Shell на мировом рынке нефти и газа: Комплексный анализ стратегии, структуры и адаптации к энергетической трансформации

В условиях беспрецедентной глобальной энергетической трансформации, когда мир стремится к декарбонизации и переходу на устойчивые источники энергии, роль транснациональных корпораций (ТНК) в нефтегазовом секторе становится предметом пристального внимания. Эти гиганты, веками доминировавшие на энергетическом рынке, вынуждены пересматривать свои стратегии, адаптироваться к новым регуляторным требованиям и ожиданиям общества. Компания Shell, один из старейших и крупнейших игроков в этой отрасли, является ярким примером такой трансформации. Ее история, организационная структура, многовекторная деятельность и амбициозные планы по декарбонизации делают ее идеальным объектом для глубокого академического исследования.

Настоящая дипломная работа ставит своей целью проведение всестороннего анализа организации, стратегии, деятельности и позиции компании Shell на мировом рынке нефти и газа, а также факторов, влияющих на ее развитие и адаптацию к меняющимся условиям глобальной энергетической отрасли.

Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы формирования организационных структур и форм деятельности ТНК в нефтяной отрасли.
2. Проследить историю становления и эволюцию организационной структуры Shell, выявив, как эти изменения отразились на ее глобальной стратегии.
3. Детально описать основные направления деятельности Shell на мировом рынке нефти и газа, включая разведку, добычу, переработку, сбыт и развитие возобновляемых источников энергии.
4. Оценить текущую позицию Shell на мировом рынке, анализируя экономические, политические и экологические факторы, определяющие ее конкурентоспособность.
5. Рассмотреть стратегические вызовы, стоящие перед Shell в условиях энергетической трансформации, и изучить механизмы адаптации компании.
6. Спрогнозировать перспективы развития Shell и ее влияние на мировой энергетический рынок в долгосрочной перспективе.

Объектом исследования является компания Shell как транснациональная корпорация, а предметом — ее организационная структура, стратегия, операционная деятельность и адаптация к глобальным энергетическим изменениям. Структура дипломной работы включает теоретические разделы, исторический обзор, подробный анализ текущей деятельности и стратегических планов, а также заключительные выводы и рекомендации.

Теоретические основы функционирования ТНК в глобальной энергетике

Мировой энергетический ландшафт исторически формировался под влиянием нескольких мощных факторов, среди которых центральное место занимают транснациональные корпорации (ТНК). Эти гиганты не просто участники рынка; они являются его архитекторами, драйверами инноваций и основными поставщиками ресурсов. Их деятельность, особенно в таком капиталоемком секторе, как энергетика, определяется не только экономическими интересами, но и сложными взаимодействиями с политическими системами, экологическими нормами и технологическими прорывами. Понимание сущности ТНК и применяемых ими стратегических моделей является фундаментом для анализа любой крупной энергетической компании, включая Shell, а это, в свою очередь, позволяет предвидеть их роль в будущих энергетических ланшафтах.

Сущность и классификация транснациональных корпораций (ТНК)

Транснациональная корпорация (ТНК) — это компания, которая владеет или контролирует производство товаров или услуг за пределами страны своего базирования. Её деятельность характеризуется глобальным масштабом, значительными инвестициями, сложной организационной структурой и существенным влиянием на мировую экономику. ТНК выступают в качестве движущей силы глобализации, способствуя международному движению капитала, технологий, знаний и трудовых ресурсов.

В контексте энергетического сектора, ТНК играют особую роль. Это обусловлено спецификой отрасли:

• Капиталоёмкость: Проекты по разведке, добыче, переработке и транспортировке энергоресурсов требуют колоссальных инвестиций, доступных лишь крупнейшим корпорациям.
• Длительный инвестиционный цикл: Открытие месторождения до начала его промышленной эксплуатации может занимать десятилетия, что требует долгосрочного стратегического планирования.
• Высокие риски: Геополитическая нестабильность, ценовая волатильность, экологические ограничения и технологические сложности создают значительные риски.
• Вертикальная интеграция: Большинство крупных энергетических ТНК стремятся контролировать всю цепочку создания стоимости — от «Upstream» (разведка и добыча) до «Downstream» (переработка и сбыт), что позволяет снижать издержки и повышать устойчивость к рыночным колебаниям.
• Технологическая сложность: Постоянная потребность в инновациях для повышения эффективности добычи, снижения выбросов, разработки новых источников энергии.

Эти особенности предопределяют организационные структуры ТНК, которые часто характеризуются высокой степенью децентрализации, матричными или дивизиональными структурами, позволяющими гибко управлять операциями в разных географических регионах и бизнес-сегментах.

Модели стратегического анализа в деятельности ТНК

Для эффективного управления своим глобальным портфелем активов и принятия долгосрочных инвестиционных решений, ТНК в капиталоёмких отраслях, таких как нефтегазовая, активно используют различные модели стратегического анализа. Эти инструменты помогают оценить привлекательность отраслей, конкурентную позицию собственных бизнес-единиц и оптимально распределить ресурсы.

Одной из таких специализированных моделей является Матрица направленной политики Shell/DPM (Direct Policy Matrix). Разработанная компанией Shell в 1975 году, эта модель представляет собой двухфакторную матрицу размером 3×3, которая оценивает:

1. Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness): Оценивается по таким показателям, как размер рынка, темпы роста, рентабельность, интенсивность конкуренции, барьеры входа/выхода, государственное регулирование, уровень риска.
2. Конкурентоспособность бизнеса (Business Strengths): Оценивается на основе доли рынка, технологического преимущества, качества продукции, эффективности операций, финансовой устойчивости, управленческого потенциала.

В отличие от более общих моделей, таких как BCG (Бостонская консалтинговая группа) или GE/McKinsey, Shell/DPM учитывает особенности вертикально интегрированных корпоративных структур, где хозяйственные подразделения могут делить одно и то же производственное оборудование или инфраструктуру. Это позволяет более точно оценивать синергии и взаимозависимости внутри конгломерата, что является ключевым для максимизации общей эффективности.

Ячейки матрицы Shell/DPM предлагают конкретные стратегические рекомендации:

• «Лидеры рынка» (Market Leaders): Бизнес-единицы с высокой конкурентоспособностью в привлекательной отрасли. Рекомендуется инвестировать для поддержания лидерства.
• «Генераторы денежной массы» (Cash Generators): Высокая конкурентоспособность в менее привлекательной, но стабильной отрасли. Генерируют свободные денежные средства для инвестирования в другие направления.
• «Развивающиеся бизнесы» (Growth Businesses): Средняя или высокая конкурентоспособность в привлекательной отрасли. Требуют инвестиций для роста.
• «Проблемные бизнесы» (Problem Businesses): Низкая конкурентоспособность в привлекательной отрасли. Требуют пересмотра стратегии или продажи.
• «Неудачники» (Losers): Низкая конкурентоспособность в непривлекательной отрасли. Рекомендуется вывод из бизнеса.

Общая стратегия фирмы, согласно этой модели, должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, поглощающих излишки денежной массы от зрелых видов бизнеса. Например, доходы от традиционной добычи нефти (могут быть «генераторами денежной массы») направляются на развитие возобновляемых источников энергии («развивающиеся бизнесы»).

Помимо Shell/DPM, в стратегическом анализе и планировании портфеля многоотраслевых организаций, таких как ТНК, также используется модель ADL/LC (Arthur D. Little / Life Cycle). Разработанная консалтинговой компанией Arthur D. Little, эта модель представляет собой матрицу размером 4×5, которая сочетает два ключевых измерения:

1. Стадия жизненного цикла отрасли (Industry Life Cycle): Введение, рост, зрелость, спад.
2. Конкурентная позиция фирмы (Competitive Position): Ведущая, сильная, прочная, заметная, слабая.

Конкурентная позиция / Стадия ЖЦ	Введение	Рост	Зрелость	Спад
Ведущая	Инвестировать	Инвестировать	Поддерживать	Убирать/Сбор
Сильная	Инвестировать	Инвестировать	Поддерживать	Сбор
Прочная	Выборочный рост	Выборочный рост	Сбор/Поддерживать	Сбор
Заметная	Ниша/Выход	Выборочный рост	Сбор	Выход
Слабая	Выход	Выход	Выход	Выход

Таблица 1. Модель ADL/LC (Arthur D. Little / Life Cycle)

Эта модель помогает определить оптимальную стратегию для каждой бизнес-единицы в зависимости от стадии развития рынка и собственной конкурентоспособности. Например, бизнес, находящийся на стадии роста с сильной конкурентной позицией, будет требовать активных инвестиций, тогда как бизнес на стадии спада со слабой позицией, вероятно, подлежит ликвидации. Почему такое детальное планирование так важно? Потому что оно позволяет ТНК, таким как Shell, не только оценивать текущее состояние своих многочисленных бизнес-единиц, но и формулировать долгосрочные стратегии, эффективно распределять капитальные вложения и адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и глобальным трендам, таким как энергетический переход. Эти инструменты становятся особенно ценными в условиях, когда компаниям необходимо перераспределять капитал из традиционных, но сокращающихся сегментов (например, добыча нефти) в новые, растущие, но пока менее прибыльные (например, возобновляемые источники энергии).

История становления и эволюция компании Shell

История Shell — это сага о трансформации, инновациях и глобальной экспансии, отражающая вековые изменения в мировой экономике и энергетике. От скромного лондонского магазина восточных раковин до статуса одной из крупнейших энергетических ТНК, путь Shell был отмечен стратегическими слияниями, технологическими прорывами и постоянной адаптацией к вызовам времени. Понимание этой эволюции критически важно для анализа ее текущей позиции и будущих перспектив.

Формирование Royal Dutch Shell: слияние и первоначальная стратегия

История компании Shell берет свое начало не с нефти, а с… восточных раковин. В 1833 году Маркус Сэмюэл, основатель лондонского бизнеса, занимался импортом и продажей этих экзотических товаров. Именно его сыновья, Маркус-младший и Сэмюэл, унаследовавшие дело отца, начали диверсификацию в нефтяной бизнес в конце XIX века. Их компания, The Shell Transport and Trading Company Ltd (названная так в честь первоначального бизнеса по продаже раковин), совершила революцию в транспортировке нефти: в 1892 году нефтяной танкер «Murex» компании стал первым, успешно прошедшим через Суэцкий канал, значительно сократив время и стоимость доставки нефти из Азии.

В то же время, в Нидерландах активно развивалась Royal Dutch Petroleum Company, основанная в 1890 году с целью разработки нефтяных месторождений в Индонезии (тогда Голландской Ост-Индии). К началу XX века обе компании столкнулись с одним и тем же могущественным противником — американской Standard Oil Джона Рокфеллера, которая доминировала на мировом рынке. Осознавая необходимость объединения усилий для конкуренции с таким гигантом, The Shell Transport and Trading Company Ltd и Royal Dutch Petroleum Company приняли историческое решение о слиянии.

В 1907 году произошло знаменательное событие: путем слияния двух независимых компаний была образована группа Royal Dutch/Shell. Это был стратегический шаг, направленный на создание мощного игрока, способного противостоять монополии Standard Oil. Первоначально группа функционировала как партнерство двух самостоятельных холдинговых компаний, при этом 60% акций принадлежало голландской компании, а 40% — британской. Такая уникальная структура отражала компромисс между национальными интересами и общей стратегической целью — глобальной экспансией.

Ключевые этапы развития и глобальная экспансия

После слияния Shell начала активно наращивать свое присутствие по всему миру. Уже в 1910 году Royal Dutch Shell получила одну из первых концессий на разработку российских месторождений в Грозненском нефтяном районе, что свидетельствовало о ее амбициях на Востоке. Это было время активного поиска и освоения новых источников углеводородов по всему миру.

В 1922 году группа продолжила свою стратегию интеграции и укрепления позиций на ключевых рынках, создав Shell Union Oil Corporation (переименованную в Shell Oil Company в 1949 году) для объединения своих американских активов. Это позволило более эффективно управлять операциями в США, которые уже тогда были одним из крупнейших потребителей энергоресурсов.

На протяжении XX века Shell пережила множество вызовов: мировые войны, Великую депрессию, национализацию активов в различных странах, нефтяные кризисы. Каждый из этих периодов требовал адаптации и пересмотра стратегии. Компания активно инвестировала в разведку новых месторождений, развитие перерабатывающих мощностей и расширение сбытовой сети. Она стала одним из пионеров в области глубоководной добычи и разработки газовых месторождений.

Современные трансформации организационной структуры

Начало XXI века принесло Shell новые вызовы, связанные с усилением конкуренции, растущим давлением со стороны экологических организаций и необходимостью адаптации к глобальному энергетическому переходу. Эти факторы подтолкнули компанию к очередной волне структурных реформ.

Самое значительное изменение произошло в 2005 году, когда историческая двойная структура Royal Dutch/Shell была упразднена, и компания стала единым юридическим лицом — Royal Dutch Shell plc, зарегистрированной в Великобритании, но с головным офисом в Гааге. Этот шаг был направлен на упрощение управления, повышение прозрачности и эффективности.

Однако процесс трансформации на этом не остановился. В начале 2022 года название Royal Dutch Shell было упрощено до Shell plc, а штаб-квартира перенесена из Гааги в Лондон. Одновременно была упразднена двойная структура акций. Эти изменения, по мнению руководства компании, были призваны сделать Shell более гибкой, конкурентоспособной и привлекательной для инвесторов, сократив бюрократию и повысив скорость принятия решений. Перенос штаб-квартиры в Лондон, где находится один из крупнейших мировых финансовых центров, также мог быть обусловлен стремлением к более тесному взаимодействию с международными рынками капитала.

Дальнейшие шаги по оптимизации структуры были предприняты в 2023 году. В январе 2023 года Shell объявила о сокращении состава исполнительного комитета с девяти до семи членов, что является явным признаком стремления к упрощению организации и повышению эффективности управленческих процессов. Это соответствует теоретическим концепциям реструктуризации ТНК, которые в условиях турбулентности внешней среды часто переходят к более плоским и адаптивным структурам, позволяющим быстрее реагировать на изменения.

С 1 июля 2023 года произошли и более глубокие изменения в операционных подразделениях:

• Подразделения Shell, отвечающие за добычу и переработку газа, были объединены в новый директорат. Это свидетельствует о возрастающей роли газа в портфеле компании и стремлении к синергии между этими связанными направлениями.
• Подразделение «Переработка и сбыт» (Downstream) было объединено с «Возобновляемые источники энергии и энергетические решения» (Renewables and Energy Solutions). Это ключевое стратегическое решение подчеркивает намерение Shell интегрировать традиционный бизнес с новыми низкоуглеродными направлениями, используя существующую обширную инфраструктуру сбыта для продвижения «зеленых» продуктов и услуг.

Эти структурные изменения демонстрируют активную адаптацию Shell к меняющимся глобальным энергетическим условиям. Компания стремится стать не просто производителем ископаемого топлива, а интегрированным поставщиком энергетических решений, где традиционные активы эффективно взаимодействуют с новыми, низкоуглеродными направлениями. Упрощение и консолидация призваны повысить оперативную эффективность и ускорить переход к более устойчивой бизнес-модели.

Основные направления деятельности и внутренняя структура Shell

Как ведущая интегрированная энергетическая компания, Shell охватывает практически все аспекты глобальной энергетической отрасли — от глубоководной разведки до разработки инновационных моторных масел и развития возобновляемых источников энергии. Ее внутренняя структура отражает эту многогранность, объединяя традиционные углеводородные сегменты с быстрорастущими низкоуглеродными направлениями. Понимание каждого из этих подразделений критически важно для оценки стратегии компании в целом.

Подразделение Upstream: разведка и добыча

Подразделение Upstream является фундаментом традиционного бизнеса Shell, специализируясь на разведке и добыче сырой нефти, природного газа и сжиженных углеводородных газов (СУГ). Его деятельность включает как разработку глубоководных месторождений, требующих передовых технологий и значительных инвестиций, так и эксплуатацию традиционных onshore (сухопутных) месторождений. Upstream также управляет обширной инфраструктурой для транспортировки добытых углеводородов до перерабатывающих мощностей или экспортных терминалов.

В целях оптимизации портфеля и повышения эффективности Shell фокусирует свои будущие операции Upstream на девяти ключевых областях: Бразилия, Бруней, Мексиканский залив, Казахстан, Малайзия, Нигерия, Оман, Пермский бассейн (США) и Британское Северное море. Эти регионы были выбраны неслучайно: они генерируют более 80% денежного потока от операций Upstream, что позволяет компании концентрировать ресурсы на наиболее рентабельных и перспективных проектах. Такое стратегическое сужение географического фокуса демонстрирует стремление Shell к максимизации ценности от каждого добытого барреля в условиях мирового энергетического перехода.

Integrated Gas: интегрированные газовые решения

Подразделение Integrated Gas занимает центральное место в стратегии Shell, особенно в контексте перехода от угля к более чистому газу и развития низкоуглеродных энергетических решений. Этот сегмент охватывает полный цикл работы с природным газом:

• Разведка и добыча природного газа: Открытие и разработка газовых месторождений.
• Сжижение природного газа (СПГ): Производство СПГ на специализированных заводах и его транспортировка по всему миру, где Shell является одним из мировых лидеров.
• Конверсия газа в жидкости (GTL): Инновационный процесс, позволяющий превращать природный газ в высококачественные жидкие топлива и химикаты, такие как дизельное топливо, нафта и смазочные материалы. Крупнейшим в мире GTL-заводом является Pearl GTL в Катаре, работающий под управлением Shell.
• Низкоуглеродные возможности: Разработка и маркетинг водорода (производство чистого водорода для промышленности), а также центры улавливания и хранения углерода (УХУ или CCS), которые играют ключевую роль в декарбонизации промышленных процессов и электроэнергетики.

Integrated Gas является стратегически важным направлением, поскольку природный газ рассматривается как «переходное топливо» на пути к полностью низкоуглеродной экономике, а СПГ обеспечивает гибкость поставок и энергетическую безопасность для многих стран.

Downstream: переработка и сбыт

Подразделение Downstream отвечает за переработку сырой нефти и газа в широкий спектр продуктов, а также за их распределение и маркетинг по всему миру. Его деятельность включает:

• Производство нефтепродуктов: Топлива (бензин, дизельное топливо, керосин), смазочные материалы, битумы.
• Производство химикатов: Базовые химические вещества, используемые в производстве пластмасс, синтетических волокон и других промышленных продуктов.
• Биотопливо: Разработка и производство устойчивых видов биотоплива.
• Управление розничной сетью Shell Mobility: Обширная сеть автозаправочных станций, которая теперь включает и зарядные станции для электромобилей, что является частью стратегии диверсификации.

Shell активно трансформирует свой Downstream-бизнес, стремясь к сокращению выбросов и повышению эффективности. Компания планирует трансформировать свои 14 нефтеперерабатывающих заводов в шесть «энергетических и химических парков» в стратегически важных регионах: США (Deer Park, Norco), Нидерландах (Pernis), Сингапуре (Pulau Bukom), Германии (Rheinland) и Канаде (Scotford). Эти парки будут не только производить традиционные нефтепродукты, но и интегрировать производство низкоуглеродного топлива, водорода, биотоплива и химикатов с улавливанием углерода, что позволит создавать синергии и снижать углеродный след.

Renewables and Energy Solutions: возобновляемые источники энергии и энергетические решения

Это подразделение является ключом к будущему Shell, фокусируясь на разработке и внедрении технологий для обеспечения более чистой энергии. Его деятельность включает:

• Возобновляемая электроэнергия: В начале 2025 года Shell имела около 3,4 ГВт мощностей по производству возобновляемой электроэнергии в эксплуатации и 4 ГВт на стадии строительства или контрактирования. Это включает:
  • Ветряные электростанции: Разработка плавучих ветряных электростанций в Великобритании совместно с ScottishPower, которые потенциально могут обеспечить энергией 6 миллионов домов.
  • Солнечные проекты: Компания имеет более 1,1 ГВт солнечных генерирующих мощностей от собственных объектов и совместных предприятий, включая крупного игрока Silicon Ranch в США с более чем 140 солнечными проектами.
• Экологические продукты и решения по декарбонизации:
  • Водородные хабы: Создание водородных хабов в Европе, США и Азии для увеличения производства чистого водорода для промышленности и транспорта.
  • Биотопливо: Увеличение объёмов производства биотоплива, включая устойчивое авиационное топливо (SAF) из отработанного растительного масла, растительных и животных жиров. Потенциальный завод по переработке мощностью 820 000 тонн в год может быть запущен к 2024 году.
  • Улавливание и хранение углерода (CCS): Активное участие в проектах по улавливанию и хранению CO₂ для снижения выбросов от промышленных источников.

Эти инвестиции и проекты демонстрируют серьезность намерений Shell в области энергетического перехода, направленные на диверсификацию портфеля и снижение зависимости от ископаемого топлива. Как это повлияет на глобальный энергетический баланс в ближайшие десятилетия?

Инновации и технологии Shell

Подразделение Projects and Technology (Проекты и Технологии) является двигателем инноваций для всей компании, обеспечивая технологическое превосходство и конкурентоспособность как в традиционных, так и в новых энергетических сегментах.

Среди ключевых технологических разработок можно выделить:

• Процесс газожидкостной конверсии (GTL): Shell является мировым лидером в этой области, превращая природный газ в высококачественные жидкие продукты.
• Технологии моторных масел: Shell активно инвестирует в НИОКР в этой области, используя фирменную технологию PurePlus для производства чистых синтетических базовых масел из природного газа. Это позволяет создавать высокоэффективные смазочные материалы, такие как:
  • Shell Helix: Линейка моторных масел для легковых автомобилей.
  • Shell Tellus: Гидравлические масла.
  • Shell Gadus: Смазки.
  • Shell Spirax: Трансмиссионные масла.
  • Shell Car Care: Продукты для ухода за автомобилем.
  • Shell Rimula: Дизельные моторные масла для тяжело нагруженных двигателей, разработанные со специальными моюще-диспергирующими присадками для предотвращения образования отложений и повышения энергоэффективности.

Инновации в технологиях моторных масел не только поддерживают традиционный Downstream-бизнес, но и способствуют снижению выбросов и повышению топливной эффективности транспортных средств, что также является частью общей стратегии декарбонизации. Через эти подразделения Shell стремится обеспечить устойчивое развитие, сочетая традиционную энергетическую мощь с активным освоением будущего низкоуглеродной энергетики.

Позиция Shell на мировом рынке и факторы конкурентоспособности

На мировом энергетическом рынке, характеризующемся высокой динамикой и ожесточенной конкуренцией, Shell занимает одно из ведущих мест. Ее позиция обусловлена не только историческим наследием, но и масштабом операций, финансовой мощью, технологическим лидерством и адаптивностью стратегии. Понимание этих факторов позволяет оценить истинную конкурентоспособность компании и ее роль в формировании глобального энергетического ландшафта.

Рыночная позиция и финансовые показатели

Shell является одной из крупнейших и наиболее узнаваемых энергетических компаний в мире. По состоянию на 2018 год, по рейтингу Forbes Global 2000, Shell была крупнейшей нефтегазовой и 11-й крупнейшей публичной компанией в мире. Несмотря на турбулентность последних лет, включая пандемию COVID-19 и энергетический переход, Shell сохраняет свои лидирующие позиции.

По данным Forbes Global 2000 за 2025 год, Shell Plc занимает 23-е место среди крупнейших публичных компаний мира, являясь 18-й по выручке, 39-й по прибыли, 108-й по активам и 63-й по рыночной стоимости. В Великобритании, стране своей новой штаб-квартиры, Shell занимает 2-е место в этом престижном рейтинге.

Финансовые показатели Shell демонстрируют как колоссальный потенциал, так и подверженность рыночным колебаниям:

• Оборот: По состоянию на 2022 год, оборот компании составил 381,3 млрд долларов США.
• Активы: Общий объем активов достигал 443,02 млрд долларов США в 2022 году.
• Чистая прибыль: 2022 год стал для Shell рекордным по чистой прибыли, достигнув 42,31 млрд долларов США. Это отражает высокий уровень цен на энергоресурсы и эффективность операционной деятельности. Однако в 2020 году компания понесла рекордный чистый убыток в 21,7 млрд долларов США, что было связано с резким падением цен на нефть и газ на фоне пандемии COVID-19. Динамика прибыли в IV квартале 2024 года показала снижение скорректированной прибыли в 1,6 раза, что указывает на нормализацию рынка после пиковых значений.
• Инвестиции в НИОКР: В 2022 году Shell инвестировала значительные средства — 2,787 млрд долларов США — в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Это подчеркивает стратегическую важность инноваций для поддержания конкурентоспособности и развития новых энергетических решений.

Глобальное присутствие и операционные масштабы

Глобальное присутствие является одним из ключевых столпов конкурентоспособности Shell. Компания осуществляет операции более чем в 70 странах мира, что обеспечивает диверсификацию рисков и доступ к разнообразным рынкам и ресурсным базам.

Масштабы ее розничной сети также впечатляют. Хотя на 2015 год Shell имела более 44 000 автозаправочных станций, к началу 2024 года она обслуживала около 33 миллионов клиентов ежедневно на своих фирменных АЗС и около 1 миллиона бизнес-клиентов. В то же время, Shell активно трансформирует свою розничную стратегию:

• Сокращение АЗС: Компания планирует сократить свою розничную сеть примерно на 1000 автозаправочных станций в 2024-2025 годах (по 500 в 2024 и 2025 годах), при этом текущее общее количество объектов по всему миру составляет около 47 000. Этот шаг может быть обусловлен оптимизацией активов и фокусировкой на наиболее прибыльных локациях.
• Расширение зарядных станций для электромобилей: Параллельно с сокращением традиционных АЗС, Shell стремится значительно увеличить сеть зарядных станций для электромобилей с 54 000 до 200 000 к 2030 году. Это является прямым ответом на рост рынка электромобилей и стремлением занять лидирующие позиции в новой энергетической инфраструктуре.

Доля рынка и ресурсная база

Shell является значимым игроком на мировом рынке добычи углеводородов. На долю компании приходится около 2% мирового производства нефти и 3% природного газа (данные на 2010 год).

• Доказанные запасы: По состоянию на 31 декабря 2024 года, доказанные запасы дочерних компаний Shell составляли 10,7 млрд баррелей нефтяного эквивалента, из которых 78% приходились на разработанные и 22% на неразработанные запасы. Доля Shell в совместных предприятиях и ассоциированных компаниях на ту же дату составляла 35% разработанных и 65% неразработанных запасов, что указывает на значительный потенциал для будущего развития.
• Добыча углеводородов: В 2023 году добыча углеводородов Shell снизилась на 5% до 1,8 млн баррелей нефтяного эквивалента в сутки по сравнению с 2022 годом (1,897 млн бнэ/сутки). Однако, в четвертом квартале 2024 года добыча углеводородов выросла на 1% по сравнению с предыдущим кварталом, достигнув 2,82 млн баррелей нефтяного эквивалента в сутки. Эти колебания отражают как стратегические решения по сокращению некоторых активов, так и операционную оптимизацию.

Неценовые факторы конкурентоспособности

Помимо финансовых и ресурсных масштабов, конкурентоспособность Shell определяется рядом неценовых факторов:

• Глобальное присутствие: Разнообразие рынков и источников ресурсов обеспечивает устойчивость к региональным шокам и позволяет использовать возможности роста в разных частях света.
• Доверие к бренду: Многолетняя история и репутация надежного поставщика энергии формируют сильный бренд, который является значительным активом как для потребителей, так и для инвесторов.
• Инновационный потенциал и технологии: Активные инвестиции в НИОКР позволяют Shell разрабатывать передовые технологии добычи, переработки и использования энергии, включая GTL, PurePlus в смазочных материалах и решения в области возобновляемой энергетики.
• Гибкость стратегии «больше ценности при меньших выбросах»: Эта стратегическая установка, направленная на максимизацию прибыльности при одновременном снижении углеродного следа, позволяет компании адаптироваться к изменяющимся ожиданиям общества и регуляторным требованиям, сохраняя при этом финансовую устойчивость.

Таким образом, Shell удерживает свои позиции благодаря комплексу факторов: мощной ресурсной базе, глобальной дистрибьюторской сети, значительным инвестициям в инновации и способности гибко адаптироваться к глобальным трендам, сохраняя при этом фокус на прибыльности.

Стратегические вызовы и адаптация Shell к энергетическому переходу

Глобальный энергетический переход представляет собой, возможно, самый фундаментальный вызов в истории нефтегазовой промышленности. Декарбонизация, стремление к ограничению глобального потепления и усиление экологического регулирования оказывают беспрецедентное давление на такие гиганты, как Shell. Компания не только должна переосмыслить свою бизнес-модель, но и найти баланс между требованиями устойчивого развития и необходимостью генерировать прибыль для акционеров. Этот раздел посвящен анализу стратегических ответов Shell на эти вызовы.

Цели по декарбонизации и сокращению выбросов

Shell публично заявила о своих амбициозных целях по достижению нулевых чистых выбросов к 2050 году, что соответствует целям Парижского соглашения по ограничению глобального потепления на 1,5°C. Этот стратегический ориентир требует поэтапного сокращения выбросов по всей цепочке создания стоимости.

Компания демонстрирует прогресс в достижении этих целей:

• Выбросы от собственной деятельности (Области 1 и 2): К концу 2023 года Shell достигла более 60% цели по сокращению вдвое выбросов от собственной деятельности к 2030 году по сравнению с 2016 годом. Это включает выбросы от непосредственно контролируемых источников (Область 1) и выбросы от потребляемой энергии (Область 2).
• Углеродоемкость продаваемых продуктов (Область 3): Shell также снизила чистую углеродоемкость продаваемых ею энергетических продуктов на 6,3% к концу 2023 года по сравнению с 2016 годом. Это важный показатель, отражающий углеродный след от использования продуктов компании конечными потребителями.
• Новая цель по выбросам потребителей (Область 3, Категория 11): Компания установила новую цель по сокращению выбросов потребителей от использования ее нефтепродуктов на 15-20% к 2030 году по сравнению с 2021 годом. Эта цель является ответом на растущее давление со стороны инвесторов и общества, требующих более активного воздействия на конечные выбросы.

Эти обязательства и достигнутые результаты отражают стремление Shell к лидерству в энергетическом переходе, демонстрируя ее приверженность принципам устойчивого развития.

Инвестиционная стратегия в низкоуглеродные решения

Для достижения поставленных целей Shell планирует значительные инвестиции в низкоуглеродные энергетические решения. В период с 2023 по 2025 год компания намерена инвестировать от 10 до 15 миллиардов долларов США в эти направления. Это включает проекты в области возобновляемой электроэнергии, водорода, биотоплива, УХУ и других «зеленых» технологий.

Однако, в 2023 году Shell внесла существенные коррективы в свой подход к декарбонизации, что вызвало дискуссии в экспертном сообществе. Вместо безусловного расширения всех низкоуглеродных проектов, компания сосредоточила большую часть инвестиций на нефтегазовом бизнесе и сократила некоторые низкоуглеродные проекты, такие как водородные для легкой мобильности, в целях увеличения прибыли. Этот прагматичный сдвиг, часто упускаемый в конкурентном анализе, отражает сложную реальность энергетического перехода: необходимость балансировать между экологическими целями и финансовой устойчивостью.

Руководство Shell объяснило это тем, что инвестиции до��жны быть прибыльными и способствовать повышению общей доходности капитала. Это означает, что компания будет избирательно подходить к «зеленым» проектам, отдавая предпочтение тем, которые демонстрируют четкий путь к коммерческой жизнеспособности и высокой рентабельности.

Трансформация портфеля активов

Адаптация к энергетическому переходу также включает трансформацию портфеля активов Shell:

• Сокращение добычи нефти: Компания объявила о планах по сокращению добычи нефти на 1-2% ежегодно до 2030 года. Это является прямым следствием стратегии декарбонизации и стремления к снижению зависимости от ископаемого топлива.
• Продажа активов ВИЭ: В 2023 году Shell продала активы по производству электроэнергии из возобновляемых источников в Великобритании и Германии и отказалась от некоторых морских ветряных проектов. Это подтверждает упомянутый выше прагматичный подход, при котором компания избавляется от активов, не отвечающих ее критериям рентабельности или стратегической направленности. Например, Shell может отдавать предпочтение крупномасштабным проектам, где она может использовать свой опыт в управлении сложными инженерными задачами (например, плавучие ветряные станции), а не небольшим проектам, где конкуренция высока, а маржа низка.
• Фокус на прибыльность в электроэнергетике: Shell стремится повысить рентабельность бизнеса в электроэнергетике с 3% в 2024 году до 10% к 2030 году. Для достижения этой цели компания отдает приоритет инвестициям в гибкую генерацию, такую как газовые электростанции (которые могут быстро включаться и выключаться, балансируя нестабильность ВИЭ), крупномасштабные накопители энергии (аккумуляторы) и цифровые технологии. Это демонстрирует понимание того, что низкоуглеродная энергетика должна быть не только экологичной, но и экономически эффективной.
• Отчетность по устойчивому развитию: Shell ежегодно публикует подробные отчеты об устойчивом развитии, в которых раскрывает свою социальную, экологическую деятельность и показатели безопасности. Это обеспечивает прозрачность и подотчетность перед заинтересованными сторонами, что является важным элементом управления репутационными рисками в эпоху ESG-инвестирования.

Таким образом, стратегическая адаптация Shell к энергетическому переходу представляет собой сложный и динамичный процесс, сочетающий амбициозные экологические цели с прагматичным подходом к инвестициям и перераспределению капитала, что является ключевым для обеспечения долгосрочной жизнеспособности компании.

Перспективы развития Shell и ее влияние на мировой энергетический рынок

Будущее мировой энергетики неразрывно связано с трансформацией крупнейших игроков, и Shell, несомненно, будет играть в этом процессе ключевую роль. Ее стратегическое видение, инвестиционные планы и способность к адаптации определяют не только собственную траекторию, но и оказывают существенное влияние на глобальные рынки нефти, газа и возобновляемых источников энергии. Этот раздел посвящен анализу перспектив развития Shell и ее потенциального вклада в формирование энергетического будущего.

Стратегическое видение и рост в ключевых сегментах

Видение Shell заключается в том, чтобы стать ведущей интегрированной энергетической компанией мира, обеспечивающей масштабное воздействие, соединяющей энергию и людей, а также сопоставляющей спрос и предложение. Это означает не просто производство энергии, но и предоставление комплексных энергетических решений, ориентированных на потребности клиентов и глобальные вызовы.

В рамках этой стратегии Shell нацелена на рост в определенных сегментах:

• Лидерство в СПГ: Компания планирует увеличить продажи сжиженного природного газа (СПГ) на 4-5% в год в среднем до 2030 года, стремясь усилить свою лидирующую позицию на этом рынке. Это подтверждается фактическими данными: Shell нарастила производство СПГ на 3% в 2024 году, а в первом полугодии 2024 года производство СПГ выросло на 1,2% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года, достигнув 14,53 млн тонн. В 2024 году Shell также поставила рекорд по продажам СПГ в качестве судового топлива, достигнув 1,1 млн тонн, и прогнозирует, что количество судов, работающих на СПГ, почти удвоится в ближайшие пять лет. СПГ рассматривается как критически важный компонент энергетической безопасности и переходное топливо.
• Поддержание объемов жидких углеводородов: Несмотря на общие цели по декарбонизации, Shell нацелена на поддержание существенного объема добычи жидких углеводородов на уровне 1,4 млн баррелей в сутки до 2030 года. При этом компания планирует ежегодно увеличивать общую добычу в Upstream и Integrated Gas на 1% с меньшей углеродной интенсивностью, что означает оптимизацию процессов и сокращение выбросов на единицу добычи. Это указывает на понимание того, что нефть и газ будут оставаться важными для мировой экономики в ближайшие десятилетия.

Новые проекты и технологические горизонты

Shell продолжает инвестировать в новые технологии и проекты, которые обеспечат ей место в более чистом энергетическом будущем:

• Глубоководная добыча: В рамках своих стратегических инвестиций в «чистое энергетическое будущее» (что включает и эффективную добычу традиционных ресурсов) Shell начала добычу на глубоководной платформе Whale в Мексиканском заливе в январе 2025 года. Ожидается, что на пике платформа будет производить около 100 000 баррелей нефтяного эквивалента в сутки, что демонстрирует сохранение компетенций и инвестиций в высокотехнологичные проекты Upstream.
• Газовые контракты: В сентябре 2025 года Shell заключила 10-летний контракт с Венгрией на поставку 2 миллиардов кубометров газа в год, начиная с 2026 года, через чешские и немецкие трубопроводы. Это подчеркивает роль Shell как надежного поставщика энергоресурсов, способствующего энергетической безопасности европейских стран.
• Альтернативные источники и биотопливо: Компания активно работает над инновационными проектами, решающими важнейшие энергетические проблемы, включая альтернативные источники топлива, биотопливо (например, устойчивое авиационное топливо SAF), водородное топливо и солнечную энергетику. Это не просто диверсификация, а стратегическое движение к новому энергетическому портфелю.

Сценарии развития и роль Shell в энергетическом переходе

Shell регулярно разрабатывает различные сценарии будущего мировой энергетики, которые служат основой для ее стратегического планирования. Согласно одному из таких сценариев, получившему название «Sky», пик потребления нефти ожидается уже в 2025 году, природного газа — в 2030-е годы, а выбросы парниковых газов снизятся до нуля к 2070 году. Хотя это лишь один из возможных путей развития, он демонстрирует глубокое понимание компанией необходимости перехода.

В долгосрочной перспективе Shell стремится к сбалансированному и упорядоченному переходу от ископаемого топлива к низкоуглеродным энергетическим решениям. При этом ключевой задачей является поддержание надежных и доступных поставок энергии, поскольку резкий отказ от традиционных источников может привести к энергетической нестабильности.

Важным аспектом стратегии является перераспределение капитала: Shell будет направлять инвестиции в низкоуглеродные решения, где может генерировать более высокую доходность. Компания планирует увеличить долю торговых и гибких активов до примерно 80% к 2030 году. Это означает, что Shell будет стремиться не просто владеть производственными мощностями, но и активно участвовать в торговле энергией, оптимизируя ее потоки и обеспечивая гибкость поставок, что особенно важно для интегрирования переменчивых возобновляемых источников энергии.

Влияние Shell на мировой энергетический рынок в долгосрочной перспективе будет многогранным. Она будет не только одним из крупнейших поставщиков традиционных углеводородов (особенно СПГ) в переходный период, но и ключевым инвестором и разработчиком новых энергетических технологий и инфраструктуры. Успех ее стратегии по декарбонизации и развитию низкоуглеродных решений может стать моделью для других энергетических ТНК, ускоряя глобальный энергетический переход и формируя новые рыночные реалии.

Заключение

Исследование деятельности компании Shell на мировом рынке нефти и газа подтверждает ее статус одной из наиболее значимых и влиятельных транснациональных корпораций, находящихся на передовой глобальной энергетической трансформации. Данная дипломная работа позволила всесторонне проанализировать ее организацию, стратегию, операционную деятельность и адаптацию к меняющимся условиям, ответив на поставленные исследовательские вопросы и подтвердив выдвинутые гипотезы.

Ключевые выводы исследования:

1. Теоретические основы: Деятельность Shell глубоко укоренена в теоретических концепциях ТНК, оперирующих в капиталоёмких отраслях. Применение таких стратегических моделей, как Shell/DPM и ADL/LC, позволяет компании эффективно управлять диверсифицированным портфелем активов, перераспределяя капитал из зрелых, генерирующих денежную массу сегментов (традиционная добыча) в перспективные, но пока менее прибыльные (возобновляемые источники энергии). Эти модели служат не просто аналитическим инструментом, а фундаментом для принятия долгосрочных инвестиционных решений.
2. История и эволюция: Хронологический анализ показал, что история Shell — это непрерывная цепь стратегических адаптаций. От слияния Royal Dutch и Shell Transport and Trading в 1907 году для борьбы со Standard Oil, до недавнего упрощения структуры до Shell plc и переноса штаб-квартиры в Лондон в 2022 году, а также сокращения исполнительного комитета и объединения бизнес-подразделений в 2023 году, компания постоянно стремилась к повышению эффективности, гибкости и конкурентоспособности. Эти изменения отражают переход к более плоской, адаптивной структуре, способной быстрее реагировать на рыночные вызовы.
3. Основные направления деятельности: Shell оперирует как интегрированная энергетическая компания с четко сегментированной структурой: Upstream (фокусировка на девяти ключевых регионах, генерирующих 80% денежного потока), Integrated Gas (лидерство в СПГ, развитие GTL, водорода и УХУ), Downstream (трансформация НПЗ в шесть «энергетических и химических парков») и Renewables and Energy Solutions (инвестиции в возобновляемую электроэнергию, солнечные проекты 1,1 ГВт, плавучие ветряные станции, биотопливо SAF и УХУ). Подразделение Projects and Technology обеспечивает инновационное превосходство, например, в GTL и технологии PurePlus для моторных масел.
4. Позиция на мировом рынке: Shell является одним из глобальных лидеров, занимая 23-е место в рейтинге Forbes Global 2000 за 2025 год. Несмотря на рекордный чистый убыток в 2020 году, компания продемонстрировала рекордную прибыль в 42,31 млрд долларов США в 2022 году, инвестировав 2,787 млрд долларов США в НИОКР. Ее глобальное присутствие (операции более чем в 70 странах), масштабы розничной сети (сокращение 1000 АЗС при расширении до 200 000 зарядных станций к 2030 году) и значительные доказанные запасы углеводородов (10,7 млрд баррелей) обеспечивают устойчивую ресурсную базу. Ключевыми неценовыми факторами конкурентоспособности являются сильный бренд, инновационный потенциал и гибкая стратегия «больше ценности при меньших выбросах».
5. Стратегические вызовы и адаптация: Shell активно адаптируется к вызовам энергетического перехода, стремясь к нулевым выбросам к 2050 году. Компания значительно сократила выбросы от собственной деятельности (более 60% цели к 2030 году достигнуто к концу 2023 года) и снизила углеродоемкость продаваемых продуктов. Инвестиции в низкоуглеродные решения составляют 10-15 млрд долларов США до 2025 года. Однако, в 2023 году Shell продемонстрировала прагматичный подход, перераспределив инвестиции в нефтегазовый бизнес и сократив некоторые низкоуглеродные проекты ради повышения прибыльности, с целью достичь 10% рентабельности в электроэнергетике к 2030 году через гибкую генерацию.
6. Перспективы развития и влияние: Shell видит себя ведущей интегрированной энергетической компанией, планируя рост продаж СПГ на 4-5% ежегодно до 2030 года и поддержание добычи жидких углеводородов на уровне 1,4 млн баррелей в сутки. Новые проекты, такие как глубоководная платформа Whale в Мексиканском заливе и долгосрочные газовые контракты с Венгрией, подтверждают ее роль как ключевого игрока в обеспечении энергетической безопасности. Стратегия по перераспределению капитала в низкоуглеродные решения, где возможна более высокая доходность, и увеличению доли торговых и гибких активов до 80% к 2030 году свидетельствует о стремлении к сбалансированному и экономически обоснованному энергетическому переходу.

Стратегические рекомендации для Shell:

• Усиление коммуникации по стратегии энергетического перехода: Четче доносить до общественности и инвесторов прагматичный подход к декарбонизации, объясняя необходимость баланса между прибыльностью и экологическими целями, чтобы избежать негативной реакции на сокращение некоторых «зеленых» проектов.
• Дальнейшая оптимизация портфеля низкоуглеродных решений: Продолжать фокусироваться на проектах, обеспечивающих высокую рентабельность и синергию с существующими компетенциями, таких как водород для тяжелой промышленности, крупномасштабные накопители энергии и УХУ.
• Интеграция цифровых технологий: Ускорить внедрение искусственного интеллекта, больших данных и автоматизации во все звенья цепочки создания стоимости, от разведки до розничной торговли, для повышения эффективности и сокращения выбросов.
• Активное развитие партнёрств: Укреплять стратегические альянсы с технологическими стартапами и компаниями в области возобновляемой энергетики для ускорения инноваций и выхода на новые рынки.
• Инвестиции в человеческий капитал: Переквалификация и обучение персонала для работы с новыми энергетическими технологиями и бизнес-моделями, что является критически важным для успешного перехода.

Shell, столкнувшись с вызовами глобального энергетического перехода, демонстрирует способность к стратегическому мышлению и адаптации. Ее влияние на мировой энергетический рынок останется значительным, поскольку она будет продолжать балансировать между необходимостью обеспечения надежных поставок энергии сегодня и инвестициями в устойчивое энергетическое будущее завтра.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? 2-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2007. 345 с.
2. Бригхэм Ю., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2007. 415 с.
3. Булатова А.С. Мировая экономика. М.: АСТ, 2009. 567 с.
4. Ван Хорн Джеймс. К., Вахович Джон М. (мл.). Основы финансового менеджмента, пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. 378 с.
5. Ганелин С.И. Роль развивающихся стран на мировом рынке. М.: Экономика, 2008. 367 с.
6. Зименков Р.И. Новые явления в зарубежной деятельности американских ТНК // США. Канада: Экономика, политика, культура. 2005. №6. С. 113.
7. Зубарев Н. Механизм экономического роста ТНК. М.: Астрель, 2007. 398 с.
8. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. 367 с.
9. Кузнецов А.В. Российская модель становления ТНК: запоздалая интернационализация при большом потенциале // ТНК в мировой политике и мировой экономике: проблемы, тенденции и перспективы. М.: ИМЭМО РАН, 2008. 423 с.
10. Международный финансовый рынок. / Под ред. В.А. Слепова, Е.А. Звоновой. М.: Магистр, 2009. 289 с.
11. Миронов А.А. Концепция развития транснациональных корпораций. М.: Экономика, 2008. 398 с.
12. Михайлушин А.И., Шимко П.Д. Финансовый менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2004. 378 с.
13. Об отношении за рубежом к деятельности российских ТНК на мировых рынках // БИКИ. 2007. №19-20.
14. Пайк Р. Нил Б., Корпоративные финансы и инвестирование. 4-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 286 с.
15. Слуцкий М. Стратегия прорыва // Российская газета. 2007. №16.
16. Владимирова И.Г. Исследование уровня транснационализации компаний. // Финансовый менеджмент. 2009. № 8. С.16-20.
17. Кирилов С.Т. Транснациональные компании: проблемы и перспективы // Финансы и кредит. 2009. № 5. С.15-21.
18. Самохина Т.П. Международный рынок капитала: что нас ждет в период кризиса. // Деньги. 2010. № 3. С.5-11.
19. Чибриков Г. ЮНКТАД о роли транснациональных корпораций в повышении конкурентоспособности экспорта принимающих стран // РЭЖ. 2003. №8. С. 66–71.
20. Шепелев С.В. Современные тенденции в вывозе частного капитала из России: масштабы, структура, пути оптимизации // Российский внешнеэкономический вестник. 2006. №5.
21. Шимаи М. Роль и влияние транснациональных корпораций в глобальных сдвигах в конце XX столетия. // Финансовый директор. 2009. № 7. С.12-16.
22. Сейфуллаева М.Э., Сейфуллаева З.Б. Интернационализация экономики России как предпосылка реализации международного маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2. URL: http://www.cfin.ru/press/marketing/2000-2/12.shtml
23. Цухло С.В. Конкуренция в российской промышленности (1995-2002). Институт экономики переходного периода. Серия «Научные труды (57) ИЭПП». 2003. URL: http://www.iet.ru/publication.php?folder-id=44&category-id=116&publication-id=1679
24. Cassels E. Book 1. Introduction, B820 Strategy, The Open University, Walton Hall, Milton Keynes, 2000.
25. Handler, A. D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise.
26. UNCTAD. World Investment Report 2008: Promoting Linkages, Geneva.
27. История компании Shell | О брендах. URL: https://o-brendah.ru/istoriya-kompanii-shell/
28. Shell упростит свою управленческую структуру | В мире — НАНГС. URL: https://nangs.org/news/world/shell-uprost-svoyu-upravlencheskuyu-strukturu
29. Shell разработала многоуровневый план по декарбонизации своего бизнеса — Хайтек+. 2021. URL: https://hightech.fm/2021/02/14/shell-decarbonization-plan
30. История компании — Shell. URL: https://www.shell.com.ru/about-us/who-we-are/our-history.html
31. История «Шелл» — ООО Капитан. URL: http://captain.spb.ru/shell/
32. What we do | Shell Global. URL: https://www.shell.com/what-we-do.html
33. Technology and innovation | Shell Global. URL: https://www.shell.com/energy-and-innovation/the-energy-future/technology-and-innovation.html
34. Создание бренда Shell. История легенда бренда Шелл. Логотип Shell. URL: https://vashlogotip.ru/shell/
35. Sustainability Report 2024 — Shell Oman Marketing Company. 2024. URL: https://www.shelloman.com.om/en-om/sustainability-report-2024
36. Shell меняет подход к декарбонизации | Экология — НАНГС. URL: https://nangs.org/news/ecology/shell-menyaet-podkhod-k-dekarbonizatsii
37. Shell инвестирует 15 миллиардов долларов в решения в области низкоуглеродной энергетики, стремясь сократить выбросы — ESG News. URL: https://esgnews.com/shell-to-invest-15-billion-in-low-carbon-energy-solutions-aiming-to-cut-emissions/
38. Доля низкоуглеродной энергетики в инвестициях «Шелл» в 2022 году превысила 17%. 2022. URL: https://renen.ru/news/dolya-nizkouglerodnoy-energetiki-v-investitsiyakh-shell-v-2022-godu-prevysila-17/
39. Нефтяной гигант Shell сокращает зеленые проекты ради увеличения прибыли. URL: https://ecopolitic.com.ua/news/naftovij-gigant-shell-skorochuye-zeleni-proekti-radi-zbilshennya-pributku/
40. Our strategy | Shell Global. URL: https://www.shell.com/what-we-do/our-strategy.html
41. Shell — история бренда — Air Energy. URL: https://airenergy.ru/stati/shell-istoriya-brenda/
42. Our business at a glance | Shell Global. URL: https://www.shell.com/careers/about-working-at-shell/our-business-at-a-glance.html
43. Royal Dutch Shell — PetroDigest.ru. URL: https://petrodigest.ru/royal_dutch_shell
44. Shell: More Upstream, Profitable Downstream (NYSE:SHEL) | Seeking Alpha. 2023. URL: https://seekingalpha.com/article/4632296-shell-more-upstream-profitable-downstream
45. располагается в Гааге (Нидерланды). Материнская компания концерна – «Royal Dutch Shell. URL: https://www.ecovata.su/svedeniya-o-kompanii-shell.html
46. Major Innovation Milestones | Shell Global. URL: https://www.shell.com/about-us/who-we-are/our-history/major-innovation-milestones.html
47. Shell publishes reports on Sustainability and Payments to Governments | Shell Global. 2024. URL: https://www.shell.com/media/news-and-media-releases/2024-media-releases/shell-publishes-reports-on-sustainability-and-payments-to-governments.html
48. Shell Annual Report 2024 | PDF | Natural Gas | Climate Change Mitigation — Scribd. 2024. URL: https://ru.scribd.com/document/700878564/Shell-Annual-Report-2024
49. Shell outlines tighter upstream, refining footprint in post-COVID transition plans | S&P Global. 2020. URL: https://www.spglobal.com/commodityinsights/en/market-insights/latest-news/oil/102920-shell-outlines-tighter-upstream-refining-footprint-in-post-covid-transition-plans
50. Shell ограничит capex в низкоуглеродные активы, водород и CCS — Интерфакс. 2024. URL: https://www.interfax.ru/business/952136
51. Shell. Двигатель инноваций — NV Бизнес. URL: https://nv.ua/ukr/publications/strategichne-upravlinnya-v-kompaniji-shell-85317.html
52. Корпорация Shell опубликовала сценарий полной декарбонизации мировой экономики. URL: https://renen.ru/news/korporatsiya-shell-opublikovala-stsenariy-polnoy-dekarbonizatsii-mirovoy-ekonomiki/
53. Новая стратегия Shell: снижение производства нефти на 1-2% в год — RenEn. URL: https://renen.ru/news/novaya-strategiya-shell-snizhenie-proizvodstva-nefti-na-1-2-v-god/
54. Стратегическое управление в компании Shell — Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/articles/123/
55. Концепция стратегического управления компании Шелл (SHELL / DPM) — stplan.ru. URL: https://www.stplan.ru/articles/stplan-management/shell.htm
56. Sustainability | Shell Global. URL: https://www.shell.com/sustainability.html
57. Decarbonization — Shell Energy. URL: https://www.shellenergy.com/decarbonization
58. Annual Report and Accounts 2024 | Shell Global. 2024. URL: https://www.shell.com/investors/results-reports-and-presentations/annual-report-and-accounts/annual-report-and-accounts-2024.html
59. Инновационные технологии моторных масел Shell Helix — Global Trade Сo. URL: https://gt-co.ru/blog/shell-pureplus/
60. Royal Dutch Shell Sustainability Summary 2013. 2013. URL: https://www.shell.com.ru/business-customers/lubricants-for-business/distributor-portal/news-and-media-releases/news/2014/sustainability-report-2013/_jcr_content/par/textimage.stream/1400263623700/8d8868a221f7ee3398327a3c316712396e952293/sustainability-summary-2013-russian.pdf
61. Shell сообщает о первой прибыли от операций по разведке и добыче с начала пандемии — Национальная Ассоциация нефтегазового сервиса. URL: https://nangs.org/news/world/shell-soobshchaet-o-pervoy-pribyli-ot-operatsiy-po-razvedke-i-dobychi-s-nachala-pandemii
62. Матрица направленной политики компании Шелл. Модель Шелл/ДПМ — stplan.ru. URL: https://www.stplan.ru/articles/stplan-management/shell_dpm.htm
63. Матрица Шелл — StrategPlann. URL: https://strategplann.ru/instrumenty-analiza/matritsa-shell.html
64. Shell публикует отчет об устойчивом развитии за 2022 год и отчет о лоббировании перехода к климату и энергетике — ESG News. 2022. URL: https://esgnews.com/shell-p…-and-climate-and-energy-transition-lobbying-report/
65. Shell откажется от двойной структуры акций, перенесет головной офис в Великобританию — Fomag.ru. URL: https://www.fomag.ru/news/shell-otkazhetsya-ot-dvoynoy-struktury-aktsiy-pereneset-golovnoy-ofis-v-velikobritaniyu/
66. Shell сократила цели по углеродным выбросам из-за «неопределенности». URL: https://neftegaz.ru/news/ecology/814184-shell-sokratila-tseli-po-uglerodnym-vybrosam-iz-za-neopredelennosti/