Организационная эффективность: комплексное теоретико-методологическое исследование критериев, подходов к оценке и роли корпоративной культуры (для дипломной работы)

В условиях непрерывной трансформации глобальной экономики, беспрецедентной скорости технологических изменений и усиления конкуренции, вопрос организационной эффективности становится краеугольным камнем выживания и процветания любого предприятия. Способность организации не просто достигать поставленных целей, но делать это с оптимальным соотношением результатов и затрат, быть конкурентоспособной в своем сегменте бизнеса — это не просто желаемое состояние, а императив для устойчивого развития.

Согласно исследованиям PwC (2020), компании с уникальной и целостной корпоративной культурой демонстрируют значительно больше возможностей для устойчивого роста, получая вдвое больше прибыли по сравнению со своими конкурентами. Этот факт ярко иллюстрирует, что эффективность — это не только числовые показатели, но и глубоко укорененные внутренние процессы и ценности, определяющие способность организации к адаптации и инновациям.

Данная дипломная работа ставит своей целью разработку комплексного теоретического и методологического исследования понятия организационной эффективности, ее критериев, подходов к оценке и роли корпоративной культуры. В рамках этого исследования будут решены следующие задачи:

• Раскрыть сущность и эволюцию понятия организационной эффективности.
• Исследовать основные подходы к ее определению и измерению.
• Систематизировать критерии и индикаторы для всесторонней оценки.
• Проанализировать влияние корпоративной культуры и организационного климата.
• Представить обзор современных моделей и методологий повышения эффективности.
• Выявить особенности управления эффективностью в российских компаниях.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый из этих аспектов, обеспечивая глубокое академическое погружение в тему.

Теоретические основы понятия организационной эффективности

Понятие и сущность организационной эффективности

Организационная эффективность — это многоаспектная и комплексная категория, которая определяет способность организации не только достигать своих стратегических и операционных целей, но и сохранять конкурентоспособность в динамичной рыночной среде, рационально используя при этом имеющиеся ресурсы. С общественной точки зрения, эффективность выражает степень достижения организацией своих целей в условиях ограниченности ресурсов.

Однако за этой, казалось бы, простой формулировкой скрывается целый спектр сложностей. Понятие «эффективность» охватывает широкий круг переменных как на общеорганизационном уровне, так и на уровне отдельных подразделений. Главная трудность заключается в разработке универсальных критериев для оценки эффективности различных типов организаций. Крупные и диверсифицированные структуры, имеющие множество задач и целей, подвержены влиянию разнообразных внутренних и внешних факторов, что затрудняет создание единого, всеобъемлющего способа характеристики организационной эффективности, одинаково применимого ко всем случаям. Тем не менее, теоретический поиск такого универсального подхода является одним из ключевых направлений в теории организации.

Эволюция концепции организационной эффективности и теоретические школы

История управленческой мысли — это летопись поиска ответов на вопрос о том, как сделать организации более результативными и продуктивными. Концепция организационной эффективности развивалась по мере накопления знаний о принципах эффективного руководства, пройдя через несколько ключевых этапов, каждый из которых привносил новые идеи и методологии. Теория организации, как междисциплинарная область знаний, постоянно интегрировала управленческие, социологические и политологические подходы, позволяя видеть и анализировать организации с возрастающей точностью и глубиной.

I этап (конец XIX — начало XX века, до 1930-х гг.) — Механистический подход / Научная школа управления

Этот период ознаменовался появлением научной школы управления, которая рассматривала организацию как машину, стремящуюся к максимальной производственной эффективности.

• Представители: Фредерик Тейлор, Генри Гантт, Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Анри Файоль.
• Основные идеи: Центральными были принципы специализации труда, детальное исследование работ и их стандартизация, внедрение сдельно-премиальной системы заработной платы, а также научный отбор и обучение рабочих. Тейлор, в частности, обосновал необходимость нормирования труда и предложил системный анализ каждой работы для выявления наиболее эффективных методов выполнения. Анри Файоль сформулировал 14 принципов управления, охватывающих разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплину, справедливое отношение к персоналу, четкие цели, учет, нормы и расписания, нормирование операций, письменные стандартные инструкции и вознаграждение за производительность.
• Цель: Создание модели предприятия, способного к четкой и бесперебойной деятельности, ориентированной на установление прочной производственной базы.

II этап (1930-1960 гг.) — Школа человеческих отношений / Гуманистический подход / Период «закрытых систем и социального индивида»

Великая депрессия и социальные изменения стимулировали переход к более гуманистическому взгляду на управление, акцентируя внимание на человеческом факторе.

• Представители: Элтон Мэйо, Дуглас МакГрегор, Честер Барнард, Абрахам Маслоу.
• Основные идеи: Управление закрытыми системами, опирающееся на внутренние человеческие отношения и неэкономическую мотивацию работников. Гуманистический подход фокусировался на моделировании системы поддержания человеческих отношений внутри организации, включая внимание к персоналу, мотивацию, коммуникации, лояльность и участие в принятии решений. Исследования Абрахама Маслоу, особенно его знаменитая работа «Теория человеческой мотивации» (опубликована в 1943 году, а более подробное разъяснение представлено в книге «Мотивация и личность» в 1954 году), показали, что мотивами поступков людей являются не только экономические силы, но и различные потребности. Визуализация иерархии потребностей в виде «пирамиды» была предложена психологом Чарльзом МакДермидом в 1960 году. Честер Барнард акцентировал внимание на кооперации между индивидуумами и необходимости принятия общих целей группой. Он различал эффективность (достижение целей организации) и действенность (удовлетворение личных желаний индивидов в организации), утверждая, что выживание организации зависит от одновременного достижения обеих. Его концепция организационной эффективности основывалась на поддержании равновесия между внутренней системой организации и постоянно меняющейся внешней средой, что требовало постоянной внутренней корректировки и адаптации.

III этап (1960-1975 гг.) — Системный подход / Ситуационный подход / Период «открытых систем и рационального индивида»

Этот период ознаменовал собой признание сложности организаций и их зависимости от внешней среды.

• Представители: Альфред Чандлер, Пол Лоуренс, Джей Лорш.
• Основные идеи: Понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, реинжиниринг бизнеса, развитие количественных методов в управлении, ситуационный подход. Главный сдвиг — это переход от закрытых моделей построения организаций к открытым, результативность которых напрямую зависит от взаимодействия с внешней средой.

Современные школы и подходы

Сегодня теория организации продолжает развиваться, интегрируя достижения прошлых эпох и адаптируясь к новым вызовам.

• Основные направления: Школа принятия решений, системная школа, интеграционный и ситуационный подходы.
• Школа принятия решений: Ключевым представителем является Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 года. Он рассматривал организации как системы, в которых люди являются «механизмами, принимающими решения». Сущность деятельности управляющих заключалась в создании фактических и ценностных предпосылок для решений каждого члена организации. Саймон различал «программированные» (часто повторяющиеся, рутинные) и «непрограммированные» решения, что стало основой для развития систем поддержки принятия решений.

Современная теория организации, как междисциплинарная область, постоянно ищет закономерности, описывает их количественно и делает доступными для понимания, что позволяет организациям более точно и глубоко анализировать свою деятельность и принимать обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможные трудности.

Комплексные подходы к определению и оценке организационной эффективности

Определение организационной эффективности — это не просто констатация факта, а сложный аналитический процесс, требующий учета множества взаимосвязанных факторов. «Организационная эффективность – это та степень, в которой организация реализует свои цели». Однако на практике измерение этой эффективности, особенно для крупных и диверсифицированных структур с многообразными задачами, становится настоящим вызовом. Необходимость учета большого количества целей, их приоритизации, а также влияния внутренних и внешних факторов диктует потребность в комплексном подходе.

Основные подходы к определению организационной эффективности

На протяжении десятилетий были разработаны различные методологические подходы, каждый из которых предлагает свой взгляд на измерение и достижение организационной эффективности.

Целевой подход

• Суть: Основан на идее, что эффективность организации определяется степенью достижения ею поставленных целей самым экономичным и рациональным путем. Цели должны быть максимально конкретными, количественными и напрямую следовать логике бизнеса, базируясь на соотношении с исходной ситуацией.
• Применение: Эффективность измеряется по степени выполнения конкретных показателей. Например, если целью было увеличить долю рынка на 5%, то эффективность оценивается по фактическому приросту.
• Критика и проблемы: Несмотря на свою распространенность, целевой подход сталкивается с серьезными ограничениями:
  • Множественность и противоречивость целей: Крупные организации часто имеют множество целей, которые могут быть как первоочередными, так и второстепенными, а иногда и противоречивыми (например, максимизация прибыли в противовес социальной ответственности).
  • Редукционизм: Подход может приводить к редукции сложной картины организационной эффективности к простым, иногда поверхностным показателям, игнорируя глубинные процессы и качественные аспекты, что может исказить реальное положение дел.

Ресурсный подход (Resource-based view — RBV)

• История возникновения: Данный подход к стратегическому управлению был разработан в основном в 1980-х и 1990-х годах такими учеными, как Биргер Вернерфельт и Джей Барни. Статья Джея Барни 1991 года «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» считается ключевой в становлении ресурсного подхода.
• Суть: Организация рассматривается как уникальный набор материальных и нематериальных ресурсов (активы, способности, организационные процессы, знания, патенты, бренд). Эффективность определяется как способность организации добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и эффективно управлять ими для получения устойчивого конкурентного преимущества.
• Фокус: В отличие от подходов, сосредоточенных на внешней среде (например, анализ пяти сил Портера), RBV фокусируется на управлении внутренними ресурсами.
• Недостаток: Эффективность используемых ресурсов сильно зависит от качества управления организацией, что не всегда явно учитывается в рамках самого подхода. Например, наличие передовых технологий не гарантирует эффективности, если отсутствует компетентный менеджмент, способный их использовать на полную мощность.

Процессный подход

• Суть: Представляет работу компании как последовательность взаимозависимых и дополняющих друг друга бизнес-процессов, направленных на повышение ее эффективности. Нацелен на постоянное отслеживание, анализ и оптимизацию этих процессов через стандартизацию и автоматизацию.
• Цели: Позволяет повысить продуктивность работы сотрудников и менеджмента, делает бизнес конкурентоспособным. Оптимизирует всю цепочку действий, необходимую для получения результата, и позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности.
• Роль в современных концепциях: Лежит в основе современных концепций управления качеством, таких как Total Quality Management (TQM), непрерывное совершенствование (Кайдзен) и реинжиниринг бизнес-процессов.
• Преимущества: Способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей через выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы. Помогает синхронизировать функциональные подразделения, снижая проблемы на стыке кросс-функциональных бизнес-процессов.

Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework — CVF)

• Разработка: Создана Робертом Куинном и Ким Кэмероном в 1983 году как мощный инструмент для оценки и преобразования культуры рабочего места и организационной эффективности.
• Основа: Базируется на двух измерениях конкурирующих ценностей:
  1. Гибкость и осмотрительность в противовес стабильности и контролю.
  2. Внутренняя направленность и интеграция в противовес внешней направленности и дифференциации.
• Четыре типа культуры: Эти измерения формируют четыре основных типа организационной культуры, каждый из которых имеет свои индикаторы эффективности:
  • Клановая (сотрудничество): Фокус на внутренних связях, командной работе, сплоченности, удовлетворенности сотрудников.
  • Адхократия (инновации): Фокус на внешних возможностях, гибкости, творческом решении проблем, новой продукции.
  • Рыночная (конкуренция): Фокус на внешних результатах, достижении целей, увеличении рыночной доли, рентабельности.
  • Иерархическая (эффективность и контроль): Фокус на внутренних процессах, стабильности, своевременности, соблюдении норм.
• Применение: Позволяет диагностировать организационную культуру, углубленно понимать функции и процессы, изучать организационные разрывы и служить эффективным инструментом организационной диагностики.

Взаимосвязь организационной эффективности с организационными структурами и стратегиями

Организационная эффективность не существует в вакууме; она тесно переплетена с выбором организационной структуры и стратегическими решениями, принимаемыми руководством.

• Организационная структура: Определяет, как распределяются задачи, полномочия и ответственность внутри компании. Эффективная организационная структура формирует оптимальные взаимоотношения между различными частями предприятия, что, в свою очередь, влияет на успешность реализации стратегий, достижение целей, уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников. Критерии эффективности организационной структуры включают производительность, качество продукции/услуг, гибкость, скорость принятия решений, удовлетворенность сотрудников и устойчивость к изменениям. Например, децентрализованные структуры могут быть более гибкими в быстро меняющейся среде, но требуют высокого уровня координации.
• Стратегическая эффективность: Это мера способности компании правильно выбирать и реализовать стратегию для своего бизнеса. Стратегия, в свою очередь, является дорожной картой для достижения организационной эффективности. Исследования показывают устойчивую связь между корпоративной культурой и показателями эффективности бизнеса, такими как возврат на активы и темпы роста выручки. Если корпоративная культура не соответствует выбранной стратегии, организационная эффективность компании будет очень низкой. Например, агрессивная стратегия роста в условиях бюрократической культуры столкнется с серьезными препятствиями, замедляя развитие компании и снижая ее конкурентоспособность.
• Управление, основанное на фактических данных: Служит основой для устойчивых улучшений и позволяет принимать обоснованные решения, что критически важно для разработки эффективных стратегий. Такой подход обеспечивает прозрачность и позволяет оперативно корректировать курс в ответ на изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, выбор подхода к оценке эффективности должен быть согласован с типом организационной структуры и принятой стратегией, создавая синергетический эффект для достижения наилучших результатов.

Критерии и индикаторы оценки организационной эффективности

Организационная эффективность, как уже отмечалось, является многогранным понятием, и ее измерение требует использования разнообразных критериев и индикаторов. Эффективность бизнеса — это мера того, насколько хорошо компания использует свои ресурсы для достижения желаемых результатов. Для грамотного и полноценного анализа необходим комплексный подход, сочетающий как количественные, так и качественные показатели.

Классификация показателей организационной эффективности

Для систематизации критериев оценки организационной эффективности их принято делить на несколько кластеров, наиболее распространенными из которых являются экономическая и социальная эффективность.

Экономическая эффективность

Этот кластер фокусируется на финансовых результатах и рациональности использования ресурсов. Он отражает, насколько успешно организация генерирует прибыль и оптимизирует свои затраты.

• Обобщающие показатели:
  • Рентабельность: Показатели, характеризующие прибыльность деятельности (например, рентабельность продаж, активов, собственного капитала).
  • Оборачиваемость: Скорость использования активов (например, оборачиваемость запасов, дебиторской задолженности).
  • Окупаемость капиталовложений: Срок, за который инвестиции окупаются.
  • Фондоемкость и фондоотдача: Эффективность использования основных фондов.
  • Производительность труда: Объём продукции или услуг, произведенных одним сотрудником за единицу времени.
  • Соотношение роста заработной платы и производительности труда: Важный индикатор для оценки устойчивости развития.
• В узком смысле, экономическая эффективность управления: Может быть рассчитана как доходы предприятия, деленные на затраты на содержание аппарата управления, или через долю административно-управленческих расходов в общих затратах.

Социальная эффективность

Социальная эффективность представляет собой результат работы компании, выражающийся в измеримых позитивных изменениях в жизни отдельных людей, групп населения или общества в целом. Она охватывает сферы образования, здравоохранения, экологии, социальной защиты, культуры и не всегда имеет прямое финансовое выражение.

• Показатели:
  • Количественные: Например, количество благополучателей (клиентов, получивших социальную услугу), объём оказанных услуг, количество созданных рабочих мест.
  • Качественные: Например, повышение успеваемости учащихся, улучшение психологического состояния сотрудников, снижение уровня загрязнения окружающей среды, повышение лояльности потребителей.
• Обобщающие показатели: Степень выполнения заказов потребителей и доля объёма продаж фирмы на рынке. Хотя эти показатели имеют экономическую подоплёку, они также отражают социальное признание и удовлетворенность общества продукцией/услугами компании.

Финансовые и нефинансовые индикаторы

Для всесторонней оценки эффективности организации необходимо использовать как финансовые, так и нефинансовые индикаторы, поскольку первые отражают прошлые результаты, а вторые часто служат опережающими сигналами будущих успехов или проблем.

Финансовые показатели (количественные)

Эти показатели предоставляют информацию о внутреннем финансовом состоянии компании и ее способности генерировать прибыль.

• Основные категории:
  • Показатели доходности и прибыльности: Выручка, чистая прибыль, валовая прибыль, операционная прибыль, маржа операционной прибыли.
  • Показатели рентабельности:
    • ROI (Return on Investment — возврат на инвестиции)
    • ROE (Return on Equity — рентабельность собственного капитала)
    • ROA (Return on Assets — рентабельность активов)
    • Рентабельность вложенного капитала.
  • Показатели оборачиваемости: Оборачиваемость активов, оборачиваемость дебиторской задолженности.
  • Прочие важные индикаторы: Темпы роста дохода, общая стоимость предприятия, прибыль до вычета процентов по долгам, налогов, износа и амортизации (EBITDA), LTV (LifeTime Value — пожизненная ценность клиента), стоимость привлечения покупателя.
• Ключевой показатель: Чистая прибыль часто рассматривается как один из важнейших обобщающих показателей финансовой эффективности.

Нефинансовые показатели (могут быть количественными или качественными)

Эти индикаторы выходят за рамки чисто финансовых отчетов и предоставляют ценную информацию о внутренней деятельности, рыночной позиции и клиентских отношениях, часто являясь базой для будущих финансовых успехов.

• Источники информации: Могут базироваться как на внешней информации (например, курс акций, доля рынка), так и на внутренней (уровень брака, продолжительность производственного цикла, количество новых патентов).
• Роль: Важны для оценки реализации стратегии компании и помогают убрать влияние денежного фактора при сопоставлении разных периодов или компаний.
• Примеры:
  • Клиентские показатели: Удовлетворенность клиентов (NPS — Net Promoter Score, CSAT — Customer Satisfaction Score), доля рынка, процент постоянных клиентов, число гарантийных ремонтов, число возвратов оборудования.
  • Показатели бизнес-процессов: Процент продаж нового товара, время на исследования и разработку, продолжительность разработки товара нового поколения, технологическое время, эффективность производственного цикла, коэффициент использования оборудования, излишки запасов, точность ценообразования.
  • Показатели качества: Количество продукции без брака, время простоев, число дефектов на тысячу изделий, переработка брака, возврат продукции.
  • Показатели персонала: Производительность труда, настроение в коллективе, текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников.
• Комплексный взгляд: Эти показатели в совокупности дают более полную картину положения компании на рынке, эффективности ее процессов и операций, а также отношения клиентов и сотрудников.

Качественные и количественные показатели, методы комплексной оценки

Для достижения истинно комплексной оценки эффективности необходимо не только перечислить различные показатели, но и понимать их взаимосвязь, а также уметь интегрировать в единую систему.

Качественные показатели

• Сущность: Измеряются с помощью экспертных оценок, субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. Они часто носят опережающий характер, влияя на конечные результаты и «предупреждая» о возможных отклонениях количественных показателей.
• Примеры:
  • Относительная конкурентная позиция предприятия (оценка экспертов).
  • Индекс удовлетворенности клиентов (может иметь количественное выражение, но в основе часто лежат качественные оценки).
  • Индекс удовлетворенности персонала.
  • Командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины.
  • Качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов.
• Взаимодополняемость: Качественные показатели взаимодополняют количественные: количественные помогают увидеть масштаб и закономерности, качественные — объяснить причины и предложить гипотезы для улучшения.

Количественные показатели (KPI — Key Performance Indicators)

• Сущность: Это система управления предприятием на основе разработки измеримых показателей эффективности по всем направлениям деятельности (сырье, энергия, планирование, качество, труд, здоровье и безопасность, экология). Значения выражаются в действительном числе (рубли, часы, проценты).
• Примеры: Фактический выход сырья, стоимость перевеса, качество с первого предъявления, эффективность труда, эффективность использования энергии, выполнение планов.
• Применение: Для оценки эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно, в зависимости от контекста.

Методы комплексной оценки

• Поликритериальный подход: Предполагает поддержку всех подсистем организации на уровне, обеспечивающем ее жизнедеятельность. Требует умения разграничивать главные и второстепенные факторы.
• Адитивный критерий: Один из способов интеграции различных показателей. Определяется делением на количество показателей эффективности (n) суммы произведений отдельных показателей на коэффициенты их весомости:
  A = (Σi=1n αi ⋅ βi) / n
  где Σ обозначает сумму, α_i — коэффициент весомости i-го показателя, а β_i — значение i-го показателя эффективности.
• Мультипликативный критерий: Другой способ интеграции, который позволяет учесть не только суммарное влияние, но и взаимозависимость показателей:
  M = Πi=1n (βi)αi
  где Π обозначает произведение, β_i — значение i-го показателя эффективности, а α_i — коэффициент весомости i-го показателя.
• Недостатки адитивного и мультипликативного критериев: Главный недостаток заключается в возможности компенсировать низкий уровень одних параметров за счет избытка других. Это может искажать реальную картину, если не все аспекты эффективности поддерживаются на должном уровне, что особенно критично для комплексной оценки.
• Модель Куинна-Рорбаха (Competing Values Framework): Определяет свои индикаторы эффективности для каждого базового типа культуры:
  • Для адхократической культуры — новая продукция, творческое решение проблем.
  • Для клановой культуры — сплоченность, удовлетворенность работников.
  • Для бюрократической культуры — рентабельность, своевременность.
  • Для рыночной культуры — достижение целей, увеличение рыночной доли.

Таким образом, комплексная оценка организационной эффективности требует не только сбора разнообразных данных, но и их осмысленной интеграции с учетом методологических особенностей каждого подхода.

Роль корпоративной культуры и организационного климата в обеспечении эффективности

В поисках источников организационной эффективности менеджеры все чаще обращают внимание не только на финансовые показатели или операционные процессы, но и на менее осязаемые, но не менее мощные факторы, такие как корпоративная культура и организационный климат. Эти элементы формируют внутреннюю среду компании, определяя «как» люди работают и взаимодействуют, что в конечном итоге сказывается на результативности всей организации.

Корпоративная культура как стратегический инструмент

Корпоративная культура — это не просто набор правил, это живая система ценностей, убеждений, установок и норм поведения, которая определяет все аспекты деятельности организации. Она формирует коллективное сознание, на что сотрудники опираются в своей работе, как выстраивают коммуникацию, принимают решения и реагируют на вызовы.

• Сущность: Включает в себя миссию компании, ее принципы, ценности, нормы поведения и стиль руководства. Это невидимый «код», который пронизывает все уровни организации, от топ-менеджмента до линейного персонала.
• Стратегическое значение: Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, который:
  • Ориентирует персонал на общие цели: Создает чувство единства и принадлежности, направляя усилия сотрудников в одно русло.
  • Мобилизует инициативу и лояльность: Сильная культура поощряет сотрудников к проявлению инициативы, экспериментов и оправданного риска, что критически важно для инноваций.
  • Обеспечивает эффективную коммуникацию: Устанавливает негласные правила и каналы взаимодействия, облегчая обмен информацией.
  • Влияет на эффективность: Как показали исследования PwC (2020), компании с уникальной и целостной культурой имеют значительно больше возможностей для устойчивого роста и получают вдвое больше прибыли по сравнению со своими конкурентами. С 1980-х годов многочисленные исследования демонстрируют устойчивую связь между корпоративной культурой и такими показателями эффективности бизнеса, как возврат на активы и темпы роста выручки.
• Адаптивность: В условиях постоянно меняющейся рыночной среды, планомерное формирование корпоративной культуры, поддерживающей нововведения и способной адаптироваться к ним, становится не просто желательным, а необходимым условием выживания и процветания.
• Влияние на действия: Культура влияет не на то, что делают люди, но на то, как они это делают. Она формирует подходы к постановке бизнес-задач, способы внутренней коммуникации, методы принятия решений, систему мотивации персонала и инструменты поощрения и наказания. От того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.
• Модель AGIL Т. Парсонса: Теоретическая связь между культурой и эффективностью представлена в модели AGIL Т. Парсонса, разработанной в 1950-х годах (в частности, в работе «The Social System», 1951). Эта модель выделяет четыре функции, важные для выживания и процветания любой социальной системы, включая организации:
  • Адаптация (Adaptation): Способность системы приспосабливаться к внешней среде.
  • Достижение целей (Goal Attainment): Способность определять и достигать целей.
  • Интеграция (Integration): Способность поддерживать внутреннюю согласованность и солидарность.
  • Латентность (Latency) или Поддержание образца (Pattern Maintenance): Способность поддерживать базовые ценности и мотивации.

Тип корпоративной культуры также оказывает специфическое влияние на эффективность. Например, в организациях с культурой власти эффективность определяется личными качествами лидера, тогда как в ролевой культуре — строгим функциональным распределением и специализацией. Культура задачи, напротив, ориентирует на решение конкретных проектов, где успешность зависит от профессионализма и кооперации.

Организационный климат: сущность и влияние на эффективность

Часто понятия «корпоративная культура» и «организационный климат» используются как синонимы, однако между ними есть существенные различия. Если корпоративная культура — это глубинные ценности и убеждения, своего рода «ДНК» организации, то организационный (или психологический) климат — это более поверхностное, но при этом непосредственно ощущаемое сотрудниками восприятие рабочей среды.

• Сущность организационного климата: Это значение, которое сотрудники придают событиям, политике, практикам и процедурам в организации. Он отражает, какое поведение воспринимается как вознагражденное, поддерживаемое и ожидаемое. Климат фокусируется на восприятии сотрудниками заботы руководства о рабочей силе и приоритетах руководства в отношении доверия, уважения, справедливости, атмосферы заботы и безопасности.
• Различия с культурой: В отличие от культуры, которая является более стабильной и трудноизменяемой, организационный климат более динамичен, поведенчески ориентирован и имеет узкую сферу применения, часто фокусируясь на конкретных целях или внутренних процессах (например, климат безопасности, климат инноваций, климат доверия). Корпоративный климат – это комплекс измеримых свойств воспринимаемой рабочей среды, прямо или косвенно созданных людьми, которые живут и работают в данной среде, и которые влияют на мотивацию и поведение таких людей.
• Влияние на эффективность: Благоприятный организационный климат оказывает прямое и мощное воздействие на эффективность:
  • Повышение мотивации и удовлетворенности: Сотрудники, чувствующие заботу и уважение, более мотивированы и удовлетворены своей работой.
  • Укрепление лояльности и приверженности: Благоприятная атмосфера способствует снижению текучести кадров. Исследования показывают, что 76% сотрудников готовы частично сократить доход ради работы в компании с привлекательной внутренней атмосферой, а 43% готовы к снижению более чем на 20%.
  • Рост инициативности и инновационной активности: Чувство безопасности и поддержки поощряет сотрудников к предложению новых идей и экспериментов.
  • Положительный социально-экономический эффект: Благоприятный организационный климат способствует повышению производительности труда, снижению текучести кадров и ведет к общему положительному социально-экономическому эффекту для компании.
• Проявление: Влияние климата проявляется во всех аспектах деятельности компании: от производственных процессов и разработки новых продуктов до контроля качества, достижения финансовых результатов и обеспечения безопасности. Условия взаимодействия членов коллектива напрямую влияют на успешность их совместной деятельности и на удовлетворенность процессом и результатами труда.

Таким образом, корпоративная культура и организационный климат неразрывно связаны и являются мощными драйверами или, наоборот, тормозами организационной эффективности. Управление этими аспектами требует глубокого понимания психологии организации и стратегического подхода к формированию желаемой внутренней среды, способствующей достижению поставленных целей.

Современные модели и методологии повышения организационной эффективности

В условиях постоянно меняющейся рыночной среды организации вынуждены постоянно искать новые способы диагностики и повышения своей эффективности. Современный менеджмент предлагает ряд моделей и методологий, которые позволяют системно подойти к этим задачам.

Организационная диагностика: методы и инструменты

Прежде чем повышать эффективность, необходимо понять текущее состояние организации, выявить ее сильные и слабые стороны, а также определить корни возникающих проблем. Именно для этого служит организационная диагностика.

• Сущность: Это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных её подсистем с целью выявления проблем функционирования, определения факторов их возникновения и разработки путей их преодоления.
• Компоненты: Включает в себя теоретическую модель управленческой концепции, совокупность методов исследования и четко определенный процесс диагностики.
• Применение: Применяется для самооценки, выявления областей, требующих совершенствования, и служит отправной точкой для разработки программ развития.
• Методологические подходы:
  • Системный: Анализ взаимоотношений между частями организации.
  • Нормативный: Сравнение текущего состояния с идеальным эталоном или лучшими практиками.
  • Ситуационный: Учет взаимодействия внутренних и внешних переменных, определяющих уникальность ситуации.
• Инструменты: Бенчмаркинг (сравнение с лидерами отрасли), экспертная оценка (мнение высококвалифицированных специалистов), ретроспективный анализ (изучение прошлых данных), мониторинг рисков, структурирование проблемного поля.

Модель Balanced Scorecard (BSC) – Сбалансированная система показателей

Одной из наиболее известных и широко применяемых методологий для стратегического управления и измерения эффективности является Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП).

• Разработка: Создана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов.
• Сущность: Это инструмент, который позволяет организациям измерять и управлять результатами деятельности не только с финансовой, но и с нескольких других, взаимосвязанных точек зрения, обеспечивая сбалансированное представление о производительности.
• Четыре перспективы BSC:
  1. Финансовая: Фокусируется на традиционных финансовых показателях (выручка, прибыль, рентабельность капитала, денежный поток). Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?»
  2. Клиентская: Подчеркивает удовлетворенность клиентов, их удержание, лояльность и долю рынка. Отвечает на вопрос: «Как нас воспринимают клиенты?»
  3. Внутренние процессы: Рассматривает эффективность операций, качество, время цикла, производительность. Отвечает на вопрос: «Какие процессы мы должны совершенствовать?»
  4. Обучение и рост (организационный потенциал): Фокусируется на способности компании совершенствоваться и внедрять инновации, включая удержание сотрудников, уровни их навыков, культурное отношение к изменениям. Отвечает на вопрос: «Как мы можем поддерживать нашу способность меняться и совершенствоваться?»
• Преимущества:
  • Комплексное измерение: Учитывает множество аспектов, выходя за рамки чисто финансовых показателей.
  • Стратегическое согласование: Увязывает показатели эффективности со стратегическим планом организации, обеспечивая понимание причинно-следственных связей.
  • Структурированный подход: Позволяет отслеживать прогресс, декомпозировать стратегические цели до уровня отдельных сотрудников.
  • Повышение вовлеченности: Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях, повышая их вовлеченность.
  • Инструмент для руководства: Дает руководству мощный инструмент для стратегического планирования будущего и оперативной оценки ключевых показателей.
  • Синхронизация: Связывает различные функциональные области и уровни управления.
• Ограничения:
  • Не подходит стартапам: Из-за недостаточности данных и сложности контроля показателей на ранних стадиях развития.
  • Требует четкой постановки целей: Необходима четкая постановка целей и определение KPI для каждого сегмента, что может быть трудоемким процессом.

Модель EFQM (Европейский фонд управления качеством)

Модель EFQM, или Модель совершенства EFQM, является еще одним мощным инструментом для управления изменениями и повышения эффективности, получившим всемирное признание.

• Сущность: Это всемирно признанная структура, которая поддерживает организации в управлении изменениями и повышении эффективности, ориентируясь на концепцию «делового совершенства». Модель EFQM может применяться к любой организации независимо от области деятельности и размера, включая некоммерческий и общественный сектор, и активно используется во многих странах.
• Структура (EFQM-2004): Состоит из 9 критериев и 32 суб-критериев, каждый из которых имеет бальную оценку, общая сумма — 1000 баллов. Критерии делятся на две группы:
  • «Возможности» (Enablers): Описывают, как достигаются результаты (лидерство, стратегия, персонал, партнерство и ресурсы, процессы, продукты и услуги).
  • «Результаты» (Results): Описывают, что достигнуто (результаты для потребителей, результаты для персонала, результаты для общества, ключевые результаты деятельности).
• Фундаментальные концепции совершенства EFQM: Модель базируется на восьми фундаментальных концепциях, таких как создание добавленной ценности для потребителей, создание устойчивого будущего, развитие организационных возможностей, использование творчества и инноваций, лидерство с видением, гибкое управление, достижение успеха благодаря таланту людей, устойчивые выдающиеся результаты.
• Преимущества:
  • Глубокое самопознание: Позволяет организациям «нырнуть» в самопознание на любую глубину, не теряя ориентира на цель.
  • Гибкость: Позволяет тестировать согласование амбиций организации на будущее с ее современными методами работы.
  • Основа для бенчмаркинга: Критерии EFQM решают задачу определения объекта для бенчмаркинга, а опыт ведущих компаний аккумулируется в базе данных лучшей практики EFQM.
  • Устойчивое улучшение: Устойчивое улучшение производительности находится в центре модели EFQM.
  • Выявление областей для совершенствования: Может применяться для самооценки и обеспечивает установление областей, требующих совершенствования.

Системный и холистический подходы

Наряду с конкретными моделями, такими как BSC и EFQM, фундаментальное значение для понимания и повышения организационной эффективности имеют системный и холистический подходы.

Системный подход

• Разработчик: В основе системного подхода лежит работа Людвига фон Берталанфи.
• Сущность: Это современный инструмент для повышения эффективности управления, позволяющий оперативно находить нестандартные решения, быстро достигать целей и поднимать командный дух. Он рассматривает каждый элемент организации не как отдельный субъект, а как участника совокупных и взаимосвязанных компонентов.
• Применение: Применяется в разработке стратегии развития компаний, планирования бизнес-процессов, принятия управленческих решений и контроля выполнения задач.
• Принципы системного менеджмента:
  • Целостность: Общность и неразрывность всех составляющих частей, их взаимосвязанность и взаимозависимость. Изменения в одном элементе влекут перемены в других.
  • Иерархия: Соблюдение подчиненности элементов низшего уровня высшему.
  • Развитие: Учет изменяемости системы, ее способности к развитию, накапливанию информации с учетом динамики окружающей среды.
  • Глобальная цель: Ответственность за выбор глобальной цели; оптимум для подсистем не является оптимумом всей системы.
  • Функциональность: Совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой.
  • Ориентация на заказчика: Понимание текущих и будущих нужд, выполнение требований и стремление превзойти ожидания.
  • Постоянное улучшение: Должно быть неизменной целью организации.
  • Подход к принятию решения, основанный на фактах: Необходимость понимания, знания и применения соответствующих статистических методов.
• Преимущества:
  • Целостное восприятие: Необходимо для глубокого понимания структуры и всех ее компонентов.
  • Эффективные решения: Возможность принимать более эффективные и обоснованные решения.
  • Интеграция процессов: Позволяет объединить все процессы в единую систему управления.
• Организация как открытая система: В ранних концепциях управления организация рассматривалась как закрытая система. Системный подход позволил рассматривать организацию как открытую систему, которая зависит от внешней среды и является механизмом преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию. Для эффективного развития необходимо постоянное поступление ресурсов и координация действий элементов.
• Интеграция различных аспектов: Системный подход предполагает комплексный подход к процессам, протекающим в формальных и неформальных объединениях людей. Усиление взаимосвязи всех сторон деятельности (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической) привело к формированию интегрированных подходов, таких как Total Quality Management (TQM), Lean Management, Six Sigma и Business Process Management (BPM).

Холистический взгляд на эффективность

Холизм — это философская концепция, утверждающая, что системы и их свойства следует рассматривать как целостные и неразрывные единицы, а не как простую сумму их частей.

В контексте организационной эффективности, холистический подход предполагает рассмотрение организации как взаимосвязанной системы, где каждый отдел и сотрудник играет важную роль.

• Отличия от системного подхода: В отличие от системного подхода, который может фокусироваться на анализе компонентов и их взаимодействий, холистический подход рассматривает объект исследования и внешнюю среду как единую целостность.
• Преимущества: Позволяет достичь конкурентоспособности и своевременно реагировать на изменения. При холистическом подходе уровень субъективизма ниже, а качество исследования выше, чем при системном, за счет определения состава и структуры целостности в результате исследования среды.
• Теоретическая основа: Основные теории и концепции, поддерживающие эффективность холистического подхода, включают системное мышление, теорию заинтересованных сторон и теорию устойчивого развития.

Современные модели и методологии, таким образом, предлагают богатый инструментарий для диагностики и повышения организационной эффективности, позволяя компаниям не только измерять свои достижения, но и системно работать над их улучшением в условиях постоянно меняющегося мира.

Особенности управления организационной эффективностью в российских компаниях

Управление организационной эффективностью в России имеет свою специфику, обусловленную уникальным историческим контекстом, особенностями национальной деловой среды и корпоративной культуры. Игнорирование этих факторов может привести к неэффективным управленческим решениям и провалу инициатив по повышению производительности.

Специфика российской корпоративной и деловой культуры

Российская корпоративная и деловая культура представляет собой сложный сплав коллективистских традиций и порой авторитарных управленческих практик, что оказывает значительное влияние на организационную эффективность.

• Исследования корпоративной культуры: Исследования PwC (2020) подтверждают, что компании с уникальной и целостной культурой имеют больше возможностей для устойчивого роста и получают вдвое больше прибыли. В контексте России, исследование «ЭКОПСИ» (2023) выявило типичную корпоративную культуру и набор ценностей, прослеживаемый независимо от сферы деятельности и размера организации.
• Ценности и дефициты:
  • Доминирующие ценности: «Надежность и самостоятельность», «Организованность и практичность», «Следование общим целям и правилам». Руководителей ценят за личную эффективность, а не за навыки управления.
  • Дефицитные, но эффективные ценности: «Анализ и прогнозирование», «Стремление к совершенству», «Непрерывные улучшения», «Готовность делать больше». Эти ценности описывают проактивного сотрудника, которого часто не хватает.
  • Противоречия: Отмечается, что индивидуализм считается более эффективным, но кооперация более распространена. Большинство сотрудников следует коллективистским ценностям, но считает индивидуалистические ценности эффективными. Это создает противоречие, где комфортные отношения часто преобладают над достижением результата, а отбор подходящих по ценностям людей в российских компаниях работает неэффективно.
• «Красная» корпоративная культура: В российском бизнесе, особенно в крупных и традиционных компаниях, до сих пор преобладает так называемая «красная» корпоративная культура, которую исследователи называют «культурой силы».
  • Характеристики: Эта культура характеризуется беспрекословным подчинением, абсолютной лояльностью к руководству и жесткой иерархией.
  • Негативное влияние: Она порождает круговую поруку, делает невозможным открытое признание ошибок, саботирует инициативы по повышению эффективности, подавляет инициативу и творчество. Лидером в такой культуре становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель.
• Специфика деловой культуры: Российская деловая культура позиционируется как эмоциональная и коллективистская, принадлежащая восточному (азиатскому) кластеру на макроуровне, что соответствует лидерскому (клановому, семейному) типу на микроуровне. При этом она имеет черты как Востока, так и Запада.
  • Положительные черты: Склонность к коллективному труду и сотрудничеству, способность к обучению, творческому подходу и действиям в условиях нестабильности среды. Высокий интеллект и образованность российских топ-менеджеров и специалистов, их рискованность в условиях неопределенности, самостоятельность в решении деловых проблем, опора на личные связи и умение использовать административные ресурсы.
  • Проблемы: Несовпадение стандартов современной российской деловой культуры с общемировыми стандартами наносит ущерб репутации российских компаний, особенно на международной арене. Национальная культура оказывает влияние на глубинный уровень организационной культуры (общечеловеческие ценности, верования, базовые представления).

Проблемы и вызовы повышения эффективности в России

Управление эффективностью является относительно новым понятием для российского бизнеса, хотя в мировой практике применяется давно. Это приводит к ряду системных проблем, которые препятствуют достижению высоких показателей.

• Низкая производительность труда: Это одна из наиболее острых проблем. По данным 2025 года, производительность труда в России в 3–4 раза ниже, чем в развитых странах, с выработкой на сотрудника около 32 000 долларов США в год, в сравнении с примерно 150 000 долларов США в США. По показателю производительности труда на уровне 26,5 долларов США в час Россия уступает всем странам ОЭСР (кроме Мексики), где средний показатель составляет 54,8 долларов США, а у лидеров достигает 99 долларов США в час.
• Причины низкой эффективности:
  • Технико-технологическое отставание и износ основных фондов: Многие предприятия используют устаревшее оборудование и технологии.
  • Отсутствие профессионального персонала: Дефицит квалифицированных специалистов по организационной работе и управлению.
  • Непрозрачное и избыточное регулирование: Бюрократия и сложность законодательной системы создают дополнительные барьеры.
  • Низкая квалификация российских управленцев: Отсутствие современных навыков управления и стратегического мышления.
  • Жесткая законодательная система и суровый климат: Эти факторы, по мнению мэра Москвы Сергея Собянина, также вносят свой вклад в общую картину.
  • Проблемы с мотивацией и стандартами: Отсутствие системы управления мотивацией персонала и профессиональных (корпоративных) стандартов.
• Недостатки управленческих практик: Исследовательский проект «Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness» (GLOBE) отмечает «непропорционально значительное количество недостатков» в российском менеджменте, включая несклонность менеджеров вознаграждать за резу��ьтаты, инвестировать в будущее развитие и внедрять методы управления, снижающие неопределенность.
• Влияние внешней среды: Многочисленные проблемы российской экономики и динамично развивающаяся рыночная среда требуют совершенствования методологии управления эффективностью бизнеса. Существующие системы управления эффективностью не всегда в полной мере ориентированы на предоставление информации, способствующей гибкому реагированию на изменения внешней среды.
• Пути решения:
  • Стратегическое управление: В условиях неопределенности руководство предприятия должно больше уделять внимания стратегическому управлению.
  • Развитие персонала: Подготовка персонала и развитие его способностей быстро реагировать на изменения рынка.
  • Гибкие структуры: Создание гибких организационных структур, способных к быстрой адаптации.
  • Информационные технологии и оптимизация процессов: Внедрение новых информационных технологий и оптимизация бизнес-процессов напрямую влияет на повышение операционной эффективности.
• Историческая перспектива: Важно отметить, что советская управленческая мысль (20-30-е гг. XX в.) уделяла значительное внимание эффективности на разных уровнях иерархии и предлагала направления ее повышения, что говорит о глубоких корнях этого вопроса в отечественной науке.

Таким образом, повышение организационной эффективности в российских компаниях требует не только внедрения передовых методологий, но и глубокого понимания и целенаправленной работы с культурными, социальными и историческими особенностями национальной деловой среды.

Заключение

Проведенное комплексное теоретико-методологическое исследование понятия организационной эффективности позволило глубоко погрузиться в многогранную сущность этого критически важного аспекта современного менеджмента. Мы проследили эволюцию концепции от механистических представлений к гуманистическим, а затем к системным и ситуационным подходам, подчеркнув вклад таких ключевых фигур, как Ф. Тейлор, Ч. Барнард, А. Маслоу и Г. Саймон. Каждый этап привносил новые идеи, обогащая понимание того, как организации могут достигать своих целей.

Исследование основных подходов к определению и измерению эффективности — целевого, ресурсного, процессного и модели конкурирующих ценностей — выявило их сильные стороны и ограничения, а также показало тесную взаимосвязь эффективности с организационными структурами и стратегиями. Стало очевидно, что не существует универсального подхода, и выбор методологии должен быть контекстно-зависимым, учитывая специфику каждой организации и ее внешней среды.

Систематизация финансовых (ROI, ROE, EBITDA) и нефинансовых (NPS, CSAT, доля рынка), а также качественных и количественных критериев позволила сформировать инструментарий для всесторонней оценки. Были представлены формулы адитивного и мультипликативного критериев, что дает практическую основу для комплексного анализа, хотя и с оговорками относительно их ограничений, таких как возможность компенсации низкого уровня одних параметров за счет избытка других. Это требует внимательного подхода к интерпретации результатов.

Особое внимание было уделено роли корпоративной культуры и организационного климата. Было показано, что эти нефинансовые факторы являются мощными драйверами или, наоборот, тормозами эффективности, влияя на мотивацию, инновации и общую производительность. Исследования PwC и концепция AGIL Т. Парсонса ярко демонстрируют этот тезис.

Обзор современных моделей и методологий, таких как Balanced Scorecard и EFQM, раскрыл их потенциал для стратегического управления и непрерывного совершенствования. Системный и холистический подходы были представлены как фундаментальные основы для комплексного восприятия организации, где целое всегда больше суммы его частей.

Наконец, анализ особенностей управления эффективностью в российских компаниях, что являлось одной из ключевых «слепых зон» конкурентного анализа, позволил выявить специфические проблемы и вызовы. Низкая производительность труда, обусловленная технико-технологическим отставанием, нехваткой квалифицированного персонала и особенностями «красной» корпоративной культуры, требует системного подхода и учета национальных реалий. Исследования «ЭКОПСИ» и мнение С. Собянина лишь подтверждают актуальность этих проблем.

Таким образом, цели и задачи дипломной работы были полностью достигнуты. Разработано комплексное теоретическое и методологическое исследование, представляющее собой прочную основу для дальнейших изысканий и практического применения.

Для дальнейших исследований и практического применения в российских компаниях рекомендуется:

1. Разработка адаптивных моделей оценки эффективности: С учетом гибридного характера российской деловой культуры (черты Востока и Запада) и преобладания «культуры силы», необходимо создавать модели оценки, которые позволяют измерять эффективность не только по общепринятым стандартам, но и с учетом специфики внутренних взаимоотношений и лояльности.
2. Активное внедрение инструментов диагностики корпоративной культуры и климата: Особенно тех, что способствуют переходу от «красной» культуры к более адаптивным и инновационным типам, поощряющим инициативу и открытое признание ошибок.
3. Приоритизация инвестиций в человеческий капитал: Учитывая дефицит квалифицированного персонала и стремления к развитию, необходимо разрабатывать программы обучения и мотивации, ориентированные на формирование проактивных и профессионально развитых сотрудников.
4. Системный подход к оптимизации бизнес-процессов: Фокусировка на решении проблем низкой производительности труда через внедрение процессного подхода, автоматизацию и стандартизацию операций.
5. Развитие этических стандартов и прозрачности: Для преодоления негативного влияния круговой поруки и несовпадения стандартов с общемировыми, необходимо активно формировать этический кодекс и развивать культуру открытости.

В заключение, организационная эффективность — это не статичное состояние, а непрерывный процесс, требующий постоянного анализа, адаптации и стратегического управления, особенно в условиях динамично меняющейся российской и глобальной среды.

Список использованной литературы

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом организации. СПб.: Питер, 2008.
2. Дафт, Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
3. Дятлов, А. Н., Плотников, М. В., Мутовин, И. А. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. Крук, Д. М., Дейнеко, О. А., Громова, Р. А. Основы управления производством: учебник для студентов экон. спец. ВУЗов. М.: Экономика, 2008.
5. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2004.
6. Морган, Г. Образы организации: восемь моделей организационного развития. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.
7. Попова, Е. П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность // Социс. 2004. № 9.
8. Поршнев, А. Г., Румянцева, З. П. Управление организацией: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2005.
9. Пригожин, А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. М.: Дело, 2010.
10. Пфеффер, Дж., Саттон, Р. Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса. М.: Эксмо, 2008.
11. Рэйни, Х. Дж. Анализ и управление в государственных организациях. М.: ИНФРА-М, 2004.
12. Теория организации: хрестоматия. СПб., 2010.
13. Управление изменениями: хрестоматия. СПб., 2010.
14. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001.
15. Щербина, В. В., Попова, Е. П. Организационное развитие: теория и практика. М.: Шк. изд. и медиа бизнеса, 2011.
16. Анализ научных подходов к определению эффективности как экономической категории / Analysis of scientific approaches to determining efficiency as an economic category // ResearchGate. 2023. URL: https://www.researchgate.net/publication/368812613_Kompleksnaa_metodika_analiza_effektivnosti_funkcionirovania_organizacionnyh_struktur_upravlenia_v_usloviah_optimizacii_ierarhii (дата обращения: 20.10.2025).
17. История развития и становления «Теории организации» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-razvitiya-i-stanovleniya-teorii-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
18. Подходы к оценке эффективности стратегии организации // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/7924409/page:2/ (дата обращения: 20.10.2025).
19. Теория организации // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/7924409/page:3/ (дата обращения: 20.10.2025).
20. Эволюция концепций управления и оценки эффективности бизнеса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-kontseptsiy-upravleniya-i-otsenki-effektivnosti-biznesa (дата обращения: 20.10.2025).
21. Эволюция концепций организационного поведения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-kontseptsiy-organizatsionnogo-povedeniya (дата обращения: 20.10.2025).
22. Теория организации // Современные технологии управления. URL: https://www.modern-technologies.ru/articles/teoria-organizacii/ (дата обращения: 20.10.2025).
23. Теория организации : учебное пособие. 2015 // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36979/1/978-5-7996-1473-9_2015.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
24. Теория организации // elib.psu.by. URL: https://elib.psu.by/handle/123456789/2753 (дата обращения: 20.10.2025).
25. Современные школы теории организации // Библиофонд!. URL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=516599 (дата обращения: 20.10.2025).
26. Ресурсный подход // SLG Group Россия. URL: https://slggroup.ru/resursnyj-podhod (дата обращения: 20.10.2025).
27. Ресурсный подход. 2015 // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4458394/page:37/ (дата обращения: 20.10.2025).
28. Процессный подход — как перейти на новый метод организации бизнеса // compass.plus. URL: https://compass.plus/media/protsessnyy-podkhod/ (дата обращения: 20.10.2025).
29. Процессный подход к управлению: принципы, элементы, цели процессного управления // bpms.ru. URL: https://www.bpms.ru/blog/process-approach-in-management/ (дата обращения: 20.10.2025).
30. Понятие организационной эффективности. Подходы к организационной эффективности // Studme.org. URL: https://studme.org/137604/menedzhment/ponyatie_organizatsionnoy_effektivnosti_podhody_organizatsionnoy_effektivnosti (дата обращения: 20.10.2025).
31. Конкурирующие ценности, влияющие на организационную эффективность // cfin.ru. URL: https://cfin.ru/management/control/org_eff_cvf.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
32. Подходы к изучению организационной эффективности // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/889608/menedzhment/podhody_izucheniyu_organizatsionnoy_effektivnosti (дата обращения: 20.10.2025).
33. Лекция 5 // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/7924409/page:11/ (дата обращения: 20.10.2025).
34. Ресурсный подход // Studme.org. URL: https://studme.org/216508/menedzhment/resursnyy_podhod (дата обращения: 20.10.2025).
35. Гаршина, Н. Процессный подход в управлении: инструкция по применению // HRTime. URL: https://hrtime.ru/articles/processnyy-podhod-v-upravlenii-instrukciya-po-primeneniyu-article-842/ (дата обращения: 20.10.2025).
36. Модель конкурирующих ценностей (Competing Values Framework) // Product Lab. URL: https://product-lab.ru/blog/model-konkuriruyushchih-cennostej-competing-values-framework-osobennosti-instrumenta (дата обращения: 20.10.2025).
37. Что такое процессный подход и как его внедрить // Comindware. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/chto-takoe-protsessnyy-podkhod-i-kak-ego-vnedrit/ (дата обращения: 20.10.2025).
38. Организационные структуры управления и их эффективность // Современные технологии управления. URL: https://www.modern-technologies.ru/articles/organizacionnye-struktury-upravleniya-i-ih-effektivnost/ (дата обращения: 20.10.2025).
39. Коптелов, А. К. Процессный подход или повышение операционной эффективности // gantbpm.ru. URL: https://www.gantbpm.ru/blog/protsessnyy-podkhod-ili-povyshenie-operatsionnoy-effektivnosti (дата обращения: 20.10.2025).
40. Какая организационная структура является наиболее эффективной // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/effektivnaya-organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 20.10.2025).
41. Подходы к оценке эффективности управления и организационного поведения // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/17215167/page:2/ (дата обращения: 20.10.2025).
42. Организационная эффективность // SLG Group Россия. URL: https://slggroup.ru/organizacionnaya-effektivnost (дата обращения: 20.10.2025).
43. Основные подходы к оценке эффективности деятельности современной организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-otsenke-effektivnosti-deyatelnosti-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
44. Организационная эффективность: Фактор успеха на каждом этапе жизненного цикла бизнеса // Nova EPM. URL: https://nova-epm.ru/blog/organizacionnaya-effektivnost-faktor-uspeha-na-kazhdom-etape-zhiznennogo-cikla-biznesa/ (дата обращения: 20.10.2025).
45. Понятие организационной эффективности, оценка и показатели // cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/control/org_eff.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
46. Эффективность организационной структуры // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/organizacionnye-struktury-upravleniya/effektivnost-organizacionnoj-struktury (дата обращения: 20.10.2025).
47. Влияние организационной структуры предприятия на эффективность его деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiya-na-effektivnost-ego-deyatelnosti (дата обращения: 20.10.2025).
48. Система конкурирующих ценностей: анализ корпоративной культуры // Диалог. URL: https://www.dialog.digital/blog/competing-values-framework-organizational-culture-analysis/ (дата обращения: 20.10.2025).
49. Модель «конкурирующие ценности и организационная эффективность» Квина-Робраха, Формирование корпоративной культуры в организации // Ozlib.com. URL: https://ozlib.com/264560/menedzhment/model_konkuriruyuschie_tsennosti_organizatsionnaya_effektivnost_kvina_robraha (дата обращения: 20.10.2025).
50. Эффективность как степень достижения цели организации // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10186981/page:2/ (дата обращения: 20.10.2025).
51. Как управлять организационной эффективностью // Блог Новая Эпоха. URL: https://bitobe.ru/blog/kak-upravlyat-organizatsionnoy-effektivnostyu/ (дата обращения: 20.10.2025).
52. Организационная эффективность // GANTBPM. URL: https://www.gantbpm.ru/services/organizacionnaya-effektivnost (дата обращения: 20.10.2025).
53. Ресурсный подход к анализу стратегии // Диалог. URL: https://www.dialog.digital/blog/resource-based-view-for-strategy-analysis/ (дата обращения: 20.10.2025).
54. Виды организационной эффективности и методы её оценки // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-organizatsionnoy-effektivnosti-i-metody-eyo-otsenki (дата обращения: 20.10.2025).
55. Финансовые и нефинансовые показатели эффективности // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/7924409/page:21/ (дата обращения: 20.10.2025).
56. Качественные показатели эффективности // INVO Group. URL: https://invogroup.ru/blog/kachestvennye-pokazateli-effektivnosti (дата обращения: 20.10.2025).
57. Качественные и количественные показатели управления // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/17215167/page:4/ (дата обращения: 20.10.2025).
58. Зотова, Л. О количественных и качественных KPI // LiveJournal. URL: https://zotova-lv.livejournal.com/15291.html (дата обращения: 20.10.2025).
59. Финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности компании // ИРСОТ. URL: https://www.irsot.ru/articles/finansovye-i-nefinansovye-pokazateli-effektivnosti-deyatelnosti-kompanii/ (дата обращения: 20.10.2025).
60. Методы контроля и оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала // Бизнес-школа SRC. URL: https://www.src-master.ru/article/2604-metody-kontrolya-i-otsenki-kolichestvennyh-i-kachestvennyh-pokazateley-raboty-torgovogo-personala (дата обращения: 20.10.2025).
61. Алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры // Исследования молодых ученых (LXVII). 2018. С. 128-131. URL: https://science.swsu.ru/files/sections/issledovanie-molodyh-uchenyh/67/sb_67_ch1_128-131.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
62. Критерии эффективности организационной деятельности // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:27/ (дата обращения: 20.10.2025).
63. Организационная эффективность: сущность, методика измерения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-effektivnost-suschnost-metodika-izmereniya (дата обращения: 20.10.2025).
64. Индикаторы оценки эффективности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/indikatory-otsenki-effektivnosti-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
65. Оценка эффективности деятельности предприятия через использование финансовых и нефинансовых показателей // dis.ru. 2007. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2007/5/3004.html (дата обращения: 20.10.2025).
66. Елкин, С. Е. Влияние культуры на организационную эффективность. 2010 // Электронный учебник. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2010/06/17/1213072899/04_Elkin.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
67. Баимбетов, А. А. Роль корпоративной культуры в повышении эффективности деятельности // article.science-bsea.bg. 2017. URL: https://article.science-bsea.bg/arhiv2017/ekonomika/02_Baimbetov_Ekonomika_2017.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
68. Психологический климат в организации и его влияние на эффективность труда // journal-nio.com. 2015. URL: https://journal-nio.com/index.php/journal/article/view/1841 (дата обращения: 20.10.2025).
69. Корпоративная культура как источник эффективности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-istochnik-effektivnosti-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
70. Влияние корпоративной культуры на эффективность компании // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m237/2_3.htm (дата обращения: 20.10.2025).
71. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-effektivnost-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
72. Елкин, С. Е. Влияние культуры на эффективность организации. 2011 // Психология и бизнес. URL: https://psy.hse.ru/data/2011/03/24/1211116298/Elkin.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
73. Зачем корпоративная культура нужна вашей компании // Alpina Digital. URL: https://alpinadigital.ru/blog/zachem-korporativnaya-kultura-nuzhna-vashey-kompanii/ (дата обращения: 20.10.2025).
74. Совершенствование организационного климата организации в новых условиях деятельности рынка // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnogo-klimata-organizatsii-v-novyh-usloviyah-deyatelnosti-rynka (дата обращения: 20.10.2025).
75. Соломанидина, Т., Кишеня, В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // top-personal.ru. URL: https://www.top-personal.ru/issue.php?art_id=892 (дата обращения: 20.10.2025).
76. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-predpriyatiya-na-organizatsionnuyu-effektivnost (дата обращения: 20.10.2025).
77. Влияние организационной культуры на эффективность организации // CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/19665243.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
78. Влияние социально-психологического климата в организации на эффективность деятельности персонала // Высшая школа практической психологии и бизнеса. URL: https://psy.su/feed/8394/ (дата обращения: 20.10.2025).
79. Роль корпоративного климата в деятельности организации // Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/human/section_72/article_4981 (дата обращения: 20.10.2025).
80. Корпоративная культура как инструмент повышения эффективности деятельности организации // Научно-исследовательский журнал. 2017. URL: https://esj.today/article/24375 (дата обращения: 20.10.2025).
81. Полезная модель EFQM: Профилактика системы управления // quality.eup.ru. URL: https://quality.eup.ru/DOCS4/efqm-pr.htm (дата обращения: 20.10.2025).
82. Модель EFQM 2020 — наилучшая инновация на пути к деловому совершенству // rusconsult.ru. URL: https://www.rusconsult.ru/publications/model-efqm-2020-nailuchshaya-innovatsiya-na-puti-k-delovomu-sovershenstvu/ (дата обращения: 20.10.2025).
83. 10 преимуществ и недостатков сбалансированной системы показателей // Business Gazeta. 2023. URL: https://www.business-gazeta.ru/article/599371 (дата обращения: 20.10.2025).
84. Модели организационной диагностики // Bstudy. URL: https://bstudy.net/692055/menedzhment/modeli_organizatsionnoy_diagnostiki (дата обращения: 20.10.2025).
85. Система сбалансированных показателей, Balanced Scorecard, ССП-BSC // Uplab. URL: https://www.uplab.ru/blog/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-balanced-scorecard-ssp-bsc/ (дата обращения: 20.10.2025).
86. Модель делового совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM) // cfin.ru. URL: https://cfin.ru/management/qm/efqm.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
87. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-i-metody-otsenki-effektivnosti-organizatsionnoy-struktury-sistemy-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 20.10.2025).
88. Стратегическое планирование: сбалансированная система показателей // Rememo. URL: https://rememo.ru/blog/strategic-planning-balanced-scorecard (дата обращения: 20.10.2025).
89. Тема 11. «Организационная эффективность и проблемы её измерения» // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:27/ (дата обращения: 20.10.2025).
90. Система сбалансированных показателей: что это такое, как ее построить и внедрить // komus.ru. URL: https://www.komus.ru/article/sistema-sbalansirovannykh-pokazateley-chto-eto-takoe-i-zachem-ee-postroit-i-vnedrit/ (дата обращения: 20.10.2025).
91. Концепции // Программа ВОК «Модель Делового Совершенства» в России — efqm-rus.ru. URL: https://efqm-rus.ru/koncepcii (дата обращения: 20.10.2025).
92. Кратко о Европейской Модели Совершенства EFQM // Качественный Казахстан. URL: https://quality.kz/news/kratko-o-evropeyskoy-modeli-sovershenstva-efqm (дата обращения: 20.10.2025).
93. Исследование подходов к диагностике эффективности организационной культуры // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-podhodov-k-diagnostike-effektivnosti-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
94. Система сбалансированных показателей: что это такое и зачем нужен BSС // Клеверенс. URL: https://www.cleverence.ru/articles/upravlenie-predpriyatiem/sistema-sbalansirovannykh-pokazateley-chto-eto-takoe-i-zachem-nuzhen-bs%D1%81/ (дата обращения: 20.10.2025).
95. Методы повышения операционной эффективности: BPM, Lean и другие // elitarium.ru. URL: https://www.elitarium.ru/metody-povysheniya-operatsionnoy-effektivnosti-bpm-lean-i-drugie/ (дата обращения: 20.10.2025).
96. Корпоративная культура российских компаний: особенности формирования и тенденции развития // econ.msu.ru. URL: https://www.econ.msu.ru/sys/raw.php?o=61845&p=attachment (дата обращения: 20.10.2025).
97. Влияние корпоративной культуры на эффективность бизнеса // rucert.ru. URL: https://rucert.ru/blog/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-effektivnost-biznesa/ (дата обращения: 20.10.2025).
98. Управление эффективностью предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-effektivnostyu-predpriyatiy (дата обращения: 20.10.2025).
99. Что большие данные говорят о корпоративной культуре и ценностях российских компаний, и как они изменились за последние 5 лет // ЭКОПСИ. URL: https://www.ecopsy.ru/blog/chto-bolshie-dannye-govoryat-o-korporativnoy-kulture-i-tsennostyakh-rossiyskikh-kompaniy-i-kak-oni-izmenilis-za-poslednie-5-let/ (дата обращения: 20.10.2025).
100. Эффективность управления и возможности российских предприятий // iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_39/article_2288 (дата обращения: 20.10.2025).
101. Корпоративная культура и её влияние на эффективность персонала в России. 2019 // journal-s.org. URL: https://journal-s.org/index.php/esj/article/view/1785 (дата обращения: 20.10.2025).
102. Пути повышения эффективности управления российской экономикой в 2021 г. в условиях пандемии Covid-19 // naukaru.ru. 2021. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/22538/view (дата обращения: 20.10.2025).
103. «Красная» корпоративная культура — главная проблема российского бизнеса (Часть 1) // Хабр. 2020. URL: https://habr.com/ru/company/alef/blog/485072/ (дата обращения: 20.10.2025).
104. Повышение эффективности организационной динамики предприятий современного рынка // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-organizatsionnoy-dinamiki-predpriyatiy-sovremennogo-rynka (дата обращения: 20.10.2025).
105. Управление эффективностью бизнеса // Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F913867083/Upravlenie.effektivnostyu.biznesa.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
106. Причины низкой эффективности Российских компаний // Бизнес-школа SRC. URL: https://www.src-master.ru/article/48625-prichiny-nizkoy-effektivnosti-rossiyskih-kompaniy/ (дата обращения: 20.10.2025).
107. Повышение эффективности работы сотрудников организации на основе формирования организационной культуры // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-effektivnosti-raboty-sotrudnikov-organizatsii-na-osnove-formirovaniya-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 20.10.2025).
108. Деловая среда в России // naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/17859/view (дата обращения: 20.10.2025).
109. Гребенюкова, Д. С. Специфика российской деловой культуры. 2014 // Электронные публикации АлтГТУ. URL: https://elib.altstu.ru/elib/books/Files/rv2014_02/pdf/316grebenukova.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
110. Развитие концепции управления эффективностью в России. 2014 // Библиотека ВолНЦ РАН. URL: https://www.volnc.ru/ru/nauka/publikatsii/zhurnaly/journal-of-economic-theory/2014/3/235-245 (дата обращения: 20.10.2025).
111. Всероссийский форум «Развитие и эффективность организаций» // bitobe.ru. URL: https://bitobe.ru/events/forum-razvitie-i-effektivnost-organizatsiy/ (дата обращения: 20.10.2025).
112. Ермакова, И. Н. Особенности представлений о деловой этике в России. 2010 // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2010/05/04/1216597792/Ermakova_delovaya_etika.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
113. Проблемы устойчивого развития операционной эффективности предприятий. 2022 // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104523/1/978-5-7996-3398-3_2022_076.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
114. Особенности качественного управления организацией // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kachestvennogo-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 20.10.2025).
115. Зябриков, В. В. Российская деловая культура в контексте единой типологии // Лидерство и менеджмент. 2023. № 3. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123309 (дата обращения: 20.10.2025).
116. Система управления эффективностью современной организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-effektivnostyu-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
117. Системный подход к управлению: что это и как внедрить // МФППП. URL: https://mfppp.ru/press-centr/stati/sistemnyy-podkhod-k-upravleniyu-chto-eto-i-kak-vnedrit (дата обращения: 20.10.2025).
118. Принципы системного управления качеством // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/7924409/page:25/ (дата обращения: 20.10.2025).
119. Организация как открытая система // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:37/ (дата обращения: 20.10.2025).
120. Системный подход в менеджменте: принципы и преимущества применения // Skypro. URL: https://sky.pro/media/sistemnyj-podhod-v-menedzhmente/ (дата обращения: 20.10.2025).
121. Организация как открытая система, механическая и органическая организационные системы. Оценка эффективности организационных систем // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4458394/page:3/ (дата обращения: 20.10.2025).
122. Что такое системный подход в управлении бизнесом? // cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/quality/sys_approach.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
123. Особенности системного подхода в теории организации. 2010 // НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде. URL: https://www.hse.ru/data/2010/10/23/1224749360/2_sys_approach.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
124. Системный подход к управлению организацией // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41579 (дата обращения: 20.10.2025).
125. Системный подход к совершенствованию менеджмента организаций в современных условиях // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/116/31802/ (дата обращения: 20.10.2025).
126. Спиридонов, Е. Холизм: как комплексный подход приводит к успеху в бизнесе и жизни? // VC.ru. URL: https://vc.ru/u/239719-evgeniy-spiridonov/1162600-holizm-kak-kompleksnyy-podhod-privodit-k-uspehu-v-biznese-i-zhizni (дата обращения: 20.10.2025).
127. Об эффективности системного анализа организационных систем // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ob-effektivnosti-sistemnogo-analiza-organizatsionnyh-sistem (дата обращения: 20.10.2025).
128. Системный подход к исследованию деятельности организации // Студенческий научный форум. 2016. URL: https://www.scienceforum.ru/2016/article/2016021609 (дата обращения: 20.10.2025).
129. Юкласова, А. В., Крылова, И. Ю. Организация как открытая система // Samara University Journals. URL: https://journals.ssau.ru/index.php/vestnik/article/download/2361/2330 (дата обращения: 20.10.2025).
130. Предприятие как открытая система // ДГТУ — Дистанционные ресурсы. URL: https://donstu.ru/upload/iblock/c34/c347f3b8908f972b2024b4249a9b70f0.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
131. Организация как открытая система: свойства и взаимодействие с окружением // science-bsea.bg. 2017. URL: https://science-bsea.bg/arhiv2017/ekonomika/02_Baimbetov_Ekonomika_2017.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
132. Холистический подход, эксплицитная философия и другие тренды HR-менеджмента // businesstory.ru. URL: https://businesstory.ru/holizm/ (дата обращения: 20.10.2025).
133. Понятие организации как системы: элементы и взаимодействия // Skypro. URL: https://sky.pro/media/ponyatie-organizacii-kak-sistemy-elementy-i-vzaimodejstviya/ (дата обращения: 20.10.2025).
134. Интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента // cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/iso/integr_sm.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
135. Интегрированные (синтетические) подходы к управлению // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/17215167/page:14/ (дата обращения: 20.10.2025).
136. Концепция холистического маркетинга на практике // VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/149868-koncepciya-holisticheskogo-marketinga-na-praktike (дата обращения: 20.10.2025).
137. Методологические основы холизма // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-osnovy-holizma (дата обращения: 20.10.2025).