Применение методологии DMAIC для оптимизации процесса продаж банковских гарантий в дипломной работе

В современной экономике банковские гарантии (БГ) выступают ключевым инструментом обеспечения исполнения обязательств, однако эффективность процессов их продаж не всегда соответствует плановым показателям. Исследование, проведенное в Западно-Уральском банке ПАО «Сбербанк России», выявило критическую проблему: к 1 марта 2015 года план по продажам БГ был выполнен лишь на 78%, что создает прямую угрозу для прибыльности и деловой репутации финансового учреждения. Это подчеркивает высокую актуальность поиска и внедрения эффективных методов оптимизации.

Целью данной дипломной работы является разработка комплекса практических рекомендаций по совершенствованию процесса продаж банковских гарантий. Объектом исследования выступает сам процесс продаж БГ, а предметом — методы его оптимизации. Для достижения цели поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы управления бизнес-процессами, провести детальный анализ текущего процесса продаж и, на его основе, предложить конкретные улучшения. Методологической основой исследования служит концепция «шесть сигм» и ее ключевой инструмент — цикл DMAIC.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования бизнес-процессов в банке

1.1. Что представляет собой процессный подход и современные методы управления

В основе любого современного управления лежит процессный подход, который рассматривает деятельность организации как совокупность взаимосвязанных и целенаправленных бизнес-процессов. В отличие от традиционного функционального подхода, где каждый отдел работает изолированно, процессный подход фокусируется на сквозных потоках работ и конечном результате, что позволяет повысить прозрачность, управляемость и эффективность. Это особенно важно для банковской сферы, где скорость и качество обслуживания клиента являются решающими конкурентными преимуществами.

Существует два фундаментальных направления совершенствования процессов:

• Постепенное улучшение (Continuous Improvement): Предполагает постоянный поиск и внедрение небольших, но регулярных оптимизаций в существующий процесс. Это итеративный путь, нацеленный на устранение потерь и повышение стабильности.
• Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR): Подразумевает радикальное переосмысление и полное перепроектирование процессов для достижения кардинальных улучшений в ключевых показателях. Примерами могут служить объединение нескольких процессов в один или существенное расширение зоны ответственности и полномочий исполнителей.

Выбор между этими подходами зависит от конкретной ситуации. Иногда достаточно точечной оптимизации, но в некоторых случаях, когда процессы устарели, требуется их радикальное обновление.

1.2. Как методология DMAIC служит инструментом оптимизации

Для системного и последовательного улучшения процессов была разработана методология DMAIC. Она возникла в 1980-х годах в компании Motorola как практический инструмент реализации концепции «Шесть сигм», созданной инженером Биллом Смитом. DMAIC представляет собой стандартизированную пятиэтапную основу для решения проблем, которая позволяет принимать решения не на основе интуиции, а на базе собранных данных и фактов. Это циклический, повторяющийся процесс, нацеленный на непрерывное совершенствование.

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Define (Определение): На этом этапе четко формулируется проблема, определяются цели проекта, его границы и ожидания клиентов. Создается устав проекта и карта процесса верхнего уровня.
2. Measure (Измерение): Производится сбор данных о текущем состоянии процесса («As-Is»). Определяются ключевые метрики (KPIs), оценивается текущая производительность и выявляются «узкие места». Главная задача — получить объективную, измеримую картину проблемы.
3. Analyze (Анализ): Собранные данные анализируются для выявления коренных причин дефектов и отклонений. На этом этапе используются такие инструменты, как диаграмма Исикавы, метод «5 почему», статистический анализ, чтобы найти не симптомы, а истинный источник проблемы.
4. Improve (Улучшение): На основе анализа разрабатываются, тестируются и внедряются решения, направленные на устранение коренных причин. Генерируются потенциальные улучшения, из которых выбираются наиболее эффективные. Разрабатывается карта будущего состояния процесса («To-Be»).
5. Control (Контроль): Завершающий этап, цель которого — закрепить достигнутые улучшения и предотвратить откат к старым методам работы. Разрабатываются стандарты, обновляются регламенты и создается система мониторинга для отслеживания ключевых метрик в долгосрочной перспективе.

Глава 2. Анализ текущего процесса продаж банковских гарантий

2.1. Этапы Define и Measure, или как мы определяем и измеряем проблему

В рамках данного исследования анализ текущего процесса продаж банковских гарантий в ПАО «Сбербанк России» начинается с применения первых двух стадий методологии DMAIC. На этапе Define были четко очерчены границы проекта: процесс начинается с момента первого контакта с потенциальным клиентом и заканчивается выдачей банковской гарантии. Была формализована проблема — значительное невыполнение плановых показателей по продажам.

На этапе Measure был проведен сбор исходных данных для количественной оценки проблемы. Была построена карта текущего процесса «как есть» (As-Is), которая визуализировала все шаги, участников и документооборот. Ключевыми показателями эффективности (KPIs), выбранными для измерения, стали:

• Процент выполнения плана продаж.
• Среднее время цикла сделки (от заявки до выдачи).
• Стоимость привлечения одного клиента.
• Конверсия на каждом этапе воронки продаж.

Собранные данные подтвердили наличие серьезных отклонений: динамика выполнения плана продаж за несколько месяцев демонстрировала стабильно низкие результаты, что и послужило отправной точкой для поиска коренных причин.

2.2. Этап Analyze, где мы ищем коренные причины неудач

После сбора и измерения данных наступает ключевой этап — Analyze, где главная задача — найти ответ на вопрос «почему процесс работает неэффективно?». Для этого был применен метод анализа корневых причин, в частности, диаграмма Исикавы («рыбья кость»), которая позволила сгруппировать все потенциальные гипотезы по нескольким категориям.

Продажа банковских услуг, в отличие от физических товаров, осложняется их неосязаемостью. Клиент не может потрогать или увидеть гарантию, поэтому успех сделки напрямую зависит от профессионализма менеджера и его способности донести ценность продукта.

Анализ выявил несколько вероятных корневых причин низкой эффективности:

1. Персонал: Недостаточный уровень знаний по сложным продуктам, отсутствие системных тренингов по техникам продаж и работе с возражениями.
2. Технологии: Отсутствие единой CRM-системы для ведения клиентов, что приводит к потере информации и невозможности формирования персональных предложений.
3. Методология: Устаревшие скрипты продаж, отсутствие четких алгоритмов работы с разными сегментами клиентов и сложная, забюрократизированная процедура внутреннего согласования.
4. Клиенты: Низкая осведомленность потенциальных клиентов о преимуществах банковских гарантий по сравнению с другими способами обеспечения.

Именно эти глубинные проблемы, а не поверхностные симптомы, были признаны основными барьерами на пути к выполнению плановых показателей.

Глава 3. Разработка рекомендаций по оптимизации процесса

3.1. Этап Improve, на котором рождается карта будущего процесса

На этапе Improve, основываясь на выявленных корневых причинах, была разработана карта будущего состояния процесса «как должно быть» (To-Be). Эта модель направлена на системное устранение обнаруженных проблем. Ключевые изменения в новом процессе предполагают сокращение «ручных» операций и усиление технологической и методологической поддержки менеджеров.

Например, если одной из главных проблем была долгая и непрозрачная проверка документов, то в новой схеме этот этап автоматизируется с помощью системы электронного документооборота и параллельного согласования несколькими службами. Это позволяет сократить время цикла сделки и освободить время менеджеров для непосредственной работы с клиентами. Опыт самого Сбербанка с внедрением технологии Process Mining показывает, что такие решения способны сократить сроки реализации проектов с 6 месяцев до 1 месяца, что доказывает высокую эффективность технологической модернизации.

3.2. Какие конкретные мероприятия позволят достичь цели

Проектирование новой модели процесса — это лишь первый шаг. Для ее реализации был предложен пакет конкретных и измеримых мероприятий. Каждое из них нацелено на решение определенной корневой проблемы и имеет прогнозируемый эффект.

Основные предлагаемые мероприятия:

• Внедрение современной CRM-системы: Это позволит вести единую базу клиентов, отслеживать историю взаимодействия и автоматически формировать персональные предложения. Исследования показывают, что такой подход значительно повышает шансы на успешную сделку. Один из банков, внедривший подобную систему, ожидает роста доходов на 30% за счет новых возможностей.
• Разработка и проведение цикла тренингов: Необходимо организовать регулярное обучение для менеджеров, охватывающее как глубокое изучение продуктовой линейки, так и освоение современных техник продаж и психологии клиента.
• Создание «Базы знаний» и обновление материалов: Разработка новых, понятных скриптов продаж, визуальных презентаций и калькуляторов для клиентов поможет преодолеть барьер «неосязаемости» услуги и сделает предложение более убедительным.

Эти шаги в комплексе должны привести не только к выполнению плановых показателей, но и к повышению общей культуры и эффективности продаж в банке.

3.3. Этап Control, или как удержать достигнутые улучшения

Последний, но не по значимости, этап методологии — Control. Его цель — обеспечить устойчивость достигнутых результатов и создать механизм для дальнейшего непрерывного совершенствования. Поскольку DMAIC является циклическим процессом, завершение одного проекта по улучшению становится отправной точкой для поиска новых возможностей.

План контроля включает в себя следующие элементы:

• Разработка панели мониторинга (Dashboard): Отслеживание ключевых метрик (процент выполнения плана, время цикла, конверсия) в режиме реального времени для быстрого реагирования на отклонения.
• Стандартизация новых процедур: Обновление должностных инструкций, регламентов и скриптов, чтобы новые, более эффективные методы работы стали обязательным стандартом для всех сотрудников.
• Внедрение системы регулярной обратной связи: Проведение регулярных встреч для обсуждения результатов, выявления новых проблем и обмена лучшими практиками.

Важно отметить, что в рамках дипломной работы реализация фазы контроля выходит за временные рамки исследования и носит рекомендательный характер. Однако ее планирование является неотъемлемой частью проекта по оптимизации.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель — разработан комплекс практических рекомендаций по совершенствованию процесса продаж банковских гарантий. На основе изучения теоретических основ процессного подхода и методологии DMAIC был проведен всесторонний анализ текущей ситуации в Западно-Уральском банке ПАО «Сбербанк России».

В результате анализа были выявлены ключевые корневые проблемы, лежащие в основе невыполнения плановых показателей, включая недостатки в подготовке персонала, отсутствие современных технологических инструментов и несовершенство методологии продаж. Предложенный пакет мероприятий, включающий внедрение CRM-системы, проведение системных тренингов и обновление рабочих материалов, направлен на комплексное устранение этих проблем. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные решения могут быть применены банком для существенного повышения эффективности продаж и, как следствие, увеличения прибыли и укрепления рыночных позиций. Дальнейшие исследования могут быть направлены на изучение возможностей применения предиктивной аналитики для прогнозирования клиентского спроса в данном сегменте.

Список использованной литературы

1. Регламент по порядку организации работы клиентских менеджеров с клиентами (Редакция 3) № 254-2-р / Утвержден Комитетом ОАО «Сбербанк России» по предоставлению услуг населению 15.02.2014.
2. Регламент по продаже кредитных продуктов (Редакция 2) № 2882-2-р
3. Бойко Г.А. Методология системы «бережливое производство» и возможности ее использования в коммерческом банке // Экономический вестник Ярославского университета. – 2014. — № 32. – С. 67-72.
4. Брю Г, Шесть сигм для менеджеров. – М.: Гранд, 2004. – 272 с.
5. Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров. М.: РИА «Стандарты и качество», 2006.- 107-134 с.
6. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 473 с.
7. Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
8. Долженко Р.А. Сущность и оценка эффективности использования оптимизационных технологий «Лин» и «Шесть сигм». Вестник Омского университета. Серия «Экономика». — 2014. — № 1. — С. 25–33.
9. Елиферов В., Репин В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 136 с.
10. Жабреев В.С., Половова Т.Н. Модели процесса реализации «бережливого обучения + шесть сигм» // Вестник Южно-Уральского государственного университета. — 2014. — № 3. С. 119-123.
11. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. – 4 изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 276 с.
12. Итикава А.TPM в простом и доступном изложении, М.: РИА «Стандарты и качество». — 2008. – 128 с.
13. Луистер, Т. Бережливое производство. От слов к делу / Т. Луистер, Д. Теппинг. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2008. – 132 с.
14. Ковалева С.А. Современная система взглядов управления бережливым производством на предприятиях промышленности // Интеграл, № 6 (68). — 2012. — С.65-68.
15. Кочетков В.И. Модели современной (бережливой) организации производства: Научный альманах. Выпуск 7. – М.: МАИ, 2006. – С. 53-71.
16. Манн Д. Бережливое управление бережливым производством. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 208 с.
17. Муравьёва А.А., Пожидаев Р.Г. Совершенствование бизнес-процессов: задачи будущих исследований // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2013. — № 2. — С. 145-152.
18. Панде П., Холп Л. Что такое «шесть сигм»? Революционный метод управления качеством/Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
19. Пинаев Д. Процессное управление: в чем сила? // Журнал «Босс». – 2012. — №3.
20. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2009 – 416 с.
21. Садретдинов Р.А. Перспективы внедрения методик бережливого производства в коммерческом банке // Каспийский регион: политика, экономика, культура. — 2012. — № 1. — С. 322-326.
22. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 344 с.
23. Толстых Т.О. Анализ и классификация инструментов оценки менеджмента качества // Регион: системы, экономика, управление. — 2008. — № 3. С. — 32-42.
24. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 109-119 с.
25. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов. – СПб.: Азбука, 2002. – 5-49 с.
26. Хоббс П. Деннис, Внедрение бережливого производства. — Мн.: Гревцов Паблишер, 2007. – 352 с.
27. Шестакова Л.В. Моделирование бизнес-процессов. – Пермь, 2007. – 3-11с.
28. Dubinsky, A. A factor analytic study of personal selling process // Journal of personal selling and sales management. – 1980. — Р. 26-33.
29. George M., Rowlands D., Kastle B. What is Lean Six Sigma? // McGraw-Hill Companies, New York, NY, 2003.
30. Ingle S., Roe W. Six sigma black implementation // The TQM Magazine. – 2001. — Vol. 13. — No. 4. — P. 273-280.
31. Klefsjo B., Wiklund H., Edgeman R.L. Six sigma seen as a methodology for total quality management // Measuring Business Excellence. -2001. — Vol. 5. — No. 1. — P. 31-35.
32. Magnusson K., Kroslid D., Bergman B. Six Sigma – The Pragmatic Approach, Lund, Studentlitteratur, 2003.
33. Wan H-D, Chen F. F. Reconfiguration of manufacturing systems considering leanness and agility: In Proceedings of the IIE Annual Conference and Exposition, May 2004. – P. 1403–1407.
34. Chinvigai C. An approach for enhancing process and process interaction capability: 19th International Conference on Production Research. URL: http://www.icpr19.cl/mswl/Papers/107.pdf (дата обращения 23.03.2016).
35. Dusharme D. Got Six Sigma on the Brain // Quality Digest Magazine. – 2004. — November. URL: http://www.qualitydigest.com/nov04/articles/01_article.shtml (дата обращения 26.03.2016).