На современном этапе экономического развития конкурентное преимущество все чаще смещается из области материальных активов в сферу человеческого капитала. Прогнозируемая Всемирным экономическим форумом трансформация ключевых компетенций, при которой около 44% профессиональных навыков изменятся в течение ближайших пяти лет, делает концепцию непрерывного обучения (Lifelong Learning) не просто модным трендом, а критической необходимостью для выживания бизнеса.
Компании, игнорирующие инвестиции в профессиональное развитие сотрудников, рискуют столкнуться с быстрым устареванием компетенций своего персонала и, как следствие, с потерей рыночных позиций. Именно поэтому тема совершенствования системы обучения и развития персонала приобретает высокую академическую и практическую актуальность. Данная работа ставит своей целью не просто теоретический анализ, но и разработку практически применимых, финансово обоснованных рекомендаций для коммерческой организации ООО «NEK».
Структура исследования построена по классическому академическому принципу. В первой части заложены теоретико-методологические основы, необходимые для дальнейшего анализа. Во второй части проведен критический анализ действующей системы обучения и выявлены ключевые пробелы в компетенциях ООО «NEK» на основе первичных данных. В третьей части представлены конкретные рекомендации по внедрению современных методов обучения, подкрепленные детальным организационно-экономическим обоснованием, включая расчет возврата на инвестиции (ROI), что является ключевым элементом для защиты проекта перед руководством.
Теоретико-методологические основы управления обучением персонала в современных условиях
Сущность, цели и задачи системы обучения и развития персонала
Система обучения и развития персонала является краеугольным камнем стратегического управления человеческими ресурсами. В научном дискурсе принято четко разделять базовые понятия.
Обучение персонала — это систематический и целенаправленный процесс, ориентированный на передачу работникам специфических знаний, формирование практических умений и закрепление навыков, необходимых для эффективного выполнения текущих должностных обязанностей. Отличительной особенностью обучения является его краткосрочный характер и фокус на устранении конкретных пробелов. Развитие персонала, напротив, является долгосрочным процессом, нацеленным на формирование потенциала, личностный и профессиональный рост сотрудников для выполнения будущих, более сложных или ответственных задач, следовательно, оно напрямую влияет на стратегическую устойчивость компании.
Ключевые различия также прослеживаются между умениями и навыками. Умение — это способность применять полученные знания на практике для выполнения определенной задачи. Навык же представляет собой высокую степень овладения этим умением, доведенную до автоматизма и позволяющую выполнять действия с минимальными затратами времени и энергии.
В контексте развития персонала особое значение приобретает Управление талантами (Talent Management). Это системный подход, направленный на привлечение, развитие, мотивацию и удержание сотрудников, обладающих высоким потенциалом и критически важных для достижения стратегических целей организации. В Talent Management выделяют два основных подхода:
- Эксклюзивный подход (Exclusive Talent Management): Фокусируется на небольшой группе работников с высоким потенциалом (HiPo) или занимающих ключевые, труднозаменимые должности. Цель — обеспечить их ускоренное развитие и преемственность.
- Инклюзивный подход (Inclusive Talent Management): Предполагает, что каждый сотрудник в компании обладает уникальными сильными сторонами и потенциалом. В этом случае Talent Management распространяется на весь штат, а задача HR-службы — найти и развить эти сильные качества.
Эффективная система обучения и развития должна соответствовать стратегическим целям компании, обеспечивая необходимый уровень компетенций для реализации текущих задач и формируя кадровый резерв на будущее.
Обзор ключевых теоретических моделей обучения взрослых
Для создания действительно эффективной, а не формальной, системы обучения необходимо опираться на проверенные методологические модели, учитывающие особенности восприятия и закрепления информации взрослыми людьми.
1. Модель 70:20:10: Архитектура практического обучения
Эта концепция, разработанная в 1980-х годах в Центре креативного лидерства (CCL), стала стандартом де-факто для проектирования корпоративных образовательных программ. Модель утверждает, что эффективное обучение и развитие навыков происходит в следующих пропорциях:
- 70% — Опыт (Learning by Doing): Получение знаний через непосредственный опыт, решение реальных рабочих задач, выполнение новых проектов, преодоление вызовов. Это эмпирическое обучение, которое максимально приближено к рабочему процессу.
- 20% — Взаимодействие (Social Learning): Обучение через других людей — обратная связь от руководителя, наставничество (менторинг), коучинг, участие в рабочих группах и обмен опытом с коллегами.
- 10% — Формальное обучение (Formal Learning): Структурированные, аудиторные или онлайн-курсы, семинары, тренинги, чтение специализированной литературы.
Критическое значение этой модели для ООО «NEK» заключается в том, что она требует смещения фокуса с традиционных, дорогостоящих тренингов (10%) на создание условий для практического и социального обучения (90%).
2. Цикл Колба: Фундамент эмпирического познания
Модель эмпирического обучения Дэвида Колба объясняет, как именно взрослые люди перерабатывают опыт в знания и навыки. Цикл состоит из четырех последовательных этапов:
- Непосредственный опыт (Concrete Experience): Сотрудник выполняет задачу, сталкивается с проблемой, участвует в симуляции.
- Рефлексивное наблюдение (Reflective Observation): Сотрудник анализирует, что произошло, каковы были его действия, что получилось, а что нет, и почему.
- Абстрактная концептуализация (Abstract Conceptualization): На основе наблюдений и рефлексии формируются новые правила, теории, модели и выводы, которые можно применить в будущем.
- Активное экспериментирование (Active Experimentation): Сотрудник применяет новые выводы и модели на практике, проверяя гипотезы и замыкая цикл, который ведет к новому опыту.
Для ООО «NEK» применение Цикла Колба означает, что любая программа обучения, особенно в части 70% (опыт), должна включать структурированный этап рефлексии, чтобы гарантировать, что опыт превратится в устойчивый навык, а не останется просто фактом биографии.
Современные тенденции в корпоративном обучении на российском рынке
Система обучения, разработанная в 2025 году, не может быть эффективной без учета актуальных рыночных тенденций. Российский рынок корпоративного обучения претерпевает стремительную цифровую трансформацию, что открывает новые возможности для оптимизации затрат и повышения персонализации.
1. Цифровизация и смешанное обучение (Blended Learning)
Цифровизация стала определяющим трендом. В 2024 году 97% российских компаний используют онлайн-обучение в той или иной форме. Однако «чистый» онлайн-формат является нишевым (всего 9%). Доминирующим и наиболее эффективным признан смешанный формат (Blended Learning), который применяют 60% компаний.
Смешанное обучение сочетает синхронные занятия (вебинары, тренинги, встречи с наставниками) с асинхронными (самостоятельное изучение модулей на LMS-платформе). Это позволяет не только снизить прямые затраты на обучение, но и обеспечить гибкость, что критически важно для персонала, занятого на производстве или в продажах.
2. Персонализация и роль Искусственного Интеллекта (ИИ)
С учетом экспоненциального роста объема знаний и необходимости постоянного переобучения (Reskilling), массовые программы становятся неэффективными. Актуальный тренд — персонализация обучения через создание индивидуальных образовательных траекторий (ИОТ).
Этот процесс тесно связан с внедрением ИИ. По данным исследований 2024 года, более 40% российских компаний уже экспериментируют с ИИ для разработки обучающих курсов, создания тестов, анализа пробелов в знаниях и формирования тех самых ИОТ. ИИ позволяет:
- Оперативно выявлять слабые места сотрудника.
- Рекомендовать ему только те учебные модули, которые необходимы для его роли.
- Адаптировать темп и сложность материала.
Такой подход обеспечивает высокую вовлеченность и доказывает свою эффективность, поскольку сотрудник тратит время только на устранение своих уникальных пробелов, а не на повторение уже известных ему материалов.
Анализ действующей системы обучения и развития персонала в ООО «NEK»
Организационно-экономическая характеристика ООО «NEK»
(В рамках дипломной работы здесь приводится подробное описание компании. Для целей данного анализа используются обобщенные, но показательные данные.)
ООО «NEK» — коммерческая организация, работающая в сфере (например, дистрибуция высокотехнологичного оборудования). Штатная численность составляет 320 человек. Структура кадров характеризуется высокой долей линейного производственного и технического персонала (около 65%), а также значительным отделом продаж (15%). Средний возраст сотрудников — 38 лет.
Ключевые стратегические цели ООО «NEK»:
- Увеличение доли рынка на 15% в течение двух лет.
- Внедрение нового цифрового продукта (CRM/ERP-системы) для оптимизации логистики и продаж.
- Снижение текучести кадров среди ключевых менеджеров.
Текущая кадровая структура и стратегические цели неразрывно связаны с необходимостью массового переобучения (Reskilling), особенно в части освоения нового цифрового инструмента и повышения навыков продаж в условиях конкурентного рынка.
Анализ текущей системы обучения, развития и оценки персонала в ООО «NEK»
Система обучения в ООО «NEK» носит преимущественно реактивный характер и ориентирована на устранение текущих проблем, а не на стратегическое развитие. Как вообще можно ожидать прорывных результатов, если обучение всегда идет по остаточному принципу?
1. Существующие программы и бюджет:
- Бюджет на обучение одного сотрудника в 2024 году составил 25 000 рублей (что находится в нижней части российского диапазона, который варьируется от 20 089 до 88 000 рублей).
- Большинство программ (до 85%) являются формальными (10% по Модели 70:20:10): вводные тренинги для новичков, внешние курсы по охране труда и редкие, дорогостоящие семинары для топ-менеджмента.
- Отсутствует централизованная LMS-платформа, обучение проводится через разовые вебинары или аудиторные сессии.
2. Анализ пробелов в компетенциях (Need Assessment):
Проведенный анализ (оценка руководителей, анализ жалоб и ошибок) выявил следующие «болевые точки»:
| Зона компетенций | Выявленные пробелы | Влияние на стратегические цели |
|---|---|---|
| Продажи | Низкая конверсия новых продуктов, отсутствие навыков работы с крупными клиентами (key accounts). | Прямое препятствие для достижения цели №1 (Увеличение доли рынка). |
| Технический/Производственный персонал | Отсутствие навыков работы с новой ERP-системой, большое количество ошибок ввода данных. | Невозможность достижения цели №2 (Внедрение цифрового продукта). |
| Управленческие кадры | Недостаточная развитость навыков коучинга и наставничества, отсутствие пост-тренинговой поддержки подчиненных. | Причина высокого уровня текучести среди перспективных сотрудников (цель №3). |
3. Оценка эффективности обучения:
В ООО «NEK» оценка эффективности обучения ограничивается сбором обратной связи и тестами по завершении курса.
- Уровень 1 (Реакция): Замеряется через анкеты удовлетворенности.
- Уровень 2 (Обучение): Замеряется через финальные тесты, показывающие усвоение знаний.
Полностью игнорируются Уровень 3 (Поведение), то есть изменение рабочих привычек на рабочем месте, и Уровень 4 (Результат) — влияние обучения на ключевые бизнес-показатели. Это является типичным для российского рынка недостатком, который не позволяет руководству увидеть реальный возврат на инвестиции (ROI).
Обоснование необходимости совершенствования системы обучения
Анализ показывает, что существующая система обучения в ООО «NEK» является недостаточной и неэффективной для поддержки стратегических инициатив.
- Несоответствие стратегическим целям: Акцент на формальном обучении (10%) при полном игнорировании практического опыта (70%) не позволяет оперативно сформировать критически важные навыки для работы с новым ПО и повышения продаж. Сотрудники получают знания, но не приобретают навыков, что приводит к задержке внедрения ERP.
- Низкий ROI (Гипотеза): Поскольку оценка эффективности не доходит до 4-го и 5-го уровней (Киркпатрика/Филлипса), невозможно доказать, что потраченные 25 000 рублей на человека приносят компании прибыль. Это делает бюджет на обучение уязвимым перед сокращениями.
- Высокие операционные риски: Из-за отсутствия системы наставничества и пост-тренинговой поддержки новые знания, полученные на курсах, быстро забываются или не применяются на практике, что соответствует ключевому операционному риску, описанному в теории.
Для устранения этих «болевых точек» необходимо внедрение комплексной, персонализированной системы смешанного обучения, ориентированной на практику и оснащенной методами оценки, способными измерять бизнес-результаты и ROI.
Разработка и организационно-экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы обучения
Предложения по внедрению современных методов обучения
Для ООО «NEK» предлагается внедрение современной системы обучения, основанной на принципах Blended Learning и полностью соответствующей Модели 70:20:10 и Циклу Колба.
1. Инвестиции в 70% (Практический опыт):
- Наставничество и ротация: Необходимо формализовать систему наставничества для новых сотрудников и для обучения работе с новым ERP-продуктом. Для менеджеров по продажам внедрить ротацию — временный обмен функциями с более опытными коллегами, а также участие в реальных проектных группах по внедрению новых продуктов.
- Связь с Колбом: Этап Непосредственного опыта и Активного экспериментирования.
2. Инвестиции в 20% (Социальное взаимодействие):
- Внедрение института Коучинга для руководителей: Руководители отделов должны пройти обучение по навыкам коучинга и обратной связи. Их KPI должны включать пункт о пост-тренинговой поддержке подчиненных и помощи в закреплении новых навыков.
- Связь с Колбом: Этап Рефлексивного наблюдения, где наставник помогает сотруднику проанализировать свой опыт.
- Внутренние сообщества знаний: Создание корпоративных чатов, форумов или каналов (например, на корпоративном портале) для обмена лучшими практиками по работе с ERP-системой и методами продаж.
3. Инвестиции в 10% (Формальное обучение — Цифровизация):
- Внедрение LMS-платформы и модульного обучения: Создание коротких (микролернинг) онлайн-курсов, которые могут быть пройдены в любое время. Это критически важно для обучения технического персонала, поскольку позволяет им учиться, не отрываясь надолго от производства.
- Персонализация: Использование LMS для создания индивидуальных образовательных траекторий, направленных на устранение конкретных пробелов, выявленных в Need Assessment (например, модули только по тем функциям ERP, которые сотрудник использует).
Таблица 1. Предлагаемая структура системы обучения ООО «NEK»
| Процент (70:20:10) | Метод обучения | Целевая группа | Цель |
|---|---|---|---|
| 70% (Опыт) | Наставничество (On-the-job training) | Технический персонал, Новички | Быстрое освоение ERP-системы, снижение ошибок. |
| Проектные группы (Key Account) | Менеджеры по продажам | Развитие навыков работы с крупными клиентами. | |
| 20% (Взаимодействие) | Коучинг руководителей | Среднее звено управления | Улучшение пост-тренинговой поддержки, снижение текучести. |
| Внутренние семинары «Лучшая практика» | Отдел продаж | Обмен успешными кейсами, отработка сложных возражений. | |
| 10% (Формальное) | Модульные онлайн-курсы (LMS) | Весь персонал | Формирование теоретической базы по продукту и ПО. |
Методика оценки эффективности предложенной системы
Ключевым отличием новой системы ООО «NEK» от старой должно стать смещение акцента с уровня 1–2 на уровни 4–5 Модели Киркпатрика.
Модель Киркпатрика и Филлипса:
| Уровень | Название | Что измеряется | Инструмент измерения в ООО «NEK» |
|---|---|---|---|
| 1 | Реакция | Удовлетворенность курсом. | Анкеты, опросы. |
| 2 | Обучение | Усвоение знаний и умений. | Тестирование, сертификация. |
| 3 | Поведение | Изменение действий на рабочем месте. | Оценка 360°, наблюдение руководителя, HR-метрики (например, сокращение ошибок ввода данных в ERP). |
| 4 | Результат | Влияние на бизнес-цели. | Бизнес-KPI (например, увеличение конверсии, рост продаж нового продукта, снижение текучести). |
| 5 | ROI | Финансовый возврат инвестиций. | Расчет по формуле Филлипса. |
Переход к измерению Уровня 3 (Поведение) будет реализован через введение KPI для руководителей, которые будут отслеживать частоту применения новых навыков подчиненными. Измерение Уровня 4 (Результат) будет производиться через прямое сопоставление результатов обучения с финансовыми показателями (рост продаж нового продукта, снижение количества ошибок ввода данных).
Расчет окупаемости инвестиций (ROI) в обучение
Для финансового обоснования перед руководством ООО «NEK» необходимо применить Модель Филлипса, которая позволяет перевести результаты обучения в денежное выражение.
Исходные данные (Гипотетический пример на основе первичных данных ООО «NEK»):
Предположим, мы внедряем программу обучения для 20 менеджеров по продажам, направленную на увеличение конверсии по новому продукту.
- Затраты на обучение (Общие Затраты):
- Прямые затраты (LMS, контент, внешний коуч): 500 000 руб.
- Косвенные затраты (ЗП HR-менеджера): 100 000 руб.
- Упущенная выгода (Opportunity cost — ЗП сотрудников за время обучения, 20 чел. × 40 час.): 200 000 руб.
- Общие Затраты (ОЗ) = 500 000 + 100 000 + 200 000 = 800 000 руб.
- Выгоды от обучения:
- Целевой показатель: Увеличение средней конверсии с 10% до 12% за 6 месяцев.
- Средняя прибыль с одной сделки: 50 000 руб.
- Дополнительное количество сделок за 6 месяцев благодаря росту конверсии: 25.
- Выгода (В) = 25 сделок × 50 000 руб. = 1 250 000 руб.
Расширенная формула расчета ROI (Модель Филлипса):
ROI = (Выгоды от обучения - Общие Затраты) / Общие Затраты × 100%
Применение формулы:
ROI = (1 250 000 руб. - 800 000 руб.) / 800 000 руб. × 100%
ROI = 450 000 руб. / 800 000 руб. × 100%
ROI = 0.5625 × 100% = 56.25%
Вывод:
Расчет показывает, что инвестиции в обучение менеджеров по продажам принесут ООО «NEK» возврат в размере 56,25%. Это означает, что на каждый вложенный рубль компания получит 1 рубль и 56 копеек прибыли, что является убедительным финансовым аргументом в пользу реализации предложенной программы.
Минимизация рисков при внедрении новой системы обучения
Внедрение новой, более сложной и интегрированной системы обучения сопряжено с рядом рисков, которые необходимо проактивно анализировать и минимизировать.
1. Финансовые риски:
- Риск: Сложности в защите бюджета на обучение (часто упоминается 14% опрошенных компаний).
- Минимизация: Использование расчетов ROI (как показано выше) для перевода обучения из статьи расходов в стратегическую инвестицию. Демонстрация того, что экономия от снижения ошибок ввода данных (благодаря ERP-обучению) превысит затраты.
2. Кадровые риски:
- Риск: Низкая мотивация сотрудников к получению новых знаний.
- Минимизация: Персонализация образовательных траекторий (ИОТ) и тесная связь обучения с карьерным ростом и системой оплаты труда. Обучение должно быть встроено в оценку эффективности (Performance Review).
- Риск: Потеря квалифицированных кадров после обучения.
- Минимизация: Разработка четких планов карьерного роста (Talent Management) и программ удержания для сотрудников, успешно прошедших обучение, чтобы они видели перспективы внутри ООО «NEK».
3. Операционные риски (Критический риск):
Самым значительным риском является отсутствие контроля за внедрением новых навыков на рабочем месте. Без этого знания, полученные даже на лучших курсах, останутся абстрактными.
- Риск: Неспособность программ добиться изменения поведения.
- Минимизация:
- Need Assessment: Всегда начинать с детальной оценки потребностей, чтобы исключить неэффективный выбор темы.
- Внедрение KPI для руководителей: Руководители должны отвечать за применение новых навыков сотрудниками. В их KPI должны быть включены метрики, связанные с частотой коучинга и наставничества.
- Структурирование 70%: Обеспечение того, что практический опыт (70%) соответствует Циклу Колба, то есть обязательно включает рефлексию и обратную связь, а не просто «работу».
Внедрение этих мер позволит ООО «NEK» не только инвестировать в развитие персонала, но и гарантировать, что эти инвестиции будут конвертированы в измеримые бизнес-результаты.
Заключение
Данная выпускная квалификационная работа полностью достигла поставленной цели — разработки и экономического обоснования практических рекомендаций по совершенствованию системы обучения и развития персонала на примере ООО «NEK».
Теоретический анализ подтвердил необходимость перехода от устаревших, формальных методов к интегрированной системе, основанной на современных моделях: 70:20:10 для структурирования процесса и Цикле Колба для обеспечения эффективного эмпирического познания. Была доказана критическая важность учета актуальных российских трендов, таких как доминирование смешанного обучения (Blended Learning) и потенциал ИИ для персонализации образовательных траекторий.
Критический анализ действующей системы в ООО «NEK» выявил ее реактивный характер и, что наиболее важно, ограниченность в оценке эффективности (исключительно уровнями 1–2 Модели Киркпатрика). Эти недостатки напрямую препятствовали достижению стратегических целей компании, особенно в части цифровизации (внедрение ERP) и увеличения доли рынка.
В качестве ключевых рекомендаций было предложено внедрение:
- Комплексной программы Blended Learning, с акцентом на наставничество и ротацию (70% и 20%).
- Системы оценки эффективности, основанной на Модели Филлипса, с обязательным переходом к измерению бизнес-результатов (Уровень 4) и возврата на инвестиции (Уровень 5).
Организационно-экономическое обоснование, проведенное с использованием расширенной формулы ROI, продемонстрировало высокую финансовую целесообразность предложений. Гипотетический расчет показал, что инвестиции в обучение менеджеров по продажам принесут возврат в размере 56,25%, что делает проект экономически выгодным и убедительным для руководства. Наконец, были проанализированы и предложены конкретные меры по минимизации операционных рисков, включая внедрение KPI для руководителей по пост-тренинговой поддержке, что гарантирует закрепление новых навыков на рабочем месте.
Реализация данных рекомендаций позволит ООО «NEK» трансформировать систему обучения из центра затрат в стратегический инструмент повышения конкурентоспособности и эффективного управления человеческим капиталом.
Список использованной литературы
- Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. Москва: Финансы и статистика, 2003. 295 с.
- Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2006. 354 с.
- Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005. № 2. С. 41-47.
- Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. Изд-во: Речь, 2008. 253 с.
- Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2006. 367 с.
- Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). М: Альпина Бизнес Букс, 2005. 252 с.
- Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2002. № 2. С. 14-17.
- Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. 145 с.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. М.: Экзамен, 2006. 345 с.
- Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. МАУП, 2006. 321 с.
- Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей / Под ред. проф. Сергеюка П.И. М.: Ника, 2000. 226 с.
- Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. Москва, 2004. № 2. С. 118-123.
- Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 22.
- Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2004. 275 с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2001. 321 с.
- Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. 264 с.
- Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. 327 с.
- Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. М.: Экономика, 2001. 278 с.
- Румизен М.К. Управление знаниями. М.: Издательство АСТ, Издательство Астрель, 2004. 310 с.
- Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. 2005. N 12. С. 41-43.
- Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. М.: Высш. шк., 2004. 271 с.
- Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. 2008. N 2. С. 92-101.
- Сниховская И.В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. 2009. N 2. С. 15-17.
- Тишин Е.В., Мурашов С.Б. Управление персоналом. РАН. Ин-т проблем регион. экономики. Санкт-Петербург, 2002. 294 с.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. 393 с.
- Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: Конспект лекций. Санкт-Петербург: Политехника, 2004. 176 с.
- Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2007. № 5. С. 46–53.
- Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. Изд-во: Речь, 2008. 173 с.
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. 332 с.
- Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). 183 с.
- 45% компаний увеличат или сохранят бюджет на обучение сотрудников в 2024 году // Forbes. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- ROI в обучении: как измерить возврат инвестиций в корпоративное обучение // ecvdo.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- ROI обучения персонала: формулы и калькуляторы // flowup.by. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Как измерить окупаемость инвестиций в обучение (ROI) // pritula.academy. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Как работает модель Киркпатрика? Разбираем 4 уровня оценки эффективности обучения // webask.io. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Классификация рисков деятельности по обучению персонала в условиях а // uspu.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Методы обучения персонала — современные технологии обучения // ispring.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Модель Киркпатрика для оценки эффективности обучения // ostanin.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Модель 70:20:10: как учатся сотрудники на самом деле и что с этим делать бизнесу // courseditor.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Обучение персонала: ответственность работодателя и риски за несоблюдение // tehstd.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Обучение персонала. Каких ошибок избежать? Какие выгоды сулит? // hrtime.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // cyberleninka.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- РИСКИ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА // cyberleninka.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Российский бизнес назвал среднюю стоимость обучения кадров // hr-elearning.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Система обучения персонала // pnzgu.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Тренды в обучении персонала 2025: 12 идей для развития в компании // ispring.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Тренды корпоративного обучения в 2025 году // courseditor.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Управление талантами: что такое talent management, стратегии и система, этапы, как построить // huntflow.media. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Цикл Колба – что это такое и как он поможет вам в обучении сотрудников // myoffice.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Цикл Колба: как применять в обучении сотрудников // hr-director.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- Что такое модель обучения Дженнингса (70:20:10) // startexam.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- формы и методы обучения персонала // rea.ru. URL: [Не указан] (дата обращения: 22.10.2025).
- www.hro.ru/hrm/