Комплексная дипломная работа: Мотивация персонала в IT-компаниях. Теории и практика

Введение: Актуальность изучения мотивации в IT-сфере

Стремительное развитие IT-рынка в современном мире порождает беспрецедентный спрос на высококвалифицированные кадры, превращая борьбу за таланты в один из ключевых вызовов для компаний. В условиях высокой конкуренции и постоянно меняющихся технологий, эффективная мотивация персонала становится не просто важным, а критически значимым фактором для удержания специалистов и обеспечения устойчивого роста организаций. Проблема мотивации IT-специалистов требует глубокого и всестороннего анализа, поскольку она напрямую влияет на продуктивность сотрудников, их лояльность и общую прибыльность компании.

Исследования показывают, что мотивированные сотрудники демонстрируют продуктивность, которая может быть на 23% выше, существенно снижают текучесть кадров и способствуют увеличению прибыли компании. Однако, несмотря на эти очевидные преимущества, многие отечественные руководители до сих пор склонны рассматривать достойную оплату труда как единственный стимул, игнорируя более широкий спектр нематериальных факторов, что расходится с передовым зарубежным опытом.

Настоящая дипломная работа посвящена анализу существующих методов мотивации персонала и разработке предложений по их совершенствованию на примере конкретной IT-компании. В качестве методологической основы использовались законодательные и нормативные документы Российской Федерации, а также труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, включая А.Г. Маслоу, Г.Е. Багирова, Г.Х. Егорова и Г. Херцберга. В ходе исследования применялись такие методы анализа, как логический, сравнительный, статистический, графический, а также системный, экспертный и комплексный подходы.

Структура работы традиционно включает введение, три главы, разделенные на параграфы, заключение, список использованных источников и приложения. Во введении обосновывается актуальность темы, формулируются цель, задачи, объект, предмет исследования, а также его научная новизна и практическая значимость. Первая глава раскрывает теоретические основы мотивации персонала, вторая — анализирует текущую систему мотивации в выбранной компании, а третья — предлагает практические рекомендации по ее совершенствованию.

Глава 1: Теоретические основы и актуальность мотивации персонала в IT-сфере

Понятие, сущность и роль мотивации в управлении персоналом

Мотивация, как фундаментальное понятие в управлении персоналом, определяется как внутреннее побуждение человека к достижению определенных целей, его стремление к успеху и проявлению активности. Она выступает в качестве ключевого управленческого процесса, направленного на стимулирование сотрудников к эффективному выполнению своих обязанностей и достижению организационных задач.

В системе управления персоналом мотивация выполняет несколько важнейших функций:

• Привлечение: Формирование привлекательного имиджа компании, способного заинтересовать высококвалифицированных специалистов.
• Удержание: Создание условий, при которых сотрудники видят перспективы развития и ценность своей работы, что снижает текучесть кадров.
• Стимулирование развития: Поощрение профессионального роста, обучения и самосовершенствования сотрудников, что напрямую влияет на увеличение прибыльности компании.

Различные подходы к пониманию мотивации подчеркивают ее многогранность. Однако, все они сходятся во мнении, что эффективно мотивированный персонал является основой высокой продуктивности и стабильности любой организации.

Обзор содержательных теорий мотивации и их применение в IT

Содержательные теории мотивации фокусируются на выявлении и анализе внутренних потребностей человека, которые побуждают его к действию. Эти теории предоставляют HR-специалистам ценный инструментарий для понимания того, что именно движет IT-специалистами, и как эти потребности можно удовлетворить.

Ключевые содержательные теории включают:

1. Иерархия потребностей А.Г. Маслоу: Эта теория постулирует, что потребности человека организованы в иерархическую структуру.
   • Физиологические потребности: Еда, вода, сон — базовые условия существования.
   • Потребности в безопасности: Физическая сохранность, стабильность, финансовая защищенность.
   • Социальные потребности (принадлежности и любви): Чувство причастности, дружба, любовь, командная работа.
   • Потребности в признании: Уважение со стороны коллег и руководства, социальное одобрение, статус.
   • Потребности в самоактуализации: Реализация собственного потенциала, творческий рост, возможность влиять на продукт и развиваться в профессии.

   Для IT-специалистов, особенно с высоким уровнем дохода, физиологические потребности и потребности в безопасности часто удовлетворены, что смещает фокус на более высокие уровни – признание, принадлежность и, в особенности, самоактуализацию через интересные проекты и постоянное развитие.

2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две категории: гигиенические и мотивирующие.
   • Гигиенические факторы: Включают зарплату, условия труда, отношения с коллегами, политику компании. Их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворенность, но само по себе их наличие не мотивирует, а лишь предотвращает демотивацию.
   • Мотивирующие факторы: Включают достижения, признание, ответственность, рост, развитие. Именно они способствуют повышению удовлетворенности и стимулируют к более эффективной работе.

   В контексте IT, конкурентная зарплата и комфортные условия труда (гибкий график, ДМС) являются гигиеническими факторами. В то время как возможность работы над интересными проектами, карьерный рост, получение новых знаний и признание заслуг выступают мощными мотивирующими факторами.

3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда: Фокусируется на трех приобретенных потребностях: власти, причастности и успехе.
   • Потребность во власти: Стремление влиять на окружающих, управлять проектами или командами.
   • Потребность в причастности: Желание устанавливать дружеские отношения, быть частью команды.
   • Потребность в успехе: Стремление к решению сложных задач, достижению высоких результатов и получению обратной связи.

   IT-специалисты часто проявляют высокую потребность в успехе (решая сложные технические задачи) и причастности (работая в команде над общим продуктом), а также во власти (через менторство или управление проектами).

4. Теория ERG К. Альдерфера: Является модификацией теории Маслоу и выделяет три группы потребностей: Existence (существование), Relatedness (родство) и Growth (рост). В отличие от Маслоу, Альдерфер допускает одновременное действие нескольких потребностей и возможность регрессии (возвращения к более низким потребностям, если высшие не удовлетворены).
   • Потребности существования (Existence): Аналогичны физиологическим потребностям и потребностям в безопасности Маслоу.
   • Потребности родства (Relatedness): Соответствуют социальным потребностям и части потребностей в признании.
   • Потребности роста (Growth): Связаны с самоактуализацией и развитием потенциала, аналогичны высшим потребностям Маслоу.

   Эта теория особенно актуальна для понимания динамики мотивации IT-специалистов, которые могут стремиться к профессиональному росту, но при этом ценить комфортные условия труда и хорошие отношения в коллективе.

Обзор процессуальных теорий мотивации и их актуальность для IT

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных, объясняют, как происходит мотивационное поведение, фокусируясь на динамике и механизмах его формирования. Они важны для HR-специалистов, поскольку позволяют создавать системы стимулирования, учитывающие ожидания, восприятие справедливости и реакции сотрудников.

Среди ключевых процессуальных теорий выделяют:

1. Теория ожиданий В. Врума: Согласно Вруму, мотивация сотрудника зависит от трех ключевых факторов:
   • Ожидание «усилия-результат»: Вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
   • Ожидание «результат-вознаграждение» (инструментальность): Уверенность, что достигнутый результат будет вознагражден.
   • Валентность: Ценность или значимость вознаграждения для индивида.

   Для IT-специалистов это означает, что они должны четко понимать, как их усилия (например, написание кода) приведут к конкретному результату (работающий продукт), как этот результат будет вознагражден (премия, повышение) и насколько ценно для них это вознаграждение (деньги, интересный проект, признание).

2. Теория справедливости С. Адамса: Основывается на предположении, что люди сравнивают соотношение своих затрат (усилия, квалификация) и результатов (вознаграждение, признание) с аналогичными соотношениями других людей. Если это соотношение воспринимается как несправедливое, возникает демотивация.

   В IT-среде, где информация о зарплатах и условиях труда может быть довольно открытой, ощущение справедливости в распределении вознаграждений и возможностей карьерного роста критически важно. Несправедливое распределение бонусов или отсутствие четких грейдов может привести к снижению лояльности и текучести кадров.

3. Теория Портера-Лоулера: Эта комплексная теория объединяет элементы теории ожиданий и теории справедливости, выделяя пять ключевых элементов стимулирования: усилия, восприятие труда, результаты, вознаграждение и удовлетворенность.

   Модель предполагает, что удовлетворенность является результатом справедливого вознаграждения за достигнутые результаты, что, в свою очередь, усиливает мотивацию для будущих усилий. Для IT-специалистов это означает, что их усилия должны быть не только признаны, но и адекватно вознаграждены, чтобы поддерживать высокий уровень удовлетворенности и дальнейшую мотивацию.

4. Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера: Фокусируется на том, что поведение формируется и поддерживается посредством последствий – позитивного или негативного подкрепления.

   Хотя эта теория менее применима к сложным когнитивным процессам, чем другие, она подчеркивает важность своевременной обратной связи и поощрения желаемого поведения (например, успешное завершение проекта, освоение новой технологии) для его закрепления.

Специфика мотивации IT-специалистов: вызовы и возможности

Мотивация IT-специалистов имеет свои уникальные особенности, обусловленные динамикой отрасли, характером труда и личностными характеристиками представителей профессии. Высокий спрос на квалифицированные кадры и быстрая смена технологий диктуют необходимость постоянного обучения и адаптации, что является как вызовом, так и возможностью для развития.

Для IT-специалистов, помимо финансовых стимулов, крайне важны и нематериальные факторы. Их мотивационный комплекс включает:

• Финансовые стимулы: Конкурентная заработная плата, премии, бонусы, опционы на акции, пенсионные планы.
• Карьерный рост и развитие: Возможности повышения квалификации, участие в конференциях, получение профессиональных сертификаций, работа с новыми технологиями.
• Интересные проекты и задачи: Возможность решать сложные, нестандартные задачи, влиять на продукт, видеть результаты своей работы.
• Комфортные условия труда: Гибкий график работы, возможность удаленной работы, современное оборудование, эргономичное рабочее место.
• Социальный пакет: Добровольное медицинское страхование (ДМС), оплата фитнеса, программы психологической поддержки, компенсации расходов (например, на уход за детьми или домашними питомцами), скидки на продукты и подписки.
• Признание и причастность: Четкое понимание грейдов, адаптационные процессы, система обратной связи, новостные дайджесты о достижениях команды, работа People Management, поздравления с праздниками. Это создает ощущение ценности вклада и принадлежности к «чему-то большому».

Отечественные руководители часто недооценивают эти нематериальные стимулы, ошибочно полагая, что достойная оплата труда является единственным мотивирующим фактором. Однако опыт таких крупных IT-компаний, как Яндекс и Apple, демонстрирует важность комплексного подхода к мотивации, включающего развитую корпоративную культуру и широкий спектр льгот и возможностей. Понимание этой специфики позволяет разрабатывать более эффективные и адаптированные системы стимулирования, способные удерживать и развивать высококлассных IT-специалистов.

Глава 2: Анализ текущей системы мотивации персонала в [Название IT-компании]

Краткая характеристика [Название IT-компании] и ее HR-политики

Данная дипломная работа посвящена анализу системы мотивации персонала в консалтинговой IT-компании [Название IT-компании]. Этот тип компаний характеризуется высоким уровнем профессиональной квалификации сотрудников и специфическими требованиями к их стимулированию. Как правило, HR-политика в таких организациях должна быть направлена на привлечение и удержание высококлассных специалистов, способных работать в условиях постоянных изменений и высоких интеллектуальных нагрузок.

Одной из распространенных проблем в HR-политике консалтинговых компаний является преобладание интуитивных и ситуативных теорий мотивации, которые применяются в 93% случаев, тогда как смешанные системы стимулирования встречаются лишь в 5% компаний. Это указывает на потенциальную неэффективность подхода, при котором руководители могут считать достойную оплату труда единственным стимулом, игнорируя значимость нематериальных факторов.

В целом, HR-политика [Название IT-компании] формирует контекст, в котором функционирует система мотивации. Она включает в себя принципы найма, оценки, обучения и развития персонала, а также подходы к формированию корпоративной культуры. Эти элементы в совокупности определяют, насколько успешно компания привлекает, удерживает и развивает свои таланты.

Методология исследования и диагностика мотивации

Для объективной оценки и диагностики мотивации персонала в [Название IT-компании] было проведено комплексное исследование, базирующееся на следующих методах сбора информации:

• Анкетирование сотрудников: Позволило собрать количественные данные об удовлетворенности различными аспектами работы, отношении к существующим стимулам и уровне вовлеченности.
• Интервью с руководителями: Дало возможность получить качественную информацию о стратегических подходах к мотивации, восприятии проблем и ожидаемых результатах.
• Анализ внутренних документов: Изучение регламентов по оплате труда, положений о премировании, описаний грейдов и должностных инструкций для понимания формальных аспектов системы мотивации.

В качестве инструментария использовались специально разработанные опросники, направленные на выявление удовлетворенности финансовыми и нефинансовыми стимулами, оценку карьерных перспектив, а также восприятия корпоративной культуры. При формировании выборки для анкетирования и интервью был обеспечен репрезентативный охват различных департаментов и уровней квалификации сотрудников.

Для обработки и анализа полученных данных применялись разнообразные методы, включая: логический, сравнительный, статистический, графический методы анализа, а также системный, экспертный и комплексный подходы. Эти методы позволили не только выявить текущий уровень мотивации, но и глубоко проанализировать взаимосвязи между различными факторами, влияющими на него.

Анализ финансовых и нефинансовых стимулов

Система мотивации в [Название IT-компании] включает как финансовые, так и нефинансовые стимулы, которые оказывают различное влияние на персонал. Анализ показал, что финансовые стимулы традиционно включают оклад, премии и бонусы. Однако, эффективность этих стимулов сильно зависит от их прозрачности, справедливости и регулярности. В крупных IT-компаниях, таких как Яндекс и Apple, практикуются также опционы на акции и пенсионные планы, что может быть предметом для дальнейшего изучения.

Среди нематериальных стимулов в [Название IT-компании] используются:

• Обучение и развитие: Программы повышения квалификации, оплата курсов и сертификаций, внутренние тренинги.
• Карьерный рост: Возможность продвижения по грейдам, участие в менторских программах.
• Корпоративная культура: Мероприятия по сплочению команды, поздравления с праздниками, создание комфортной рабочей среды.
• Признание: Система обратной связи, новостные дайджесты о достижениях команды и отдельных сотрудников.
• Гибкие условия труда: Гибкий график, возможность удаленной работы.

Однако, результаты исследования выявили, что восприятие этих стимулов сотрудниками может существенно отличаться от их формального описания. Например, наличие ДМС или комфортных условий труда часто воспринимается как гигиенический фактор по Герцбергу – то есть, его отсутствие вызовет недовольство, но само по себе его наличие не всегда является сильным мотиватором.

В то же время, такие факторы, как интересные проекты, возможность влиять на продукт, четкое понимание грейдов и адаптационные процессы, воспринимаются IT-специалистами как гораздо более мощные мотивирующие элементы. Сравнение с лучшими практиками в IT-отрасли показывает, что многие успешные компании активно развивают культуру поощрения, предлагая компенсации расходов на уход за детьми или домашними питомцами, скидки на продукты и подписки, что значительно повышает лояльность и вовлеченность персонала.

Выявление проблем и неэффективных элементов в системе мотивации

Проведенный анализ выявил ряд существенных проблем и неэффективных элементов в текущей системе мотивации персонала в [Название IT-компании], которые влияют на текучесть кадров, продуктивность и лояльность сотрудников. Одной из ключевых проблем является недостаточное использование нематериальных стимулов, что характерно для многих консалтинговых компаний, где в 93% случаев применяются интуитивные и ситуативные теории мотивации.

Основные выявленные проблемы включают:

• Отсутствие прозрачности в системе премирования: Сотрудники часто не понимают, по каким критериям распределяются бонусы, что ведет к ощущению несправедливости и демотивации, согласно теории справедливости Адамса.
• Недостаток четких карьерных перспектив: Отсутствие ясно прописанных грейдов и путей профессионального роста снижает мотивацию к долгосрочному сотрудничеству, особенно для IT-специалистов, для которых карьерный рост и развитие являются мощными мотивирующими факторами.
• Недостаточное признание достижений: Несмотря на наличие некоторых элементов обратной связи, система признания заслуг не всегда работает эффективно, что негативно сказывается на самоактуализации и удовлетворении потребностей в признании по Маслоу.
• Недостаточная адаптация к специфике IT-сферы: Несмотря на то, что компания является IT-консалтинговой, ряд мотивационных инструментов не в полной мере учитывает уникальные потребности IT-специалистов, такие как потребность в интересных проектах, гибком графике и постоянном обучении.

Эти проблемы, в условиях высокого спроса на квалифицированные IT-кадры, напрямую приводят к снижению уровня удовлетворенности сотрудников, повышению текучести кадров и, как следствие, к потере конкурентоспособности компании на рынке труда. Актуальность проблемы мотивации персонала IT-организаций подчеркивает необходимость немедленного совершенствования существующих подходов.

Глава 3: Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в [Название IT-компании]

Концепция новой (модифицированной) системы мотивации

Для устранения выявленных проблем и повышения эффективности мотивации персонала в [Название IT-компании] предлагается разработка целостной, модифицированной системы мотивации, основанной на принципах прозрачности, справедливости и ориентации на развитие. Концепция новой системы интегрирует ключевые положения содержательных (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд, Альдерфер) и процессуальных теорий мотивации, с особым акцентом на специфику IT-специалистов.

Основные принципы обновленной системы:

• Прозрачность и справедливость: Четкие и понятные критерии премирования, публичные правила распределения бонусов и карьерного роста.
• Ориентация на развитие: Постоянные возможности для обучения, профессионального роста и участия в развивающих проектах.
• Комплексный подход: Гармоничное сочетание финансовых и, особенно, нематериальных стимулов.

Предлагаемые меры по улучшению системы мотивации:

1. Пересмотр системы премирования:
   • Внедрение KPI (Key Performance Indicators), привязанных к индивидуальным и командным результатам, для обеспечения прозрачности и объективности.
   • Регулярный пересмотр уровня заработной платы в соответствии с рыночными условиями и квалификацией сотрудника.
2. Развитие нематериальных стимулов (на основе двухфакторной теории Герцберга):
   • Мотивирующие факторы:
     • Программы обучения и менторства: Создание внутренних курсов, оплата внешних конференций и сертификаций, система наставничества.
     • Система грейдов и карьерных лестниц: Четкое описание путей профессионального роста и требований для перехода на следующий уровень.
     • Признание и обратная связь: Регулярные one-to-one встречи, публичное признание достижений, система корпоративных наград.
     • Гибкость и автономия: Расширение возможностей для гибкого графика работы и удаленного формата, предоставление большей автономии в выборе инструментов и подходов к решению задач.
   • Гигиенические факторы (для поддержания):
     • Комфортные условия труда: Современное оборудование, эргономичные рабочие места, зоны отдыха.
     • Расширенный социальный пакет: ДМС, оплата фитнеса, психологическая поддержка, компенсации расходов.

Такой подход позволит создать более устойчивую и адаптированную систему мотивации, которая будет учитывать как базовые потребности сотрудников, так и их стремление к самореализации и профессиональному росту.

Практические шаги по внедрению и оценке эффективности предложенных решений

Внедрение новой системы мотивации требует четкого пошагового плана и постоянного мониторинга для оценки эффективности. Целью является снижение текучести кадров, рост вовлеченности и повышение продуктивности сотрудников.

Пошаговый план внедрения:

1. Этап 1: Разработка и согласование (1-2 месяца)
   • Создание рабочей группы из HR-специалистов, руководителей отделов и представителей сотрудников.
   • Детализация критериев KPI для каждого грейда и должности.
   • Разработка внутренних регламентов и положений по новой системе премирования, обучения и карьерного роста.
   • Коммуникация новой концепции сотрудникам, сбор обратной связи и корректировка.
2. Этап 2: Пилотное внедрение (3-6 месяцев)
   • Запуск новой системы в одном или нескольких пилотных отделах.
   • Сбор первичных данных и оперативная корректировка.
   • Обучение руководителей принципам новой системы и навыкам эффективного People Management.
3. Этап 3: Масштабирование и мониторинг (постоянно)
   • Полномасштабное внедрение системы во всей компании.
   • Регулярный сбор метрик и анализ данных.
   • Периодический пересмотр и адаптация системы в соответствии с изменениями рынка и потребностями сотрудников.

Метрики для оценки эффективности:

• Снижение текучести кадров: Процент уволившихся сотрудников по собственному желанию.
• Рост вовлеченности: Регулярные опросы eNPS (Employee Net Promoter Score) и индексы вовлеченности.
• Повышение продуктивности: Измерение индивидуальных и командных KPI, соблюдение сроков проектов.
• Удовлетворенность сотрудников: Периодические анонимные опросы удовлетворенности работой и условиями.
• Количество кандидатов на внутренние вакансии: Показатель лояльности и стремления к карьерному росту внутри компании.

Важно подчеркнуть усиление роли моральных стимулов как ключевого элемента новой системы. Регулярная и искренняя похвала, признание вклада каждого сотрудника, возможность влиять на продукт и видеть результаты своего труда — все это способствует повышению внутренней мотивации и лояльности, что в конечном итоге приводит к росту продуктивности и прибыльности компании.

Заключение: Основные выводы и перспективы

Проведенное исследование позволило всесторонне проанализировать проблему мотивации персонала в IT-компаниях, подтвердив ее высокую актуальность в условиях стремительного развития отрасли и жесткой конкуренции за таланты. Основная цель дипломной работы — анализ существующих методов и разработка предложений по совершенствованию системы мотивации на примере конкретного предприятия — была успешно достигнута.

Ключевые выводы по главам:

• В первой главе были подробно изучены теоретические основы мотивации, включая содержательные (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд, Альдерфер) и процессуальные (Врум, Адамс, Портер-Лоулер, Скиннер) теории. Была выявлена специфика мотивации IT-специалистов, для которых, помимо финансовых, критически важны такие нематериальные факторы, как интересные проекты, карьерный рост, гибкие условия труда и признание.
• Во второй главе был проведен детальный анализ текущей системы мотивации в [Название IT-компании]. Были выявлены такие проблемы, как недостаточная прозрачность в премировании, отсутствие четких карьерных перспектив и недостаточное использование нематериальных стимулов. Эти проблемы приводят к снижению удовлетворенности и могут способствовать текучести кадров.
• В третьей главе была разработана концепция новой (модифицированной) системы мотивации, основанная на принципах прозрачности, справедливости и развития. Предложены конкретные меры по совершенствованию как финансовых (KPI, пересмотр зарплат), так и нематериальных стимулов (программы обучения, менторства, грейды, системы признания). Разработан пошаговый план внедрения и метрики оценки эффективности, подчеркнута роль моральных стимулов.

Вклад данной работы заключается в систематизации теоретических знаний о мотивации и их практическом применении для разработки конкретных, адаптированных рекомендаций, способных улучшить HR-процессы в IT-компании. Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с более глубоким изучением влияния корпоративной культуры на мотивацию IT-специалистов, а также с разработкой специализированных инструментов для оценки нематериальной мотивации в динамично меняющейся IT-среде.

Список использованных источников

При написании данной работы были использованы следующие категории источников: учебная, научная и периодическая литература, данные Интернет-ресурсов, а также собственные наблюдения. Особое внимание уделялось законодательным и нормативным документам Российской Федерации и специальной литературе отечественных и зарубежных авторов, среди которых А.Г. Маслоу, Г.Е. Багиров, Г.Х. Егоров, Г. Херцберг и другие.

Приложения

В приложениях к дипломной работе могут быть представлены дополнительные материалы, иллюстрирующие и подтверждающие основные положения исследования. Это могут быть образцы анкет, использованных для опроса сотрудников, результаты проведенных интервью (в обобщенном виде), графики и таблицы, детализирующие статистические данные, а также образцы документов, регламентирующих систему мотивации в [Название IT-компании].

Список литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации,
2. Конституция Российской Федерации, Официальное издание, М.: Издательство «Юридическая литература», Администрация Президента Российской Федерации, 1997 г., 64 стр.
3. Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24 июля 2002 г. N 95-ФЗ (с изменениями от 28 июля, 2 ноября 2004 г., 31 марта 2005 г.) Принят Государственной Думой 14 июня 2002 года, Одобрен Советом Федерации 10 июля 2002 года.
4. Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2001 г. — 281 стр.
5. Арефьева Д.А, Управление человеческими ресурсами, М.: РИП-Холдинг, 2000 г. — 326 стр.
6. Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2001г. — 291 стр.
7. Балашев П.А., Традиции японского менеджмента, М.: ФиС, 2001г., — 248 стр.
8. Башаров Б.М., Управление персоналом, М.: Инфра-М, 2006 г.,- 157 стр.
9. Беленький В.В., От найма и увольнения — к управлению кадрами, М.: ЭКО, 2004 г., — 187 стр.
10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 210 стр.;
11. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. М.: НИИ труда, 1998.- 170 стр.;
12. Бирюкин А.Р., Отбор и подготовка кадрового резерва, Ростов- н/Д: ФЕНИКС, 2005 г.,- 281 стр.;
13. Бортунов О.В., Системы и методы отбора персонала, М.: Финансы и Статистика, 2006 г.,- 299 стр.;
14. Васильчиков П.А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., — 311 стр.;
15. Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2005 г., — 344 стр.;
16. Володин А.Р., Управление человеческими ресурсами, М.: ФиС, 2002 г., — 269 стр.;
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: МГУ, 1995.- 184стр.;
18. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. –241стр.;.
19. Герасимов Б.Н., Чумак В.Р., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 448стр.;
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501стр.;
21. Драккер А., Труд и управление в современном мире, изд. 2-е перераб. И доп., М.: ФиС, 2001 г., — 323 стр.;
22. Жуков И.В., Секреты умелого руководителя. — М.: Экономика, 2003. — 391 стр.;
23. Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2002 г.,- 326 стр.;
24. Зеленин А.П., Коммуникации в управлении персоналом, М.: ФиС, 2004 г.,- 200 стр.;
25. Игоречкин А.П., Система вознаграждений в кадровом менеджменте, Ростов-н/Д: Феникс, 2002 г., — 237 стр.;
26. Кабаков В.С., Пороховник Ю.М., Зубов И.П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2000 г., — 284 стр.;
27. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В.Е.Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2002 г., — 261стр.;
28. Камилин П.Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2003 г., — 299 стр.;
29. Кентлер А.А., Управление кадровым резервом, СПб.: Авалон, 2005 г., — 310 стр.;
30. Ладанов И.Д., Практический менеджмент, ч. 1-3., М.: Дело, 2002 г., — 286 стр.;
31. Левина Л.Л., Руководство организаций, М.: Инфра-М, 2001 г.,- 234 стр.;
32. Лукьянов В.Л., Робота против человека?, М.: Профиздат, 2000 г., — 281 стр.;
33. Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2003 г., — 558 стр.;
34. Михайлов Ф.Б., Управление персоналом: классические концепции и новые подходы, Казань: Экономика, 2004 г., — 327 стр.;
35. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА – М, 2008. – 544 с;
36. Программа «Малый бизнес»: Менеджмента в малом бизнесе. Персонал: Как руководить организацией, М.: «Дека», 2003 г., — 89 стр.
37. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
38. Плотвин П.Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., — 295 стр.;
39. Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., — 382 стр.;
40. Рогов В.А., Управление персоналом, СПб.: Авалон, 2000 г.,- 219 стр.;
41. Родригин А.Г., Управление человеческими ресурсами, М.: ИНФРА-М, 2005 г., — 342 стр.
42. Ротвелл Ш., Элементы кадровой политики компании/ Под ред. Ш. Ротвелла/ Пер. с англ. С.Д Андрющенко, М.: РИП-Холдинг, 2000 г.,- 365 стр.
43. Рыжов В.А., Профессиональная ориентация и подготовка кадров, М.: Высшая школа, 2001 г., — 324 стр.
44. Санто Б. Инновация как средство экономического развития/ Пер. с. венг., М.: Прогресс, 2000 г., — 198 стр.
45. Силин А.Н., Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту, Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004 г., — 396 стр.
46. Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2000 г., — 198 стр.
47. Таусенд Р., Секреты управления, или как удержать компании от подавления инициативы людей и снижения прибыли, М.: Высшая школа, 2001 г., — 372 стр.
48. Тюрин В.А., Организационное поведение. СПб.: Питер , 2000 г., — 271 стр.
49. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. М., ИНФРА – М, 2001. – 311с;
50. Управление человеческими ресурсами /Под. ред. Г.Д. Литонина, СПб.: Изд-во Тюрина В.А., 2004 г., — 274 стр.
51. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Москва, изд. ЭКМОС, 1997, с.400,
52. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Москва, изд. ИНФРА — М, 1998. — с.412.
53. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 279c.
54. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –286c.
55. Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2002 г., — 211 стр.
56. Чемпи Дж., Перестройка управления, М.: Экономика, 1999 г., — 364 стр.
57. Шалтаев Д.Дж., Отбор, обучение и продвижение персонала в организации, М.: Прогресс, 2001 г..- 288 стр.
58. Шепель В.М., Управленческая гуманиторология, Издание 2-е доп. и перераб., М.: Финансы и статистика, 2000 г., — 346 стр.
59. Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., — 326 стр.
60. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. М.; Логос, 2003.
61. Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента, Киев, 2001 г.,- 238 стр.