в мотивации:

• Профессиональный рост: Предоставление высококачественного и актуального обучения, что удовлетворяет потребность в самосовершенствовании и делает служащих более конкурентоспособными.
• Признание: Включение в «команды изменений» или стратегические проекты, что само по себе является мощным нематериальным поощрением и знаком доверия руководства.
• Карьерный трек: Участие в программах КОРПУС часто становится неформальным, но действенным условием для включения в кадровый резерв или получения повышения.

Кадровые вызовы и проблемы текучести ГМС в Санкт-Петербурге

Несмотря на наличие серьезной правовой базы и развитых инструментов, таких как КОРПУС, система ГМС Санкт-Петербурга сталкивается с острыми кадровыми вызовами, которые ставят под сомнение эффективность существующей мотивационной политики. Неужели имеющиеся ресурсы используются не в полной мере, если проблемы текучести кадров остаются столь критичными?

1. Проблема текучести кадров:

Высокая текучесть кадров остается одной из главных угроз кадровой безопасности ГГС, требуя постоянных дополнительных затрат на подбор, адаптацию и обучение нового персонала. Проблема усугубляется тем, что отток наблюдается среди квалифицированных специалистов, которые уходят в коммерческий сектор из-за большего количества ограничений и меньшей оплаты труда на госслужбе.

Проблема не ограничивается ГМС, но становится критической в смежных государственных структурах. Например, по состоянию на начало 2025 года нехватка участковых полиции в целом по Санкт-Петербургу достигала 45% от состава, а в отдельных районах — до 70%. Эта цифра служит тревожным индикатором общего состояния рынка труда в государственном секторе, подчеркивая общую неконкурентоспособность госслужбы в части условий труда и оплаты.

2. Проблема привлечения и удержания молодежи:

В Санкт-Петербурге отмечается тренд на сокращение времени работы (стажа) среди сотрудников, что требует адаптации систем мотивации под нужды молодых специалистов.

Официальная статистика подтверждает серьезность проблемы:

Возрастная группа	Доля в кадровом составе региональной ГГС (2019 г.)	Доля в кадровом составе региональной ГГС (2023 г.)	Изменение
Молодежь (до 30 лет)	16,4%	14,6%	-1,8 п.п.

Источник: Анализ данных pfo.gov.ru и официальной статистики.

Снижение доли молодых специалистов в кадровом составе с 16,4% до 14,6% за четыре года является негативным трендом. Молодые специалисты:

• Ищут более короткие циклы обратной связи и признания (требуется сокращение сроков премирования).
• Ценят гибкость и мобильность (требуется запуск альтернативных, быстрых карьерных треков).
• Стремятся к быстрому профессиональному развитию и освоению новых компетенций.

Вывод по проблемам: Система мотивации должна быть перенастроена. Необходимо не просто привлекать, но и эффективно удерживать ключевые кадры, особенно молодежь, через механизмы нематериального стимулирования, интегрированные с существующей образовательной инфраструктурой СПб (КОРПУС). Теперь рассмотрим, как это может быть реализовано в Администрации Выборгского района.

Разработка научно-обоснованных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Администрации Выборгского района СПб

Анализ структуры и текущей практики кадровой работы в Администрации

Администрация Выборгского района Санкт-Петербурга является территориальным государственным органом исполнительной власти, осуществляющим управленческие функции на территории района. Кадровая политика реализуется через Отдел по вопросам государственной службы и кадров, который, согласно типовому Положению, утвержденному Правительством СПб, несет ответственность за организацию мероприятий по повышению мотивации гражданских служащих.

Важно отметить, что с 2021 года (и по состоянию на 2025 г.) Главой Администрации Выборгского района Санкт-Петербурга является Виктор Михайлович Полунин. Это ключевой фактор для внедрения любых изменений, поскольку инициативы по совершенствованию системы мотивации должны исходить от высшего руководства и иметь его полную поддержку.

Текущая практика, вероятно, опирается на стандартные инструменты: поощрения, премии (регулируемые ФЗ-79), и направление служащих на обучение в КОРПУС. Однако выявленные на региональном уровне проблемы (текучесть, отток молодежи, «перегорание» опытных кадров) указывают на наличие «слепых зон» в существующей системе мотивации, которые необходимо закрыть адресными мероприятиями.

Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования

Разработанные рекомендации направлены на устранение двух ключевых мотивационных дефицитов: отсутствие перспектив роста у молодых и опытных специалистов, и низкая скорость получения обратной связи/признания.

1. Создание альтернативных карьерных треков и программ ротации

Для решения проблемы оттока молодежи и «перерастания» должностей опытными специалистами (этап «переоценки ценностей»):

Целевая группа	Предлагаемое мероприятие	Механизм реализации и мотивационный эффект
Молодые специалисты (до 35 лет)	Программа «Быстрый старт» (Fast Track)	Включение в молодежный кадровый резерв с гарантированной ротацией между тремя функциональными отделами (например, Кадры, Экономика, Благоустройство) в течение первого года службы. Эффект: Ускоренное развитие компетенций, удовлетворение потребности в профессиональном росте, снижение текучести за счет понимания перспектив. Интеграция с образовательными программами КОРПУС.
Опытные служащие (45+ лет)	Программа «Эксперт-Наставник»	Официальное назначение наставниками (менторами) с предоставлением статуса, дополнительного обучения в КОРПУС по лидерству и методикам передачи опыта. Эффект: Удовлетворение потребности в самореализации и общественном признании, предоставление более сложной и ответственной задачи (ментальное развитие), борьба с синдромом «перегорания».

2. Усовершенствование системы признания результатов и обратной связи

Для адаптации к потребностям молодых ГМС, желающих сокращения сроков между результатом и поощрением:

• Внедрение «Цифровой доски почета» и ежеквартального признания. Отдел кадров должен совместно с IT-отделом создать внутрикорпоративный портал, где публично (но с фокусом на результат, а не на личность) отмечаются достижения служащих.
• Сокращение сроков премирования. Несмотря на то, что ФЗ-79-ФЗ регулирует премии, Администрация может принять внутренний регламент, предусматривающий более частое рассмотрение и выплату стимулирующих надбавок по итогам работы не ежегодно, а раз в квартал или даже раз в месяц за выполнение особо важных и срочных проектов. Это усилит прямую корреляцию между усилием и вознаграждением.

3. Интеграция с Корпоративным университетом СПб

Администрации Выборгского района следует максимально использовать ресурс КОРПУС для:

• Развития «команд изменений» на районном уровне. Необходимо формировать проектные группы для решения острых районных проблем (например, цифровизация услуг или благоустройство) и направлять их на специализированное командное обучение в КОРПУС.
• Использования результатов обучения для продвижения. Сертификаты и итоги обучения в КОРПУС должны стать формализованным критерием для повышения в должности или включения в кадровый резерв, что напрямую свяжет профессиональное развитие с карьерным ростом.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для контроля внедрения и оценки результативности разработанных рекомендаций необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (KPI), которые будут отслеживаться Отделом по вопросам государственной службы и кадров (см. Таблицу 3). Финальные выводы позволят определить стратегические приоритеты.

Таблица: Ключевые показатели эффективности (KPI) системы мотивации Администрации Выборгского района

KPI	Расчетная формула и периодичность	Целевое значение	Мотивационный эффект
Текучесть кадров (Ткад)	(Уволенные ГМС / Среднесписочная численность) × 100%. Ежегодно.	Снижение на 5-10% в течение 2-х лет.	Снижение оттока квалифицированных кадров.
Доля молодежи (Дмол)	(ГМС до 30 лет / Общая численность ГМС) × 100%. Ежегодно.	Увеличение до 18% в течение 3-х лет.	Успешное привлечение и удержание молодых специалистов.
Удовлетворенность (Иуд)	Индекс удовлетворенности (по результатам анонимного опроса по факторам: оплата, карьера, условия труда, признание). Ежегодно.	Рост индекса на 0,5 пункта (по 5-балльной шкале).	Повышение лояльности и улучшение психофизиологических условий.
Показатель участия в КОРПУС (Пкор)	Доля ГМС, прошедших обучение по стратегическим программам КОРПУС. Ежеквартально.	Не менее 25% целевой группы ежеквартально.	Стимулирование профессионального развития и самореализации.

Применение этой системы KPI позволит не только оценить эффективность, но и создать цикл непрерывного совершенствования системы мотивации, делая процесс управления персоналом более научным и адаптивным к текущим вызовам.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих в условиях реформирования (2020-2025 гг.) является критически важным для повышения эффективности государственного управления. Именно адаптация механизмов стимулирования к новым экономическим реалиям обеспечивает устойчивость всей системы ГГС.

Основные выводы:

1. Теоретические основы: Современная мотивация ГМС должна опираться на концепцию «Мотивационной сети», которая требует чередования воздействия материальных стимулов, социального статуса, профессионального роста и репутации.
2. Правовой контекст и реформы: Последние правовые изменения (приостановка индексации окладов и усиление стимулирующей части через Указ № 922) смещают акцент с фиксированной части оплаты труда на переменную, что делает систему более чувствительной к результативности, но требует большей прозрачности в премировании.
3. Региональные проблемы и инструменты: Санкт-Петербург сталкивается с серьезной проблемой оттока молодежи (снижение доли до 14,6% в 2023 г.) и высокой текучестью. В то же время, город обладает мощным инструментом нематериальной мотивации — «Корпоративным университетом Администрации Санкт-Петербурга» (КОРПУС), который ежегодно развивает компетенции более 5000 служащих и является идеальной базой для интеграции новых мотивационных программ.

Практическая значимость: Для Администрации Выборгского района Санкт-Петербурга разработаны конкретные и реализуемые рекомендации, сфокусированные на нематериальном стимулировании, включая:

• Внедрение Программы «Быстрый старт» и Программы «Эксперт-Наставник» для создания альтернативных карьерных треков.
• Сокращение сроков признания и премирования для удержания молодых специалистов.
• Активное использование ресурсов КОРПУС для развития «команд изменений».

Внедрение предложенных мероприятий под контролем разработанной системы KPI позволит Администрации Выборгского района не только снизить текучесть кадров и повысить удовлетворенность служащих, но и синхронизировать мотивационную политику с целями федеральных и региональных реформ по повышению эффективности государственного управления.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
2. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2005. № 7. С. 44-47.
3. Бирюков О.М. Государственное управление: курс лекций. Москва, 2003.
4. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
5. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. Москва: ТК Велби, Проспект, 2007.
7. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.
8. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4. С. 75-79.
9. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. Москва: Луч, 2001.
10. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: курс лекций / под общ. ред. Е.В. Охотского. Москва, 2004.
11. Государственная служба: организация, кадры, управление. Москва, 2001.
12. Государственная служба: сборник нормативных документов. Москва, 2002.
13. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
14. Данилов В.И. Управление персоналом: комплексный подход. Санкт-Петербург: СЗАГС, 2005.
15. Демидова Н.Ф. Служилая бюрократия в России и ее роль в формировании абсолютизма. Москва, 2001.
16. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.
17. Зайончковский П.А. Правительственный аппарат самодержавной России в ХIХ веке. Москва, 2003.
18. История Правительствующего Сената за двести лет: 1711-1911. Т. 4. Санкт-Петербург, 1911.
19. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2004. № 8. С. 32-37.
20. Калачева Т.Г. Профессионализм государственных служащих субъекта Федерации: методологический и методический подходы к анализу проблемы. Нижний Новгород, 2003.
21. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.
22. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.
23. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10. С. 12-15.
24. Конституция Российской Федерации. Москва, 1993.
25. Концепция реформиро��ания системы государственной службы Российской Федерации от 15 августа 2001 г.
26. Леонтьев А.К. Образование приказной системы в Русском государстве. Москва, 1961.
27. Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. Москва, 2004.
28. Межидова П.С. Регулирование кадровых процессов в государственной службе: Социологический анализ. Москва, 2001.
29. Мотивация сотрудников: тренды, наука, практика, оценка // Блог BITOBE. 2024.
30. Мотивация трудовой деятельности государственных гражданских служащих: разнообразие и инклюзивность / С.И. Сотникова // Экономика труда. 2022.
31. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: учебник для подготовки государственных служащих. Москва, 2004.
32. Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ.
33. Об основах муниципальной службы в Российской Федерации: федеральный закон. Москва, 1997.
34. О государственной программе Санкт-Петербурга «Повышение эффективности государственного управления в Санкт-Петербурге» (с изменениями на 1 июля 2025 года). Kodeks IT.
35. О денежном содержании федеральных государственных служащих: Указ Президента Российской Федерации от 10 апреля 2004 года № 519.
36. О нематериальной мотивации государственных гражданских служащих / В.Н. Паршин [и др.] // Молодой ученый. 2021.
37. Охотский Е.В. Государственная служба в российском парламенте: социально-правовые и организационно-кадровые аспекты: монография. Москва, 2001.
38. Подборка судебных решений за 2024 год: Статья 50 «Оплата труда гражданского служащего» Федерального закона N 79-ФЗ [Электронный ресурс] // consultant.ru.
39. Полное собрание законов Российской империи. Собр. 1. Т. V. № 3393.
40. Полное собрание законов Российской империи (ПСЗ). Собр. 2. Т. XV. № 13502; Т. XIX. № 18474.
41. Полное собрание законов Российской империи. Собр. 3. Т. XXIY. № 32037.
42. ПРОБЛЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ / Н.Б. Бячкова // КиберЛенинка.
43. Проблема мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации // Oeconomia et Jus. 2021.
44. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65.
45. Санкт-Петербург’ 2024 Краткий статистический сборник. Петростат, 2025.
46. Свод законов Российской империи. Т. 3. Кн. 1. Москва, 1910.
47. Свод законов Российской империи. Т. 9. Москва, 1910.
48. Стимулирование трудовой деятельности государственных служащих федеральных органов государственной власти Российской Федерации [Электронный ресурс] // anspa.ru. 2021-2023.
49. Строев В.Н. Столетие Собственной е.и.в. канцелярии. Санкт-Петербург, 1912.
50. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. Москва, 2005.
51. Управление персоналом государственной службы: учебно-методическое пособие / под ред. Е.В. Охотского. Москва, 2005.
52. Управление персоналом: Учебник / общ. ред. Д.А. Медведева. Москва: Изд-во РАГС, 2002.
53. Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. Москва: Изд-во РАГС, 2002.
54. Устав Санкт-Петербурга от 14 января 1998 г., с изменениями от 10 октября 2003 г.
55. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление. Москва: ЭКМОС, 2002.
56. Федеральная целевая программа «Реформирование государственной службы РФ (2003-2005 годы)» от 19 ноября 2002 г. № 1336.
57. Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (действующая редакция) / Правительство Республики Крым. 2023.
58. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. 2005. № 4. С. 51-56.
59. «Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации» (утв. Минтрудом России): Редакция от 27.03.2019 [Электронный ресурс] // Контур.Норматив.