Определение потребности предприятия в персонале: комплексный подход к написанию дипломной работы

Введение, которое определяет актуальность и задает вектор исследования

В современной экономике кадровые ресурсы являются не просто статьей расходов, а ключевым стратегическим активом, определяющим конкурентоспособность и долгосрочный успех любой компании. Эффективность управления этим активом напрямую зависит от качества кадрового планирования. Ошибки на этом этапе, такие как неверная оценка численности или квалификации необходимого персонала, неизбежно приводят к серьезным финансовым потерям, снижению производительности и упущенным рыночным возможностям.

Актуальность темы определения потребности в персонале особенно возрастает в условиях высокой динамики рынка, технологических трансформаций и демографических сдвигов. Компании вынуждены постоянно адаптироваться, что требует гибкого и точного подхода к прогнозированию своих кадровых нужд. Именно поэтому разработка и внедрение эффективной системы определения потребности в персонале становится критически важной задачей для современного бизнеса.

Исходя из этого, целью данной дипломной работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы определения потребности в персонале на примере конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и сущность кадрового планирования.
• Проанализировать и систематизировать существующие методы определения потребности в персонале.
• Провести комплексный анализ действующей системы планирования на примере предприятия.
• Выявить ключевые проблемы и «узкие места» в этом процессе.
• Разработать и обосновать конкретные мероприятия по улучшению системы.

Объектом исследования выступает система управления персоналом предприятия, а предметом — непосредственно процесс организации и методического обеспечения определения потребности в персонале.

Глава 1. Как раскрыть теоретические основы планирования персонала

1.1. Сущность, цели и виды кадрового планирования

Кадровое планирование — это целенаправленная деятельность организации по прогнозированию, оценке и управлению потребностями в человеческих ресурсах для достижения ее стратегических целей. Это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, интегрированный в общую систему управления компанией. Ключевыми целями кадрового планирования являются обеспечение организации нужными людьми в нужное время и в нужном количестве, оптимизация использования персонала и создание условий для его развития.

В зависимости от временного горизонта и уровня детализации выделяют несколько видов кадрового планирования:

1. Стратегическое (долгосрочное): охватывает период более 5 лет и связано с общими целями развития компании. На этом уровне прогнозируются потребности в новых профессиях и ключевых компетенциях.
2. Тактическое (среднесрочное): рассчитано на период от 1 года до 5 лет. Здесь планируется конкретная численность и структура персонала по подразделениям и должностям.
3. Оперативное (краткосрочное): охватывает период до 1 года и направлено на решение текущих задач, таких как заполнение вакансий, планирование отпусков и замещений.

Важно различать два аспекта потребности в персонале:

• Количественная потребность (сколько?) отвечает на вопрос о необходимой численности сотрудников. Она рассчитывается на основе таких факторов, как планируемый объем производства или услуг, организационная структура и применяемые технологии.
• Качественная потребность (каких?) определяет требования к профессиональным и личным компетенциям сотрудников. Она формируется на основе должностных инструкций, профессионально-квалификационных требований и стратегических задач компании.

1.2. Классификация и характеристика методов определения потребности в персонале

Для расчета потребности в персонале существует множество методов, каждый из которых имеет свою специфику и область применения. Их можно условно разделить на несколько групп.

В дипломной работе важно не просто перечислить методы, а показать понимание их сути, преимуществ и недостатков, чтобы в дальнейшем обосновать выбор для конкретного предприятия.

Ключевые методы включают:

• Нормативный метод: Расчет численности персонала на основе установленных норм выработки, времени или обслуживания. Является одним из самых точных для производственных и операционных подразделений.
• Метод экстраполяции: Прогнозирование будущей потребности на основе данных о численности персонала за предыдущие периоды. Прост в применении, но не учитывает возможные изменения в стратегии или технологиях.
• Метод экспертных оценок: Определение потребности на основе обобщенного мнения руководителей подразделений и HR-специалистов. Эффективен для прогнозирования качественной потребности и для должностей, где сложно применить нормирование.
• Корреляционно-регрессионный метод: Установление математической зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами (например, объемом продаж, количеством клиентов). Требует значительного объема статистических данных.
• Балансовый метод: Сопоставление планируемой потребности в персонале с его фактическим наличием на начало периода с учетом прогнозируемого выбытия (увольнения, пенсии). Позволяет рассчитать дополнительную потребность.
• Метод фотографирования рабочего дня: Анализ фактических затрат рабочего времени для определения оптимальной численности сотрудников. Очень трудоемкий, но дает точные результаты для конкретных рабочих мест.

Современной тенденцией является использование компьютерных моделей, которые могут комбинировать несколько методов и учитывать большое количество переменных для построения наиболее точного прогноза.

1.3. Факторы, влияющие на потребность в кадрах

Потребность в персонале не существует в вакууме. На нее влияет множество взаимосвязанных факторов, которые необходимо учитывать при планировании. Эти факторы делятся на внутренние и внешние.

Внутренние факторы определяются состоянием и стратегией самой организации:

• Цели и стратегия компании: Выход на новые рынки, запуск нового продукта или внедрение новой технологии напрямую влияют на потребность в сотрудниках с определенными компетенциями.
• Производственная и организационная структура: Изменение структуры, степень автоматизации и механизации производственных процессов являются определяющими для расчета количественной потребности.
• Финансовые возможности: Бюджет компании накладывает естественные ограничения на возможность найма новых сотрудников.
• Кадровая политика: Уровень текучести кадров, политика продвижения собственных сотрудников и система мотивации влияют на потребность во внешнем найме.

Внешние факторы отражают влияние окружающей среды:

• Состояние рынка труда: Уровень безработицы, наличие специалистов нужной квалификации и уровень конкуренции за кадры.
• Технологические изменения: Появление новых технологий может как создавать потребность в новых специалистах, так и сокращать потребность в существующих.
• Экономическая конъюнктура: Рост или спад в экономике влияет на планы развития компании и, соответственно, на ее кадровые потребности.
• Социально-демографические тенденции: Изменения в законодательстве, образовательных стандартах и демографической структуре населения.

Глава 2. Как провести комплексный анализ системы планирования на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В качестве примера для анализа рассмотрим условный Филиал 7806 Банка ВТБ 24 (ПАО). Это типичное региональное подразделение крупной финансовой организации, основными видами деятельности которого являются обслуживание физических и юридических лиц, кредитование, расчетно-кассовое обслуживание и продажа банковских продуктов. Структура филиала включает операционный зал, отдел по работе с VIP-клиентами, кредитный отдел и бэк-офис.

Система управления персоналом в филиале централизована и подчиняется общим стандартам, установленным головным офисом банка. Она включает в себя подсистемы подбора, адаптации, обучения, мотивации и оценки персонала. Ключевые экономические показатели филиала (объем выданных кредитов, количество клиентов) демонстрируют стабильный рост, что предопределяет постоянную потребность в квалифицированных кадрах.

2.2. Анализ действующей практики определения потребности в персонале

Анализ внутренних документов (штатное расписание, положения об отделах, должностные инструкции) показывает, что на практике в филиале преобладают простые методы определения потребности в персонале. Количественная потребность в основном определяется на основе нормативного метода (количество операционистов зависит от планового потока клиентов) и метода экстраполяции (планирование численности на следующий год с учетом динамики предыдущих лет).

Качественная потребность определяется на основе должностных инструкций и квалификационных профилей, спускаемых из головного офиса. Однако гибкость в учете специфики регионального рынка труда ограничена.

Масштаб задачи становится ясен, если учесть, что в целом по системе Банка ВТБ и ВТБ 24 только за 2016 год было принято на работу около 13 тысяч новых сотрудников. Даже небольшая ошибка в планировании в рамках одного филиала в общей массе приводит к значительным издержкам.

Процесс планирования носит преимущественно оперативный характер и слабо увязан с долгосрочными стратегическими целями развития филиала. Основной упор делается на закрытие уже существующих вакансий, а не на проактивное прогнозирование будущих потребностей.

2.3. Оценка эффективности системы и выявление проблем

Для оценки эффективности существующей системы можно применить SWOT-анализ и проанализировать ключевые HR-метрики, например, текучесть кадров.

SWOT-анализ системы определения потребности в персонале Филиала 7806

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Четкие стандарты и должностные инструкции; использование проверенных нормативных методов.	Использование устаревших, реактивных методов; отсутствие гибкости; слабая связь со стратегией.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Внедрение современных HRIS-систем; использование предиктивной аналитики для прогнозирования.	Рост конкуренции за квалифицированных специалистов; быстрые технологические изменения в банковской сфере.

Анализ показывает, что, несмотря на наличие отлаженных процедур, система негибка и плохо адаптирована к меняющимся условиям. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа:

1. Отсутствие связи кадрового планирования с общей стратегией компании. Планирование носит реактивный характер, а не проактивный.
2. Преобладание устаревших методов. Опора на экстраполяцию и простые нормы не позволяет учитывать будущие изменения в технологиях и рыночных требованиях.
3. Недостаточная автоматизация процесса. Расчеты ведутся вручную или в простых таблицах, что увеличивает риск ошибок и трудозатраты.

Глава 3. Как разработать и обосновать практические рекомендации

3.1. Направления совершенствования процесса определения потребности в персонале

На основе выявленных в Главе 2 проблем можно сформулировать три ключевых направления для совершенствования системы определения потребности в персонале в Филиале 7806:

• Направление 1: Интеграция кадрового планирования в стратегический контур управления. Необходимо создать регламент, который бы обеспечивал согласование долгосрочных целей филиала (например, по развитию цифровых сервисов) с планом по персоналу, определяя, какие компетенции и в каком количестве потребуются через 1-3 года.
• Направление 2: Внедрение современных методов прогнозирования. Следует дополнить существующие нормативные методы более продвинутыми, например, корреляционно-регрессионным анализом, чтобы прогнозировать потребность в специалистах по продажам в зависимости от маркетингового бюджета и экономической ситуации в регионе.
• Направление 3: Автоматизация процесса с помощью HRIS-систем. Необходимо использовать возможности корпоративной информационной системы (HRIS) не только для учета кадров, но и для моделирования потребности, анализа текучести и планирования ротации.

3.2. Разработка конкретных мероприятий

Для реализации предложенных направлений можно разработать следующий план мероприятий. Например, для Направления 2 «Внедрение современных методов прогнозирования»:

1. Шаг 1. Пилотный проект. Выбрать одно ключевое подразделение (например, отдел потребительского кредитования) для апробации нового метода.
2. Шаг 2. Сбор и анализ данных. Собрать статистику за последние 3-5 лет по факторам, влияющим на потребность в кредитных специалистах (количество заявок, объем портфеля, сезонность).
3. Шаг 3. Построение прогностической модели. С использованием статистического ПО построить корреляционно-регрессионную модель, связывающую эти факторы с необходимой численностью персонала.
4. Шаг 4. Обучение сотрудников HR-отдела. Провести тренинг для специалистов по управлению персоналом по работе с новой моделью и интерпретации ее результатов.
5. Шаг 5. Интеграция в общую практику. После успешной апробации распространить опыт использования метода на другие подразделения филиала.

3.3. Оценка ожидаемой эффективности и рисков

Внедрение предложенных мероприятий позволит получить значительный экономический и качественный эффект. Ожидаемая эффективность может выражаться в следующем:

• Снижение затрат на экстренный подбор персонала за счет более точного прогнозирования.
• Уменьшение показателя текучести кадров на испытательном сроке, так как качественная потребность будет определяться точнее.
• Повышение производительности труда за счет оптимальной численности персонала в подразделениях.
• Повышение скорости адаптации компании к изменениям на рынке.

Вместе с тем, существуют и определенные риски, которые необходимо минимизировать:

• Сопротивление изменениям со стороны сотрудников и руководителей, привыкших к старым методам. Мера по минимизации — проведение разъяснительной работы и вовлечение руководителей в процесс внедрения.
• Недостаток компетенций у сотрудников HR-службы для работы со сложными аналитическими инструментами. Мера — организация опережающего обучения.
• Технические сложности при интеграции новых моделей в существующие IT-системы. Мера — привлечение IT-специалистов на ранних этапах проекта.

Заключение, которое суммирует результаты и подтверждает достижение цели

В ходе выполнения дипломной работы были решены все поставленные задачи и достигнута ее основная цель. В теоретической части были систематизированы знания о кадровом планировании, его видах, а также о методах определения количественной и качественной потребности в персонале.

В аналитической главе на примере Филиала 7806 Банка ВТБ 24 была исследована действующая практика планирования, что позволило выявить ее ключевые проблемы: слабую связь со стратегией, использование устаревших методов и недостаточную автоматизацию.

На основе проведенного анализа в проектной части были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию системы. Предложены три направления: интеграция планирования в стратегию, внедрение современных методов прогнозирования и автоматизация процесса. По каждому направлению детализированы конкретные мероприятия и оценена их потенциальная эффективность.

Таким образом, главный вывод работы заключается в том, что переход от реактивного к проактивному, стратегически-ориентированному подходу к определению потребности в персонале является ключевым условием повышения эффективности управления человеческими ресурсами в современной компании. Практическая значимость работы состоит в том, что предложенный алгоритм анализа и комплекс мероприятий могут быть адаптированы и применены в других организациях со схожими проблемами.

Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на изучение применения искусственного интеллекта и предиктивной аналитики для еще более точного прогнозирования кадровых потребностей.

Оформление списка литературы и приложений

Завершающими, но не менее важными частями дипломной работы являются список литературы и приложения. Они демонстрируют глубину проработки темы и академическую добросовестность автора.

Список использованных источников должен быть оформлен в строгом соответствии с требованиями ГОСТа. В него необходимо включить все материалы, на которые есть ссылки в тексте: научные монографии, статьи из рецензируемых журналов, учебники, нормативно-правовые акты, а также авторитетные электронные ресурсы. Чем разнообраз��ее и актуальнее источники, тем выше ценность работы.

В Приложения выносятся материалы, которые загромождают основной текст, но важны для подтверждения проведенного анализа. Это могут быть:

• Громоздкие таблицы с исходными данными и расчетами.
• Копии внутренних документов предприятия (например, фрагменты штатного расписания или положения об отделе), предоставленные с его согласия.
• Разработанные анкеты или опросные листы, если они использовались в исследовании.
• Объемные диаграммы и графики.

Список использованной литературы

1. Российская Федерация. Законы. О банках и банковской деятельности: федер. закон: [принят Гос. Думой 1 декабря 1990: одобрен Советом Федерации 30 ноября 1990 г.]. СЗ РФ 05.02.1996, N6, ст.492.
2. Российская Федерация. Постановления. Об утверждении государственной программы РФ "Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан РФ:постановл. Правительства РФ:[утверждено 15 апреля 2014 г.].СЗ РФ, 05.05.2014, N18 (часть II), ст. 2159.
3. Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. М.: БЕК, 2009. С. 42.
4. Бахарева А.Р. Приказы по кадрам, унифицированые формы журналы и книги по учету кадров. 3-е изд. Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2009. С. 98.
5. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. Учебник для ВУЗов. – М.: ПРОСПЕКТ, 2010. – с. 209.
6. Грэхем Х.Т., Беннетт Р, Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с. 105.
7. Грязнова Н. Л. Управление персоналом: курс лекций. – Кемерово: КемГУ, 2008. – с. 67.
8. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета 2011. – с. 15.
9. Кейта Секу. Адаптация нового персонала на предприятии // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета выпуск № 105, 2015.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: РИОР, 2010. – с. 47.
11. Курченко С.С., Лымарева О.А. Управление адаптацией персонала торгового предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/12/10311 (дата обращения: 01.06.2016).
12. Ларри Боссиди, Рэм Чаран Исполнение: Система достижения целей /пер. с англ. П.С. Таланова . М.: Альпина Паблишерз, 2011. – с. 109.
13. Лобынко Е.В., Шпак Г.Б. Оценка инновационного потенциала организации // Актуальные исследования студентов и аспирантов в области гуманитарных, общественных, юридических и экономических наук. Материалы XL научной конференции – конкурса научных докладов «Студенческая весна – 2010». 13 апреля – 14 мая 2010 года. г. Хабаровск (сборник статей) / ХГАЭП. – Хабаровск, 2010. – с.782-790.
14. Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. С 240.
15. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учебное пособие для студентов высших учебных заведений. / Н.Н. Косаренко. – М.: Трикста, 2005. – с. 120.
16. Матрос Д.Ш. Поташник М.М. Ямбург Е.А. Менеджмент в образовании: Управление качеством образования: Практикоориентированная монография и методическое пособие / под ред. Поташника М. М. – М.: Педагогическое общество России. – с. 46.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. – с. 158.
18. Нонака И., Такеуги Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Пер. с англ. М.: ЗАО «ОНИМИ-Бизнес», 2006. С. 204.
19. Подчалимова, Г. Н., Ильина, И. В., Белова, С. Н. Образовательная программа школы: содержание и технология разработки. — Курск: Изд-во КГУ, 2002. – с. 21.
20. Райков А. Н., Маслова Н. Р. Стратегия управления и планирования в регионах // Информация и бизнес. №6, 2010. С. 4-11.
21. Сухоруков А.С. «Психологическая судьба» инноваций // Директор школы. 1999. № 6. С. 3-7.
22. Информация годового отчета Банка[Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.vtb.ru/social/ свободный. — Загл. с экрана.
23. Информация о кадровых мероприятиях Банка ВТБ24 [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.vtb.ru/social/ свободный. — Загл. с экрана.
24. Информация специализированного портала [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.pro-personal.ru/article/8076-upravlenie-chislennostyu-banka свободный. — Загл. с экрана.
25. Сведения сайта Банка[Электронный ресурс] Режим доступа:// https://www.vtbcapital-am.ru/analitic/invest-strategy/ свободный. — Загл. с экрана.
26. Устав БАНК ВТБ 24 ПАО.[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/disclosure/Pages/default.aspx — Свободный. – Загл. с экрана.
27. Участники RREF AWARDS 2015 Банк ВТБ 24 (ПАО) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://rref.su/participants/award-2015/bank-vtb-24-pjsc8238/. Свободный. – Загл. с экрана.
28. Функциональная схема E-Staff Рекрутер для HR-служб компаний (вариант с минимальным задействованием всех модулей) [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.e-staff.ru/object.htm?eid=chart свободный. — Загл. с экрана.
29. Положение об отделе по работе с персоналом БАНК ВТБ 24 ЗАО, 2010 г., С. 2.
30. Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 г.[Электронный ресурс] Режим доступа:// http://2020strategy.ru/data/2012/03/14/1214585998/1itog.pdf свободный. — Загл. с экрана.
31. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 06.05.2010 N 5848, Определение Московского городского суда от 01.07.2010 по делу N 33-18716 // Источник СПС КонсультантПлюс.