Организация досуга как инструмент формирования корпоративной культуры: структура и содержание дипломного проекта

В современных условиях, характеризующихся ростом стрессогенности труда и сменой управленческих моделей, возрастает актуальность новых подходов к управлению персоналом. Современные компании требуют особого внимания к формам профессиональной консолидации, где ключевым фактором выступает корпоративная культура. Однако на практике часто возникает проблема: многие руководители недооценивают роль досуга, рассматривая его как необязательные расходы, а не как инвестицию в человеческий капитал и элемент организационной культуры. Проблема исследования заключается в недостаточном внимании к досугу как к целенаправленному инструменту формирования корпоративной среды. В данном контексте, объектом исследования является организация досуга, а предметом — противоречия, возникающие в процессе формирования корпоративной культуры с его помощью. Цель настоящей работы — разработать проект организации досуга, направленный на эффективное формирование и укрепление корпоративной культуры, и доказать, что это не просто развлечение, а мощная управленческая технология.

Глава 1. Теоретический фундамент исследования корпоративной культуры

Прежде чем переходить к практическим аспектам, необходимо заложить прочный теоретический фундамент. В данной главе мы рассмотрим сущность, структуру и функции корпоративной культуры, опираясь на труды таких классиков, как Э. Х. Шейн, Т. Е. Дил и А. А. Кеннеди. Это позволит нам точно определить место и роль корпоративного досуга в общей системе организационного поведения и ценностей.

Что такое корпоративная культура и какова её структура

Корпоративная культура — это сложная система общих ценностей, поведенческих норм, убеждений и традиций, которая определяет уникальную атмосферу внутри компании и характер ее деятельности. Она, словно ДНК организации, влияет на всё: от стиля управления и принятия решений до способа общения между сотрудниками. Чтобы понять, как она работает, удобно использовать трехуровневую модель, предложенную Эдгаром Шейном.

1. Поверхностный (артефактный) уровень. Это самый видимый слой, который легко наблюдать, но трудно интерпретировать. Сюда относятся все внешние проявления: дизайн офиса, корпоративная символика, дресс-код, используемые технологии, а также наблюдаемые модели поведения и ритуалы (например, как проводятся совещания или празднуются успехи).
2. Подповерхностный (ценностный) уровень. На этом уровне находятся провозглашаемые ценности, цели и стратегии компании. Это то, что руководство транслирует сотрудникам как «правильное» поведение. Эти ценности часто зафиксированы в официальных документах, миссии компании или кодексах этики. Они служат ориентиром для сотрудников и оправданием для действий на поверхностном уровне.
3. Глубинный уровень. Это ядро корпоративной культуры — базовые, бессознательные установки и убеждения, которые разделяются большинством членов коллектива. Они воспринимаются как само собой разумеющиеся и определяют реальное, а не декларируемое поведение. Например, глубинное убеждение в том, что «клиент всегда прав» или «инициатива наказуема», будет формировать действия сотрудников гораздо сильнее, чем любые лозунги на стенах.

Именно воздействие на все три уровня, особенно на глубинный, является задачей грамотного управления корпоративной культурой.

Какие ключевые функции выполняет корпоративная культура

Развитая корпоративная культура — это не просто «хорошая атмосфера», а мощный актив, выполняющий ряд стратегически важных функций для бизнеса. Она напрямую влияет как на внутренние процессы, так и на внешнюю конкурентоспособность компании. Ключевые из них:

• Объединяющая функция: Культура создает у сотрудников чувство общности и принадлежности к единому целому, формируя из группы индивидов сплоченную команду.
• Мотивационная функция: Разделяемые ценности и цели вдохновляют сотрудников и придают их работе дополнительный смысл, выходящий за рамки чисто материального вознаграждения.
• Формирование лояльности: Сильная культура повышает преданность сотрудников компании. Это снижает текучесть кадров и создает стабильный коллектив. Примечательно, что сотрудники, лояльные к корпоративной культуре, могут быть готовы работать за меньшее вознаграждение по сравнению с предложениями конкурентов.
• Повышение производительности: Четкие нормы и правила поведения упрощают коммуникацию, ускоряют принятие решений и снижают уровень бюрократии, что в конечном счете положительно сказывается на эффективности работы.
• Создание позитивного имиджа: Культура, ориентированная на клиента и сотрудников, транслируется вовне и формирует привлекательный бренд работодателя и надежного партнера.

Таким образом, корпоративная культура является невидимым, но чрезвычайно мощным инструментом управления, способным стать решающим конкурентным преимуществом.

Глава 2. Анализ досуга как практического инструмента формирования культуры

Рассмотрев теоретические основы, мы переходим к анализу конкретного инструмента их воплощения. В этой главе мы докажем, что корпоративный досуг является неотъемлемой частью корпоративной культуры. Именно в неформальной обстановке теоретические ценности и нормы проходят проверку на прочность и усваиваются сотрудниками на более глубоком, эмоциональном уровне, превращаясь из деклараций в реальные модели поведения.

Каким образом досуг становится инструментом нематериального поощрения

Грамотно организованный корпоративный досуг — это гораздо больше, чем просто развлечение. Это мощный инструмент нематериальной мотивации и внутреннего PR. Когда компания вкладывает ресурсы в совместный отдых сотрудников, она посылает им четкий сигнал: «Мы вас ценим не только как рабочую силу, но и как людей». Этот подход решает сразу несколько ключевых задач:

• Устранение межличностных и межведомственных конфликтов.
• Сплочение коллектива и развитие командного духа.
• Прививание и закрепление корпоративных ценностей в неформальной обстановке.
• Создание позитивной и здоровой рабочей атмосферы.
• Снятие стресса и профилактика профессионального выгорания.

Такие мероприятия работают как нематериальное поощрение, потому что они апеллируют к высшим потребностям человека: в признании, принадлежности к группе, в уважении. Позитивные эмоции, полученные на корпоративном выезде или тимбилдинге, прочно ассоциируются с компанией, формируя глубокую эмоциональную привязанность. По сути, досуг становится инструментом внутреннего PR предприятия, который формирует позитивный образ работодателя в глазах самого ценного его актива — собственных сотрудников.

Обзор современных форматов корпоративных мероприятий

Современная event-индустрия предлагает огромное разнообразие форматов корпоративного досуга, каждый из которых лучше всего подходит для решения определенных задач. Их можно условно классифицировать на несколько больших групп:

1. Деловые мероприятия. Хотя их основная цель — работа, они имеют и досуговый компонент. К ним относятся тренинги, семинары, стратегические сессии и конференции. Они направлены на развитие профессиональных навыков, но также способствуют обмену опытом и укреплению горизонтальных связей.
2. Неформальные и развлекательные мероприятия. Это самая широкая категория, включающая тимбилдинги, тематические вечеринки, квесты, кулинарные мастер-классы. Их главная цель — сплочение коллектива, снятие напряжения и создание неформальной дружеской атмосферы.
3. Спортивные мероприятия. Корпоративные спартакиады, турниры по футболу или волейболу, совместные выезды на природу. Эти форматы отлично развивают командный дух, волю к победе и пропагандируют здоровый образ жизни.
4. Онлайн-мероприятия. С ростом числа удаленных сотрудников этот формат стал особенно актуален. Сюда входят онлайн-квизы, виртуальные квесты, совместные игровые сессии. Они позволяют поддерживать связь и чувство общности даже на расстоянии.

Особое место в этой классификации занимают корпоративные игры. Они могут быть как деловыми, так и развлекательными, и служат универсальной платформой для формирования команды, выявления лидеров и даже для моделирования и достижения стратегических целей компании в безопасной, игровой среде.

Выбор конкретного формата зависит от целей, бюджета и, конечно, от интересов самого коллектива.

Глава 3. Проектирование программы досуговых мероприятий для развития корпоративной культуры

Эта глава носит практико-ориентированный характер. Опираясь на теоретическую базу и анализ существующих форматов, мы перейдем к разработке конкретного плана действий. Задача этого раздела — показать, как современные event-технологии становятся управляемым ресурсом для целенаправленного формирования корпоративной культуры и как превратить разрозненные мероприятия в единую, работающую систему.

Как правильно спланировать мероприятие, от цели до сценария

Эффективное корпоративное мероприятие — это не экспромт, а результат тщательного планирования. Процесс его подготовки можно разбить на несколько последовательных шагов, которые гарантируют, что вложенные средства и усилия принесут ожидаемый результат.

1. Определение цели (Диагностика). Это самый важный этап. Прежде чем что-то организовывать, нужно честно ответить на вопрос: «Зачем мы это делаем?». Мы хотим сплотить новый отдел? Наградить лучших сотрудников? Снизить уровень конфликтов? От цели будет зависеть все остальное. На этом же этапе крайне важно изучить интересы коллектива. Лучший способ это сделать — проведение анонимных опросов среди сотрудников, чтобы выяснить их реальные предпочтения.
2. Изучение аудитории. Необходимо учитывать возраст, пол, социальный статус и физическую подготовку участников. Мероприятие, которое понравится молодым IT-специалистам, может оказаться совершенно неуместным для коллектива бухгалтерии предпенсионного возраста.
3. Выбор формата. На основе цели и анализа аудитории подбирается наиболее подходящий формат. Если цель — командная работа, подойдет квест или спортивное состязание. Если нужно просто отдохнуть и пообщаться — лучше выбрать банкет или выезд на природу.
4. Бюджетирование. Составляется подробная смета, включающая все возможные расходы: от аренды площадки и кейтеринга до оплаты ведущего и покупки призов.
5. Разработка сценария и организация. На этом этапе прописывается детальный план мероприятия, тайминг, распределяются роли и зоны ответственности. Чем тщательнее проработан сценарий, тем меньше вероятность неприятных сюрпризов во время проведения.

Только такой системный подход позволяет превратить корпоративный досуг из статьи расходов в эффективную инвестицию в развитие компании.

Чему нас учат примеры Яндекс и HubSpot

Чтобы понять, как теория работает на практике, полезно рассмотреть опыт компаний, известных своей сильной и самобытной корпоративной культурой.

HubSpot, один из лидеров в области маркетингового ПО, строит свою культуру на четырех ключевых ценностях: стать лучшими, проявлять заботу, мыслить нестандартно и быть честными. Их досуговые мероприятия напрямую отражают эти принципы. Например, «нестандартность» может проявляться в организации творческих хакатонов или необычных квестов, а «забота» — в проведении дней здоровья, программ по mindfulness и поддержке волонтерских инициатив сотрудников. Мероприятия здесь не просто развлекают, а постоянно напоминают и закрепляют то, что важно для компании.

Российский гигант Яндекс известен своей культурой, которая транслирует идеи открытости, свободы и заботы о сотрудниках. Это проявляется не только в знаменитых офисах с гамаками и зонами отдыха, но и в подходе к досугу. Компания поддерживает множество внутренних клубов по интересам — от шахмат до альпинизма, — позволяя сотрудникам самим организовывать свой досуг. Такой подход не только снижает нагрузку на HR-отдел, но и развивает инициативу, а также формирует горизонтальные связи между людьми из разных департаментов. Это яркий пример того, как досуг используется для поддержки ценностей свободы и самостоятельности.

Вывод из этих кейсов прост: успешные компании не проводят мероприятия «для галочки». Они используют досуг как стратегический инструмент для целенаправленного укрепления своих глубинных культурных установок.

Разработка рекомендаций по созданию эффективной досуговой программы

Обобщая весь представленный материал, можно сформулировать несколько ключевых рекомендаций для любой компании, которая хочет использовать досуг для укрепления своей корпоративной культуры.

1. Начинайте с диагностики ценностей и интересов. Нельзя внедрять культуру сверху. Сначала нужно понять, какие ценности уже существуют в коллективе и что интересно людям. Проводите опросы и неформальные беседы.
2. Создайте комплексную и разнообразную программу. Не ограничивайтесь одним новогодним корпоративом. Программа должна включать разные форматы (спортивные, интеллектуальные, творческие, семейные), чтобы охватить интересы всех групп сотрудников.
3. Сделайте сотрудников соорганизаторами. Вовлечение работников в подготовку мероприятий — мощный инструмент. Это развивает их инициативу, выявляет неформальных лидеров и значительно повышает лояльность к самому событию.
4. Интегрируйте досуг с другими HR-процессами. Мероприятия могут быть частью системы адаптации новичков, системы мотивации (поездка как награда) или обучения.
5. Связывайте каждое мероприятие с ценностями компании. Любое событие должно нести смысловую нагрузку. Если ваша ценность — «инновационность», организуйте хакатон. Если «семья» — проведите Family Day.
6. Оценивайте эффективность. Собирайте обратную связь после каждого мероприятия. Анализируйте, как изменился психологический климат в коллективе, и корректируйте программу на основе полученных данных.

Системный подход, основанный на этих рекомендациях, позволит создать по-настоящему благоприятный психологический климат и превратить корпоративную культуру в реальное конкурентное преимущество.

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать однозначный вывод: организация досуга является не просто статьей расходов на развлечения, а мощным и гибким инструментом стратегического управления. В ходе работы мы последовательно рассмотрели теоретические основы корпоративной культуры, проанализировали досуг как технологию нематериальной мотивации и внутреннего PR, а также разработали практическую методологию проектирования досуговых программ. Основные выводы по каждой главе подтверждают, что целенаправленно организованные мероприятия способны решать широкий спектр бизнес-задач: от снижения текучести кадров до повышения производительности труда. Таким образом, главная цель работы — разработка проекта организации досуга для формирования корпоративной культуры — была достигнута. Мы доказали, что при системном подходе досуг становится эффективным средством трансляции ценностей, сплочения коллектива и создания здорового психологического климата. В качестве перспектив для дальнейшего изучения темы можно выделить исследование долгосрочного влияния онлайн и гибридных форматов мероприятий на уровень лояльности и вовлеченности персонала в условиях глобализации рынка труда.

Список использованной литературы

1. Сайт фирмы Логос // http://www.logosinfo.ru/glavnaya-2.html.
2. Андреева Г.М. Психология социального познания. – М., 2000. – 342 с.
3. Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. — М.: Просвещение, 1989. — 223 с.
4. Анплеев А.А. Корпоративная культура как объект исследования в современном социогуманитарном знании // Электронный документ.
5. Анплеев А.А. Организационная культура и лидерство // Вестник Казанского государственного университета. – 2011. — № 2. – С.96-99.
6. Анплеев А.А. Корпоративная культура как фактор социокультурного развития // Социально-экономическое, социально-политическое и социокультурное развитие регионов. Материалы Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2011. – С.151-156.
7. Арестова О.Н. Диагностика мотивационного конфликта личности с помощью метода пиктограмм // Вопросы психологии. — 2007. — № 2.
8. Арестова О.Н., Пахомов И.А. О соотношении физических и смысловых параметров коммуникативного пространства // Вопросы психологии. — 2002. — № 2.
9. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Ростов-на-Дону, 2004. – 448 с.
10. Ачмиз Ф.Р. Удовлетворенность трудом как один из основных результатов эффективности социального управления в условиях рыночных отношений. Автореф.дис. … канд.соц.наук. Майкоп, 2006. – 26 с.
11. Бардиер Г. Бизнес-психология. – М.: Генезис, 2002. – 412 с.
12. Батаршев А.В. Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом / А.В. Батаршев, А.О. Лукьянов. – М., 2005. – 462 с.
13. Бекерт Й. Десять вопросов об экономической социологии // Экономическая социология. – 2008. – Т.9. — № 5. – С.8-16.
14. Битулина К.Ю. Корпоративная культура как фактор влияния на процесс становления организации (социологический анализ). – Автореф. дис. …канд.соц.наук. – М., 2005. – 26 с.
15. Большакова А.Н. Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2004. – 352 с.
16. Бутенко И.А. Профессионализм: гарантии качества // Социс. – 2009. — № 1. – С.136-143.
17. Власов В.В. Основы рационального управления развитием социальных систем. – М.: АМИ, 2005. – 189 с.
18. Гончарова Н.В. Интеграция линейного менеджмента в управленческую иерархию // Социс. – 2007. — № 5. – С.37-45.
19. Guha-Khasnobis B., Kanbur R., Ostrom E. (eds.) Linking the Formal and Informal Economy: Concepts and Policies. Oxford: Oxford University Press, 2006.
20. Дворянов А.А. Доверие в системе социального управления. — Автореф. дис. … канд. социол. наук. – М., 2006. – 27 с.
21. Дюркгейм Э. Социология. Ее предмет, метод, предназначение / Пер. с фр., составление, послесловие и примечания А. Б. Гофмана.— М.: Канон, 1995.— 352 с.
22. Ермолов Ю.А. Направления взаимосвязи концепций организационной культуры и трудовой мотивации в теории управления // Вестник Тамбовского университета. – 2010. — № 2. — С.67-71.
23. Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе // http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html
24. Жидкова Е.М. Особенности трудовых и управленческих практик на предприятиях с преобладанием женского персонала // Социс. – 2007. — № 7. – С.44-53.
25. Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия. Автореф. дис. … канд. эк. наук. – М., 2010. – 26 с.
26. Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления. – 1998. — № 1. – С.56-66.
27. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
28. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — М., 2006. (Сер. «Мастера психологии»). — 562 с.
29. Ильиных С.А. Гендерная концепция организационной культуры: Монография. – Новосибирск: НГУЭУ, 2009. – 191 с.
30. Ипатова Л.Ф. Социально-психологическое обеспечение надежности деятельности оперативного персонала на энергопредприятиях. Автореф. дис. … канд. псих. наук. — Ярославль, 2006. – 26 с.
31. Как желудю стать дубом // Справочник по управлению персоналом. – 2008. — № 10. – С.12-16.
32. Капелюшников Р. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики // Отечественные записки. – 2005. — № 1. – С.166 — 191.
33. Капитонов Э.А. Корпоративная культура. Стратегические направления развития социально-трудовых отношений. – Ростов-на-Дону, 2003. – 191 с.
34. Клементьев Д.С. Социология управления. – М., 2006. – 387 с.
35. Козырева П.М. Межличностное доверие в контексте формирования социального капитала // Социс. – 2009. — № 1. – С.43 – 54.
36. Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. – М., 2009. – 312 с.
37. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Пер. с англ. В. Мишучкова. — СПб., 2005. – 350 с.
38. Королёв Д.В. Принятие управленческих решений в условиях социальных рисков, неопределённостей и конфликтных ситуаций // Россия и мир: вчера, сегодня, завтра: Глобальные проблемы и российская экономика / Отв. ред. Л.В. Тычинина и З.В. Ивановский. – М.: МГИ им. Е.Р. Дашковой, 2008. — С. 119 – 134.
39. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 472 с.
40. Кузичев С.В. Корпоративная культура как социокультурный феномен. Автореф. дис…канд. культурологии. – М., 2004. – 26 с.
41. Кузнецова Е.А. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. к.социол.н. — М., 2000. – 24 с.
42. Куприянов Е.А. Взаимосвязь личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий. Автореф. дис. … канд.псих.наук. М., 2007. – 26 с.
43. Лафта Дж. К. Теория организации. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 241 с.
44. Lepihina T.L., Karpovich Yu.V. The Role of Management in Formation of Corporative Culture // Journal of Russian Entrepreneurship. — 2011. — № 12 Вып. 1 (197). — Р. 39-44.
45. Магомедов М.Г. Институциональные возможности восстановления социального доверия в российском социуме // Социально-гуманитарные знания. — 2008. — № 12. – С.88-90.
46. Макеев В.А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Вестник военного университета. – 2011. — № 2 (26). – С.122-125.
47. Макеев В.А. Корпоративная культура в организации // Власть. – 2010. — № 4. – С.70-73.
48. Марков А.П.Проектирование маркетинговых коммуникаций. – СПб., 2005. – 290 с.
49. Медведенко В.В. Корпоративные праздники как фактор формирования команды персонала туристических фирм // Вестник Томского государственного университета. – 2006. — № 94. – С. 102-111.
50. Медведенко В.В Корпоративные праздники в структуре организационной культуры // Актуальные задачи реализации учебно-творческого потенциала Западно-Сибирского вузовского округа художественного образования материалы 5-ой межрегион науч -метод конф — Барнаул Изд-во АлтГАКИ, 2005. – С. 69-72.
51. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480 с.
52. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).
53. Павлова Т.В. Паттерны развития институтов управления индустриальными отношениями // Полис (Политические исследования). — 2004. — № 6. – С.29-35.
54. Парсонс Т. Система современных обществ / Пер, с англ. Л.А. Седова и А.Д. Ковалева. Под ред. М.С. Ковалевой. — М.: Аспект Пресс, 1998. — 270 с.
55. Пауэлл У., Смит-Дор Л. Сети и хозяйственная жизнь // Экономическая социология. – 2003. – Т.4. — № 3. – С.61-105.
56. Положихина М.А. Культура организаций: Формирование и перспективы эволюции // Экономические и социальные проблемы России: Сб.науч.тр – М.: ИНИОН, 2008. — № 1. Экономическое поведение и этика. – С.43-65.
57. Психологические тесты для деловых людей. М., 2006. – 340 с.
58. Решетникова К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами // Социс. – 2008. — № 10. – С.121-130.
59. Савкова Г. Глобализация и ценности российского общества // Свободная мысль. – 2008. — № 11. – С.86 — 99.
60. Садков В.Г. Сетевые организации. – М., 2003. – 454 с.
61. Санкин Л.А. Социально-культурная деятельность. – СПб., 2006. – 326 с.
62. Соколова М.Е. Управленческие ресурсы поддержания здорового социального самочувствия персонала организации. – Автореф….дис. канд.соц. наук. – Саратов, 2008. – 27 с.
63. Социология организаций: Учебник. / Фролов С. С.— М.: Гардарики, 2001. — 450 с.
64. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб., 2001. – 421 с.
65. Степанова, Т. П. Диверсификация досугового общения: методология, теория, технологии: моногр. / Т. П. Степанова; Челяб. гос. акад. культуры и искусств. – Челябинск, 2011. – 379 с.
66. Темницкий А.Л. Коллективистские организации и практики трудового поведения // Социс. – 2008. — № 12. – С.62-71.
67. Теория организации / В.Б. Акулов. – М., 2006. – 353 с.
68. Тихомиров П.А. Корпоративная культура как фактор устойчивости организации. – Автореф. дис. … канд. соц. наук. – М., 2004. – 26 с.
69. Тихомирова, С.В. Психология и праздник: праздник в жизни человека / А.М.Борисова, М.И.Воловикова, С.В.Тихомирова; М.: ПерСэ, 2003.– 142 с.
70. Толмачев Н.Т. Социально-психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования. Минск, 1990. – 176 с.
71. Удальцова М.В. Социология управления: Учебник. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. — 144 с. — (Серия «Высшее образование»).
72. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию: Пер. с англ. М.:АСТ, Ермак, 2004. – 352 с.
73. Халитова, И.С. Соотношение понятий «корпоративная культура», «корпоративная компетентность», «корпоративная компетенция» / И.С. Халитова / Дни науки Института управления, экономики и социальных технологий: Сборник статей и сообщений конференции молодых ученых, аспирантов и студентов (11 апреля 2008г.). – Казань, 2008. – С. 280-289.
74. Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Учебник. Производственный и операционный менеджмент. — М.: «Вильянс», 2001. – 369 с.
75. Чучкевич М.М. Сетевые организации: генезис, структура, управление. Автореф. дис…канд. соц. наук. – М.. 1999. – 26 с.
76. Шарков Ф.И., Прохоров Я.М., Родионов А.А. Корпоративная культура в системе общественных связей и отношений. – М., 2002. – 156 с.
77. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. – М.; СПб., 2002. – 328 с.
78. Шмыгалев К.А. Корпоративная культура: к вопросу о понятии и истоках // Вестник ТГПУ. Серия Гуманитарные науки. – 2004. – Вып.2. – С.103-107.
79. Юдин Н.Л. «Накрыты праздничные столы…» // Человек. 2004. — № 6.
80. Ядов В.А. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. – М.: Академкнига, 2003. – 496 с.
81. Ященко Г.В. Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении. Автореф. дис. … канд. социол. наук. – Ростов-на-Дону, 2007. – 26 с.