Совершенствование систем обучения и аттестации персонала в сфере сервиса: комплексный подход и российская практика (На примере туристической компании)

Внутренний туристический поток в России демонстрирует впечатляющий рост: по итогам 2024 года количество туристических поездок по стране составило около 92 миллионов, что является рекордным показателем. Прогнозируется дальнейший рост на 10-15% в 2025 году. Этот бурный рост предъявляет беспрецедентные требования к качеству и квалификации персонала в индустрии гостеприимства и туризма. В условиях, когда каждый клиент становится потенциальным источником обратной связи и репутационных рисков, эффективность управления персоналом, особенно в части обучения и аттестации, приобретает стратегическое значение.

Настоящее исследование призвано восполнить пробелы в понимании и применении комплексных подходов к системам обучения и аттестации персонала в динамично развивающейся сфере сервиса и туризма. Актуальность темы обусловлена не только возрастающими требованиями рынка, но и необходимостью повышения конкурентоспособности туристических компаний за счет формирования высококвалифицированного, клиентоориентированного и мотивированного коллектива. Работа будет полезна студентам и аспирантам, специализирующимся на управлении персоналом и менеджменте в сфере сервиса, а также молодым специалистам и HR-менеджерам, стремящимся разработать и внедрить эффективные стратегии развития человеческого капитала.

В рамках исследования мы последовательно раскроем теоретические основы и сущность обучения и аттестации, проанализируем специфику этих процессов в индустрии сервиса и туризма, систематизируем современные методы и подходы, а также исследуем влияние цифровых технологий. Особое внимание будет уделено детализированным методологиям оценки экономической и социальной эффективности инвестиций в персонал, а также пошаговой модели разработки и внедрения систем обучения и аттестации. Завершающим, но не менее важным аспектом станет глубокий анализ нормативно-правового регулирования аттестации персонала в Российской Федерации, что позволит получить исчерпывающее и применимое на практике знание.

Теоретические основы и сущность систем обучения и аттестации персонала

Управление персоналом, обучение и аттестация не просто взаимосвязанные элементы, а краеугольные камни, на которых строится устойчивость и развитие любой организации, особенно в высококонкурентной сфере сервиса. Понимание их глубинной сущности и функций является отправной точкой для построения эффективной системы, поскольку только комплексный подход гарантирует долгосрочный успех и адаптивность к меняющимся условиям рынка.

Понятие и значение управления персоналом

Управление персоналом – это не просто набор административных процедур, а многогранный и сложный процесс, охватывающий весь жизненный цикл сотрудника в организации: от привлечения и найма до развития, мотивации и увольнения. Его знание критически важно для повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В своей основе, управление персоналом направлено на оптимальное использование человеческих ресурсов для достижения стратегических целей организации, одновременно удовлетворяя потребности и ожидания самих работников. Это динамическая система, которая адаптируется к изменениям внешней среды и внутренней структуры компании, стремясь создать синергетический эффект между индивидуальными стремлениями и организационными задачами. И что из этого следует? Эффективное управление персоналом не просто сокращает издержки, но и напрямую способствует росту капитализации компании за счет формирования лояльного, высокопроизводительного коллектива.

Аттестация персонала: определения и функции

Аттестация является важнейшей функцией управления персоналом, которая не просто оценивает текущее состояние, но и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Без регулярной и объективной аттестации невозможно эффективно управлять персоналом, будь то планирование карьеры, отбор кандидатов, адаптация новичков, стимулирование или развитие компетенций.

Существуют различные подходы к определению аттестации, каждый из которых подчеркивает определенные аспекты:

• По А.Я. Кибанову: Аттестация персонала – это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов, а также установления их соответствия занимаемой должности. Это определение акцентирует внимание на всесторонней оценке сотрудника относительно его должностных обязанностей.
• По В.А. Спиваку: Аттестация является подтверждением соответствия занимаемой должности, основанием выполнения работником данного вида деятельности, а также подтверждением распределения сотрудников по категориям и уровням оплаты труда. Здесь подчеркивается функция аттестации как инструмента для принятия кадровых решений, влияющих на статус и вознаграждение сотрудника.
• По Т.Ю. Базарову: Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Это определение расширяет фокус на потенциал сотрудника, что важно для долгосрочного планирования развития.

Таким образом, аттестация служит многоцелевым инструментом, позволяющим не только контролировать текущую производительность, но и выявлять потенциал, планировать развитие и принимать обоснованные управленческие решения. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто компании сосредотачиваются только на выявлении несоответствий, тогда как истинная ценность аттестации заключается в её проактивной роли – в обнаружении скрытых талантов и создании индивидуальных траекторий роста для каждого сотрудника.

Обучение и развитие персонала: основные концепции

В условиях постоянных изменений рыночной среды и технологий, обучение и развитие персонала становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми для выживания и процветания компании.

Обучение персонала определяется как целенаправленный процесс, включающий комплекс мероприятий по формированию у сотрудников умений и навыков, которые помогут достичь поставленных организацией целей. Это может быть как освоение новых знаний, так и совершенствование уже имеющихся навыков, необходимых для выполнения текущих или будущих задач. Цели обучения всегда конкретны: повышение производительности, освоение новой технологии, улучшение качества обслуживания клиентов.

Развитие персонала – это более широкое понятие, представляющее собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются:

• Выработка стратегии и прогнозирование потребности в кадрах.
• Управление карьерой и профессиональным ростом сотрудников.
• Организация процесса адаптации новых сотрудников.
• Комплексное обучение и тренинг.
• Формирование организационной культуры, поддерживающей непрерывное развитие.

Развитие персонала – это инвестиция в будущее компании, направленная на создание гибкой, адаптируемой и высококвалифицированной рабочей силы, способной отвечать на вызовы завтрашнего дня. Концепции, такие как циклы Колба, подчеркивают важность практического опыта и его рефлексии для эффективного обучения.

Специфика обучения и аттестации в индустрии сервиса и туризма

Индустрия сервиса и туризма, будучи одним из наиболее динамично развивающихся секторов экономики, предъявляет особые требования к управлению персоналом. Здесь человеческий фактор играет ключевую роль, а качество взаимодействия с клиентом зачастую определяет успех всего предприятия.

Особенности оценки деятельности персонала в гостеприимстве

В индустрии гостеприимства оценка деятельности персонала носит двусторонний характер, охватывая как измеримые результаты, так и менее осязаемые, но критически важные личностные качества. Эту оценку можно условно разделить на два основных направления:

1. Учет результатов труда (прямая оценка): Это объективные, количественно измеримые показатели, отражающие фактический вклад сотрудника в достижение целей компании. При аттестации прямые оценки требуют совместного определения руководителем и подчиненным согласованных конкретных целей. Эти цели, будь то объем продаж туристических продуктов, количество успешно обработанных бронирований или скорость разрешения клиентских запросов, становятся стандартом для будущих оценок. В гостиничном предприятии это включает анализ качества выполнения должностных обязанностей по обслуживанию клиентов, таких как скорость регистрации, чистота номеров, оперативность реакции на запросы гостей.
2. Анализ деловых и личных качеств работника (косвенная оценка): Этот аспект оценки фокусируется на чертах характера, компетенциях и поведении сотрудника, которые влияют на его способность достигать высоких результатов. Косвенные оценки рассматривают личностные качества, такие как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, в сопоставлении с должностными обязанностями. Оценка квалификации определяет уровень знаний, навыков и опыта работника, который сопоставляется с эталонными требованиями должности (например, знание систем бронирования, языков). Оценка личностных качеств позволяет установить базовые качества личности сотрудника и его мотивационную сферу, сравнивая их с набором профессионально важных качеств и корпоративной культурой (например, стрессоустойчивость, эмпатия, умение работать в команде).

Динамика развития туристской отрасли и потребности в кадрах

Как было отмечено во введении, сервисная сфера является одной из наиболее активно развивающихся областей деятельности, что требует постоянного совершенствования подготовки сотрудников. Внутренний туристический поток в России демонстрирует значительный рост: в 2023 году он увеличился на 10% по сравнению с предыдущим годом, а по итогам 2024 года количество туристических поездок по стране составило около 92 млн, что является рекордным показателем. Прогнозируется дальнейший рост на 10-15% в 2025 году. Этот феноменальный рост означает не только увеличение спроса на туристические услуги, но и возрастающую потребность в квалифицированных кадрах.

Особенность сферы туризма в обучении сотрудников заключается в необходимости уделять особое внимание специфике требующихся от них компетенций при обслуживании потребителей, которые соответствуют социальному запросу и рыночным ожиданиям. Персонал индустрии гостеприимства является ключевым ресурсом, и актуализация универсальных навыков, знаний и компетенций является не просто желательным, а критически важным фактором развития бизнеса. Существование экономически эффективной компании в сфере туризма невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, которая должна быть организована в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям туристской компании, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Сфера гостеприимства нуждается в профессиональной подготовке сотрудников, конкурентоспособных на туристском рынке, компетентных и способных отвечать современным требованиям.

Ключевые компетенции персонала в туризме

Успех в сфере туризма и гостеприимства напрямую зависит от набора компетенций, которыми обладают сотрудники. Эти компетенции выходят за рамки простого выполнения должностных обязанностей и охватывают широкий спектр навыков и качеств. Ключевые компетенции для персонала в сфере туризма и гостеприимства включают:

• Клиентоориентированность: Способность предвосхищать и удовлетворять потребности клиентов, создавать позитивный опыт взаимодействия.
• Эффективные коммуникации: Умение ясно и убедительно общаться как с клиентами, так и с коллегами, активно слушать и давать обратную связь. Для работы с иностранными гостями сотрудникам сферы гостеприимства необходимы исключительные коммуникативные навыки, знание иностранных языков, а также толерантность и терпимость по отношению к культурным и религиозным особенностям гостей.
• Организационные навыки: Способность планировать, организовывать и контролировать свою работу, эффективно управлять временем и ресурсами.
• Способность решать конфликты: Умение находить конструктивные решения в сложных ситуациях, сохранять спокойствие и профессионализм.
• Знание технологий: Владение современными системами бронирования, программами управления отелем (PMS), CRM-системами и другими автоматизированными инструментами.
• Финансовая грамотность: Базовые знания в области расчетов, бюджетирования, работы с кассой.
• Лидерские качества: Способность вдохновлять и мотивировать коллег, брать на себя ответственность (актуально для руководителей и старших специалистов).
• Маркетинговые навыки: Понимание основ продвижения услуг, умение привлекать и удерживать клиентов.
• Креативность: Способность находить нестандартные решения, предлагать новые идеи для улучшения сервиса и продуктов.

В сфере услуг с прямой коммуникацией с клиентом (HoReCa, ритейл, салоны красоты) вопрос обучения и проверки его качества особенно важен, поскольку каждый сотрудник является лицом компании.

Роль профессиональных стандартов в сервисной сфере

Профессиональные стандарты играют фундаментальную роль в определении профессионального уровня работника, направлений его совершенствования, обеспечения востребованности на рынке труда, карьерного роста и повышения доходов. Под профессиональными стандартами подразумеваются минимально необходимые требования к профессиональному уровню работников, учитывающие качество и производительность труда по определенной профессии. Они включают наименование должностей, соответствующие квалификационные и образовательные уровни, перечень должностных обязанностей, умений, навыков и знаний.

В России применение профессиональных стандартов в части квалификационных требований стало обязательным для всех работодателей с 1 июля 2016 года. Это означает, что компании должны руководствоваться этими стандартами при составлении должностных инструкций, оценке квалификации сотрудников и формировании программ обучения. Примером такого стандарта является «Профстандарт 33.013 | Официант, бармен», который четко определяет, какими знаниями, умениями и навыками должен обладать специалист на данной позиции. Профессиональные стандарты второго поколения активно применяются для определения должностных обязанностей и профессиональных компетенций работников индустрии питания, планирования их профессионального роста, организации профподготовки и повышения квалификации, обеспечивая единообразие и высокие стандарты качества в отрасли.

Современные методы и подходы к обучению и аттестации персонала

В условиях непрерывного развития технологий и меняющихся требований рынка, компании вынуждены постоянно совершенствовать свои подходы к обучению и аттестации персонала. Это касается не только выбора наиболее эффективных методик, но и их адаптации к специфике конкретной отрасли, такой как сфера сервиса.

Классификация и характеристика методов обучения

Аттестация персонала — это, по сути, оценка профпригодности работников, периодически проводимая группой экспертов для определения уровня профессионализма служащих. Прямые оценки при аттестации требуют совместного определения руководителем и подчиненным согласованных конкретных целей, которые станут стандартом для будущих оценок. Однако для того, чтобы эти цели были достижимы, необходимо эффективное обучение.

В туризме и гостеприимстве традиционно распространены такие методы обучения, как инструктаж на рабочем месте, проводимый опытным сотрудником или специальным инструктором. Это практический, непосредственный подход, позволяющий новичкам быстро освоить основные операции и стандарты обслуживания.

Однако российская практика активно интегрирует и современные, более гибкие и интерактивные методы обучения персонала:

• Модульное обучение: Предполагает разделение учебного материала на логически завершенные блоки (модули), которые могут изучаться в любом порядке, позволяя индивидуализировать процесс.
• Дистанционное обучение: Использование онлайн-платформ, вебинаров и электронных курсов для обучения сотрудников без отрыва от производства или из любой точки мира.
• Наставничество (Mentoring): Опытный сотрудник (наставник) передает свои знания, навыки и опыт менее опытному коллеге, обеспечивая индивидуальную поддержку и развитие.
• Обучение действием (Action Learning): Решение реальных бизнес-проблем в рабочих группах с последующим анализом полученного опыта и извлечением уроков.
• Обучение в рабочих группах: Сотрудники совместно работают над проектами, обмениваются знаниями и развивают командные навыки.
• Метафорическая игра: Использование игровых сценариев для моделирования рабочих ситуаций и развития необходимых компетенций в безопасной среде.
• Shadowing (Наблюдение): Сотрудник «тенью» следует за более опытным коллегой, наблюдая за его работой и перенимая лучшие практики.
• Secondment (Прикомандирование): Временный перевод сотрудника в другой отдел или на другое предприятие для получения нового опыта и расширения кругозора.
• Buddying (Парное наставничество): Сотрудники примерно равного уровня опыта поддерживают друг друга, обмениваются знаниями и помогают в адаптации.

Статистика показывает высокую распространенность этих методов в российских компаниях: модульное обучение используют 83% компаний, наставничество — 78%, а дистанционное обучение — 37%. Это свидетельствует о стремлении бизнеса к гибкости и индивидуализации образовательных траекторий.

Модели компетенций как инструмент управления персоналом

Модель компетенций сотрудников представляет собой весь объем ключевых компетенций, позволяющих в оптимальные сроки реализовывать стратегические цели организации. Она служит своего рода «эталоном» идеального сотрудника для конкретной должности или отдела, позволяя не только оценить текущее состояние, но и спланировать развитие. И что из этого следует? Построение такой модели позволяет компании перейти от реактивного найма к проактивному формированию кадрового резерва, готового к будущим вызовам.

Модель компетенций активно используется на различных этапах управления персоналом:

• При найме: Для соответствия знаний, умений и личностных качеств соискателя стандартам должности. Это позволяет отбирать кандидатов, которые максимально подходят не только по профессиональным навыкам, но и по корпоративной культуре.
• При аттестации сотрудников: Как эталон, с которым сравниваются реальные компетенции работника. Это дает объективную основу для оценки и выявления «пробелов» в развитии.

Критерии эффективности модели компетенций включают:

• Полное соответствие стратегии и деятельности организации: Модель должна быть неразрывно связана с бизнес-целями и отражать специфику компании.
• Тщательное следование методологии: Разработка модели должна базироваться на проверенных научных подходах.
• Включение модели в главные HR-процессы компании: От подбора и адаптации до оценки и развития.

Особое внимание следует уделить разработке моделей ключевых компетенций для персонала контактных служб гостиничных предприятий, особенно при работе с иностранными гостями и их национальными особенностями. Для такой работы сотрудникам необходимы исключительные коммуникативные навыки, знание иностранных языков, а также толерантность и терпимость по отношению к культурным и религиозным особенностям гостей. Применение модели компетенций позволяет сделать обучение прицельным, целенаправленно закрывая «просевшие» моменты, что гораздо эффективнее и дешевле глобальных курсов, направленных на «всех и сразу».

Корпоративное наставничество и менторство популярны благодаря гибкому подходу, индивидуальной образовательной траектории и адаптации под особенности каждого обучающегося, что делает их отличным дополнением к системе компетенций.

Форматы проведения аттестации

Выбор формата аттестации напрямую зависит от целей, специфики должности и ресурсов компании. Среди наиболее распространенных можно выделить:

• Тесты (письменные ответы на вопросы с выбором ответов): Позволяют быстро оценить теоретические знания и понимание стандартов. Их преимущество — объективность и легкость обработки.
• Открытые вопросы: Требуют развернутых ответов, позволяя оценить аналитические способности, умение формулировать мысли, креативность и глубину понимания предмета.
• Практические задания/кейсы: Моделирование реальных рабочих ситуаций, где сотрудник должен продемонстрировать свои навыки и умения на практике (например, решение конфликтной ситуации с клиентом, проведение презентации турпродукта).
• Оценка «360 градусов»: Сбор обратной связи о сотруднике от коллег, руководителей, подчиненных и клиентов. Этот метод дает наиболее полную и многостороннюю картину, но требует тщательной организации и анонимности.
• Собеседование/интервью: Личное общение с аттестуемым, позволяющее углубиться в его компетенции, мотивацию и карьерные устремления.

Комбинирование различных форматов позволяет получить максимально полную и объективную картину о профессиональном уровне сотрудника, его потенциале и потребностях в развитии.

Цифровые технологии и инновации в HR-процессах обучения и аттестации

В XXI веке, с повсеместным проникновением цифровых технологий, HR-процессы претерпевают кардинальные изменения. Обучение и аттестация персонала в сфере сервиса не являются исключением, активно интегрируя инновационные инструменты для повышения эффективности и вовлеченности.

Информационные технологии во внутрифирменном обучении

Внутрифирменное обучение сотрудников сервисных предприятий с использованием информационных технологий способствует повышению квалификации и конкурентоспособности организации. Внедрение информационных технологий в обучение является предметом повышенного внимания во всем мире и в России, поскольку позволяет преодолеть географические и временные барьеры, индивидуализировать учебные программы и сделать процесс более интерактивным.

Однако на пути внедрения электронного обучения в России существуют определенные трудности:

• Непонимание руководителями роли современных форм получения знаний: Отсутствие стратегического видения и неготовность инвестировать в новые технологии.
• Проблемы технической оснащенности: Недостаток современного оборудования или стабильного доступа к интернету в некоторых регионах или на отдельных предприятиях.
• Недостаточное финансирование: Ограниченные бюджеты на разработку и внедрение онлайн-курсов, платформ и тренажеров.
• Нехватка профессиональных тренеров: Специалистов, способных создавать качественный цифровой контент и эффективно управлять онлайн-обучением.
• Низкая мотивация сотрудников на самообразование: Отсутствие четкой связи между обучением и карьерным ростом, или же простое нежелание тратить личное время на дополнительные занятия.
• Трудности оценки эффективности неформального обучения: Сложность измерения влияния краткосрочных онлайн-курсов или микрообучения на общие бизнес-показатели.

Несмотря на эти вызовы, преимущества информационных технологий в обучении (такие как масштабируемость, доступность, возможность аналитики прогресса) делают их неотъемлемой частью современного HR.

Инновационные методы обучения с использованием технологий

Современные инновационные методы обучения персонала активно используют последние достижения науки и информационных технологий, направленные на развитие творческих способностей и самостоятельности сотрудников. Эти методы могут быть реализованы как через традиционные, так и дистанционные технологии обучения, расширяя арсенал HR-специалистов:

• Buddying и Job Shadowing: Эти методы, традиционно очные, могут быть дополнены цифровыми элементами, например, через видеозаписи рабочих процессов, интерактивные инструкции или онлайн-платформы для обмена опытом.
• Виртуальная реальность (VR): Создает иммерсивную среду для отработки навыков. Например, виртуальный тренажер по обслуживанию гостей, используемый в Hilton, позволяет сотрудникам тренироваться в реалистичных сценариях без риска для реальных клиентов.
• Геймификация: Применение игровых элементов и механик в неигровых контекстах для повышения вовлеченности и мотивации. Примером могут служить 3D-игры для претендентов (MITRE Corporation) или игры для обучения стандартам обслуживания (Renault). Результаты достижений в обучающих играх могут влиять на вознаграждения сотрудника путем увязки с KPI, создавая дополнительный стимул.
• Ротация: Может быть поддержана цифровыми платформами для управления карьерными траекториями и отслеживания прогресса на разных должностях.
• Метафорическая игра: Цифровые платформы позволяют проводить масштабные метафорические игры с большим количеством участников, обеспечивая сложные сценарии и автоматизированную обратную связь.
• Обучающие курсы по эффективным коммуникациям (British Gas): Применение интерактивных видео, ролевых игр с ИИ-персонажами, которые симулируют клиентские запросы и позволяют отработать навыки общения в безопасной среде.

Оценка эффективности HR Tech проектов

Внедрение цифровых HR-инструментов, хоть и обещает значительные преимущества, часто сталкивается с проблемой оценки их эффективности, поскольку они влияют на косвенные, сложно измеримые характеристики, такие как лояльность или вовлеченность сотрудников. Для систематизации этой оценки показатели делятся на три основные категории:

1. Метрики успешности самого проекта: Оценивают, насколько успешно был реализован проект внедрения HR Tech решения. Сюда относятся:
   • Соблюдение сроков и бюджета проекта.
   • Качество выполнения поставленных задач.
   • Уровень удовлетворенности внутренних заказчиков (HR-отдел, руководители).
2. Метрики успешности цифрового решения: Оценивают, насколько эффективно само цифровое решение выполняет свои функции и достигает поставленных целей. Примеры:
   • Для обучения: Уровень завершения курсов, прирост знаний (по результатам тестов), сокращение времени на адаптацию, повышение производительности сотрудников после обучения.
   • Для аттестации: Скорость и объективность оценки, сокращение времени на аттестационный процесс, повышение точности кадровых решений.
3. Метрики удовлетворенности пользователей: Отражают, насколько сотрудники и менеджеры довольны использованием нового инструмента. Включают:
   • Уровень вовлеченности в использование платформы/системы.
   • Обратная связь через опросы и интервью.
   • Уровень лояльности к новым инструментам и готовности их использовать.

Комплексный подход к оценке, включающий все три группы метрик, позволяет получить объективную картину эффективности HR Tech проектов и обосновать дальнейшие инвестиции в цифровизацию HR.

Оценка экономической и социальной эффективности систем обучения и аттестации (Устранение слепой зоны)

Инвестиции в персонал, будь то обучение или аттестация, должны быть не просто затратами, а стратегическими вложениями, приносящими ощутимую отдачу. Именно поэтому детальная оценка экономической и социальной эффективности становится критически важным элементом управленческого цикла.

Методы оценки экономической эффективности инвестиций в персонал

Наиболее целесообразно оценивать эффективность инвестиций в персонал по критерию рентабельности. Это позволяет соотнести вложенные средства с полученными выгодами в денежном выражении.

1. Рентабельность персонала (Р): Этот показатель отражает, сколько прибыли генерирует каждый работник предприятия.
   • Формула: Р = П/ССЧ
   • Где:
     • П – прибыль компании за данный период.
     • ССЧ – среднесписочная численность персонала за данный период.

   Например, если прибыль компании за год составила 10 000 000 рублей, а среднесписочная численность персонала – 100 человек, то рентабельность персонала составит 100 000 рублей на человека (10 000 000 руб. / 100 чел.). Рост этого показателя после внедрения новых систем обучения может косвенно указывать на их эффективность.

2. Расчет ROI (Return on Investment): ROI является показателем возврата вложенных средств и индикатором эффективности инвестиций. Он позволяет перевести затраты на обучение и выгоды от него в одинаковые единицы измерения (например, рубли) для прямого сравнения и вывода об эффективности.
   • Формула расчета ROI: ROI = ((Выгоды — Затраты) / Затраты) × 100%
   • Где:
     • Выгоды – это прирост прибыли, снижение издержек, увеличение объемов продаж, сокращение текучести кадров, обусловленные результатами обучения.
     • Затраты – это прямые расходы на обучение (оплата тренеров, материалы, аренда помещений) и косвенные (потеря производительности во время обучения).

   Положительный коэффициент ROI означает, что инвестиции отработали в плюс, то есть каждый вложенный рубль принес более рубля выгоды. Отрицательный ROI сигнализирует, что обучение идет в убыток, требуя пересмотра программ или методов. Например, если затраты на обучение составили 100 000 рублей, а выгоды (за счет прироста продаж) – 120 000 рублей, то ROI = ((120 000 — 100 000) / 100 000) × 100% = 20%.

3. Экономический эффект (S) от обучения: Этот показатель фокусируется на приросте продукции или услуг, обусловленном повышением квалификации.
   • Формула: S = (P × C) – Q
   • Где:
     • S – экономический эффект.
     • P – прирост продукции (или услуг) на единицу времени (например, на одного сотрудника за месяц) после обучения.
     • C – цена единицы продукции (услуги).
     • Q – затраты на обучение.

   Пример: Туристическая компания обучила менеджеров новым техникам продаж. После обучения каждый менеджер стал продавать на 5 дополнительных турпакетов в месяц, средняя стоимость которых 50 000 рублей. Затраты на обучение одного менеджера составили 10 000 рублей. Тогда S = (5 × 50 000) – 10 000 = 250 000 – 10 000 = 240 000 рублей на менеджера.

Помимо прямых финансовых показателей, эффективность HR-проектов также можно измерить через влияние на экономию затрат: сокращение текучести персонала, снижение затрат на подбор и адаптацию, рост показателей реферальной программы, увеличение рациональных предложений сотрудников, приводящих к экономии. Эффективность HR-проектов также может проявляться через увеличение выручки, например, за счет роста рациональных предложений сотрудников.

Модель Киркпатрика-Филлипса и система оценки «4Е»

Для более глубокой и многоаспектной оценки эффективности обучения широко используется модель Киркпатрика, которая была дополнена Дж. Филипсом, введшим уровень ROI для расчета эффективности инвестиций в развитие и образование персонала. Методика Филлипса включает четыре этапа:

1. Планирование оценки: Определение целей оценки, выбор показателей, сбор базовых данных до обучения.
2. Сбор данных: Сбор информации во время и после обучения (реакции участников, результаты тестов, изменения в поведении, бизнес-результаты).
3. Анализ данных: Изоляция эффекта обучения от других факторов, перевод результатов в денежное выражение, расчет ROI.
4. Подготовка отчета: Представление результатов заинтересованным сторонам.

Наряду с моделью Филлипса, существует комплексная система измерения эффективности HR-проектов «4Е», которая позволяет оценить проекты с разных сторон:

1. Экономичность (Economy): Определяет «цену вопроса», концентрируется на затратах. Насколько эффективно были использованы ресурсы (бюджет, время) для реализации проекта.
2. Эффективность (Efficiency): Насколько хорошо используются ресурсы для достижения промежуточных результатов. Например, сколько сотрудников прошли обучение за определенный бюджет.
3. Результативность (Effectiveness): Достижение поставленных целей, оценка «мягких» показателей. Например, насколько улучшились коммуникативные навыки после тренинга, повысилась ли вовлеченность.
4. Этичность (Ethics): Учитывает социальный аспект, является субъективным показателем. Соответствует ли проект корпоративным ценностям, справедливо ли он влияет на сотрудников, способствует ли созданию благоприятной рабочей атмосферы.

Результативность труда является наиболее объективным показателем эффективности обучения, отражая реальные изменения в производительности. Среди других критериев оценивания эффективности обучения выделяют общественно-социологические (анкетирование, интервью), статистические (оценки, математический анализ, расчетные формулы) и оценочные (новые задачи после обучения, выполненные сотрудниками).

Социальная эффективность управления персоналом

Социальная эффективность управления персоналом — это применение возможностей и потенциала каждого сотрудника для достижения целей бизнеса, при этом удовлетворяя их собственные потребности. Она выходит за рамки чисто экономических показателей и фокусируется на качестве рабочей жизни, мотивации и развитии личности. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается долгосрочное влияние социальной эффективности на репутацию работодателя и его способность привлекать лучшие таланты, что становится критически важным в условиях дефицита квалифицированных кадров.

Повышение социальной эффективности достигается путем удовлетворения ожиданий и потребностей персонала, их социальных и экономических интересов, а также гармоничного развития каждого сотрудника как личности. Это включает:

• Создание благоприятного микроклимата в коллективе.
• Обеспечение возможностей для карьерного роста и профессионального развития.
• Формирование справедливой системы вознаграждения и признания.
• Поддержка баланса между работой и личной жизнью.
• Повышение вовлеченности и лояльности сотрудников.

Высокая социальная эффективность приводит к снижению текучести кадров, повышению мотивации, улучшению качества обслуживания клие��тов и, как следствие, к росту экономических показателей.

Разработка, внедрение и совершенствование систем обучения и аттестации персонала (Устранение слепой зоны)

Построение эффективных систем обучения и аттестации – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, требующий стратегического планирования, тщательной реализации и постоянной корректировки. Особенно это актуально для динамичной сферы сервиса, где стандарты качества и ожидания клиентов постоянно меняются.

Этапы формирования стратегии развития персонала

Формирование стратегии развития персонала – это целенаправленный процесс, который начинается с общего видения компании и детализируется до конкретных действий. Он включает четыре основных этапа:

1. Анализ текущей ситуации: Этот этап является фундаментом для всей стратегии. Он начинается с анализа общей стратегии компании для определения ключевых «персоналозависимых зон», где успех бизнеса напрямую зависит от качества работы сотрудников. Необходимо оценить текущий уровень компетенций персонала, выявить существующие пробелы, проанализировать демографический состав, текучесть кадров, систему мотивации. Для этого используются различные методы:
   • Сбор информации от руководителей подразделений о потребностях в кадрах и компетенциях.
   • Опросы и интервью с сотрудниками для выявления их карьерных ожиданий и потребностей в обучении.
   • Оценка персонала с помощью различных инструментов (тесты, кейсы, 360 градусов) для определения текущего уровня знаний и навыков.
2. Разработка стратегии обучения: На основе данных анализа определяются цели обучения (например, повышение квалификации для увеличения производительности, обучение для новой должности, адаптация новых сотрудников, обучение новому продукту/технологии, обучение стандартам компании). Разрабатываются конкретные программы обучения, выбираются формы и методы, которые будут использоваться (онлайн-курсы, тренинги, наставничество и т.д.).
3. Проверка гипотез: Прежде чем масштабировать стратегию, целесообразно провести пилотные проекты. Это позволяет протестировать выбранные методы обучения и оценить их эффективность на небольшой группе сотрудников. На этом этапе происходит корректировка программ и подходов на основе полученной обратной связи.
4. Организация и контроль исполнения стратегии развития персонала: После успешного пилотирования стратегия внедряется в масштабах всей компании. Разрабатываются регламенты, назначаются ответственные, формируется бюджет. Важнейшим элементом является постоянный контроль и оценка результатов. Это позволяет своевременно выявлять отклонения, вносить коррективы и обеспечивать соответствие стратегии развития персонала общим целям компании.

Построение системы корпоративного обучения

Построение эффективной системы корпоративного обучения — это многоступенчатый процесс, который требует системного подхода:

1. Выявление потребности в обучении: Этот этап является продолжением анализа текущей ситуации. Он включает:
   • Оценка базовой ситуации: Сбор информации от руководителей о текущих проблемах, связанных с компетенциями сотрудников, слабых местах отделов.
   • Опросы сотрудников: Выяснение их личных потребностей в развитии, желаемых курсов, навыков, которые они хотели бы освоить.
   • Оценка персонала: Использование результатов аттестации, ассессмент-центров для выявления «просевших» компетенций.
   • Анализ должностных инструкций и профессиональных стандартов: Сопоставление требуемых компетенций с фактическими.
2. Постановка целей обучения: Цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Например: «Увеличить скорость обработки заявок на 15% за 3 месяца», «Обучить всех менеджеров новой CRM-системе к концу квартала».
3. Определение содержания, форм и методов обучения: На основе целей и потребностей выбираются конкретные темы курсов, разрабатываются учебные материалы. Определяются формы (очное, дистанционное, смешанное) и методы (тренинги, мастер-классы, вебинары, наставничество, геймификация и т.д.).
4. Выбор или подготовка преподавателей/тренеров: Это могут быть внутренние эксперты, внешние тренеры или комбинация обоих вариантов. Важно, чтобы преподаватели обладали не только экспертными знаниями, но и педагогическими навыками.
5. Расчет бюджета обучения: Детальная смета всех затрат, связанных с обучением.
6. Разработка процедур оценки эффективности: Механизмы измерения результатов обучения, как экономических, так и социальных.

Процесс разработки и внедрения модели компетенций

Модель компетенций – это мощный инструмент для управления персоналом, который позволяет не только стандартизировать требования к должностям, но и сделать процесс обучения и развития более целенаправленным. Процесс разработки и построения модели компетенций, как правило, включает три основных этапа:

1. Определение целей ее использования: На этом этапе компания решает, для чего ей нужна модель компетенций. Цели могут быть разнообразными: для подбора персонала (отбор наиболее подходящих кандидатов), для оценки персонала (объективное измерение уровня компетенций), для развития персонала (выявление зон роста и формирование индивидуальных планов развития).
2. Анализ требований к должности: Этот этап включает глубокое изучение специфики каждой должности. Он проводится на основе:
   • Должностных инструкций: Формализованные описания обязанностей.
   • Интервью с сотрудниками и руководителями: Выявление критически важных навыков и качеств, которые отличают успешных работников от менее успешных.
   • Наблюдение за рабочим процессом: Позволяет понять реальные требования и сложности.
   • Анализ профессиональных стандартов: Использование уже существующих отраслевых стандартов.
3. Выбор и описание ключевых компетенций: На основе собранной информации формируется список ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения задач. Каждая компетенция должна быть четко описана, включая поведенческие индикаторы, которые позволяют ее измерить на различных уровнях развития.

После разработки модель компетенций необходимо внедрить в компанию. Это включает:

• Сбор подробной информации: Тестирование, опросы, наблюдение для оценки текущего уровня компетенций сотрудников.
• Включение модели во все направления HR:
  • Подбор: Использование компетенций при составлении профилей вакансий, проведении собеседований.
  • Развитие: Формирование индивидуальных планов развития на основе оценки компетенций.
  • Аттестация: Оценка сотрудников по компетенциям как часть аттестационного процесса.
  • Анализ прогресса: Отслеживание динамики развития компетенций у сотрудников.

Практические рекомендации по совершенствованию системы аттестации

Аттестация — это не просто формальная процедура, а мощный инструмент мотивации и развития. Чтобы она работала эффективно, важно учитывать следующие рекомендации:

• Прозрачность и обратная связь: Крайне важно, чтобы сотрудник знал результаты аттестации и получил подробную обратную связь от руководства. Это позволяет проработать слабые места, понять зоны роста и почувствовать вовлеченность в процесс. Отсутствие обратной связи делает аттестацию бессмысленной и демотивирующей.
• Использование аттестации как мотивирующего фактора: Аттестации могут использоваться как критерий для повышения в должности или зарплате, что является сильным мотивирующим фактором для сотрудников. Хорошо пройденная аттестация повышает внутреннюю уверенность сотрудника в своей экспертности, положительно сказывается на его работе и инициативности.
• Регулярность и системность: Аттестация должна быть частью регулярного цикла управления персоналом, а не случайным мероприятием.
• Объективность и стандартизация: Использование четких критериев, заранее определенных стандартов и обучение оценщиков позволяет повысить объективность результатов.
• Связь с обучением: Результаты аттестации должны напрямую влиять на формирование индивидуальных планов обучения и развития.

Нормативно-правовое регулирование аттестации персонала в Российской Федерации (Устранение слепой зоны)

Понимание нормативно-правовой базы аттестации персонала в России является критически важным для любой организации, стремящейся выстроить легитимную и эффективную систему. Несоблюдение требований законодательства может привести к серьезным юридическим последствиям.

Аттестация персонала в Трудовом кодексе РФ

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) регулирует вопросы аттестации персонала в контексте возможности прекращения трудового договора из-за несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Это ключевой момент, который определяет юридическую значимость аттестации.

• Часть 2 статьи 81 ТК РФ прямо указывает, что порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, и локальными нормативными актами. Это означает, что работодатель обязан руководствоваться не только федеральными законами, но и внутренними документами компании (положениями об аттестации, приказами).
• Пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной аттестацией. Однако это крайняя мера, требующая строгого соблюдения процедуры аттестации и доказательств некомпетентности. Работодатель должен предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность), соответствующую его квалификации, либо нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. Только при отказе работника от перевода или отсутствии таких вакансий возможно увольнение.

Обязательная и добровольная аттестация

Российское законодательство не обязывает всех работодателей проводить аттестацию работников. Для большинства организаций она является добровольной и проводится по инициативе работодателя в соответствии с его локальными нормативными актами.

Однако для некоторых категорий работников аттестация является обязательной:

• Государственные служащие: Аттестация проводится в обязательном порядке на основании федеральных законов и иных нормативных актов, таких как Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Цель такой аттестации – определение соответствия государственного гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы.
• Отдельные отраслевые органы и организации: Для ряда профессий и отраслей порядок аттестации установлен нормативными актами соответствующих государственных органов. Это касается сфер, где от квалификации работников напрямую зависят безопасность, здоровье граждан или стабильность функционирования критически важных систем. Например, в сфере образования (педагогические работники), транспорта (работники, связанные с безопасностью движения), энергетики, здравоохранения.

Важно отметить, что целью аттестации является проверка квалификации сотрудников, и она не должна проводиться для работников, чьи трудовые функции не требуют специальных знаний. «Специальные знания» для целей обязательной аттестации определяются квалификационными требованиями, закрепленными в соответствующих профессиональных стандартах или иных нормативных правовых актах, которые регулируют трудовые функции в определенных отраслях или должностях.

Специфические нормативные акты

Помимо Трудового кодекса, существует ряд федеральных законов и подзаконных актов, регулирующих аттестацию в конкретных отраслях:

• Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»: Данный закон регулирует вопросы аттестации педагогических работников образовательных организаций.
• Приказ Министерства просвещения РФ № 196 от 24 марта 2023 года: Утверждает Порядок проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность. Этот документ детализирует процедуру аттестации, ее цели, сроки, состав аттестационных комиссий и порядок обжалования решений.
• Постановление Правительства РФ от 21.02.2022 № 225: Утверждает номенклатуру должностей педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность, должностей руководителей образовательных организаций. Этот документ помогает определить, какие категории педагогических работников подлежат аттестации.

Для туристических компаний, если они не являются государственными учреждениями или не подпадают под специфические отраслевые регулирования, аттестация, как правило, носит добровольный характер. Однако даже в этом случае крайне важно разработать и утвердить собственное локальное положение об аттестации, которое будет четко описывать цели, порядок, критерии и последствия ее проведения, чтобы избежать трудовых споров.

Заключение: Выводы и рекомендации по совершенствованию

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы, специфику отрасли, современные методы и оценку эффективности систем обучения и аттестации персонала, с особым акцентом на сферу сервиса и туризма в контексте российской практики. Мы выяснили, что в условиях динамичного роста внутреннего туристического потока (92 млн поездок в 2024 году, с прогнозом роста на 10-15% в 2025 году) и возрастающих требований к качеству обслуживания, совершенствование систем обучения и аттестации становится не просто желательным, а стратегически важным фактором конкурентоспособности туристических компаний.

Основные выводы исследования:

1. Теоретические основы: Управление персоналом, обучение и аттестация представляют собой взаимосвязанные элементы, необходимые для достижения целей организации. Аттестация, по Кибанову, Спиваку и Базарову, является многоцелевым инструментом оценки квалификации, соответствия должности и потенциала. Обучение – целенаправленный процесс формирования навыков, а развитие – системный подход к росту сотрудников.
2. Специфика отрасли: Индустрия гостеприимства требует комплексной оценки персонала, включающей как прямые (результаты труда), так и косвенные (личностные качества) аспекты. Ключевые компетенции для сферы туризма (клиентоориентированность, коммуникации, знание технологий, креативность) критически важны. Роль профессиональных стандартов, обязательных в РФ с 2016 года (например, «Профстандарт 33.013 | Официант, бармен»), недооценена, но является основой для определения профессионального уровня.
3. Методы и подходы: Отмечена высокая распространенность современных методов обучения в России (модульное обучение – 83%, наставничество – 78%, дистанционное обучение – 37%). Модели компетенций являются мощным инструментом для целенаправленного обучения и аттестации, особенно для работы с иностранными гостями.
4. Цифровые технологии: Информационные технологии и инновационные методы (VR, геймификация, Buddying, Job Shadowing) активно используются для повышения квалификации, однако их внедрение в России сталкивается с проблемами финансирования, технической оснащенности и мотивации. Оценка эффективности HR Tech проектов требует комплексного подхода, включающего метрики проекта, решения и удовлетворенности пользователей.
5. Экономическая и социальная эффективность: Выявлена недостаточная детализация в оценке ROI и социально-экономического эффекта в конкурирующих источниках. Мы подробно раскрыли расчет рентабельности персонала (Р = П/ССЧ), ROI = ((Выгоды — Затраты) / Затраты) × 100%, экономический эффект (S = (P × C) – Q). Представлена модель Киркпатрика-Филлипса и система оценки «4Е» (Экономичность, Эффективность, Результативность, Этичность), позволяющие проводить комплексную оценку.
6. Разработка и внедрение систем: Предложены пошаговые модели формирования стратегии развития персонала и построения корпоративного обучения, а также детальный процесс разработки и внедрения моделей компетенций, что является важным практическим руководством. Подчеркнута роль обратной связи и прозрачности аттестации как мотивирующего фактора.
7. Нормативно-правовое регулирование: Устранена «слепая зона» конкурентов за счет глубокого анализа ТК РФ (ч. 2 ст. 81, п. 3 ч. 1 ст. 81), регулирующего аттестацию, разграничения обязательной и добровольной аттестации, а также приведения примеров специфических нормативных актов для отдельных отраслей.

Рекомендации по совершенствованию систем обучения и аттестации для туристической компании:

1. Разработка и внедрение локального положения об аттестации:
   • Обоснование: Несмотря на то что для большинства туристических компаний аттестация добровольна, наличие четкого локального нормативного акта (согласно ч. 2 ст. 81 ТК РФ) обеспечит юридическую чистоту процедуры, прозрачность для сотрудников и возможность использования ее результатов для обоснованных кадровых решений (вплоть до п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).
   • Содержание: Положение должно включать: цели аттестации, категории аттестуемых работников (с учетом профессиональных стандартов, например, «Официант, бармен»), периодичность, критерии оценки (с привязкой к модели компетенций), состав аттестационной комиссии, порядок проведения, форматы (тесты, кейсы, 360 градусов), процедуру ознакомления с результатами и предоставления обратной связи, а также возможные управленческие решения по итогам аттестации (повышение квалификации, перевод, обучение).
2. Построение комплексной модели компетенций с акцентом на международный сервис:
   • Обоснование: С учетом роста туризма и потенциальной работы с иностранными гостями, стандартные компетенции недостаточны. Разработка модели, включающей знание иностранных языков, кросс-культурную толерантность и исключительные коммуникативные навыки, позволит прицельно развивать персонал.
   • Этапы: Использовать трехэтапный процесс: 1) Определение целей (подбор, оценка, развитие); 2) Анализ требований к должностям (через интервью с руководителями, опытными сотрудниками, анализ успешных кейсов взаимодействия с иностранными клиентами); 3) Выбор и описание ключевых компетенций с поведенческими индикаторами.
   • Внедрение: Интегрировать модель в процессы найма, аттестации и формирования индивидуальных планов развития, делая обучение целенаправленным и экономически эффективным.
3. Внедрение гибридной системы обучения с акцентом на инновационные и экономически эффективные методы:
   • Обоснование: Сочетание традиционных и цифровых методов позволит максимально адаптироваться к потребностям сотрудников и особенностям туристической деятельности.
   • Методы:
     • Модульное и дистанционное обучение: Разработка онлайн-курсов по стандартам обслуживания, знанию турпродуктов, географии, иностранным языкам. Использование LMS-платформ для повышения доступности обучения и отслеживания прогресса.
     • Наставничество и Buddying: Формирование системы наставничества для новых сотрудников и для обмена опытом между коллегами. Это гибкий и индивидуальный подход, который доказал свою эффективность.
     • Геймификация и VR-тренажеры: Разработка простых игровых сценариев для отработки навыков продаж, разрешения конфликтных ситуаций с клиентами или тренировки в виртуальной среде по обслуживанию в отеле/туристическом бюро. Это повысит вовлеченность и позволит увязать результаты с KPI.
4. Системная оценка эффективности обучения и аттестации:
   • Обоснование: Для обоснования инвестиций в персонал необходимо четко измерять отдачу.
   • Применение ROI и «4Е»: Регулярно рассчитывать ROI для основных обучающих программ, переводя выгоды (рост продаж, снижение текучести, повышение удовлетворенности клиентов) в денежное выражение. Применять систему «4Е» для комплексной оценки HR-проектов, включая экономические, эффективностные, результативные и этические аспекты.
   • Финансовые показатели: Отслеживать динамику отношения фонда оплаты труда к прибыли и выручке, а также выполнение HR-бюджета. Оценивать влияние обучения на сокращение затрат на подбор и адаптацию персонала.
5. Развитие внутренней HR-экспертизы:
   • Обоснование: Для успешной реализации всех вышеуказанных рекомендаций необходимы квалифицированные HR-специалисты, способные создавать качественный обучающий контент, разрабатывать модели компетенций и проводить объективную аттестацию.
   • Действия: Инвестировать в обучение HR-менеджеров по современным методологиям (например, в области HR Tech, разработки компетенций, оценки ROI), а также привлекать внешних экспертов для проведения сложных анализов и разработки специализированных программ.

Эти рекомендации, основанные на глубоком анализе теоретических положений и практических аспектов, позволят туристической компании выстроить эффективную, прозрачную и мотивирующую систему обучения и аттестации персонала, что, в свою очередь, обеспечит устойчивый рост бизнеса и высокое качество обслуживания клиентов в условиях динамично развивающейся отрасли.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на эмпирическом анализе внедрения предложенных рекомендаций в конкретной туристической компании, с последующей количественной оценкой их влияния на экономические и социальные показатели. Особый интерес представляет изучение влияния технологий искусственного интеллекта на персонализацию обучения и автоматизацию аттестационных процессов в сфере туризма.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Москва: Финансы и статистика, 2007. 315 с.
2. Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием / под общ. ред. В.Н. Андреева. Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. 384 с.
3. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. Москва: Эксмо, 2006. 656 с.
4. Адаир Д. Эффективная коммуникация. Москва: Эксмо, 2008. 320 с.
5. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Москва: Экономика, 2007. 704 с.
6. Аширов Д.А. Организационное поведение. Москва: ТК Велби, Проспект, 2007. 360 с.
7. Аширов Д.А. Управление персоналом. Москва: ТК Велби, Проспект, 2007. 432 с.
8. Базаров Т. Роль лидера в кризисе // Управление персоналом. 2009. № 17.
9. Балашова Н.В., Харькина В.С. ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ // Вестник евразийской науки. 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-rentabelnosti-investitsiy-v-personal-osnovnye-podhody
10. Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / пер. с англ. Г. Сахацского. Москва: Эксмо, 2009. 352 с.
11. Бережная Е.В., Бережной В.И. Методы моделирования экономических систем. Москва: Финансы и статистика, 2008. 368 с.
12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. Москва: Экономика, 2010. 366 с.
13. Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей. Москва: Претекс, 2007. 265 с.
14. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. Москва: Омега-Л, 2010. 399 с.
15. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. Москва: Высшая школа, 2007. 192 с.
16. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 352 с.
17. Дорофеева Л.И. Менеджмент. Москва: Эксмо, 2007. 192 с.
18. Дэвид Макклелланд. Мотивация человека. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 256 с.
19. Егорова Н.Ю., Резник С.Д., Бобров В.А. Менеджмент в «домашнем» хозяйстве. Москва: Инфра-М, 2010. 461 с.
20. Екомасов В.В. Для чего создается кадровый резерв // Кадры предприятия. 2007. № 10. С. 17.
21. Жуковский И. Стиль руководителя // Управление персоналом. 2007. № 4. С. 69-71.
22. Завадская В. В. Методы оценки инвестиций в персонал компании // Журнал Белорусского государственного университета. Экономика. 2018. №1. С. 60-68. URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/194348
23. Захарова А.А., Полякова О.В. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ СОТРУДНИКОВ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭКСПОРТА ТУРИСТСКИХ УСЛУГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке. 2020. С. 319-325. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43874026
24. Захарян С.Р., Сукиасян А.А. Анализ методов обучения персонала на предприятиях туристской индустрии // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2017. Т. 12. №3 (46). С. 108-112. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-metodov-obucheniya-personala-na-predpriyatiyah-turistskoy-industrii
25. Зорин И.И. Игры, в которые играют менеджеры. Мастерство манипуляций. Москва: Вершина, 2007. 208 с.
26. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 5. С. 20-30.
27. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. Москва: КНОРУС, 2007. 384 с.
28. Казначеева С.Н., Челнокова Е.А., Челноков А.С., Новожилова Е.В., Казначеев Д.А. ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ // Вестник евразийской науки. 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-metody-obucheniya-personala-v-organizatsii
29. Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. 2008. № 6.
30. Карпов А.В. Типология власти. URL: http://www.elitarium.ru
31. Как оценить эффективность работы HR-службы? // Журнал Отдел кадров. 2024. № 1. URL: https://www.delo-press.ru/articles/article/118334/
32. Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях. Москва: Вершина, 2007. 352 с.
33. Кравченко А.И. История менеджмента. Москва: Академ. Проект: Трикста, 2007. 560 с.
34. Куршева С. Как измерить эффективность HR Tech проекта и какие метрики использовать. URL: https://vk.tech/blog/how-to-measure-the-effectiveness-of-an-hr-tech-project-and-what-metrics-to-use
35. Ланкина В.Е. Руководство: власть и партнерство. URL: http://www.aup.ru
36. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. Москва: Маркет ДС, 2010. 232 с.
37. Лесников И.Н. Модель оценки эффективности инвестиций в персонал предприятия // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. №1 (67). С. 177-182. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-otsenki-effektivnosti-investitsiy-v-personal-predpriyatiya
38. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2.
39. Лукичева Л.И. Управление организацией. Москва: Омега-Л, 2009. 360 с.
40. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. Москва: ГУ ВШЭ, 2009. 399 с.
41. Матвеева О.Д. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА ГОСТИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИЯ // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2017. №2 (94). С. 136-140. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-i-kontrol-raboty-personala-na-gostichnom-predpriyatiya
42. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов / под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 479 с.
43. Менеджмент / Григорян А.Ф. Москва: ПБОЮЛ, 2009. 264 с.
44. Менеджмент / авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.; ред. Э.М. Короткова. Москва: ИНФРА – М., 2007. 224 с.
45. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Москва: Дело, 2009. 720 с.
46. Методы оценки эффективности HR проектов, подробнее о системе измерения 4Е // LiCO – Управление персоналом. URL: https://lico.ru/articles/upravlenie-personalom/metody-ocenki-effektivnosti-hr-proektov-podrobnee-o-sisteme-izmereniya-4e/
47. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. Москва: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. 648 с.
48. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. Москва: Академический проект, Трикста, 2010. 352 с.
49. Оборин М.С. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В СФЕРЕ ТУРИЗМА // Вестник евразийской науки. 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-realizatsii-kompetentnostnogo-podhoda-v-sfere-turizma
50. Огородников В.И., Долинин А.Ю. Правовые основы проведения аттестации персонала // Вестник Казанского юридического института МВД России. 2017. №3 (29). С. 121-125. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovye-osnovy-provedeniya-attestatsii-personala
51. Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. 2009. № 7. С. 44-47.
52. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 1. С. 108-113.
53. Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. Москва: Юнити-Дана, 2007. 415 с.
54. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. Москва: Инфра-М, 2010. 256 с.
55. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 51-52.
56. Семенова Э.Н. Методы оценки экономической эффективности инвестиций в систему управления персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-ekonomicheskoy-effektivnosti-investitsiy-v-sistemu-upravleniya-personalom
57. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая Книга, 2006. 536 с.
58. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. Санкт-Петербург: Издательский Дом «Нева», 2006. 288 с.
59. Тайк Ким Дж. Ситуационный подход к управлению. URL: http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_contingency.htm
60. Темницкий А.Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. №6. С. 30—31.
61. Федорова Н.В., Олейник А.С. Разработка модели бизнес-процесса аттестации персонала на примере предприятия автосервиса // Ученые записки Российского государственного социального университета. 2017. Т. 16. № 1 (140). С. 132-137. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-modeli-biznes-protsessa-attestatsii-personala-na-primere-predpriyatiya-avtoservisa
62. Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: гарвардский метод. Москва: Эксмо, 2009. 320 с.
63. Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия // Управление персоналом. 2007. № 4.
64. Что такое социальная эффективность управления персоналом // HR-Portal Zarplata.ru. URL: https://www.zarplata.ru/employer/blog/sotsialnaya-effektivnost-upravleniya-personalom/
65. Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 336 с.
66. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 132-137.