Как написать дипломную работу по оплате труда на предприятии – эталонный пример и пошаговое руководство

Введение. Как заложить фундамент убедительного исследования

Каждая сильная дипломная работа начинается с четко выстроенного введения. Этот раздел — не формальность, а компас вашего исследования, который задает направление и убеждает научного руководителя и комиссию в значимости вашей работы. Он должен логично и последовательно ответить на несколько ключевых вопросов.

Актуальность темы. Начать следует с широкого контекста, объясняя, почему проблема оплаты труда является острой именно сегодня. В современных условиях многие предприятия сталкиваются с серьезной проблемой: «наблюдается значительная текучесть кадров, многие области производства остались без квалифицированных кадров, которые в связи с неудовлетворительным уровнем заработной платы, перешли на иные должности, в иные сферы труда или вовсе уехали за границу». Этот тезис наглядно демонстрирует, что неэффективные системы вознаграждения ведут к прямым экономическим потерям и кадровому голоду, что делает исследование этой темы чрезвычайно актуальным.

Научная проблема. После обозначения актуальности необходимо четко сформулировать проблему. Она заключается в объективном несоответствии существующих на многих предприятиях систем оплаты труда современным экономическим реалиям и стратегическим задачам по привлечению и удержанию ценных сотрудников.

Объект и предмет исследования. Далее необходимо конкретизировать фокус вашей работы:

• Объект исследования: система организации оплаты труда на конкретном предприятии (например, ООО «Ромашка»).
• Предмет исследования: совокупность методов, форм и систем организации оплаты труда и их влияние на мотивацию, производительность и экономические результаты деятельности предприятия.

Цель и задачи. Цель является логическим продолжением проблемы. Как правило, она формулируется как «разработка рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда и материального стимулирования на предприятии». Для достижения этой глобальной цели необходимо разбить ее на конкретные, измеримые задачи, которые, по сути, становятся планом вашей работы:

1. Изучить теоретические и методические основы организации оплаты труда.
2. Провести комплексный анализ действующей системы оплаты труда на примере конкретного предприятия.
3. Разработать и экономически обосновать комплекс мероприятий по совершенствованию системы вознаграждения.

Гипотеза исследования. Это ядро вашей работы, смелое предположение, которое вы будете доказывать на протяжении всего диплома. Хорошая гипотеза может звучать так: «применение прогрессивных форм и систем оплаты труда, основанных на ключевых показателях эффективности (KPI), позволяет не только повысить производительность труда, но и оптимизировать фонд оплаты труда, напрямую увязав его с финансовыми результатами компании». Доказательству этого тезиса и будут посвящены ваши практические главы.

---

Глава 1. Теоретические основы, которые формируют систему оплаты труда

Прежде чем анализировать и реформировать, необходимо создать прочный теоретический фундамент. В этой главе мы разберем ключевые понятия, классифицируем существующие подходы и определим принципы, на которых строится любая эффективная система вознаграждения. Это ваш набор инструментов для практической работы.

1.1. Сущность оплаты труда как экономической и управленческой категории

Оплата труда — это многогранное понятие, которое следует рассматривать с двух сторон. С точки зрения экономической теории, оплата труда — это «форма материального вознаграждения за труд, поступающая наемным работникам предприятий и учреждений». В более широком смысле, заработная плата — это «цена труда как товара», которая формируется на рынке под влиянием спроса и предложения на рабочую силу определенной квалификации.

С управленческой точки зрения, оплата труда — это мощнейший инструмент мотивации и управления поведением сотрудников. Чтобы эффективно использовать этот инструмент, необходимо понимать его структуру. Ключевые компоненты оплаты труда включают:

• Основное вознаграждение за труд. Это постоянная часть зарплаты (оклад, тарифная ставка), которая зависит от квалификации сотрудника, сложности выполняемой работы и установленных условий.
• Компенсационные выплаты. Это доплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (например, за сверхурочную работу, работу в ночное время, во вредных или опасных условиях).
• Стимулирующие выплаты. Это переменная часть (премии, бонусы, поощрения), которая напрямую зависит от результатов работы сотрудника, отдела или всей компании. Именно эта часть является главным инструментом мотивации к достижению сверхрезультатов.

Любая система вознаграждения выполняет несколько ключевых функций:

• Воспроизводственная: обеспечивает работника и его семью средствами, необходимыми для жизни, восстановления сил и повышения квалификации.
• Стимулирующая: мотивирует сотрудника к повышению производительности, качества труда и профессиональному росту.
• Социальная: способствует справедливому распределению доходов и снижению социального неравенства.
• Статусная: отражает положение сотрудника в иерархии компании и в обществе.

1.2. Классификация форм и систем оплаты труда, их преимущества и недостатки

В мировой и отечественной практике выделяются две базовые формы оплаты труда — повременная и сдельная. Выбор между ними зависит от специфики производственного процесса, возможности нормирования труда и стратегических целей компании.

Повременная форма предполагает оплату за фактически отработанное время. Она эффективна там, где сложно или невозможно измерить точное количество произведенной продукции (например, труд учителя, врача, офисного работника) или где на первом месте стоит качество, а не скорость.

Ее основные системы:

• Простая повременная: заработок начисляется путем умножения часовой или дневной ставки на отработанное время.
• Повременно-премиальная: к основной зарплате добавляется премия за достижение определенных качественных или количественных показателей (например, выполнение плана, отсутствие жалоб).

Сдельная форма, напротив, напрямую увязывает заработок с объемом выполненной работы или произведенной продукции. Она является мощным стимулом для роста производительности. Применяется там, где можно точно учесть выработку.

Ее системы гораздо более разнообразны:

• Простая сдельная: оплата за каждую единицу продукции или выполненную операцию по фиксированной расценке.
• Сдельно-премиальная: помимо прямого сдельного заработка, выплачивается премия за перевыполнение норм, высокое качество, экономию материалов.
• Сдельно-прогрессивная: выработка в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх нормы — по повышенным.
• Аккордная система: оплата устанавливается не за отдельную операцию, а за весь комплекс работ с указанием срока его выполнения.
• Косвенно-сдельная: применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (например, наладчиков оборудования), чей заработок ставится в зависимость от результатов работы основных, обслуживаемых ими рабочих.

Для наглядности представим сравнительный анализ ключевых форм в таблице.

Сравнительный анализ повременной и сдельной форм оплаты труда

Критерий	Повременная форма	Сдельная форма
Основное преимущество	Простота расчета, ориентация на качество	Сильная мотивация к росту производительности
Основной недостаток	Не стимулирует напрямую рост выработки	Может приводить к снижению качества в погоне за количеством
Условия применения	Творческий, интеллектуальный труд, конвейер с заданным ритмом, функции контроля	Производственные операции, продажи, ручной труд, где возможен точный учет выработки

1.3. Принципы и методы анализа, которые лежат в основе справедливой системы вознаграждения

Организация оплаты труда на предприятии не должна быть хаотичным процессом. Она должна подчиняться четким принципам, нарушение которых ведет к демотивации персонала и экономическим потерям. Ключевые из них:

1. Принцип соответствия стоимости рабочей силы: уровень оплаты должен быть достаточным для нормального воспроизводства рабочей силы, то есть для удовлетворения базовых потребностей работника и его семьи.
2. Принцип ориентации на стратегию: система вознаграждения должна стимулировать именно то поведение сотрудников, которое ведет к достижению стратегических целей компании (например, рост качества, выход на новые рынки, инновации).
3. Принцип справедливости: система должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Это означает равную оплату за равный труд, понятные и прозрачные критерии начисления зарплаты и премий.
4. Принцип формирования лояльности: оплата труда должна не только удерживать сотрудника, но и формировать его приверженность компании, мотивируя на долгосрочное сотрудничество.

Для оценки того, насколько система на предприятии соответствует этим принципам, в дипломных работах применяется ряд аналитических методов:

• Аналитический метод: разложение сложных явлений на простые компоненты. Например, анализ структуры фонда оплаты труда (ФОТ), чтобы понять долю окладов, премий, компенсаций.
• Сравнительный метод: сопоставление показателей предприятия с данными за прошлые периоды (анализ динамики), со среднеотраслевыми и рыночными показателями (анализ конкурентоспособности), с показателями конкурентов.
• Синтетический метод: обобщение проанализированных данных и формулирование общих выводов об эффективности системы.
• Табличный и графический методы: визуализация данных для наглядного представления динамики, структуры и взаимосвязей (например, построение графиков роста средней зарплаты и производительности труда).
• Метод абсолютных и относительных разниц: используется для количественной оценки влияния различных факторов на изменение показателей, связанных с оплатой труда.

Вооружившись этим теоретическим аппаратом, можно переходить к анализу реального предприятия, что и является задачей следующей главы.

---

Глава 2. Анализ действующей системы оплаты труда на примере предприятия

В этой главе мы переходим от теории к практике. Наша цель — провести всестороннюю диагностику системы оплаты труда на конкретном предприятии. Мы должны действовать как врач: сначала собрать «анамнез» (изучить компанию), затем провести «обследование» (проанализировать кадры и зарплаты) и, наконец, поставить точный «диагноз» (выявить ключевые проблемы системы).

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Любая система оплаты труда существует не в вакууме, а в контексте конкретного бизнеса. Поэтому первый шаг — представить предприятие, чьи особенности напрямую влияют на подходы к вознаграждению.

В этом разделе необходимо дать краткую, но емкую характеристику объекта исследования:

• Общие сведения: история создания, миссия, основные виды деятельности, отраслевая принадлежность, организационно-правовая форма (ООО, АО и т.д.) и размер предприятия (малое, среднее, крупное).
• Анализ экономических показателей: Соберите и представьте в виде таблицы ключевые финансовые метрики за последние 2-3 года. Это могут быть:
  • Выручка от реализации
  • Себестоимость продукции
  • Чистая прибыль
  • Показатели рентабельности (продаж, активов)

  Важно не просто привести цифры, а проанализировать их динамику. Рост или падение этих показателей — это фон, на котором работает система мотивации.

• Организационная структура: Приведите схему организационной структуры. Она наглядно показывает иерархию подчиненности, центры ответственности и количество управленческих уровней. Это критически важно для понимания того, как распределяются должностные оклады и ответственность.

2.2. Анализ состава, структуры и движения персонала

Разобравшись с экономикой и структурой, мы фокусируемся на главном активе и одновременно адресате системы вознаграждения — на людях. Анализ кадровых показателей часто выявляет первые симптомы проблем в области мотивации.

Здесь необходимо провести следующую работу:

1. Анализ численности и состава персонала. Изучите динамику средней списочной численности за 2-3 года. Проанализируйте структуру коллектива по ключевым категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Также важен качественный состав: распределение по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы.
2. Анализ движения кадров. Это один из самых показательных этапов. Рассчитайте ключевые коэффициенты:
   • Коэффициент оборота по приему = (Кол-во принятых сотрудников / Среднесписочная численность) * 100%
   • Коэффициент оборота по выбытию = (Кол-во уволенных сотрудников / Среднесписочная численность) * 100%
   • Коэффициент текучести кадров = (Кол-во уволенных по собственному желанию и за нарушения / Среднесписочная численность) * 100%

Именно высокий коэффициент текучести, особенно среди ключевых специалистов или производственного персонала, является прямым сигналом о проблемах в системе мотивации, в основе которой чаще всего лежит неудовлетворенность уровнем или справедливостью оплаты труда.

2.3. Исследование структуры фонда оплаты труда и уровня средней заработной платы

Анализ персонала выявил тревожные симптомы. Теперь нужно «вскрыть» финансовую сторону вопроса и посмотреть, как именно устроена система вознаграждения на предприятии.

В этом параграфе необходимо детально изучить фонд оплаты труда (ФОТ):

1. Анализ динамики и состава ФОТ. Изучите абсолютный размер ФОТ и его изменение за 2-3 года. Важно понять, растет ли он и какими темпами. Затем проанализируйте его структуру: какая доля (в %) приходится на постоянную часть (тариф, оклады), переменную (премии, бонусы) и прочие выплаты (компенсации, социальный пакет).
2. Анализ средней заработной платы. Рассчитайте среднюю зарплату по предприятию в целом и, что более важно, по отдельным категориям персонала (рабочие, специалисты и т.д.).
3. Сравнительный анализ. Сравните полученные данные по средней зарплате со среднерыночными и среднеотраслевыми показателями. Информацию для сравнения можно найти в открытых источниках (сайты по поиску работы, статистические сборники).

На этом этапе часто выявляются ключевые проблемы: например, слишком малая доля переменной части в ФОТ (<10-15%), что говорит о слабой связи оплаты с результатом, или значительное отставание средней зарплаты от рынка, что объясняет высокую текучесть кадров.

2.4. Оценка эффективности применяемых форм и систем оплаты труда

Это финальная, диагностическая часть второй главы. Здесь вы должны собрать воедино все полученные ранее данные и доказать, что действующая на предприятии модель неэффективна и нуждается в изменениях. Ваша гипотеза начинает получать здесь свои первые практические подтверждения.

План действий:

1. Идентификация систем. Опишите, какие конкретно формы и системы оплаты труда (из тех, что мы изучили в Главе 1) применяются для разных категорий сотрудников. Например: «Для рабочих основного производства используется простая сдельная система, а для административно-управленческого персонала — простая повременная (оклад)».
2. Анализ связи «результат-вознаграждение». Проанализируйте, существует ли на предприятии реальная связь между производительностью труда и уровнем его оплаты. Растет ли зарплата при росте выработки? Зависит ли премия от достижения конкретных, измеримых показателей?
3. Оценка удовлетворенности. Если есть возможность, проведите анонимное анкетирование или опрос сотрудников об их удовлетворенности системой оплаты. Вопросы должны касаться размера зарплаты, ее справедливости, понятности схемы начисления премий.
4. Формулировка выводов. Четко и аргументированно, на основе всех данных главы, перечислите ключевые недостатки действующей системы. Например:
   • Система не стимулирует работников к повышению качества продукции.
   • Отсутствует прозрачный механизм начисления премий, что воспринимается как несправедливость.
   • Уровень оплаты труда неконкурентоспособен на рынке, что ведет к потере квалифицированных кадров.
   • Система негибкая и не отражает стратегических целей компании по росту эффективности.

Таким образом, поставив точный «диагноз», мы логически подходим к необходимости «лечения» — разработке конкретных предложений, чему и будет посвящена третья глава.

---

Глава 3. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы оплаты труда

После детальной диагностики проблем существующей системы наступает самый ответственный и творческий этап — проектирование решений. Эта глава должна продемонстрировать вашу способность не просто критиковать, а предлагать конкретные, измеримые и экономически обоснованные мероприятия.

3.1. Проектирование мероприятий, направленных на решение выявленных проблем

Этот раздел должен стать прямым ответом на выводы, сделанные в параграфе 2.4. Ваша задача — для каждой выявленной проблемы предложить конкретное, реализуемое решение. Подход «проблема → решение» является наиболее убедительным.

Например:

• Проблема: В ФОТ слишком низкая доля переменной, мотивирующей части, премии выплачиваются формально.
  
  Решение: Внедрить систему премирования на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Для каждой должности разрабатывается «матрица KPI», где прописаны 3-5 ключевых показателя и их вес. Размер премии напрямую зависит от процента выполнения этих показателей.
• Проблема: Существующая тарифная сетка и система окладов устарели, не отражают ценности должностей для компании и ситуации на рынке.
  
  Решение: Провести грейдинг должностей. Это процедура оценки и ранжирования всех должностей в компании по таким факторам, как уровень ответственности, сложность задач, требуемая квалификация. На основе грейдов разрабатывается новая, справедливая сетка окладов («вилки» для каждого грейда), соответствующая рынку.
• Проблема: Сдельная система оплаты труда провоцирует рабочих гнаться за количеством в ущерб качеству.
  
  Решение: Модифицировать систему до сдельно-премиальной, где премия выплачивается только при выполнении показателей качества (например, процент сдачи продукции с первого предъявления не ниже 98% или отсутствие рекламаций от клиентов).

Каждое предлагаемое мероприятие необходимо детально описать: его суть, цели, на какие категории персонала оно распространяется, и какие шаги необходимо предпринять для его внедрения.

3.2. Расчет экономического эффекта от внедрения предложенных изменений

Любые предложения останутся просто идеями, если не доказать их экономическую целесообразность. Этот раздел показывает вашу квалификацию как экономиста и менеджера. Ваша задача — перевести качественные предложения в количественные прогнозы.

Расчеты должны включать в себя несколько ключевых этапов:

1. Прогнозирование изменения ФОТ. Необходимо смоделировать, как изменится фонд оплаты труда после внедрения ваших предложений. Например, разработать проект нового штатного расписания с новыми окладами (на основе грейдинга) и рассчитать прогнозный ФОТ с учетом переменной части (премий по KPI).
2. Оценка роста производительности и сокращения издержек. Спрогнозируйте, какой эффект дадут ваши меры. Например, можно ожидать:
   • Рост производительности труда на 5-10% за счет внедрения KPI.
   • Снижение издержек, связанных с текучестью кадров (затраты на подбор, обучение новых сотрудников). Рассчитайте стоимость текучести и покажите, как она сократится.
   • Сокращение потерь от брака за счет внедрения премий за качество.
3. Расчет показателей экономической эффективности. На основе предыдущих расчетов определите итоговые показатели, такие как:
   • Ожидаемый рост прибыли компании.
   • Срок окупаемости инвестиций в реформирование системы (если требуются затраты на консультантов или ПО).
   • Изменение соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Все расчеты должны быть представлены в виде наглядных таблиц, диаграмм и графиков. Это не только упрощает восприятие, но и демонстрирует глубину вашей аналитической работы.

3.3. Оценка социального эффекта и возможных рисков

Эффективный менеджер видит не только цифры, но и людей. Этот раздел демонстрирует ваше стратегическое мышление и способность предвидеть последствия изменений.

Ожидаемый социальный эффект. Опишите, какие позитивные изменения в коллективе вызовут ваши предложения. Это могут быть:

• Рост удовлетворенности и лояльности персонала за счет более справедливой и прозрачной системы.
• Улучшение психологического климата, снижение напряженности.
• Повышение престижности работы в компании, что облегчит найм в будущем.
• Снижение конфликтности, связанной с вопросами распределения премий.

Анализ возможных рисков. Любые изменения встречают сопротивление. Важно честно проанализировать потенциальные препятствия:

• Сопротивление изменениям как со стороны рядовых сотрудников (боязнь не справиться с KPI), так и со стороны линейных руководителей (нежелание брать на себя ответственность за оценку подчиненных).
• Риск неправильной настройки KPI: установление слишком легких или, наоборот, недостижимых показателей, что дискредитирует всю систему.
• Ошибки коммуникации: если плохо объяснить персоналу суть и выгоды новой системы, это может привести к слухам и саботажу.

Для каждого риска необходимо предложить меры по его минимизации. Например, проведение разъяснительной работы, создание фокус-групп, поэтапное внедрение новой системы (сначала в одном отделе), обучение руководителей и т.д.

---

Заключение. Формулировка итогов и подтверждение гипотезы

Заключение — это не просто краткий пересказ работы, а ее смысловой финал. Здесь вы «собираете» все исследование воедино, демонстрируя логическую завершенность и достижение поставленной цели.

Структура заключения должна быть четкой и последовательной:

1. Резюме по выполненным задачам. Кратко вернитесь к задачам, которые вы поставили во введении, и покажите, как каждая из них была решена. Например: «В первой главе были изучены теоретические основы… Во второй главе проведен анализ…, который выявил следующие проблемы… В третьей главе были разработаны и обоснованы мероприятия…».
2. Изложение главных выводов. Лаконично, в виде тезисов, сформулируйте самые важные выводы по каждой части работы (теоретической, аналитической, проектной).
   

   Например: «Анализ показал, что действующая на предприятии повременно-окладная система не мотивирует персонал на достижение высоких результатов и является неконкурентоспособной на рынке труда, что подтверждается высоким коэффициентом текучести (25%)».

3. Вердикт по гипотезе. Это кульминация всей работы. Четко заявите, подтвердилась ли ваша гипотеза, выдвинутая во введении. Например: «Таким образом, проведенное исследование и экономические расчеты полностью подтвердили выдвинутую гипотезу о том, что внедрение прогрессивных форм оплаты труда, в частности системы KPI и грейдинга, способствует росту производительности труда и повышению эффективности деятельности предприятия». Обязательно подкрепите это утверждение 1-2 ключевыми цифрами из ваших расчетов.
4. Практическая значимость и перспективы. В завершение укажите, в чем заключается практическая ценность вашей работы (например, разработанные рекомендации могут быть внедрены на исследуемом предприятии и привести к росту прибыли на N%). Можно также обозначить возможные направления для дальнейших исследований в этой области.

Список использованных источников

Этот раздел подтверждает глубину вашей теоретической проработки темы и ваше умение работать с информацией. В нем должны быть перечислены все научные и практические источники, которые вы использовали при написании работы: монографии, учебники, научные статьи, нормативные акты, статистические сборники и авторитетные интернет-ресурсы.

Ключевое требование — строгое соблюдение правил оформления. Обычно это ГОСТ, но каждый вуз может иметь свои специфические методические указания. Неправильно оформленный список может стать причиной для снижения оценки, поэтому уделите этому этапу пристальное внимание.

Приложения

Приложения служат для того, чтобы вынести за пределы основного текста громоздкие материалы, которые перегружали бы повествование, но важны для подтверждения ваших расчетов и выводов. Это делает основной текст более читабельным и сфокусированным.

В приложения обычно включают:

• Копии финансовой отчетности предприятия (бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах).
• Большие таблицы с исходными данными и промежуточными расчетами.
• Формы анкет, которые использовались для опроса сотрудников.
• Копии внутренних документов предприятия (например, действующее Положение об оплате труда).
• Разработанные вами проекты документов (например, проект нового Положения о премировании на основе KPI).

Каждое приложение должно иметь свой порядковый номер (Приложение 1, Приложение 2) и содержательный заголовок. В основном тексте работы обязательно должны быть ссылки на соответствующие приложения (например, «Детальный расчет ФОТ представлен в Приложении 3»).

Список литературы

1. Конституция РФ. – М.: Гросс-Медиа, 2009.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – 4-е изд. –М.: Ось-89, 2006. – 224с.
3. Волкова О.И. и доц. Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА – М, 2005.
4. Гейц И.В. Новые системы оплаты труда работников бюджетной сферы. М.: Дело и Сервис, 2009. -224с.
5. Горфинкель В.Я, Швандер В.А.. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007.
6. Грязнова А.Г. и Юданова А.Ю.. Микроэкономика. Теория и российская практика. Финансовая академия при Правительстве РФ-7-е изд. –М.: КНОРУС, 2007 -624с.
7. Камаева В.Д., Лобачевой Е.Н Экономическая теория. М., Юрайт-Издат, 2006 – 557с.
8. Логвинов С.А., Павлова Е.Г., Стратегическое планирование. Фин. акад. при Правительстве РФ, 2002 г.
9. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М.: Финансы и статистика, 2003. 367с.
10. Панфилова Н.Ю. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии, ч. 3. Екатеринбург: ООО «Издательство УМЦ УПИ», 2002. 88с.
11. Рожков А.А. Методические рекомендации по разработке предпроектной и проектной документации по созданию новых рабочих мест. М., 2001 г. –108 с.
12. Сафронов Н.А Экономика организации (предприятия). 2-е изд. перераб. и доп. –М.: Экономистъ, 2005 – 618 с.
13. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др. Организация производства и управления предприятием: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
14. Фигурнова Н.П. Международная экономика: учебное пособие. М.: «Омега-л», 2007 – 304с.
15. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004 – 508 с.
16. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 280 с.
17. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учеб. для вузов. – СПб.: Филиал изд-ва «Просвещение», 2003 – 358 с.
18. Чингес Питер Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 416 с.
19. Вильховченко Э. Постиндустриальные модели труда: социоорганизационный прогресс на рубеже XXI в. // Мировая экономика и международные отношения – №3 – 2003 – С. 47-58.
20. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом – № 22 – 2004 – С. 35-37.
21. Ивлев А., Гарайбех Ю.Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и Труд – № 12 – 2003 – С. 45-52
22. Капелюшников Р. Механизмы формирования заработной платы в российской промышленности // Вопросы экономики – № 4 – 2004 – С. 66-89.
23. Соболевская А.А. Новые тенденции в оплате труда в США // Трудовое право – N12 – 2004 – С. 34-49
24. Сайт Госкомстата РФ http://www.gks.ru
25. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Хрипача В. Я. — Мн.: Экономпресс, 2007. -с.672
26. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — С. 560-563.
27. Экономика сельского хозяйства / И.А. Минаков, Л.А. Сабетова, Н.И. Куликов и др.; Под ред. И.А. Минакова. — М.: Колос, 2010. — 328с.
28. Экономика сельского хозяйства. Под ред. И.А. Минакова. — М.: КолосС, 2009.-с.452
29. Экономическая теория / Под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича Учебник для вузов.- СПб: Изд. СПбГУЭФ, Изд. «Питер Паблишинг», 2008.- С.191-198.
30. Яковлев, Р. Без реформирования заработной платы экономика страны будет топтаться на месте./ Р.Яковлев // Человек и труд, 2009. — №12. — С. 68-72.
31. Яковлев, Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций./ Р.Яковлев //Человек и труд, 2009. — №7.-231.
32. Яковлев, Р.А. Оплата труда в организации. / Р.А. Яковлев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МЦФЭР, 2008. — 528 с.