Как написать дипломную работу «Определение потребности предприятия в персонале» – исчерпывающий пример

Введение, которое задает вектор всей дипломной работы

Актуальность темы определения потребности в персонале в современных условиях сложно переоценить. Эффективное кадровое планирование является ключевой функцией управления, напрямую влияющей на конкурентоспособность и устойчивость компании. С одной стороны, нехватка персонала ставит под угрозу выполнение производственных задач и достижение стратегических целей. С другой — его избыток ведет к необоснованному росту издержек, снижению производительности труда и ухудшению финансового положения предприятия.

В рамках дипломной работы объектом исследования выступает система управления персоналом предприятия, а предметом — непосредственно процесс определения и планирования его потребности в кадрах.

Главная цель работы — разработать практически применимые рекомендации по совершенствованию процесса определения потребности в персонале на конкретном предприятии. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и методологические подходы к планированию персонала.
2. Провести комплексный анализ текущей системы управления персоналом на предприятии.
3. Выполнить практический расчет количественной и качественной потребности в персонале.
4. Разработать и обосновать комплекс мероприятий по оптимизации кадрового состава.

После того как мы определили цели и задачи, необходимо погрузиться в теоретическую базу, чтобы наше исследование опиралось на прочный научный фундамент.

Глава 1. Как раскрыть теоретические основы планирования персонала

В основе любого исследования лежит четкий понятийный аппарат. Ключевым термином для нас является «потребность в персонале» — это количество работников с необходимыми навыками, требуемое для решения текущих и будущих задач организации. Важно разделять ее на две составляющие:

• Количественная потребность — определяет, сколько именно сотрудников необходимо предприятию в определенный период.
• Качественная потребность — определяет, какими профессиональными, квалификационными и личностными характеристиками должны обладать эти сотрудники.

Кадровое планирование не существует в вакууме. Оно является неотъемлемой частью общей стратегии компании и должно быть тесно увязано с ее бизнес-планами, финансовыми возможностями и технологическим развитием. Существует несколько основных методов определения потребности в кадрах, каждый из которых имеет свою область применения:

• Метод, основанный на трудоемкости: Расчет численности исходя из общего объема планируемых работ и норм выработки на одного сотрудника. Идеален для производственных подразделений.
• Расчет по нормам обслуживания: Применяется для вспомогательного персонала, где численность определяется количеством оборудования или рабочих мест, которые должен обслуживать один сотрудник.
• Расчет по рабочим местам: Используется там, где количество сотрудников напрямую привязано к количеству рабочих мест (например, операторы на конвейере).
• Статистические методы: Анализ данных за прошлые периоды для выявления тенденций и прогнозирования будущей потребности с учетом таких факторов, как текучесть кадров.

В процессе планирования важно различать валовую и чистую потребность. Валовая потребность — это общее количество персонала, которое теоретически необходимо компании. Чистая потребность — это реальное число сотрудников, которых нужно нанять, рассчитанное с учетом прогнозируемого выбытия (увольнения, пенсии) и возможных внутренних перемещений.

Теоретический анализ показывает, что планирование персонала — это комплексный процесс, направленный на оптимизацию численного и качественного состава коллектива для достижения стратегических целей компании с минимальными издержками.

Теоретическая база подготовлена. Теперь мы можем применить эти знания для анализа конкретного предприятия, с которого и начинается практическая часть работы.

Глава 2. С чего начать практический анализ предприятия

В качестве объекта исследования возьмем условное предприятие (например, ООО «ПромТехРесурс»), чтобы продемонстрировать логику анализа. Первым шагом является его краткая характеристика: отрасль (машиностроение), основная продукция (промышленные насосы), численность персонала (около 500 человек), география деятельности (Россия и страны СНГ).

Далее необходимо описать организационную структуру, уделив особое внимание взаимодействию производственных отделов, конструкторского бюро и службы управления персоналом. Анализ основных технико-экономических показателей за последние 2-3 года позволяет оценить динамику развития и выявить тренды, влияющие на кадровую потребность. Их удобно представить в виде таблицы:

Показатель	Год N-2	Год N-1	Год N
Выручка, млн руб.	850	920	1100
Чистая прибыль, млн руб.	40	55	75
Среднесписочная численность, чел.	520	510	505

Важным элементом является анализ существующей HR-службы: ее структура, функции (подбор, адаптация, обучение, КДП) и место в иерархии компании. Для выявления узких мест часто используется SWOT-анализ системы управления персоналом, который является стандартным инструментом в подобных работах.

Например, сильной стороной может быть низкая текучесть среди инженерного состава, а слабой — устаревшие методы оценки и отсутствие системного обучения. Возможность — автоматизация HR-процессов, а угроза — дефицит квалифицированных рабочих на региональном рынке труда.

Мы получили полное представление о предприятии. Следующий логический шаг — перейти непосредственно к расчетам, начав с определения количественной потребности в кадрах.

Практический расчет количественной потребности в персонале

Выбор метода расчета напрямую зависит от специфики подразделения. Важно обосновать, почему для одних сотрудников применяется один подход, а для других — иной. Например, для основных производственных рабочих ООО «ПромТехРесурс» наиболее целесообразно использовать метод расчета по трудоемкости производственной программы.

Формула выглядит следующим образом:
Чпп = Тпп / (Фэф * Квн)
где:

• Чпп — явочная численность производственного персонала.
• Тпп — плановая трудоемкость производственной программы в нормо-часах.
• Фэф — эффективный годовой фонд рабочего времени одного рабочего в часах.
• Квн — коэффициент выполнения норм.

Допустим, на плановый год Тпп = 640 000 н-ч, Фэф = 1860 ч, а Квн = 1,1. Тогда:
Чпп = 640 000 / (1860 * 1,1) ≈ 313 человек. Это наша валовая потребность в производственных рабочих.

Для вспомогательного персонала (например, наладчиков оборудования) используется метод расчета по нормам обслуживания. Если на предприятии 150 единиц оборудования, а норматив — 30 единиц на одного наладчика, то потребность составит 150 / 30 = 5 человек.

Следующий критически важный шаг — рассчитать чистую потребность. Для этого нужно спрогнозировать выбытие персонала. Если за последние 3 года средний коэффициент текучести среди рабочих составлял 8%, то на плановый год можно ожидать выбытия 313 * 0,08 ≈ 25 человек. Таким образом, дополнительная потребность (чистая потребность) в рабочих для найма составит 25 человек для восполнения текучести. Если же предприятие расширяет производство, то к этой цифре прибавится потребность на новые рабочие места.

Цифры показывают, сколько сотрудников нам нужно. Но не менее важно понять, какими они должны быть. Переходим к качественному анализу.

Анализ качественной потребности в персонале для стратегии будущего

Качественная потребность — это совокупность требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту и личностным компетенциям сотрудников, которые необходимы для реализации стратегии компании. Если количественный анализ отвечает на вопрос «сколько?», то качественный — на вопрос «кто именно?».

Основой для такого анализа служит профиль должности или карта компетенций. Для каждой ключевой позиции, по которой выявлен дефицит, составляется подробный документ, включающий:

• Профессиональные знания и навыки (Hard Skills): например, «умение читать сложные чертежи», «знание программного комплекса AutoCAD», «опыт работы со станками ЧПУ Siemens».
• Личностно-деловые качества (Soft Skills): например, «умение работать в команде», «системное мышление», «ответственность».
• Формальные требования: уровень образования, стаж работы в отрасли.

Качественная потребность очень динамична и сильно зависит от стратегических планов. Например, если ООО «ПромТехРесурс» планирует внедрять новые технологии (например, переход на цифровые двойники изделий), то возникает потребность не просто в инженерах, а в инженерах с компетенциями в области 3D-моделирования и PLM-систем. Это требует тесного взаимодействия HR-специалистов с техническими экспертами для корректной оценки будущих нужд.

Определение качественной потребности позволяет перейти от простого «закрытия вакансий» к стратегическому формированию кадрового потенциала, способного обеспечить компании технологическое лидерство и конкурентное преимущество в будущем.

Мы определили, сколько и каких специалистов нужно компании. Теперь необходимо учесть внешние и внутренние силы, которые могут скорректировать эти планы.

Учет факторов, которые влияют на кадровое планирование

Расчет потребности в персонале не может быть статичным; он должен учитывать множество переменных, которые могут кардинально изменить ситуацию. Эти факторы принято делить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы — это переменные, находящиеся под контролем самого предприятия:

• Стратегия и бизнес-план: Выход на новые рынки, запуск нового продукта или сокращение производства напрямую определяют потребность в кадрах.
• Финансовые возможности: Бюджет на оплату труда является жестким ограничителем для найма новых сотрудников.
• Текучесть кадров: Высокий уровень увольнений создает постоянную дополнительную потребность и требует анализа причин.
• Внутренняя ротация и развитие: Планы по карьерному росту сотрудников могут закрыть часть потребности без выхода на внешний рынок.

Внешние факторы — это условия среды, на которые компания повлиять не может, но обязана их учитывать:

• Состояние рынка труда: Наличие или дефицит специалистов нужной квалификации в регионе.

— Действия конкурентов: «Переманивание» сотрудников может создать внезапную потребность в кадрах.
— Технологические изменения в отрасли: Появление новых технологий может как создать потребность в новых профессиях, так и сделать существующие избыточными.
— Экономическая и политическая обстановка: Общий экономический рост или спад напрямую влияет на планы развития всех компаний.

Анализ этих факторов позволяет провести оценку рисков. Например, риск: «Мы не сможем найти на рынке труда 5 инженеров-конструкторов с нужной квалификацией». Это означает, что в план необходимо заранее заложить мероприятия по развитию собственных сотрудников или рассмотреть альтернативные, более гибкие формы занятости. Игнорирование этих факторов превращает кадровый план в бесполезный документ.

Мы провели всесторонний анализ: рассчитали цифры, определили компетенции и учли влияющие факторы. Настало время синтезировать все выводы и предложить конкретные, обоснованные решения.

Глава 3. Разработка действенных рекомендаций для предприятия

На основе проведенного анализа, который выявил разрыв между текущим кадровым составом и будущими потребностями, формируется третья, самая важная глава дипломной работы — разработка рекомендаций. Предложения должны быть конкретными, измеримыми и комплексными, охватывая все аспекты управления персоналом.

Рекомендации для ООО «ПромТехРесурс» можно сгруппировать по трем направлениям:

1. Совершенствование привлечения персонала. Если анализ показал дефицит квалифицированных рабочих на рынке, следует предложить:
   • Разработать программу сотрудничества с профильными колледжами и вузами для привлечения молодых специалистов.
   • Создать и внедрить реферальную программу «Приведи друга» для мотивации сотрудников рекомендовать кандидатов.
   • Активнее использовать современные каналы поиска, включая профессиональные социальные сети и отраслевые порталы.
2. Развитие и обучение текущих сотрудников. Чтобы закрыть потребность в новых компетенциях (например, для работы с PLM-системами), рекомендуется:
   • Создать внутренний учебный центр или заключить договор с провайдером обучения.
   • Разработать индивидуальные планы развития для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.
3. Снижение текучести и удержание персонала. Если анализ показал высокую текучесть среди рабочих, необходимо предложить меры по ее снижению, поскольку это напрямую влияет на издержки и потребность в найме:
   • Внедрить систему наставничества для новых сотрудников, чтобы ускорить их адаптацию.
   • Провести пересмотр системы мотивации, возможно, введя премии за выслугу лет или качество работы.

Каждую рекомендацию желательно сопроводить кратким экономическим или организационным обоснованием. Например: «Внедрение реферальной программы позволит снизить среднюю стоимость закрытия одной рабочей вакансии на 20-25% за счет экономии на услугах рекрутинговых агентств».

Практические рекомендации разработаны. Остался финальный штрих — подвести итоги всей проделанной работы в заключении.

Заключение, которое логически завершает исследование

В заключении необходимо кратко и емко подвести итоги всей проделанной работы, не вводя никакой новой информации. Структура этого раздела должна логически отражать структуру самой работы.

Следует начать с обобщения теоретических выводов: в первой главе были рассмотрены ключевые понятия, такие как количественная и качественная потребность, и систематизированы основные методы кадрового планирования, что позволило сформировать методологическую базу исследования.

Далее суммируются результаты практической части. В ходе анализа деятельности ООО «ПромТехРесурс» были оценены его ключевые показатели, выявлены сильные и слабые стороны системы управления персоналом. На основе этого был выполнен расчет количественной потребности в основных и вспомогательных рабочих, а также определена качественная потребность в инженерных кадрах с учетом стратегических планов компании по модернизации.

В завершение констатируется, что поставленная во введении цель — достигнута, а задачи — полностью решены. Разработанные в третьей главе рекомендации по привлечению, развитию и удержанию персонала имеют практическую значимость для ООО «ПромТехРесурс» и могут быть использованы для оптимизации его кадровой политики, что в конечном счете приведет к минимизации издержек и повышению эффективности использования человеческих ресурсов.

Список источников информации

1. Российская Федерация. Законы. О банках и банковской деятельности: федер. закон: [принят Гос. Думой 1 декабря 1990: одобрен Советом Федерации 30 ноября 1990 г.]. СЗ РФ 05.02.1996, N6, ст.492.
2. Российская Федерация. Постановления. Об утверждении государственной программы РФ «Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан РФ:постановл. Правительства РФ:[утверждено 15 апреля 2014 г.].СЗ РФ, 05.05.2014, N18 (часть II), ст. 2159.
3. Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. М.: БЕК, 2009. С. 42.
4. Бахарева А.Р. Приказы по кадрам, унифицированые формы журналы и книги по учету кадров. 3-е изд. Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2009. С. 98.
5. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. Учебник для ВУЗов. – М.: ПРОСПЕКТ, 2010. – с. 209.
6. Грэхем Х.Т., Беннетт Р, Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с. 105.
7. Грязнова Н. Л. Управление персоналом: курс лекций. – Кемерово: КемГУ, 2008. – с. 67.
8. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета 2011. – с. 15.
9. Кейта Секу. Адаптация нового персонала на предприятии // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета выпуск № 105, 2015.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: РИОР, 2010. – с. 47.
11. Курченко С.С., Лымарева О.А. Управление адаптацией персонала торгового предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/12/10311 (дата обращения: 01.06.2016).
12. Ларри Боссиди, Рэм Чаран Исполнение: Система достижения целей /пер. с англ. П.С. Таланова . М.: Альпина Паблишерз, 2011. – с. 109.
13. Лобынко Е.В., Шпак Г.Б. Оценка инновационного потенциала организации // Актуальные исследования студентов и аспирантов в области гуманитарных, общественных, юридических и экономических наук. Материалы XL научной конференции – конкурса научных докладов «Студенческая весна – 2010». 13 апреля – 14 мая 2010 года. г. Хабаровск (сборник статей) / ХГАЭП. – Хабаровск, 2010. – с.782-790.
14. Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. С 240.
15. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учебное пособие для студентов высших учебных заведений. / Н.Н. Косаренко. – М.: Трикста, 2005. – с. 120.
16. Матрос Д.Ш. Поташник М.М. Ямбург Е.А. Менеджмент в образовании: Управление качеством образования: Практикоориентированная монография и методическое пособие / под ред. Поташника М. М. – М.: Педагогическое общество России. – с. 46.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. – с. 158.
18. Нонака И., Такеуги Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. М.: ЗАО «ОНИМИ-Бизнес», 2006. С. 204.
19. Подчалимова, Г. Н., Ильина, И. В., Белова, С. Н. Образовательная программа школы: содержание и технология разработки. — Курск: Изд-во КГУ, 2002. – с. 21.
20. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия управления и планирования в регионах // Информация и бизнес. №6, 2010. С. 4-11.
21. Сухоруков А.С. «Психологическая судьба» инноваций // Директор школы. 1999. № 6. С. 3-7.
22. Информация годового отчета Банка[Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.vtb.ru/social/ свободный. — Загл. с экрана.
23. Информация о кадровых мероприятиях Банка ВТБ24 [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.vtb.ru/social/ свободный. — Загл. с экрана.
24. Информация специализированного портала [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.pro-personal.ru/article/8076-upravlenie-chislennostyu-banka свободный. — Загл. с экрана.
25. Сведения сайта Банка[Электронный ресурс] Режим доступа:// https://www.vtbcapital-am.ru/analitic/invest-strategy/ свободный. — Загл. с экрана.
26. Устав БАНК ВТБ 24 ПАО.[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/disclosure/Pages/default.aspx — Свободный. – Загл. с экрана.
27. Участники RREF AWARDS 2015 Банк ВТБ 24 (ПАО) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://rref.su/participants/award-2015/bank-vtb-24-pjsc8238/. Свободный. – Загл. с экрана.
28. Функциональная схема E-Staff Рекрутер для HR-служб компаний (вариант с минимальным задействованием всех модулей) [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.e-staff.ru/object.htm?eid=chart свободный. — Загл. с экрана.
29. Положение об отделе по работе с персоналом БАНК ВТБ 24 ЗАО, 2010 г., С. 2.
30. Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 г.[Электронный ресурс] Режим доступа:// http://2020strategy.ru/data/2012/03/14/1214585998/1itog.pdf свободный. — Загл. с экрана.
31. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 06.05.2010 N 5848, Определение Московского городского суда от 01.07.2010 по делу N 33-18716 // Источник СПС КонсультантПлюс.