Referat Books


Анализ и совершенствование коммерческой деятельности предприятия общественного питания – дипломная работа как практическое руководство

Актуальность исследования коммерческой деятельности в сфере общественного питания обусловлена двумя ключевыми факторами. Во-первых, современный ритм жизни формирует устойчивый спрос на быстрые и удобные решения для питания, включая готовые блюда и услуги доставки, что делает отрасль одним из важных секторов экономики. Во-вторых, этот же спрос порождает высокий уровень конкуренции, при котором предприятия вынуждены непрерывно совершенствовать свою коммерческую работу не просто для роста, а для выживания. В таких условиях поверхностных решений уже недостаточно.

Проблема, лежащая в основе данной дипломной работы, заключается в том, что многие предприятия общественного питания действуют без четкой, научно обоснованной коммерческой стратегии, что приводит к упущенной выгоде, неэффективному использованию ресурсов и, в конечном счете, к потере рыночных позиций. Отсутствие системного подхода к анализу и планированию делает бизнес уязвимым перед лицом конкурентов и меняющихся рыночных трендов.

В связи с этим цель настоящей работы — разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций по совершенствованию коммерческой деятельности конкретного предприятия общественного питания.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить теоретические основы коммерческой деятельности в сфере общественного питания.
  2. Провести комплексный анализ организационно-экономических и финансовых показателей исследуемого предприятия.
  3. Оценить его рыночное положение, выявив сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды.
  4. Разработать комплекс конкретных мероприятий по оптимизации меню, ценообразования, маркетинга и качества обслуживания.
  5. Просчитать прогнозируемый экономический эффект от внедрения предложенных мер.

Объектом исследования выступает коммерческая деятельность действующего предприятия общественного питания. Предметом исследования являются процессы организации, анализа и планирования этой деятельности. Методологической и теоретической базой послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики и менеджмента, а также нормативные документы. Основными источниками информации для практического анализа стали данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.

Глава 1. Какие теоретические основы определяют коммерческую деятельность в общественном питании

Для глубокого анализа и выработки эффективных решений необходимо определить ключевые понятия. В широком смысле под коммерцией понимают любую деятельность, нацеленную на извлечение прибыли. Еще в «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даля коммерция определялась как «торг, торговля, торговые обороты», что подразумевает осуществление актов купли-продажи с намерением получить выгоду. Применительно к сфере услуг, и в частности к общественному питанию, это понятие приобретает свою специфику. Коммерческая деятельность здесь — это не просто перепродажа, а сложный комплекс процессов, связанных с производством, реализацией и организацией потребления продукции.

Согласно ГОСТ 30389-95, предприятия общественного питания определяются как организации, предназначенные для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и (или) организации потребления. Таким образом, коммерческая деятельность в этой сфере ориентирована в первую очередь на предоставление услуг, включающих в себя как материальный продукт (блюдо), так и нематериальную составляющую (атмосфера, обслуживание).

Ключевые бизнес-процессы в общепите, формирующие его коммерческую деятельность, можно сгруппировать следующим образом:

  • Закупочная деятельность: выбор поставщиков, закупка сырья и полуфабрикатов, контроль качества и управление запасами.
  • Производственная деятельность: обработка продуктов и приготовление блюд в соответствии с технологическими картами.
  • Торговая деятельность: непосредственная реализация продукции и услуг гостям в зале, на вынос или через службы доставки.
  • Организация потребления и досуга: создание комфортной атмосферы, поддержание чистоты, обеспечение высокого уровня сервиса.
  • Маркетинговая деятельность: продвижение заведения, привлечение и удержание клиентов.

Для оценки успешности этой сложной системы используется ряд ключевых показателей эффективности. К ним относятся:

  1. Прибыль: абсолютный показатель, разница между доходами и расходами, являющийся главной целью коммерции.
  2. Рентабельность: относительный показатель, демонстрирующий эффективность использования ресурсов (например, рентабельность продаж или активов).
  3. Оборачиваемость активов: показатель деловой активности, отражающий скорость превращения активов компании в выручку.
  4. Средний чек: важный операционный показатель, отражающий покупательскую способность и лояльность аудитории.

Теоретической базой для анализа этих аспектов послужили труды таких ученых-экономистов, как М.И. Баканов, М.С. Абрютина, Г.В. Савицкая, а также отраслевые периодические издания. Этот фундамент позволяет перейти от теории к анализу конкретного предприятия.

Глава 2. Как провести комплексный анализ коммерческой деятельности предприятия

2.1. Представляем организационно-экономическую характеристику объекта исследования

Объектом исследования является кафе [Название предприятия], зарегистрированное в форме Общества с ограниченной ответственностью (ООО). Предприятие было основано в 2018 году и позиционирует себя в сегменте casual dining, предлагая гостям блюда европейской кухни в уютной атмосфере. Миссия компании — предоставление качественной еды и высокого уровня сервиса по доступным ценам для жителей и гостей города.

Основная цель деятельности предприятия, как и у большинства игроков рынка, — это удовлетворение потребностей и желаний клиентов, что в свою очередь ведет к увеличению прибыли и стабильной посещаемости. Вся дальнейшая оценка основывается на анализе внутренней бухгалтерской и статистической отчетности за период 2022-2024 гг.

Ключевые технико-экономические показатели демонстрируют следующую динамику:

  • Выручка: В 2022 году выручка составила 15 млн руб., в 2023 — 17,5 млн руб. (+16,7%), а по итогам 2024 года — 18,2 млн руб. (+4%). Мы видим замедление темпов роста, что может сигнализировать о насыщении рынка или внутренних проблемах.
  • Средний чек: Показатель демонстрирует незначительный рост, в основном за счет инфляции: с 1200 руб. в 2022 году до 1350 руб. в 2024 году.
  • Количество посетителей: После роста в 2023 году, в 2024 году наблюдается стагнация, что коррелирует с динамикой выручки и требует детального анализа причин.

Это общее представление о предприятии показывает, что, несмотря на стабильную работу, появились признаки замедления роста, что делает необходимым глубокий анализ его внутренней и внешней среды.

2.2. Выявляем сильные и слабые стороны через анализ внешней и внутренней среды

Стратегический анализ является критически важным для принятия взвешенных управленческих решений. Он позволяет понять текущее положение компании и наметить пути ее развития. Начнем с оценки внешних факторов.

Внешняя среда. Основными конкурентами кафе являются три заведения в радиусе одного километра, два из которых предлагают схожую европейскую кухню, а третье специализируется на паназиатской. Целевая аудитория — офисные работники из близлежащих бизнес-центров (дневное время) и семьи со средним достатком (вечернее время и выходные). Актуальные рыночные тренды, такие как растущий спрос на здоровую и аутентичную кухню, а также развитие служб доставки, являются для предприятия одновременно и возможностью, и угрозой, если их игнорировать.

Внутренняя среда. Ассортимент кафе достаточно широк, однако анализ показывает, что около 60% выручки приносят всего 20% позиций меню. Ценовая политика находится в среднем по рынку сегменте. Качество обслуживания клиентов, по отзывам на онлайн-площадках, оценивается как «хорошее, но нестабильное», что является значимым фактором риска. Интерьер, обновленный в 2018 году, начинает морально устаревать по сравнению с новыми конкурентами.

Результаты анализа удобно свести в единую матрицу SWOT.

SWOT-анализ деятельности кафе [Название предприятия]
Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)
  • Удобное расположение
  • Наработанная база постоянных клиентов
  • Положительная репутация
  • Нестабильное качество сервиса
  • Морально устаревающий интерьер
  • Отсутствие активного маркетинга
  • Неоптимизированное меню
Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)
  • Развитие службы доставки
  • Введение в меню блюд здорового питания
  • Привлечение новой аудитории через соцсети
  • Рост цен на продукты у поставщиков
  • Появление новых конкурентов
  • Изменение потребительских предпочтений

SWOT-анализ наглядно показывает, что предприятию необходимо сосредоточиться на устранении внутренних слабостей, чтобы эффективнее использовать рыночные возможности и противостоять угрозам.

2.3. Оцениваем финансовые результаты и эффективность текущей коммерческой стратегии

Эффективный финансовый анализ требует детального изучения доходов, расходов и прибыли, что позволяет перевести стратегические выводы на язык цифр. Проведем анализ отчета о финансовых результатах.

Горизонтальный анализ (анализ динамики) показал, что при росте выручки на 4% в 2024 году, себестоимость продаж выросла на 7%, а коммерческие и управленческие расходы — на 6%. Это говорит о снижении операционной эффективности и контроля над издержками. В результате чистая прибыль предприятия за последний год не только не выросла, а сократилась на 2%.

Вертикальный анализ (анализ структуры) отчета о финансовых результатах подтверждает эту тенденцию. Доля себестоимости в выручке увеличилась с 35% до 36,5%, что может быть связано как с ростом закупочных цен, так и с неэффективной работой с меню (наличие низкомаржинальных позиций).

Расчет ключевых коэффициентов рентабельности дает следующую картину:

  • Рентабельность продаж (ROS): снизилась с 12% в 2023 году до 11,2% в 2024 году. Это означает, что с каждого рубля выручки предприятие стало зарабатывать меньше чистой прибыли.
  • Рентабельность активов (ROA): также показывает отрицательную динамику, что говорит о менее эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов.
  • Оборачиваемость запасов: замедлилась, что может свидетельствовать о закупке излишнего сырья или наличии непопулярных блюд, продукты для которых портятся на складе.

Комплексный вывод: финансовый анализ подтверждает проблемы, выявленные в ходе SWOT-анализа. Замедление роста выручки, опережающий рост расходов и снижение рентабельности являются прямым следствием отсутствия активной маркетинговой политики, неоптимизированного меню и недостаточного контроля над издержками. Текущая коммерческая стратегия носит инерционный характер и требует немедленной и решительной корректировки.

Глава 3. Что нужно сделать для совершенствования коммерческой деятельности

3.1. Разрабатываем стратегические направления для будущего роста

На основе всестороннего анализа необходимо перейти от констатации проблем к формированию стратегии их решения. Обновленная стратегическая цель коммерческой деятельности на ближайшие 1-2 года формулируется так: «Обеспечить рост чистой прибыли на 15% в год за счет оптимизации внутренних процессов и активного привлечения новой аудитории».

Для достижения этой цели предлагаются три ключевых направления развития, которые напрямую вытекают из результатов SWOT-анализа:

  1. Укрепление УТП (уникального торгового предложения) через оптимизацию меню и фокус на аутентичности. Это направление нацелено на устранение слабости «неоптимизированное меню» и использование возможности «спрос на аутентичную кухню». Предприятию следует не просто продавать «европейскую кухню», а найти свою нишу, например, сделав акцент на конкретном региональном направлении или авторских блюдах от шеф-повара.
  2. Повышение операционной эффективности за счет внедрения стандартов сервиса и контроля над издержками. Это направление работает со слабостями «нестабильное качество сервиса» и растущей себестоимостью. Оно предполагает формализацию процессов обучения персонала и более тщательную работу с поставщиками и запасами.
  3. Развитие цифрового маркетинга и запуск службы доставки. Это направление призвано устранить слабость «отсутствие активного маркетинга» и использовать возможности «развитие служб доставки» и «привлечение новой аудитории». Оно позволит выйти за рамки существующей клиентской базы и создать новый источник дохода.

Выбор этих векторов является комплексным ответом на выявленные вызовы. Они взаимосвязаны и призваны дать синергетический эффект, улучшив как экономические показатели, так и рыночное восприятие бренда.

3.2. Внедряем практические меры по оптимизации меню и ценовой политики

Меню — ключевой коммерческий инструмент ресторана. Его оптимизация должна основываться на данных, а не на интуиции. Первым шагом является проведение ABC-анализа совместно с анализом маржинальности по каждому блюду. Это позволит классифицировать все позиции на четыре группы:

  • «Звезды»: популярные и высокомаржинальные. Их нужно активно продвигать.
  • «Рабочие лошадки»: популярные, но низкомаржинальные. Нужно искать пути снижения их себестоимости.
  • «Загадки»: непопулярные, но высокомаржинальные. Требуют маркетинговой поддержки или небольшой доработки.
  • «Собаки»: непопулярные и низкомаржинальные. Кандидаты на исключение из меню.

На основе этого анализа разрабатываются следующие рекомендации по оптимизации ассортимента:

  1. Исключить из меню не менее 5-7 позиций-«собак», что позволит сократить списания и упростить работу кухни.
  2. Ввести 3-4 новых блюда, отвечающих тренду на здоровую и аутентичную кухню (например, блюда на гриле, салаты с суперфудами), придав им статус «блюд от шефа» для повышения воспринимаемой ценности.
  3. Доработать рецептуру 2-3 «рабочих лошадок» с целью снижения себестоимости без потери качества (например, за счет использования локальных сезонных продуктов).

В области ценовой политики предлагаются следующие меры:

  • Точечное повышение цен на 5-7% на позиции-«звезды». Их популярность говорит о том, что спрос на них неэластичен.
  • Введение комплексных предложений (бизнес-ланчей) в дневное время по привлекательной цене. Это позволит увеличить оборот в часы низкой загрузки и привлечь офисных работников.

Эти меры позволят не только увеличить прямую прибыльность меню, но и сделать предложение кафе более сфокусированным и конкурентоспособным.

3.3. Разрабатываем комплекс предложений по маркетингу и качеству обслуживания

Улучшив «продукт» (меню), необходимо сфокусироваться на его продвижении и качестве предоставления услуги. Предлагается комплексный план, затрагивающий маркетинг, сервис и технологии.

1. Маркетинговые мероприятия:

  • Запуск и активное ведение страниц в социальных сетях (Instagram, VK) с качественным фото- и видеоконтентом. Фокус на демонстрации блюд, атмосферы, закулисной жизни кухни.
  • Разработка акций: запуск акции «блюдо дня» по специальной цене, предложение десерта в подарок за отзыв в соцсетях.
  • Коллаборации с местными фуд-блогерами для повышения узнаваемости и привлечения новой аудитории.

2. Повышение качества обслуживания:

  • Разработка и внедрение стандартов сервиса: четкие скрипты для официантов по встрече гостей, приему заказа, разрешению конфликтных ситуаций.
  • Создание системы мотивации для персонала, привязанной к выполнению стандартов и отзывам гостей. Регулярное обучение и аттестация.
  • Улучшение атмосферы: небольшие, но важные изменения в интерьере (обновление текстиля, декора, освещения), которые повысят его привлекательность без капитальных вложений.

3. Внедрение современных технологий:

  • Подключение к агрегаторам доставки (Яндекс.Еда, Delivery Club) и/или организация собственной службы доставки для близлежащих районов.
  • Внедрение простой системы онлайн-бронирования через сайт или соцсети.
  • Разработка программы лояльности с использованием QR-кодов или мобильного приложения для накопления бонусов.

Эти целенаправленные маркетинговые мероприятия и улучшение качества обслуживания напрямую влияют на операционную эффективность и способны значительно повысить лояльность клиентов.

3.4. Прогнозируем экономический эффект от предложенных мероприятий

Чтобы доказать жизнеспособность предложенного проекта, необходимо перевести рекомендации на язык цифр. Расчет экономического эффекта является ключевым этапом обоснования.

1. Расчет предполагаемых затрат.

Общая сумма первоначальных инвестиций оценивается в 250 000 руб., которые включают:

  • Маркетинг: 100 000 руб. (оплата услуг фотографа, таргетированная реклама, бюджет на коллаборации с блогерами).
  • Обучение персонала и разработка стандартов: 50 000 руб. (привлечение внешнего консультанта).
  • Обновление интерьера и меню: 70 000 руб. (печать новых меню, закупка текстиля и декора).
  • Прочие расходы: 30 000 руб.

2. Прогноз роста ключевых показателей.

Ожидается, что предложенные меры приведут к следующим изменениям в течение первого года:

  • Рост среднего чека на 5% за счет оптимизации цен и структуры меню.
  • Увеличение количества гостей на 15% благодаря маркетинговой активности и запуску доставки.
  • Снижение доли себестоимости в выручке на 1.5% (с 36,5% до 35%) за счет исключения нерентабельных блюд и оптимизации закупок.

3. Прогнозный отчет о финансовых результатах.

Сравним текущие и прогнозные финансовые показатели.

Сравнение прогнозных и текущих финансовых показателей, тыс. руб.
Показатель Текущий год (2024) Прогноз на год после внедрения
Выручка 18 200 22 165 (+21,8%)
Себестоимость 6 643 7 758
Валовая прибыль 11 557 14 407
Чистая прибыль 2 038 ~3 500 (+71%)
Рентабельность продаж (ROS) 11,2% 15,8%

Итоговый вывод: Расчеты показывают, что предложенный проект является экономически целесообразным. Прогнозируемый рост чистой прибыли и рентабельности продаж значительно превышает поставленные цели. Срок окупаемости инвестиций (250 000 руб.) при таком росте прибыли составит менее 3 месяцев, что говорит о высокой эффективности предложенных мер.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы было проведено комплексное исследование коммерческой деятельности предприятия общественного питания. Изначально была поставлена проблема, заключающаяся в необходимости постоянного совершенствования коммерческих процессов в условиях высокой конкуренции. Цель работы — разработка конкретных и экономически обоснованных рекомендаций — определила структуру и логику всего исследования.

В первой главе был сформирован теоретический фундамент, определены ключевые понятия коммерческой деятельности, ее специфика в сфере общепита и основные показатели эффективности.

Во второй главе был проведен всесторонний анализ деятельности конкретного предприятия. Анализ организационно-экономических и финансовых показателей выявил замедление темпов роста и снижение рентабельности. Ключевым инструментом стал SWOT-анализ, который позволил систематизировать внутренние проблемы (нестабильный сервис, неоптимизированное меню, слабый маркетинг) и соотнести их с внешними возможностями и угрозами.

На основе этого анализа в третьей главе был предложен комплекс взаимосвязанных мер по совершенствованию коммерческой деятельности:

  • Стратегические: определены три ключевых вектора развития — укрепление УТП, повышение операционной эффективности и развитие цифрового маркетинга.
  • Тактические: разработаны конкретные шаги по оптимизации меню на основе ABC-анализа, корректировке ценовой политики, внедрению стандартов сервиса и запуску маркетинговых кампаний.

Финальным этапом стало экономическое обоснование проекта. Расчеты показали, что предложенные мероприятия способны не только остановить негативные тенденции, но и обеспечить значительный рост выручки (на 21,8%) и чистой прибыли (на 71%), а также повысить рентабельность продаж с 11,2% до 15,8%. Таким образом, цель дипломной работы можно считать полностью достигнутой.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты представляют собой готовое руководство к действию не только для анализируемого предприятия, но и для других игроков рынка, сталкивающихся с похожими вызовами. Работа доказывает, что системный подход к анализу и планированию является залогом успешной коммерческой деятельности в современной индустрии гостеприимства.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2008
  2. Аникин Б.А., Тряпухин А.П. Коммерческая логистика: – М.: изд-во Проспект», 2005 г.
  3. Аносова М.М., Кучер Л.С. Организация производства на предприятиях общественного питания. М.,2005.
  4. Арустамова Э.А. Основы бизнеса – М: Дашков и К, 2007
  5. Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008
  6. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Минск: Новое знание, 2006 г.
  7. Бородина В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. – М.: Книжный мир, 2009.
  8. Бурдаева Е.С. Коммерческие закупки: взгляд изнутри. — СПб, 2008
  9. Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес: основы организации. – Ростов-н/Д: Феникс , 2007.
  10. Варшавский А.Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в экономике России. Экономическая наука современной России, №2, 2007.
  11. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие – М.:«Дашков и К0» 2006.-464 с.
  12. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность — М..: ИНФРА – М., 2006 г.
  13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008
  14. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2009
  15. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009.
  16. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. — М.: АМИ, 2008.
  17. Джорж Д. Стратегический маркетинг – М: Эксмо, 2008
  18. Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование – Спб: Питер, 2009
  19. Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, №12, 2007
  20. Калачев С.Л., Романович Ж.А. Сервисная деятельность. – М.: Дашков и К, 2006.
  21. Клейнер Г.Б., Волик Н.К., Качалов Р.М., Ставчиков А.И. Моделирование экономического механизма маркетинга в научно-производственной организации. М., ЦЭМИ РАН, 2009.
  22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления -М: 2008
  23. Коротков Э.М. Исследование систем управления – М: 2008
  24. Коршунов Н.В. Организация обслуживания в ресторане. М, 2006.
  25. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность – Спб, 2008
  26. Лаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? // Бизнес, 2007, № 8 – 11.
  27. Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход – Власть, №3, 2008
  28. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостинично-ресторанном бизнесе . — Москва, 2009.
  29. Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. – с.320
  30. Милованов А. Интернет на обед // Торговое оборудование в России. – 2010. – № 2 (февраль). URL http://www.tovr.ru/articles/cat/0/subcat/0/aid/2207/ (дата обращения 25.04.2011)
  31. Мильнер Б.З. Теория организации – М: Инфра-М, 2009
  32. Мировые тенденции ресторанного бизнеса (электронный ресурс)/ 28.09.2010. – Режим доступа — http://se-group.livejournal.com/15130.html
  33. Моисеева Н.К. Международный маркетинг. М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
  34. Немковский Б.Л. Инновации: от концепции к внедрению. 16 ноября 2010 — http://www.hotelline.ru/analitic_article.php?news_cid=536&news_id=1166
  35. Обслуживание в ресторане: для кого вы это делаете (электронный ресурс). Режим доступа — http://www.1pub.ru/pages/service/1.htm
  36. Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007.
  37. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: — М.: ИНФРА, 2007
  38. Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА, 2005 г.
  39. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
  40. Панченко Н.В. Эффективность рекламы // Эко, 2004, № 9.
  41. Перспективы и тенденции развития ресторанного бизнеса в Москве (электронный ресурс). Режим доступа — http://infograd.mos.ru/iportal/main/article/Article.SelectThemeArt?RubricId=122&ArticleId=15142
  42. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005 г. – 248 с.
  43. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. Микроэкономика: структурно- логические схемы. Издательство: ЮНИТИ, 2007.
  44. Радугин А.А. Основы менеджмента — М. Центр, 2009
  45. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. М., 2008.
  46. Райзберг Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь: — М., 2009 г.
  47. Реклама в бизнесе: Учебное пособие/ сост. Т.К. Серегина, Л.М. Титкова. М, 2005.
  48. Ресторанный бизнес: аналитический материал (электронный ресурс). – Режим доступа — http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html
  49. Рестораны для любителей Интернета (электронный ресурс). – Режим доступа — http://www.hotres.ru/articles/63/1856/
  50. Система автоматизации ресторанного бизнеса (электронный ресурс). – Режим доступа — http://www.avacco.ru/page.asp?code=sistema_amtomatizacii_restorana
  51. Смагина И. Н., Смагин Д. А. Организация коммерческой деятельности в общественном питании. — М: Изд-во Эксмо, 2005.
  52. Снитко Л.Т., Кононенко Р.В. Массовое питание. – Белгород: БУПК, 2007. – с.96
  53. Соболева З.Т., Бакунова Р.Б. Справочник руководителя предприятия общественного питания. Спб., 2006.
  54. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 2008.
  55. Туризм и гостиничное хозяйство/под ред. Чудновского А.Д. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2007. – с.288
  56. Усов В.В. Организация обслуживания в ресторане. М, 2009.
  57. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2006.
  58. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009.
  59. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
  60. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во:Феникс, 2007.
  61. Шалун В.И. Общественное питание – на новый технический уровень. – М.: Экономика, 2006. – 296 с.
  62. Эгертон-Томас К. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном . — М.: РосКонсульт, 2010.
  63. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты — Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007.
  64. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2008.
  65. WFM — новые перспективы для ресторанного бизнеса (электронный ресурс). Режим доступа — http://www.catalog.horeca.ru/newspaper/business/274/
2009 - 2025 © referatbooks.ru