Совершенствование систем мотивации и оплаты труда персонала: процессный подход и применение ненормируемых KPI

В современном мире, где экономические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а конкуренция за таланты достигает пиковых значений, эффективность систем мотивации и оплаты труда становится не просто одним из факторов успеха, а краеугольным камнем устойчивого развития любой организации. Согласно исследованиям, организации с эффективно выстроенными системами мотивации демонстрируют производительность труда до 25% выше, а текучесть кадров снижается в среднем на 15-20%. Это не просто цифры; это свидетельство критической важности стратегического подхода к управлению человеческим капиталом, поскольку инвестиции в персонал напрямую конвертируются в ощутимые экономические выгоды.

Актуальность исследования проблемы мотивации и оплаты труда в современных организациях обусловлена динамичными изменениями рынка и необходимостью повышения эффективности. Компании постоянно ищут новые способы стимулирования сотрудников, чтобы не только удержать ценные кадры, но и вдохновить их на достижение выдающихся результатов. Традиционные подходы часто оказываются недостаточными в условиях, когда рутинные операции все чаще автоматизируются, а основной вклад в создание ценности вносят креативность, инновации и способность работать в сложных, неопределенных условиях. Что это означает для бизнеса? Прежде всего, необходимость переосмысления того, как мы оцениваем и вознаграждаем труд, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Обоснование выбора процессного подхода и ненормируемых ключевых показателей эффективности (KPI) как инструментов для совершенствования систем мотивации заключается в их синергетическом эффекте. Процессный подход позволяет взглянуть на организацию как на живой организм, где каждый отдел, каждая функция – это часть единого, непрерывного потока создания ценности. Интеграция KPI, особенно ненормируемых, позволяет не только измерять количественные результаты, но и оценивать качество, инновационность и вклад в общие процессы, что особенно важно для сфер, где прямой количественный учет затруднен. Как это помогает руководителю? Он получает инструмент для точечной настройки системы мотивации, способной охватить даже те аспекты работы, которые ранее оставались «в тени».

Цель работы: разработка практических рекомендаций по совершенствованию подходов к мотивации и оплате труда сотрудников с акцентом на процессный подход и использование ненормируемых KPI.

Для достижения этой амбициозной цели были поставлены следующие задачи исследования:

• Проанализировать теоретические основы процессного подхода и его эволюцию, а также ключевые теории мотивации персонала.
• Исследовать методологии комплексного анализа действующих систем мотивации и оплаты труда, включая финансово-экономические показатели.
• Разработать принципы и методики эффективного использования ненормируемых ключевых показателей эффективности (KPI) в системах мотивации.
• Изучить правовые аспекты регулирования мотивации труда в Российской Федерации и проанализировать практические кейсы российских компаний.
• Сформулировать научно обоснованные практические рекомендации по совершенствованию систем мотивации и оплаты труда.

Научная новизна исследования заключается в глубокой интеграции процессного подхода и концепции ненормируемых KPI в контексте совершенствования систем мотивации, что позволит создать более гибкие, адаптивные и ориентированные на качество модели стимулирования. Практическая значимость состоит в разработке конкретных рекомендаций, применимых в деятельности российских организаций, способных повысить эффективность труда, снизить текучесть кадров и улучшить финансовые результаты за счет более точной и справедливой оценки вклада каждого сотрудника.

Теоретические основы совершенствования систем мотивации и оплаты труда

Ключевой тезис: Рассмотрение фундаментальных концепций и их эволюции, формирующих базу для современного управления мотивацией и оплатой труда.

Любое значимое преобразование в управленческой практике начинается с глубокого понимания базовых принципов, на которых оно строится. В контексте совершенствования систем мотивации и оплаты труда такими принципами являются как сам процессный подход, так и многогранные теории мотивации, каждая из которых по-своему объясняет, что движет людьми в их профессиональной деятельности.

Сущность и историческая эволюция процессного подхода в управлении

В начале XX века, когда промышленная революция набирала обороты, управленческая мысль была сосредоточена на функциональном разделении труда и оптимизации отдельных операций. Производство рассматривалось как набор изолированных функций, каждая из которых имела свою иерархию и цели. Однако к концу 1980-х годов XX века этот традиционный функциональный подход начал исчерпывать свой потенциал, поскольку компании сталкивались с такими проблемами, как снижение комплексности и целенаправленности управления, преобладание краткосрочных целей над стратегическими, сокращение инновационной активности и недостаточная координация между производством, маркетингом и логистикой, что привело к формированию бюрократических барьеров, препятствующих быстрому прохождению информации и горизонтальным связям, сделав организации медлительными и негибкими в условиях растущей конкуренции и постоянных изменений.

Именно в этот период на передний план выходит процессный подход, представляющий собой комплекс действий по управлению организацией, в котором ее деятельность рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Сущность процессного подхода заключается в идентификации сети процессов внутри организации и последующем управлении ими для достижения максимальной эффективности деятельности. Он фокусируется на потребностях клиента, непрерывном совершенствовании рабочих процессов, стремлении к достижению целей, гибкости в адаптации к рыночным изменениям, а также на системе стимулирования, ориентированной на результаты.

Истоки процессного подхода можно проследить до работ Уолтера Шухарта, который в 1924 году разработал статистические методы контроля качества производственных процессов, включая знаменитые контрольные карты. Его идеи легли в основу концепции, которую затем блестяще развил Эдвард Деминг. Будучи профессиональным статистиком и учеником Р. Фишера, Деминг распространил применение этих статистических методов контроля на административную и управленческую деятельность. Он разработал цикл непрерывного улучшения качества, известный как цикл PDCA/PDSA (Plan-Do-Check/Study-Act — Планируй-Делай-Проверяй/Изучай-Воздействуй). Этот цикл стал основой для систем менеджмента качества и символизировал переход от статичного контроля к динамичному совершенствованию. Деминг фактически стал основоположником процессного подхода в управлении, применив концепцию процессов к комплексной деятельности организации.

Параллельно с этими разработками, в 1950-1960-х годах начали формироваться другие важные методологии, направленные на оптимизацию процессов. Это были методологии реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) и всеобщего управления качеством (TQM). В тот период также происходило крупномасштабное развитие методов исследования операций, включая моделирование производственной деятельности, теорию очередей, математическое программирование, а также методы сетевого планирования проектов PERT и CPM, которые стали предвестниками системного мышления.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) получил мощный импульс в начале 1990-х благодаря Майклу Хаммеру и Джеймсу Чампи, которые в своей книге «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (1993 год) сформулировали его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразных улучшений в таких критически важных показателях, как стоимость, качество и сервис. Ключевые элементы BPR включают:

• Фундаментальность: пересмотр основ бизнеса и стратегии.
• Радикальность: отбрасывание старых и изобретение абсолютно новых способов выполнения работы.
• Существенность: стремление к многократному улучшению показателей (на 50%, 75%, 90% и более за 6-12 месяцев).
• Процессная ориентация: объектом изменения являются бизнес-процессы, а организационная структура вторична.

Реинжиниринг, таким образом, представляет собой системную перестройку бизнес-процессов, направленную на радикальное улучшение деятельности организации. Он ориентирован на увеличение ценности входных ресурсов, сокращение затрат, улучшение обслуживания клиентов, повышение качества и скорости реализации бизнес-процессов.

В 1990-2000-х годах процессный подход получил дальнейшее развитие благодаря появлению методологии Six Sigma. Разработанная в 1986 году инженером Motorola Биллом Смитом для снижения дефектов и вариативности в бизнес-процессах, Six Sigma была популяризирована в середине 1990-х годов после её применения в General Electric под руководством Джека Уэлча. Она направлена на достижение уровня не более 3,4 дефектов на миллион операций. Основным инструментом методологии является цикл DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control — Определяй, Измеряй, Анализируй, Улучшай, Контролируй), который обеспечивает структурированный подход к решению проблем и непрерывному улучшению.

Современные трактовки процессного подхода характеризуются интеграцией всех этих методологий, технологий и инструментов, направленных на обеспечение гибкости, адаптивности и устойчивости организаций в условиях постоянных изменений и возросшей конкуренции. Он стал не просто инструментом, а философией управления, позволяющей компаниям выживать и процветать в динамичной бизнес-среде.

Основные теории мотивации и их применение в управлении персоналом

В основе любой эффективной системы управления лежит понимание того, что движет людьми. Мотивация персонала представляет собой комплекс мер и инструментов, направленных на повышение эффективности труда в компаниях и способствующих достижению как корпоративных целей, так и индивидуальному росту сотрудников. В широком смысле, мотивация определяется как совокупность факторов, которые поддерживают и направляют, то есть определяют поведение.

Теории мотивации традиционно делятся на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Эти теории фокусируются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые формируют поведение людей. Они отвечают на вопрос: «Что мотивирует человека?».

1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу (1943). Одна из самых известных теорий, предполагающая, что потребности человека расположены в иерархическом порядке от базовых физиологических (голод, жажда) до потребностей в самоактуализации (реализация потенциала). Удовлетворение низших потребностей является условием для активации высших.

   • Применение: Работодатель должен обеспечивать достойную оплату труда (физиологические потребности), безопасные условия (потребность в безопасности), возможности для командной работы и общения (социальные), признание и продвижение (уважение), а также возможности для обучения и развития (самоактуализация).

2. Теория существования, взаимосвязи и роста (ERG) Клейтона Альдерфера (1960-70-е). Сгруппировала потребности Маслоу в три категории:

   • Потребности существования (Existence): физиологические и потребности в безопасности.
   • Потребности связи (Relatedness): социальные потребности и часть потребностей в уважении.
   • Потребности роста (Growth): потребности в самоактуализации и часть потребностей в уважении.

   В отличие от Маслоу, Альдерфер допускает одновременную активность нескольких потребностей и регрессию (человек может вернуться к удовлетворению низших потребностей, если высшие не удовлетворены).

   • Применение: Руководители могут предлагать гибкие системы мотивации, учитывающие, что если, например, возможности для роста ограничены, сотрудники могут сосредоточиться на улучшении социальных связей или условий труда.

3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда (середина XX века). Фокусируется на трех приобретенных в течение жизни потребностях:

   • В достижении: стремление к успеху, личная ответственность, постановка умеренно сложных целей.
   • Во власти: желание влиять на других, контролировать ситуацию, быть лидером.
   • В причастности: стремление к дружественным отношениям, сотрудничеству, избегание конфликтов.
   • Применение: Для сотрудников с высокой потребностью в достижении важны сложные задачи и обратная связь; для тех, кто стремится к власти – управленческие должности; для тех, кто ориентирован на причастность – командная работа и благоприятный климат.

4. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (1959). Разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы:

   • Гигиенические факторы: (условия труда, зарплата, политика компании, межличностные отношения) – их отсутствие или неадекватность вызывают неудовлетворенность, но их наличие лишь предотвращает ее, не мотивируя активно.
   • Мотивирующие факторы: (достижения, признание, ответственность, рост, сама работа) – их наличие вызывает удовлетворение и активную мотивацию.
   • Применение: Важно обеспечить базовые гигиенические условия, но для истинной мотивации необходимо сосредоточиться на мотивирующих факторах: давать сотрудникам интересные задачи, делегировать ответственность, обеспечивать возможности для развития.

Процессуальные теории мотивации

Эти теории исследуют, каким образом человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду. Они отвечают на вопрос: «Как происходит процесс мотивации?». Эти теории базируются на поведении человека в группе, которое зависит от его восприятия, образования, опыта и внешнего окружения.

1. Теория ожидания В. Врума (1964). Рассматривает мотивацию как рациональный процесс, зависящий от произведения трех факторов:

   • Ожидание (E → P): Вероятность того, что усилия приведут к желаемому результату (например, усердная работа приведет к высокой производительности).
   • Инструментальность (P → O): Вероятность того, что результат приведет к вознаграждению (например, высокая производительность приведет к премии).
   • Валентность (V): Ценность вознаграждения для индивида (например, насколько ценна премия для конкретного сотрудника).

   Формула: Мотивация = Ожидания × Инструментальность × Валентность.

   • Применение: Руководство должно четко формулировать, какие усилия ведут к каким результатам, какие результаты к каким вознаграждениям, и насколько ценны эти вознаграждения для сотрудников. В контексте процессного управления, это означает, что каждый шаг в процессе должен быть ясно связан с конечным результатом и вознаграждением.

2. Теория справедливости С. Адамса (1963). Основывается на том, что люди оценивают справедливость соотношения своего вклада (усилия, опыт, навыки) и полученного вознаграждения (зарплата, признание) по сравнению с другими сотрудниками или эталонными группами. Ощущение несправедливости (недооценки или переоценки) приводит к снижению мотивации, попыткам изменить вклад или вознаграждение, либо к уходу.

   • Применение: Необходимо обеспечить прозрачность систем вознаграждения и регулярно проводить анализ зарплат, чтобы убедиться в их внутренней и внешней справедливости. При внедрении KPI важно, чтобы показатели и вознаграждения были одинаково применимы к сотрудникам на аналогичных позициях.

3. Модель Портера-Лоулера (1968). Комплексная теория, объединяющая элементы теорий ожидания и справедливости. Утверждает, что удовлетворенность является следствием результативного труда и вознаграждения, а не его причиной. Включает переменные: усилия, восприятие, способности, результаты, вознаграждение (внутреннее и внешнее) и удовлетворенность.

   • Применение: Эта модель подчеркивает, что мотивация – это не только «пряник», но и сложная система взаимосвязей между усилиями, способностями, восприятием роли, адекватным вознаграждением и последующей удовлетворенностью, которая, в свою очередь, усиливает мотивацию. Для российских компаний это означает необходимость комплексного подхода к HR-политике, где учитываются не только зарплаты, но и развитие компетенций, четкое распределение ролей и справедливое вознаграждение.

4. Теория постановки целей Э. Локка (1960-е, книга 1990). Предполагает, что четкие, конкретные и достаточно сложные цели, наряду с конструктивной обратной связью, являются мощными мотиваторами. Пять принципов успешной постановки целей:

   • Четкость: цели должны быть ясно определены.
   • Вызов: цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми.
   • Приверженность: сотрудники должны быть согласны с целями и верить в их важность.
   • Обратная связь: регулярная информация о прогрессе.
   • Сложность задачи: соответствие уровню компетенций.
   • Применение: Основа для разработки эффективных KPI. Цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). В контексте процессного подхода, цели должны быть привязаны к конкретным процессам и их результатам.

5. Теория усиления Б. Скиннера (1938). Бихевиористская теория, согласно которой мотивация и будущее поведение зависят от прошлых последствий действий. Положительные последствия закрепляют поведение, отрицательные — изменяют или устраняют.

   • Применение: В управлении предполагает использование поощрений (премии, похвала) для закрепления желаемого поведения и, при необходимости, наказаний (или отсутствия поощрений) для изменения нежелательного. Это особенно актуально при внедрении новых процессов или KPI: положительное подкрепление за их соблюдение и достижение результатов будет способствовать быстрому принятию.

Процессуальные теории утверждают, что поведение человека определяется не только его потребностями, но и его восприятиями, ожиданиями, а также оценкой справедливости и последствий своих действий. Интеграция этих теорий с принципами процессного управления позволяет создать целостную и эффективную систему мотивации, где каждый сотрудник понимает свой вклад в общий процесс, видит справедливость оценки и вознаграждения, и мотивирован на постоянное улучшение.

Комплексный анализ действующих систем мотивации и оплаты труда

Ключевой тезис: Методологии оценки систем мотивации, включая финансово-экономические показатели, для выявления областей совершенствования и формирования практических рекомендаций.

Прежде чем приступить к совершенствованию, необходимо глубоко понять текущее состояние. Комплексный анализ действующих систем мотивации и оплаты труда — это диагностика, позволяющая выявить сильные стороны, узкие места и скрытые проблемы, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.

Методы анализа систем мотивации персонала

Для всестороннего изучения систем мотивации в компании применяется широкий спектр методов, каждый из которых предоставляет уникальный ракурс на проблему.

1. Традиционные методы оценки:

• Регулярные анонимные опросы персонала: Это один из наиболее распространенных и эффективных способов получения обратной связи. Опросы позволяют оценить уровень удовлетворенности условиями труда, корпоративной культурой, системой вознаграждения и возможностями для развития. Они могут включать:

  • Опросник Т. Элерса «Мотивация к успеху и избеганию неудач»: Помогает выявить доминирующий мотивационный полюс сотрудника.
  • Тест оценки мотивации Герчикова: Определяет тип трудовой мотивации (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный).
  • Тест Дэвида МакКлелланда «Что вами движет»: Позволяет оценить доминирующие приобретенные потребности (в достижении, власти, причастности), что важно для определения оптимальных стимулов.
  • Метрики вовлеченности и удовлетворенности: Важными метриками для HR являются вовлеченность работников в деятельность компании (степень эмоциональной привязанности и готовности к дополнительным усилиям) и удовлетворенность условиями труда и корпоративной культурой.

• Анализ производительности труда до и после внедрения новых мероприятий: Сравнение ключевых показателей продуктивности (количество произведенной продукции, выполненных задач, обслуженных клиентов) за различные периоды позволяет оценить прямое влияние мотивационных программ.

• Оценка текучести кадров: Эта метрика является одним из наиболее чувствительных индикаторов проблем с мотивацией. Высокая текучесть (особенно среди ценных сотрудников) часто свидетельствует о неудовлетворенности условиями труда, оплатой или отсутствием перспектив. Для анализа используются метрики текучести кадров по периодам (месяц, квартал, год) и количество уволившихся по собственному желанию с отслеживанием частых причин увольнений (exit-интервью).

• Сравнение текущих результатов с корпоративными целями и KPI: Этот метод позволяет понять, насколько система мотивации способствует достижению стратегических целей компании. Если цели не достигаются, а KPI регулярно не выполняются, это может быть сигналом о неадекватности или неэффективности текущей системы.

• Расчет затрат на сотрудника: Анализ прямых и косвенных затрат, связанных с наймом, обучением, удержанием и увольнением персонала, позволяет оценить экономическую эффективность мотивационных программ.

Выбор метода оценки системы мотивации зависит от сферы деятельности организации, численности и состава персонала, а также стратегических целей компании.

2. Проективные методики для выявления скрытой мотивации:

Для выявления скрытой мотивации сотрудников, которую сложно обнаружить в прямых вопросах, могут применяться проективные методики. Эти методы включают кейсы, задания или вопросы, не имеющие прямого отношения к респонденту, но позволяющие ему невольно проецировать свой опыт, установки и неосознанные потребности на предлагаемого персонажа или ситуацию.

• Примеры: Проективные вопросы в интервью («Как вы думаете, что мотивирует вашего коллегу Х на этой должности?»), тест незаконченных предложений («Идеальная работа для меня – это…»), тематический апперцептивный тест (интерпретация картинок). Эти методики помогают понять глубинные ценности, страхи и стремления, которые могут быть неосознаваемы самим сотрудником, но влияют на его поведение и мотивацию.

Оценка эффективности мотивации: расчет индекса мотивации и дисперсионный анализ

Эффективным, хотя и более сложным подходом к оценке мотивации персонала, является расчет индекса мотивации. Этот комплексный показатель позволяет получить агрегированную оценку уровня мотивации в компании, разбивая ее на составляющие.

Индекс мотивации персонала рассчитывается как сумма Индекса Самомотивации, Индекса Стимулирования и Индекса Активации. Максимальное значение индекса мотивации может достигать 2500 баллов, при этом показатель менее 1000 баллов указывает на низкий уровень мотивации в компании.

Разберем каждый компонент:

1. Индекс Самомотивации: Отражает внутренние, личные побуждения сотрудника к работе, его стремление к самореализации, развитию, получению удовольствия от процесса. Он может быть оценен через опросы, которые выявляют уровень личной заинтересованности в результатах труда, стремление к развитию, инициативность.

2. Индекс Стимулирования: Показывает, насколько внешние стимулы (как материальные, так и нематериальные) адекватны ожиданиям сотрудника и способствуют повышению его усилий.

   • Пример расчета Индекса Стимулирования:
     Индекс Стимулирования = (Ценность заработной платы × Вероятность выплаты зарплаты – Ценность затрат на работе) × 100
   • Ценность заработной платы: Субъективная оценка сотрудником важности и достаточности его заработной платы. Может быть оценена по шкале от 1 до 10.
   • Вероятность выплаты зарплаты: Ожидание сотрудником, что его заработная плата (особенно переменная часть) будет выплачена в полном объеме и своевременно. Оценивается от 0 до 1.
   • Ценность затрат на работе: Отражает физические (усталость, дорога), психологические (стресс, атмосфера в коллективе) затраты и качество условий труда. Чем выше ценность затрат, тем более негативно они влияют на мотивацию. Также оценивается по шкале, например, от 1 до 10.
   • Пример: Если ценность зарплаты = 8, вероятность выплаты = 0.9, ценность затрат = 3, то Индекс Стимулирования = (8 * 0.9 — 3) * 100 = (7.2 — 3) * 100 = 420.

3. Индекс Активации: Отражает влияние коллектива и корпоративной культуры на мотивацию индивида.

   • Пример расчета Индекса Активации:
     Индекс Активации = Уровень заражения × 50
   • Уровень заражения: Отражает коллективную поддержку, энтузиазм, способность команды вдохновлять друг друга. Этот показатель может быть получен через социометрические опросы, оценку командной работы, анализ обратной связи. Оценивается, например, по шкале от 0 до 10.
   • Пример: Если уровень заражения = 7, то Индекс Активации = 7 * 50 = 350.

Дисперсионный анализ:

Для изучения изменчивости показателя (например, производительности труда) под влиянием различных методов стимулирования может быть обосновано применение дисперсионного анализа (ANOVA). Этот статистический метод позволяет определить, существует ли статистически значимое различие между средними значениями двух или более групп, подвергшихся различным воздействиям (например, одна группа сотрудников работала по старой системе мотивации, другая – по новой).

• Пример: Если компания вводит новую систему премирования для отдела продаж и хочет понять, как это повлияло на объем продаж. Можно сравнить средние объемы продаж до и после внедрения системы, а также сравнить с контрольной группой, где изменения не вводились. Дисперсионный анализ поможет установить, является ли наблюдаемое изменение статистически значимым или это случайные флуктуации. Эффективность применения системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) для мотивации персонала существенно зависит от специфики деятельности и организационной структуры компании, а также учета ряда организационных и индивидуальных факторов.

Финансово-экономические показатели в оценке систем мотивации

Оценка систем мотивации не может быть полной без анализа их влияния на финансово-экономические показатели деятельности организации. В конечном итоге, цель любой системы управления персоналом — способствовать достижению бизнес-результатов.

Ключевые финансово-экономические показатели, используемые для оценки влияния систем мотивации, включают:

• ROI (Return on Investment) по инвестициям в персонал: Показатель, измеряющий отдачу от инвестиций в обучение, развитие, мотивационные программы.

  • Формула: ROI = ((Прибыль от инвестиций – Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций) × 100%.
  • Пример: Если компания инвестировала 500 000 рублей в новую программу обучения и мотивации, а это привело к увеличению прибыли на 750 000 рублей, то ROI = ((750 000 — 500 000) / 500 000) × 100% = 50%.

• Прибыль на сотрудника (Profit per Employee): Общая прибыль компании, деленная на количество сотрудников. Рост этого показателя может свидетельствовать об эффективной работе персонала и адекватной системе мотивации.

• Выручка на сотрудника (Revenue per Employee): Аналогичный показатель, отражающий эффективность использования человеческих ресурсов.

• Затраты на персонал (Total Cost of Workforce – TCW): Включают не только заработную плату, но и налоги, отчисления, расходы на обучение, льготы, бонусы. Анализ динамики TCW в соотношении с ростом производительности и прибыли позволяет оценить эффективность инвестиций в персонал.

• Производительность труда (Labor Productivity): Объем произведенной продукции или услуг на одного сотрудника за определенный период. Прямой показатель эффективности труда, на который мотивация оказывает существенное влияние.

• Рентабельность персонала (Human Capital ROI): Показатель, оценивающий, сколько прибыли приносит каждый рубль, инвестированный в персонал.

  • Формула: HCI-ROI = (Выручка — Операционные расходы без учета затрат на персонал) / Затраты на персонал.

• Коэффициент текучести кадров (Turnover Rate): Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Высокая текучесть ведет к значительным затратам на подбор и обучение новых кадров, а также снижает производительность.

Анализируя эти показатели в динамике и в сравнении с отраслевыми бенчмарками, можно сделать выводы об экономической эффективности действующей системы мотивации и определить приоритетные направления для ее совершенствования. Важно не только констатировать факт изменений, но и выявить причинно-следственные связи между мотивационными программами и финансовыми результатами.

Разработка и эффективное использование ненормируемых ключевых показателей эффективности (KPI)

Ключевой тезис: Рассмотрение особенностей разработки, внедрения и типичных ошибок при работе с ненормируемыми показателями, обеспечивающими объективную оценку и мотивацию.

В мире, где рутинные операции все чаще автоматизируются, а человеческий капитал становится ключевым ресурсом, традиционные, легко измеряемые показатели производительности уже не всегда отражают истинную ценность вклада сотрудника. Именно здесь на первый план выходят ненормируемые KPI – индикаторы, которые позволяют оценить качественные аспекты работы, инновации, командное взаимодействие и другие, на первый взгляд, «неизмеримые» факторы.

Сущность и роль KPI в совершенствовании систем мотивации

KPI (Key Performance Indicators), или ключевые показатели эффективности, являются индикаторами достижения целей, поставленных перед конкретным сотрудником или подразделением. Они выражаются в числовых значениях и используются для объективной оценки работы сотрудников, прогнозирования роста эффективности предприятия и их мотивации.

Роль KPI в совершенствовании систем мотивации трудно переоценить. Они служат мостом между стратегическими целями компании и ежедневными действиями сотрудников, превращая абстрактные задачи в конкретные, измеримые результаты. Правильно разработанные KPI:

• Обеспечивают прозрачность: Сотрудники четко понимают, за что их будут оценивать и вознаграждать.
• Направляют усилия: Фокусируют внимание персонала на наиболее важных задачах и результатах.
• Создают основу для справедливого вознаграждения: Позволяют объективно связывать размер переменной части оплаты труда с реальным вкладом.
• Способствуют развитию: Дают обратную связь для профессионального роста и улучшения навыков.

Универсальная формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт - База) / (Норма - База)) × 100%

Где:

• Факт — фактически полученный результат за отчетный период.
• База — минимально допустимый результат, пороговое значение, ниже которого показатель считается невыполненным или неудовлетворительным.
• Норма — плановый (целевой) результат, который считается оптимальным или ожидаемым.

Пример применения формулы:
Предположим, для менеджера по продажам установлен KPI по количеству новых клиентов.

• База (минимум) = 5 новых клиентов.
• Норма (план) = 10 новых клиентов.
• Факт (фактически привлечено) = 8 новых клиентов.

Индекс KPI = ((8 - 5) / (10 - 5)) × 100% = (3 / 5) × 100% = 0.6 × 100% = 60%.
Таким образом, менеджер выполнил KPI на 60% от заданного диапазона между базой и нормой.

Методики вычисления индивидуальных значений эффективности сотрудников:

Итоговый показатель эффективности сотрудника также может быть рассчитан как фактический результат, деленный на плановый, умноженный на вес показателя (коэффициент важности от 0 до 1).
Например, если индивидуальное значение KPI сотрудника рассчитывается как соотношение фактического результата к плановому, умноженное на 100%. Если результат > 100%, план перевыполнен, если < 100% — не выполнен.

Пример:
Допустим, у сотрудника есть три KPI с разными весами:

1. KPI 1: Количество обработанных запросов. План = 100, Факт = 110. Вес = 0.5.

   • Значение KPI 1 = (110 / 100) × 100% = 110%.

2. KPI 2: Удовлетворенность клиентов. План = 90%, Факт = 85%. Вес = 0.3.

   • Значение KPI 2 = (85 / 90) × 100% ≈ 94.4%.

3. KPI 3: Участие в обучении. План = 100% (прошел все курсы), Факт = 100%. Вес = 0.2.

   • Значение KPI 3 = (100 / 100) × 100% = 100%.

Итоговый показатель эффективности = (110% × 0.5) + (94.4% × 0.3) + (100% × 0.2) = 55% + 28.32% + 20% = 103.32%.
Сотрудник перевыполнил свой общий план эффективности на 3.32%.

Методология разработки ненормируемых KPI в контексте процессного подхода

Разработка KPI – это не просто составление списка показателей, а сложный процесс, требующий глубокого понимания бизнес-процессов и стратегических целей. Для создания системы KPI используется матрица или карта KPI, которая служит для определения направления развития, разработки стратегии улучшения позиций и постановки приоритетных целей. Она включает индикаторы, формулы, алгоритмы и методы расчета KPI, а также рекомендуемые результаты для каждого отдела и организации в целом, связывая их со стратегическими целями.

Рекомендуется выбирать от трех до пяти основных коэффициентов для каждого сотрудника. Избыточное количество показателей рассеивает фокус и затрудняет управление.

Фокус на разработке KPI для качественных или трудноизмеримых процессов (ненормируемые показатели):

Главная сложность с ненормируемыми показателями заключается в их формализации и привязке к стратегическим целям. Это требует креативного подхода и глубокого анализа сущности работы.

Область применения ненормируемых KPI	Примеры традиционных показателей (нормируемые)	Примеры ненормируемых KPI и методы их формализации
Инновационная деятельность	Количество разработанных продуктов	Качество инноваций: Оценка экспертами, количество внедренных предложений, ROI от инноваций.
Клиентский сервис	Количество обработанных обращений	Удовлетворенность клиентов (CSAT, NPS): Опросы, метрики повторных покупок, доля положительных отзывов.
Развитие персонала	Количество пройденных тренингов	Применение полученных знаний: Оценка руководителем, изменение метрик производительности после обучения, участие в менторских программах.
Командное взаимодействие	Количество совместных проектов	Индекс командной эффективности: Опросы 360 градусов, оценка вклада в кросс-функциональные проекты, своевременность выполнения общих задач.
Корпоративная культура	Количество корпоративных мероприятий	Индекс вовлеченности: Опросы, активность в корпоративных коммуникациях, участие в инициативах.
Управление рисками	Количество выявленных рисков	Эффективность предотвращения рисков: Количество реализованных инцидентов, экономия от предотвращенных потерь.
Лидерские качества	Количество подчиненных	Индекс развития подчиненных: Рост компетенций команды, текучесть талантов, результаты обратной связи 360 градусов.

Для преодоления проблемы «неизмеримых формулировок» необходимо использовать следующие подходы:

1. Декомпозиция: Разбить сложный качественный показатель на более мелкие, измеримые компоненты. Например, «повысить качество обслуживания» можно декомпозировать на «скорость ответа», «вежливость оператора (оценка клиента)», «полнота решения проблемы».
2. Шкалирование и оценка экспертами: Использовать шкалы оценки (например, от 1 до 5) для субъективных, но важных критериев. Экспертные оценки (руководителей, коллег, клиентов) могут быть агрегированы.
3. Обратная связь 360 градусов: Сбор оценки от коллег, подчиненных, руководителей и клиентов по качественным показателям.
4. Привязка к результатам процессов: Вместо прямого измерения качества, можно измерять результат, который является следствием высокого качества. Например, для «качества кода» можно использовать метрику «количество багов, найденных после релиза».

Типичные ошибки при внедрении KPI и пути их предотвращения

Внедрение системы KPI – это сложный процесс, который часто сопровождается ошибками. Понимание этих ошибок и знание способов их предотвращения критически важно для успеха.

Распространенные ошибки:

1. Использование слишком большого количества показателей (более 15 на отдел): Приводит к потере фокуса, перегрузке данными и бюрократизации. Сотрудники не могут сосредоточиться на главном.

   • Предотвращение: Придерживаться принципа «от трех до пяти основных коэффициентов» на сотрудника. Выбирать только те KPI, которые действительно влияют на стратегические цели.

2. Неизмеримые или нечеткие формулировки показателей (например, «повысить качество обслуживания»): Отсутствие четких критериев измерения делает KPI субъективным и бесполезным.

   • Предотвращение: Использовать принцип SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) при формулировке каждого KPI. Для ненормируемых показателей разрабатывать четкие шкалы оценки, использовать декомпозицию.

3. Отсутствие связи KPI со стратегией компании: Показатели оторваны от общих целей, не способствуют их достижению.

   • Предотвращение: Разрабатывать KPI на основе каскадирования стратегических целей сверху вниз. Каждый KPI должен быть логически связан с целью более высокого уровня.

4. Установка недостижимых или, наоборот, слишком легких целей: Недостижимые цели демотивируют, легкие – не стимулируют к развитию.

   • Предотвращение: Цели должны быть амбициозными, но реалистичными, основываться на анализе прошлых результатов и рыночной ситуации.

5. Возникновение конфликтов между различными показателями (например, требование увеличить количество звонков и одновременно повысить их качество): Сотрудники оказываются в ситуации выбора между взаимоисключающими целями.

   • Предотвращение: Проводить тщательный анализ взаимосвязей между KPI, устранять потенциальные конфликты на этапе проектирования системы. Возможно, один KPI должен быть приоритетнее другого.

6. Игнорирование внешних факторов, таких как сезонность или экономическая ситуация, при планировании KPI: Приводит к некорректной оценке эффективности.

   • Предотвращение: Включать в модель планирования KPI корректирующие коэффициенты или гибкие целевые значения, учитывающие внешние условия.

7. Недостаточная приверженность высшего руководства: Если топ-менеджмент не демонстрирует заинтересованности, система KPI воспринимается как формальность.

   • Предотвращение: Активное участие руководства на всех этапах, личный пример, демонстрация ценности системы.

8. Использование KPI только для топ-менеджеров: Снижает мотивацию остальных сотрудников, которые не видят связи между своими действиями и вознаграждением.

   • Предотвращение: Распространение системы KPI на все уровни управления, адаптация показателей под специфику каждой должности.

9. Несбалансированность показателей: Использование только количественных метрик без учета качественных может привести к пренебрежению стандартами качества.

   • Предотвращение: Включение в систему как количественных, так и качественных (ненормируемых) KPI, обеспечивая их баланс.

10. Постоянная смена целей и KPI: Приводит к дезориентации и потере мотивации у персонала.

    • Предотвращение: Изменения должны быть обоснованными и происходить регулярно, но не слишком часто (например, раз в квартал или год).

11. Формальный подход: KPI воспринимаются как набор цифр, а не как стратегический инструмент мотивации.

    • Предотвращение: Обучение персонала, объяснение целей и преимуществ системы, акцент на развитии, а не только на контроле.

12. Отсутствие четкой коммуникации с подчиненными: Сотрудники не понимают, как работает новая система контроля и методы расчета метрик.

    • Предотвращение: Проведение обучающих семинаров, создание понятных регламентов, обеспечение регулярной обратной связи.

Эффективная система ненормируемых KPI, интегрированная с процессным подходом, требует постоянного мониторинга, анализа и адаптации, но при правильном внедрении становится мощным инструментом мотивации и повышения общей эффективности организации.

Правовые аспекты и особенности совершенствования мотивации труда в Российской Федерации

Ключевой тезис: Систематизация законодательной базы и анализ специфики формирования эффективных систем мотивации и оплаты труда в российских компаниях.

Внедрение и совершенствование систем мотивации и оплаты труда в любой стране неразрывно связаны с ее правовым полем и исторически сложившимися особенностями. Российская Федерация не является исключением, и понимание этих аспектов критически важно для разработки действенных и легитимных мотивационных программ.

Регулирование мотивации и оплаты труда в правовом поле РФ

Законодательная база Российской Федерации, регулирующая мотивацию труда, имеет многоуровневую структуру. Ее основу составляют:

• Конституция Российской Федерации: Статья 37 закрепляет право каждого на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы. Это является фундаментальным принципом, определяющим отношение государства к труду и его оплате.
• Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Является основным нормативным правовым актом, регулирующим трудовые отношения. Статья 8 ТК РФ устанавливает, что работодатели, за исключением государственных органов и органов местного самоуправления, принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями. Это означает, что ТК РФ определяет общие рамки, а детализация происходит на уровне конкретной организации.

Нормативное регулирование мотивации труда осуществляется на следующих уровнях:

1. Федеральный уровень: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, федеральные законы и подзаконные акты (например, постановления Правительства РФ), устанавливающие минимальный размер оплаты труда, гарантии и компенсации.
2. Региональный уровень: Законы и нормативные акты субъектов Российской Федерации, которые могут устанавливать дополнительные гарантии для работников или региональные особенности оплаты труда.
3. Местный уровень: Акты органов местного самоуправления, регулирующие трудовые отношения в муниципальных учреждениях и предприятиях.

4. Локальный уровень (уровень организации): Это наиболее детализированный уровень, на котором формируется конкретная система мотивации. Локальные документы, регулирующие мотивацию, включают:

   • Устав организации: Определяет общие принципы деятельности и управления.
   • Коллективный договор: Документ, заключаемый между работодателем и работниками (их представителями), который устанавливает дополнительные условия труда, социальные льготы, систему оплаты труда и премирования.
   • Приказы и распоряжения: Оперативные документы, регулирующие отдельные аспекты мотивации (например, приказ о выплате премии).
   • «Положение об оплате труда»: Один из ключевых документов, детально описывающий структуру заработной платы, тарифные ставки, оклады, порядок начисления премий, надбавок, компенсаций.
   • «Положение о мотивации персонала»: Становится все более распространенным документом, который комплексно регулирует вопросы заработной платы, материальных и нематериальных стимулов, привязывая их к целям и результатам деятельности. В российских компаниях, как правило, в системах мотивации преобладает материальный подход (зарплата, бонусы, премии, компенсации), в то время как инновационное стимулирование сводится в основном к нематериальному поощрению. «Положение о мотивации персонала» включает группы показателей, связанных с производственной деятельностью, саморазвитием, трудовой дисциплиной, качеством администрирования и исполнением бюджета компании. Оно служит мостом между стратегией компании и индивидуальной мотивацией сотрудников.

Практический опыт и кейс-стади российских компаний в области мотивации

Система мотивации в России формируется под влиянием наследия административной экономики, где преобладал государственный контроль и унифицированные подходы к оплате труда. Однако за последние десятилетия российский бизнес активно адаптируется к рыночным условиям, внедряя современные управленческие практики.

В большинстве крупных российских компаний материальная оплата труда состоит из фиксированной (оклад) и переменной частей (премии, бонусы). Размер переменной части зависит от достижения сотрудниками ключевых показателей эффективности. В качестве примера структуры оплаты труда, плановый доход специалиста может состоять из 30% фиксированной и 70% переменной части, что свидетельствует о высокой степени ориентации на результат.

Рассмотрим несколько успешных кейсов:

• Российский производитель чая и кофе МАЙ: Эта компания успешно внедрила систему мотивации, основанную на отчетах и концепции Чарльза Шваба. Шваб, будучи руководителем Bethlehem Steel, использовал принцип «рейтинга достижений», где сотрудники сравнивались по результатам, что стимулировало здоровую конкуренцию и стремление к лучшим показателям. В МАЙ это стимулировало сотрудников конкурировать за лучшие места в рейтинге обучения и профессионального развития, что напрямую сказалось на их компетенциях и, как следствие, на производительности.

• Холдинг «МЕДИА1» (включающий «МУЗ-ТВ», «Ю», «Канал Disney»): В этом медиахолдинге активно используется геймификация и соревнования между сотрудниками для повышения мотивации. Элементы игры, соревновательный дух, публичное признание достижений создают дополнительный стимул, особенно для творческих и молодых коллективов. Ведь что может быть более вдохновляющим, чем чувство азарта и признания своих заслуг перед всей командой?

• Группа компаний НЛМК (Новолипецкий металлургический комбинат): В 2018 году НЛМК начал масштабную трансформацию системы мотивации и оценки деятельности, запустив проект «Оценка деятельности» (MBI — вознаграждение, основанное на заслугах). Это позволило более точно связать индивидуальный вклад сотрудника с его вознаграждением, учитывая как производственные показатели, так и развитие компетенций. Стоит отметить, что с 2008 года в НЛМК успешно функционирует и развивается полноценная производственная система бережливого производства, что создает благоприятную почву для внедрения процессного подхода и KPI.

• ООО «Газпром газнадзор»: В одном из кейсов удалось повысить производительность труда на 25% благодаря пересмотру KPI, их четкой привязке к функциям, обеспечению принципов объективности, предсказуемости, справедливости и своевременности, а также закреплению новой модели в «Положении о мотивации». Например, была успешно апробирована методика расчета индивидуального показателя премирования по результатам работы с использованием индивидуальных КПЭ для инспекторского состава, что показало ее адекватность и эффективность. Это демонстрирует, что даже в крупных государственных и квазигосударственных структурах возможны существенные улучшения через грамотное применение KPI.

Эти примеры показывают, что российские компании активно ищут и находят эффективные пути совершенствования систем мотивации, адаптируя мировые практики к своим условиям и правовому полю. Ключевым фактором успеха является не только внедрение самих инструментов (как KPI), но и их глубокая интеграция в общую стратегию управления персоналом, подкрепленная четким правовым регулированием на всех уровнях.

Выводы и практические рекомендации по совершенствованию систем мотивации и оплаты труда

Наше исследование углубилось в комплексную проблему совершенствования систем мотивации и оплаты труда, сосредоточив внимание на синергии процессного подхода и применении ненормируемых ключевых показателей эффективности (KPI). В ходе работы были тщательно проанализированы теоретические основы, историческая эволюция процессного управления от Шухарта и Деминга до Six Sigma, а также фундаментальные содержательные и процессуальные теории мотивации, такие как теории Маслоу, Герцберга, Врума, Адамса, Локка и Скиннера. Мы рассмотрели методологии оценки систем мотивации, включая комплексный расчет индекса мотивации и применение дисперсионного анализа, а также идентифицировали ключевые финансово-экономические показатели, отражающие влияние мотивационных программ. Особое внимание было уделено разработке ненормируемых KPI, выявлению типичных ошибок при их внедрении и путей их предотвращения. Исследование также охватило правовые аспекты регулирования труда в Российской Федерации и представило успешные практические кейсы российских компаний.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты, а полученные результаты подтверждают значимость выбранного подхода.

На основании проведенного анализа и выявленных закономерностей мы формулируем следующие практические рекомендации для организаций по разработке, внедрению и совершенствованию систем мотивации и оплаты труда с учетом процессного подхода и специфики ненормируемых KPI:

1. Принять процессный подход как фундаментальную философию управления:

   • Осуществить картирование всех ключевых бизнес-процессов, идентифицируя их входы, выходы, ответственных и ключевые метрики. Это создаст основу для разработки KPI, привязанных к конкретным этапам и результатам процессов, а не к абстрактным функциям.
   • Регулярно проводить анализ и оптимизацию бизнес-процессов, используя принципы PDCA/PDSA, TQM, Six Sigma для непрерывного улучшения и повышения эффективности.

2. Глубоко анализировать мотивационные профили сотрудников:

   • Использовать широкий спектр методов анализа мотивации (анонимные опросы, тесты Герчикова, МакКлелланда, проективные методики) для выявления не только явных, но и скрытых потребностей и ожиданий персонала.
   • Регулярно рассчитывать и анализировать Индекс мотивации персонала, разбивая его на компоненты (Самомотивация, Стимулирование, Активация), чтобы точно понимать, какие аспекты требуют улучшения. Показатель ниже 1000 баллов должен служить сигналом к немедленным действиям.
   • Применять дисперсионный анализ для объективной оценки влияния изменений в системе мотивации на производительность и другие ключевые показатели.

3. Разработать сбалансированную систему KPI, интегрирующую нормируемые и ненормируемые показатели:

   • Для каждого сотрудника или подразделения выбрать оптимальное количество KPI (3-5), которые непосредственно влияют на стратегические цели организации. Избегать чрезмерного количества показателей.
   • При формулировании ка��дого KPI строго придерживаться принципов SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
   • Особое внимание уделить ненормируемым KPI (для качественных, творческих, инновационных процессов):
     • Декомпозировать сложные качественные показатели на измеримые компоненты.
     • Разработать четкие шкалы оценки и использовать экспертные оценки (руководителей, коллег, клиентов, обратная связь 360 градусов).
     • Привязывать ненормируемые показатели к результатам процессов, а не к абстрактным действиям (например, вместо «улучшить командное взаимодействие» — «своевременность выполнения кросс-функциональных задач» или «оценка вклада в проект по методу 360»).

4. Предотвращать типичные ошибки при внедрении KPI:

   • Обеспечить связь KPI со стратегией компании через каскадирование целей сверху вниз.
   • Устанавливать амбициозные, но достижимые цели, избегая слишком легких или нереалистичных.
   • Проводить анализ на предмет конфликтов между KPI и устранять их на этапе проектирования.
   • Учитывать внешние факторы (сезонность, экономическая ситуация) при планировании целевых значений.
   • Обеспечить полную приверженность высшего руководства и личный пример.
   • Распространить систему KPI на все уровни управления, адаптируя ее под специфику каждой должности.
   • Поддерживать баланс между количественными и качественными показателями.
   • Обеспечить четкую и регулярную коммуникацию с сотрудниками о системе KPI, ее целях, методах расчета и связи с вознаграждением.

5. Оформить мотивационную политику в локальных нормативных актах:

   • Разработать и утвердить подробное «Положение о мотивации персонала», которое четко регламентирует все аспекты материальной и нематериальной мотивации, систему KPI, порядок расчета и выплаты переменной части заработной платы, а также механизмы оценки и обратной связи.
   • Убедиться, что все локальные нормативные акты соответствуют федеральному и региональному законодательству РФ (Конституция РФ, ТК РФ).

6. Использовать опыт российских компаний:

   • Применять элементы геймификации, соревнования, системы рейтингов для усиления нематериальной мотивации, как это делают «МАЙ» и «МЕДИА1».
   • Применять комплексный подход к оценке деятельности и вознаграждению, основанный на заслугах (MBI), как в НЛМК.
   • Уделять внимание обеспечению принципов объективности, предсказуемости, справедливости и своевременности при оценке и вознаграждении, что доказало свою эффективность, например, в ООО «Газпром газнадзор» для повышения производительности труда.

Направления для дальнейших научных исследований

1. Разработка универсальных методик измерения ненормируемых KPI: Дальнейшее развитие подходов к формализации, шкалированию и оценке качественных показателей в различных отраслях.
2. Исследование влияния цифровизации и искусственного интеллекта на системы мотивации: Как новые технологии изменяют подходы к постановке целей, измерению результатов и справедливости вознаграждения.
3. Анализ долгосрочных эффектов различных комбинаций содержательных и процессуальных теорий мотивации: Какие модели наиболее устойчивы и эффективны в условиях меняющейся бизнес-среды.
4. Разработка адаптивных моделей мотивации для проектных и гибких организационных структур (Agile): Как системы KPI и оплаты труда могут эффективно работать в быстро меняющихся командах.
5. Сравнительный анализ правового регулирования мотивации труда в РФ и других странах БРИКС: Выявление лучших практик и возможностей для гармонизации подходов.

Реализация этих рекомендаций позволит организациям не только повысить эффективность труда, но и создать устойчивую, мотивирующую среду, способствующую развитию сотрудников и достижению стратегических целей в условиях динамичного рынка.

Список использованной литературы

1. Weske, M. Business Process Management. M: Springer, 2013.
2. Mullins, J., Komisar, R. Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model. Harvard Business Press, 2011.
3. Parmenter, D. Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons, 2011.
4. Phelps, B. Smart Business Metrics: Measure What Really Counts & Manage What Makes The Difference. Financial Times Management, 2011.
5. Smith, J. The KPI Book. Second Edition. Insight Training & Development Limited.
6. Арутюнов, В.В., Волынский, И.В. Управление персоналом: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2012. 448 с.
7. Батырев, М. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
8. Боронова, Г.Х., Прусова, Н.В. Психология труда. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2011. 160 с.
9. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. 688 с.
10. Ветлужских, Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. М.: Альпина Паблишер, 2012.
11. ГОСТ Р ИСО 9000 – 2009. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2010.
12. Друкер, П. Эффективный руководитель. Издание на русском языке. ООО «Издательство «Эксмо», 2012.
13. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2012. 365 с.
14. Елиферов, В.Г., Репин, В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учебник. М.: Феникс, 2013.
15. Зайцева, Т.В., Зуб, А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011. 336 с.
16. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: Проспект, 2014.
17. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 304 с.
18. Клочков, А.И. Мотивация персонала. М.: Эксмо, 2011.
19. Колосова, Р.П. Экономика: Учебник. М.: Норма, 2012.
20. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы. М.: Альпина Паблишерз, 2013.
21. Основы управления персоналом: Учебник / под ред. Т.В. Розарёновой. М.: ГАСБУ, 2011. 328 с.
22. Парабеллум, А., Белановский, А., Мрочковский, Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников: Учебное пособие. СПб.: М: Питер, 2014.
23. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. Питер, 2011.
24. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования. М.: Академия, 2013.
25. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2013. 638 с.
26. Управление персоналом: Учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2014. 560 с.
27. Шапиро, С.А., Шатаева, О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2011. 400 с.