Совершенствование организации и стимулирования труда в сфере физкультурно-оздоровительных услуг (на примере фитнес-клуба «Олимпик»)

К октябрю 2025 года средняя заработная плата фитнес-тренера в России достигла 99 тысяч рублей, что свидетельствует о растущей ценности специалистов в отрасли, но при этом рынок продолжает испытывать острый дефицит кадров, составляющий до 53%. Этот факт не просто указывает на динамику рынка труда, но и подчеркивает критическую актуальность проблемы совершенствования организации и стимулирования труда в стремительно развивающейся сфере физкультурно-оздоровительных услуг.

В условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющихся потребительских запросов, успех любого фитнес-клуба, включая гипотетический «Олимпик», напрямую зависит от эффективности управления человеческими ресурсами. Настоящее исследование ставит своей целью не просто констатацию проблем, но и разработку комплексных теоретических основ и практических рекомендаций по оптимизации трудовых процессов. В центре внимания – поиск путей повышения мотивации и производительности персонала, что, в свою очередь, должно привести к росту качества предоставляемых услуг, укреплению лояльности клиентов и, как следствие, повышению конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации.

Цели исследования:

1. Анализ современных теоретических концепций организации и стимулирования труда, применимых в сфере физкультурно-оздоровительных услуг.
2. Выявление специфических особенностей и проблем организации труда в фитнес-индустрии на примере фитнес-клуба «Олимпик».
3. Разработка конкретных мероприятий по совершенствованию системы организации и стимулирования труда для фитнес-клуба «Олимпик».
4. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий и оценка их потенциальной эффективности.

Задачи исследования:

• Изучить и систематизировать понятийно-категориальный аппарат, связанный с организацией, стимулированием и мотивацией труда.
• Проанализировать ключевые теории мотивации и определить их применимость к условиям фитнес-индустрии.
• Охарактеризовать текущее состояние российского рынка фитнес-услуг, его тенденции и вызовы с точки зрения кадрового обеспечения.
• Детализировать роль, необходимые компетенции и требования профессиональных стандартов для персонала фитнес-клубов.
• Идентифицировать основные проблемы в организации и стимулировании труда, характерные для фитнес-клубов, включая аспекты оплаты труда.
• Предложить комплекс материальных и нематериальных стимулов, учитывающих специфику отрасли и индивидуальные потребности сотрудников.
• Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы как клуба в целом, так и индивидуальных тренеров.
• Сформировать практические рекомендации по внедрению программ обучения, карьерного роста и наставничества.
• Применить методы ROI и NPV для прогнозирования экономической целесообразности предложенных изменений.
• Обобщить актуальную нормативно-правовую базу, регулирующую оказание физкультурно-оздоровительных услуг.

Объектом исследования выступает система организации и стимулирования труда в сфере физкультурно-оздоровительных услуг.

Предметом исследования являются процессы совершенствования организации и стимулирования труда персонала фитнес-клуба «Олимпик».

Методологическая база исследования опирается на системный подход, сравнительный анализ, методы экспертных оценок, экономико-статистического анализа, а также методы факторного анализа (например, метод цепных подстановок при оценке влияния различных факторов на производительность труда) и социологических исследований (анкетирование, опросы персонала). Теоретической основой служат труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента персонала, экономики труда, организационного поведения и спортивного менеджмента.

Научная значимость работы состоит в углублении теоретических представлений об организации и стимулировании труда в специфических условиях фитнес-индустрии, а также в адаптации универсальных методологий к потребностям этой динамично развивающейся сферы.

Практическая значимость заключается в разработке конкретных, применимых на практике рекомендаций для фитнес-клуба «Олимпик», которые могут быть использованы для оптимизации кадровой политики, повышения удовлетворенности и лояльности персонала, улучшения качества услуг и, как следствие, укрепления позиций на рынке. Материалы исследования могут служить методическим пособием для руководителей фитнес-клубов и HR-специалистов, а также основой для дальнейших научных изысканий.

Теоретические основы организации и стимулирования труда в сфере услуг

Эффективность любой организации, особенно в сфере услуг, где ключевую роль играет человеческий капитал, неразрывно связана с тем, насколько гармонично выстроены процессы организации и стимулирования труда. Эти концепции, переплетаясь с мотивацией, формируют фундаментальный каркас для управления персоналом, позволяя не просто направлять усилия сотрудников, но и раскрывать их потенциал. Ведь только понимание внутренних драйверов и внешних стимулов обеспечивает устойчивый рост и развитие, а не сиюминутный результат.

Понятийно-категориальный аппарат исследования

Для глубокого понимания предмета исследования необходимо четко определить ключевые термины, которые будут служить фундаментом для дальнейшего анализа.

Организация труда представляет собой определенный порядок и систему трудовой деятельности человека. Это не просто свод правил, а комплекс целенаправленных мероприятий, устанавливающих порядок и условия осуществления такой деятельности. По сути, это процесс структурной и содержательной оптимизации трудового процесса, его условий и результатов, базирующийся на последних научных достижениях и передовом опыте. Главная задача организации труда — создать такую среду, которая способствует не только высокой производительности, но и раскрытию творческого потенциала работников. В контексте фитнес-клуба это означает продуманное расписание занятий, четкие должностные инструкции, эргономичные рабочие места и оптимизацию потоков клиентов. Иными словами, это фундамент, на котором строится продуктивность всей команды.

Стимулирование труда, в свою очередь, является внешним механизмом воздействия. Это процесс применения конкретных стимулов, направленных на побуждение сотрудников к результативной работе. Стимул выступает в роли внешнего побудителя к действию, который может быть основан на материальном вознаграждении, моральном поощрении, личном интересе или даже общественном признании. В отличие от мотивации, которая исходит изнутри, стимулирование — это сознательное создание работодателем условий, при которых сотрудник видит выгоду в достижении целей организации. Например, бонус за количество проведенных персональных тренировок или звание «Лучший тренер месяца». Таким образом, стимулирование — это активный инструмент управления поведением.

Мотивация трудовой деятельности – это внутренняя движущая сила. Это процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности, направленной на удовлетворение как их собственных потребностей и интересов, так и на достижение целей организации. Мотивация — это совокупность движущих сил, которые заставляют человека совершать определенные действия, и система факторов, определяющих направленность его поведения. Если стимулирование — это «пряник», то мотивация — это внутреннее «хочу» сотрудника, которое необходимо распознать и подкрепить. Тренер, который искренне верит в пользу здорового образа жизни и видит в этом свою миссию, будет мотивирован работать даже без явных внешних стимулов, хотя они, безусловно, усилят его энтузиазм. Но что, если внутренний ресурс исчерпался, а внешние стимулы отсутствуют?

Физкультурно-оздоровительная услуга – это специфический вид деятельности физкультурно-спортивной организации любой организационно-правовой формы. Её основная цель — удовлетворение потребностей граждан в сохранении и укреплении здоровья, физической подготовке и развитии. Это понятие охватывает широкий спектр услуг, от индивидуальных тренировок и групповых занятий до консультаций по питанию и реабилитационных программ, включая проведение различных физкультурных мероприятий.

Современные теории мотивации труда и их применимость в фитнес-индустрии

Понимание того, что движет человеком в его профессиональной деятельности, является краеугольным камнем эффективного управления. В XX веке были сформулированы ключевые теории мотивации, которые до сих пор остаются актуальными, особенно при адаптации к специфике современных отраслей, таких как фитнес-индустрия.

Иерархия потребностей А. Маслоу:
Абрахам Маслоу предложил одну из самых известных иерархических моделей, в которой человеческие потребности представлены в виде пирамиды. В основе лежат физиологические потребности (дыхание, пища, вода, сон), без удовлетворения которых невозможно двигаться дальше. За ними следуют потребности в безопасности (защита от угроз, стабильность, уверенность в завтрашнем дне). Далее идут социальные потребности (принадлежность к группе, любовь, дружба), затем потребности в уважении (признание, статус, самоуважение) и, наконец, на вершине — потребности в самоактуализации (реализация потенциала, личностный рост).

Применимость в фитнес-индустрии:
Для персонала фитнес-клуба, особенно тренеров, эта теория означает, что базовые потребности должны быть удовлетворены в первую очередь. Конкурентная заработная плата, стабильные условия труда и безопасная рабочая среда (гигиена, исправное оборудование) являются фундаментом. После этого можно говорить о социальных аспектах (командная работа, корпоративные мероприятия), уважении (признание достижений, возможность влиять на решения) и, что особенно важно для творческих профессий, самоактуализации. Тренеры часто стремятся к совершенствованию своих навыков, освоению новых методик, участию в соревнованиях или обучению других – это их путь к самоактуализации, который клуб может поддерживать через программы развития и наставничества. Что из этого следует? Инвестиции в базовые условия труда и возможности развития персонала — это не просто расходы, а стратегические вложения в долгосрочную мотивацию и удержание ценных кадров, предотвращающие их выгорание и поиск новых мест работы.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга:
Фредерик Герцберг, исследуя причины удовлетворенности и неудовлетворенности работой, разделил все факторы на две группы: гигиенические и мотивационные.

• Гигиенические факторы (факторы поддержания) — это те, которые не вызывают удовлетворения сами по себе, но их отсутствие приводит к сильной неудовлетворенности. К ним относятся условия труда, заработная плата, политика компании, отношения с руководством и коллегами, безопасность, корпоративные правила. В фитнес-клубе это может быть комфортный зал, исправное оборудование, своевременная выплата зарплаты, адекватное руководство. Их наличие не делает человека счастливым, но их отсутствие делает его несчастным.
• Мотивационные факторы (факторы роста) — это те, которые вызывают удовлетворение от работы и стимулируют к росту производительности. Это достижения, признание, ответственность, возможности карьерного роста и развития, содержание самой работы. Для фитнес-тренера это может быть успех его клиентов, положительные отзывы, возможность проведения мастер-классов, участие в разработке новых программ, повышение квалификации, ощущение вклада в здоровье общества. Эти факторы напрямую связаны с внутренней мотивацией и стремлением к самореализации.

Применимость в фитнес-индустрии:
Теория Герцберга подчеркивает, что простое повышение зарплаты или улучшение условий труда (гигиенические факторы) не всегда приводит к долгосрочной мотивации. Они лишь устраняют неудовлетворенность. Для истинного вовлечения и повышения производительности необходимо акцентировать внимание на мотивационных факторах. Фитнес-клубу «Олимпик» следует не только обеспечивать конкурентную зарплату и хорошие условия, но и создавать возможности для профессионального роста тренеров, публично признавать их успехи, давать им больше ответственности и вовлекать в принятие решений по развитию клуба. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто руководители, стремясь сэкономить, концентрируются только на гигиенических факторах, не понимая, что истинная лояльность и продуктивность рождаются из возможности самореализации и признания, а не просто из отсутствия дискомфорта.

Теория ожиданий В. Врума:
Виктор Врум предложил одну из самых рационалистичных теорий мотивации, согласно которой человек выбирает определенный тип поведения, основываясь на своих ожиданиях. Мотивация, по Вруму, является функцией трех ключевых компонентов:

1. Ожидание (У → Р): Усилия → Результат. Уверенность сотрудника в том, что его усилия приведут к желаемому уровню производительности. Например, тренер верит, что, посвятив больше времени подготовке к тренировкам, он сможет улучшить результаты клиентов.
2. Содействие (Р → В): Результат → Вознаграждение. Уверенность в том, что достигнутые результаты будут вознаграждены. Тренер верит, что отличные результаты клиентов приведут к увеличению его гонорара или получению бонуса.
3. Валентность (Ц): Ценность вознаграждения. Субъективная ценность или привлекательность вознаграждения для сотрудника. Для одного тренера увеличение зарплаты может быть очень ценным, для другого — возможность обучиться новой методике или получить признание коллег.

Формула мотивации Врума выглядит как: Мотивация = Ожидание × Содействие × Валентность. Важно, чтобы все три компонента были ненулевыми. Если хотя бы один из них равен нулю (например, сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату, или результат не будет вознагражден, или вознаграждение не имеет для него ценности), то и мотивация будет равна нулю.

Применимость в фитнес-индустрии:
Для фитнес-клуба «Олимпик» эта теория означает необходимость создания прозрачной и справедливой системы вознаграждений. Сотрудники должны четко понимать, какие усилия от них требуются, какие результаты ожидаются, и какое вознаграждение они получат за эти результаты. Важно также учитывать индивидуальные предпочтения в вознаграждении (высокая зарплата, гибкий график, обучение). Например, если тренер прилагает много усилий, но не видит реального улучшения состояния своих клиентов (низкое У→Р), или же улучшения есть, но это никак не отражается на его доходе или статусе (низкое Р→В), его мотивация будет падать. Таким образом, теория Врума призывает к построению четких взаимосвязей между усилиями, результатами и вознаграждением, а также к индивидуализации системы стимулов. Что из этого следует? Регулярный диалог с сотрудниками о их целях, ожиданиях и предпочтениях в вознаграждении — это не просто «приятное общение», а критически важный инструмент для поддержания их мотивации на высоком уровне.

В совокупности эти теории дают мощный аналитический инструментарий для разработки комплексной системы организации и стимулирования труда в фитнес-клубе «Олимпик», позволяя учитывать как базовые, так и высшие потребности сотрудников, создавать мотивирующую среду и формировать четкие ожидания относительно вознаграждения за труд.

Анализ специфики и проблем организации труда в фитнес-индустрии

Фитнес-индустрия в России — это живой, динамичный организм, который, несмотря на стремительный рост, сталкивается с рядом специфических вызовов, особенно в области управления персоналом. Её сравнительно молодой возраст на российском рынке обуславливает как перспективы, так и накопившиеся проблемы, требующие системного подхода. С какими же трудностями приходится сталкиваться руководителям клубов сегодня?

Фитнес-индустрия как объект управления персоналом: состояние, тенденции и вызовы

Российский фитнес-рынок, хотя и демонстрирует впечатляющую динамику, до сих пор можно охарактеризовать как относительно новое и недостаточно изученное в контексте управления персоналом направление. Это проявляется в нескольких аспектах:

Во-первых, наблюдается отсутствие достаточного количества открытых аналитических данных, которые были бы признаны всем отраслевым сообществом. Это создает своего рода «информационный вакуум», затрудняющий объективную оценку состояния рынка труда, бенчмаркинг и разработку эффективных стратегий управления. Нередко решения принимаются интуитивно или на основе локального опыта, а не на данных масштабных исследований.

Во-вторых, рынок характеризуется определенной хаотичностью и нехваткой урегулированных отраслевым сообществом «правил игры». Это касается как стандартов обслуживания, так и вопросов найма, обучения и оценки персонала. Подобная нерегулируемость приводит к значительной вариативности в подходах к управлению, что может создавать сложности для сотрудников, переходящих из одного клуба в другой, и для клиентов, ожидающих определенного уровня сервиса.

В-третьих, сфера фитнес-услуг недостаточно отрегулирована со стороны государства. Отсутствие единых требований к фитнес-клубам по приему сотрудников и, что особенно критично, утвержденной системы оценки эффективности работы персональных фитнес-тренеров, создает почву для субъективизма и потенциальных конфликтов.

Тем не менее, несмотря на эти вызовы, рынок демонстрирует устойчивый рост. Доля населения, регулярно занимающегося фитнесом, увеличилась с 2,65% в 2013 году до 4,9% к середине 2025 года. Это свидетельствует о растущей популярности здорового образа жизни и повышении спроса на физкультурно-оздоровительные услуги. К середине 2025 года количество фитнес-объектов в РФ достигло 14,4 тысячи, что также подтверждает экспансию отрасли.

Однако, на фоне роста, отрасль сталкивается с острым дефицитом кадров. Согласно данным, нехватка специалистов является основной проблемой для 53% фитнес-индустрии. В период с января по август 2025 года спрос работодателей на фитнес-тренеров в РФ вырос более чем в 1,5 раза (+54% год к году), в то время как активность соискателей увеличилась лишь на 57%. Этот дисбаланс усугубляет конкуренцию за квалифицированные кадры и ставит перед клубами задачу создания максимально привлекательных условий труда.

Роль, компетенции и профессиональные стандарты персонала фитнес-клубов

В фитнес-клубе персонал, и в особенности фитнес-тренеры, является не просто частью команды, а ключевым ресурсом. Их профессионализм, личные качества и клиентоориентированность напрямую влияют на репутацию заведения, его рейтинг и, что особенно важно, на конкурентоспособность. Именно тренер выступает лицом клуба, создавая уникальный клиентский опыт и формируя лояльность.

Для успешной работы фитнес-тренеру необходим обширный набор ключевых компетенций:

• Специальные знания: глубокое понимание анатомии, физиологии, биомеханики, нутрициологии и биохимии. Без этих фундаментальных знаний невозможно построить безопасную и эффективную тренировочную программу.
• Коммуникативные способности: умение слушать, объяснять, мотивировать и устанавливать контакт с клиентами разных возрастных групп и уровней подготовки.
• Межличностное понимание: способность эмпатии, распознавания эмоционального состояния клиента и адаптации своего подхода.
• Убедительность в общении (клиентоориентированность): навык не только продавать услуги, но и формировать долгосрочные отношения, основанные на доверии и результатах.
• Целеполагание: умение четко ставить цели как для себя, так и для клиентов, и методично работать над их достижением.

Эти компетенции формируют основу профессионализма, который, в свою очередь, напрямую влияет на качество услуг и лояльность клиентов. Недостаточная квалификация, недисциплинированность или равнодушие персонала могут быстро привести к недовольству клиентов и их уходу к конкурентам. Это критически важно, поскольку в сфере услуг каждое взаимодействие с клиентом является точкой оценки качества, не так ли?

В России, для стандартизации требований к профессии, действует профессиональный стандарт «Специалист по фитнесу (фитнес-тренер)», утвержденный Приказом Минтруда России от 27.04.2023 №353н. Этот документ устанавливает четкие требования к знаниям, умениям, трудовым действиям и образованию фитнес-тренеров. Его внедрение призвано унифицировать критерии подготовки специалистов, повысить общий уровень квалификации в отрасли и обеспечить безопасность и качество предоставляемых услуг. Для фитнес-клуба «Олимпик» это означает необходимость приведения кадровой политики в соответствие с этим стандартом, что включает как подбор сотрудников, так и их обучение и аттестацию.

Проблемы организации и стимулирования труда в фитнес-клубах

Несмотря на активное развитие и наличие профессиональных стандартов, фитнес-индустрия сталкивается с рядом системных проблем в области организации и стимулирования труда:

1. Отсутствие единых требований к приему сотрудников и утвержденной системы оценки эффективности работы персональных фитнес-тренеров. Это приводит к тому, что каждый клуб формирует свои критерии найма и оценки, что может быть субъективным и не всегда справедливым. Например, в одном клубе акцент делается на опыт, в другом — на наличие сертификатов, в третьем — на личные продажи. Без универсальных метрик сложно объективно сравнивать и оценивать работу тренеров.
2. Влияние недостаточной квалификации или равнодушия персонала на лояльность клиентов. Качество сервиса в фитнес-клубе критически зависит от человека. Если тренер некомпетентен, равнодушен или недисциплинирован, это неминуемо сказывается на впечатлениях клиента, ведет к его неудовлетворенности и, в конечном итоге, к потере абонемента.
3. Вариативность уровней заработной платы. Средняя заработная плата фитнес-тренера в России на октябрь 2025 года составляет 99 тысяч рублей. Однако эта цифра скрывает значительные различия:
   • Тренеры, арендующие зал, могут зарабатывать до 150 тысяч рублей и более, поскольку они самостоятельно управляют своим расписанием, ценами и клиентской базой, неся при этом все риски и административные издержки.
   • Самозанятые и ИП в среднем получают 105 тысяч рублей, также обладая большей свободой и ответственностью.
   • Тренеры в штате клубов имеют наименьший средний доход — около 97 тысяч рублей. Это компенсируется стабильностью, наличием социального пакета и отсутствием необходимости самостоятельно искать клиентов и заниматься административными вопросами.
   • Тренеры с медицинским образованием демонстрируют самые высокие доходы, в среднем 130 тысяч рублей, что на 23% выше, чем в предыдущем году. Это подтверждает ценность комплексных знаний и способность работать с особыми категориями клиентов.
   • Географический фактор: Наибольший рост доходов фитнес-тренеров отмечен в крупных городах (31%), в Москве и Санкт-Петербурге — на 14–16%, а в городах с населением до 1 миллиона человек — на 25%. Это указывает на региональные диспропорции в развитии рынка и уровне жизни.

Эти проблемы создают серьезные вызовы для фитнес-клубов, таких как «Олимпик». Необходимость привлечения и удержания квалифицированных кадров в условиях дефицита, а также задача повышения качества услуг при высокой конкуренции, требуют глубокого анализа существующих систем организации и стимулирования труда и разработки адаптированных решений.

Методы оценки эффективности и направления совершенствования организации и стимулирования труда в фитнес-клубе «Олимпик»

Для того чтобы фитнес-клуб «Олимпик» не просто выживал, но и процветал на конкурентном рынке, необходимо системно подходить к вопросам управления персоналом. Ключевой тезис здесь заключается в том, что требуется комплексный подход к оценке и совершенствованию систем стимулирования, охватывающий как материальные, так и нематериальные аспекты, адаптированные под постоянно меняющиеся потребности сотрудников, и подкрепленный специфическими для фитнес-индустрии KPI.

Современные подходы к стимулированию труда в фитнес-клубе

Эффективная система стимулирования труда — это не просто набор поощрений, а тонко настроенный механизм, способный удовлетворить разнообразные потребности работников и побудить их к выдающимся трудовым достижениям. Для фитнес-клуба «Олимпик» это означает необходимость владения всем арсеналом стимулов.

Материальные стимулы, актуальные для фитнес-тренеров:

• Конкурентная заработная плата: Основа любого материального стимулирования, должна соответствовать рыночным показателям и учитывать квалификацию тренера, объем работы, а также специфику региона. Средняя зарплата в 99 тысяч рублей на октябрь 2025 года служит ориентиром, но клуб «Олимпик» может стремиться к показателям выше среднего для привлечения лучших специалистов.
• Проценты с продаж: Один из наиболее мощных стимулов в фитнес-индустрии. Это может быть процент от стоимости проданных персональных тренировок, абонементов или дополнительных услуг (например, консультаций по питанию).
• Бонусы за привлечение новых клиентов: Поощрение за расширение клиентской базы клуба.
• Медицинская страховка: Социальный пакет, демонстрирующий заботу клуба о здоровье своих сотрудников.
• Корпоративные скидки: На услуги клуба для себя и семьи, на товары партнеров (спортивное питание, одежда).
• Компенсация проезда или питания: Особенно актуально для крупных городов или для сотрудников, работающих в разных локациях.
• Химчистка униформы: Мелкие, но важные детали, улучшающие условия труда и демонстрирующие заботу работодателя.

Нематериальные стимулы:

Нематериальные стимулы не менее, а порой и более важны для долгосрочной мотивации, особенно в творческой и клиентоориентированной сфере, как фитнес. Они затрагивают «высшие» потребности по Маслоу и мотивационные факторы по Герцбергу.

• Публичное признание: «Лучший сотрудник месяца/квартала», доска почета, упоминание в корпоративных новостях или социальных сетях клуба. Это удовлетворяет потребность в уважении и признании.
• Возможности профессионального роста: Оплата курсов повышения квалификации, участие в семинарах и конференциях, получение новых сертификатов (например, по TRX, пилатесу, функциональному тренингу). Это напрямую связано с самоактуализацией и развитием.
• Гибкий рабочий график: Для многих тренеров, особенно с высокой самоорганизацией, возможность самостоятельно формировать свое расписание может быть ценнее материальных бонусов.
• Организация корпоративных мероприятий: Тимбилдинги, спортивные праздники, совместные выезды, укрепляющие командный дух и создающие благоприятную атмосферу.
• Создание комфортных условий труда: Современное оборудование, чистые и светлые залы, зоны отдыха для персонала.
• Вовлечение в принятие решений: Возможность участвовать в обсуждении новых программ, акций, улучшений в работе клуба. Это повышает чувство ответственности и причастности.
• Разработка планов карьерного роста: Четкое понимание того, как тренер может развиваться внутри клуба (например, стать старшим тренером, методистом, управляющим).
• Помощь в семейных делах: Например, скидки на детские секции или гибкий график для родителей.
• Предоставление абонементов в фитнес-клубы или оплата спортивных мероприятий: Для поддержания физической формы и профессионального развития самих сотрудников.
• Спонсирование участия в профессиональных соревнованиях: Повышает престиж тренера и клуба, демонстрирует поддержку профессиональных амбиций.

Необходимость анализа востребованности стимулов:
Современная система стимулирования не может быть статичной. Она должна постоянно адаптироваться к изменяющимся потребностям сотрудников. Для этого клуб «Олимпик» должен регулярно проводить ежегодные опросы персонала. Эти опросы должны включать вопросы об отношении к руководству, знании целей компании, удовлетворенности заработной платой и корпоративной культурой, а также о личных карьерных целях.

Возрастающие потребности работников и работодателей в фитнес-индустрии:
В современной фитнес-индустрии наблюдается синергия интересов:

• Работники (тренеры) стремятся к здоровому образу жизни и улучшению физической формы как части своей профессиональной идентичности.
• Работодатели (фитнес-клубы) нуждаются в командообразовании и лояльности персонала.

Эти потребности могут быть удовлетворены через корпоративные фитнес-программы, когда сотрудники могут бесплатно или со значительной скидкой посещать клуб, участвовать в групповых занятиях, пользоваться услугами других тренеров. Это не только улучшает их здоровье, но и сплачивает коллектив, повышает лояльность и демонстрирует преимущества работы в этой сфере.

Оценка эффективности системы организации и стимулирования труда

Оценка эффективности — критически важный этап, который позволяет понять, насколько хорошо работают внедренные системы. В фитнес-индустрии, где результаты часто носят качественный характер, важно использовать как количественные, так и качественные показатели.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для фитнес-клубов и тренеров:

Для тренеров:

• Количество персональных тренировок: Объем фактически проведенных тренировок за период.
• Процент удержания клиентов: Доля клиентов, продолжающих заниматься с данным тренером, от общего числа его клиентов за определенный период.
• Количество новых клиентов: Сколько новых клиентов привлек тренер.
• Клиентские отзывы и оценки (уровень удовлетворенности): Средний балл по результатам анкетирования или онлайн-опросов клиентов.
• Уровень заполненности групповых занятий: Для тренеров, ведущих групповые программы.
• Продажи дополнительных услуг: Объем продаж сопутствующих товаров или услуг (спортивное питание, консультации, мастер-классы).
• Процент покупок персональных тренировок после вводного тренинга: Показатель эффективности работы тренера на этапе первого контакта с клиентом.
• Уровень и динамика результатов клиента: Объективные показатели прогресса клиентов (изменение физических параметров, силовых показателей), отслеживаемые тренером.
• Уровень эффективности и безопасности индивидуальной фитнес-программы: Оценка качества разрабатываемых программ.
• Уровень ценности персонального тренинга для клиента: Субъективная оценка клиента, насколько он считает тренировки с данным тренером полезными и оправдывающими вложения.

Для фитнес-клуба «Олимпик»:

• Общая выручка: Суммарный доход клуба от всех видов услуг.
• Средний доход на одного клиента (ARPU – Average Revenue Per User): Позволяет оценить эффективность работы с каждым клиентом.
• Структура дохода: Доли от продажи абонементов, персональных тренировок, дополнительных услуг, бара/магазина. Помогает понять, какие направления наиболее прибыльны.
• Стоимость лида (Cost Per Lead): Затраты на привлечение одного потенциального клиента.
• Конверсия из лида в покупку: Процент потенциальных клиентов, ставших реальными клиентами.
• Частота посещений: Среднее количество визитов клиента в месяц.
• Текучесть кадров: Процент уволившихся сотрудников за период. (Хотя не упомянуто в фактах, это критически важный KPI для оценки эффективности систем организации и стимулирования труда.)
• Рентабельность персонала: Соотношение прибыли к затратам на оплату труда.

Примечание: Детальные методы оценки эффективности, такие как конкретные KPI для фитнес-клубов, грейдирование или нормирование труда в данной специфике, требуют дальнейшего углубленного исследования и адаптации к условиям конкретного фитнес-клуба, например, «Олимпик». Информация по грейдированию (система оценки должностей для определения их относительной ценности и установления соответствующих уровней оплаты труда) и нормированию труда (установление норм времени, выработки, обслуживания, численности) в открытых авторитетных источниках с соответствующими критериями не была найдена для фитнес-индустрии. Это указывает на «слепую зону» в исследовании отрасли и необходимость разработки специфических методик. Однако, удалось детализировать информацию по KPI, которые служат важной основой для такой оценки.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы организации и стимулирования труда в фитнес-клубе «Олимпик»

На основе анализа теоретических концепций и специфики фитнес-индустрии, для фитнес-клуба «Олимпик» можно предложить ряд конкретных мероприятий, направленных на повышение эффективности организации и стимулирования труда.

1. Регулярное проведение курсов повышения квалификации для всех сотрудников:
   • Для тренеров: Обучение новым методикам, программам, работе с различными категориями клиентов (беременные, люди с ограничениями, пожилые).
   • Для администраторов и менеджеров: Тренинги по клиентоориентированности, продажам, работе с жалобами, программному обеспечению.
   • Периодичность: Не реже одного раза в полгода.
2. Внедрение систем вознаграждений за успешное прохождение обучения:
   • Бонусы, повышение категории, публичное признание за освоение новых навыков и получение сертификатов. Это стимулирует тренеров к непрерывному развитию.
3. Разработка четких планов карьерного роста:
   • Создание прозрачной лестницы роста: от начинающего тренера до старшего тренера, методиста, менеджера по групповым программам или даже управляющего клубом. Каждый этап должен быть связан с определенными требованиями к квалификации, обязанностям и уровнем дохода.
4. Назначение опытных тренеров наставниками для новых сотрудников:
   • Программа наставничества помогает новичкам быстрее адаптироваться, освоить корпоративные стандарты и получить практический опыт под руководством более опытных коллег. Наставники должны получать дополнительное вознаграждение.
5. Проведение тренингов по коммуникации, клиентоориентированию и активным продажам:
   • Периодичность: Раз в полгода.
   • Эти навыки критически важны для фитнес-тренеров, так как они напрямую влияют на привлечение и удержание клиентов, а также на кросс-продажи услуг клуба.
6. Семинары и курсы по повышению квалификации тренеров и внедрению инноваций в фитнес-индустрии:
   • Периодичность: Раз в квартал.
   • Это позволяет тренерам быть в курсе последних тенденций, технологий и научных открытий в области фитнеса и здоровья.
7. Подчеркнуть важность индивидуального подхода к мотивации каждого сотрудника:
   • Учет личных потребностей: Через регулярные личные беседы с руководителем или HR-специалистом выяснять, что наиболее ценно для каждого тренера. Для кого-то это дополнительные выходные, для другого — возможность участвовать в специализированных семинарах, для третьего — гибкий график, чтобы совмещать работу с учебой или семейными обязанностями.
   • Создание благоприятной среды для развития: Поддержка инициатив, предоставление ресурсов для самообразования, возможность реализации собственных проектов.
   • Учет психологического состояния: Мониторинг выгорания, предоставление психологической поддержки, создание атмосферы доверия и открытости, где сотрудники не боятся говорить о своих проблемах.
   • Индивидуальный подход к клиентам: Важно также помнить, что для тренеров сам процесс индивидуальной работы с клиентами является мощным мотиватором. Внимание к технике движений, фиксация прогресса, реагирование на эмоции, выяснение и использование личных мотиваторов и целей клиента в тренировочном процессе не только повышает лояльность клиентов, но и приносит тренеру чувство удовлетворения от своей работы.

Эти мероприятия должны быть интегрированы в общую стратегию управления персоналом «Олимпика», формируя систему, которая не только стимулирует к достижению текущих целей, но и способствует долгосрочному развитию как сотрудников, так и клуба в целом.

Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Любые инвестиции в персонал, будь то обучение, повышение зарплат или улучшение условий труда, должны быть экономически обоснованы. Для фитнес-клуба «Олимпик» это означает не только понимание затрат, но и прогнозирование ожидаемого возврата от этих инвестиций.

Методы оценки финансовой эффективности инвестиций

Для оценки финансовой эффективности инвестиционных проектов и мероприятий в сфере управления персоналом широко используются два ключевых показателя: коэффициент возврата инвестиций (ROI) и чистая приведенная стоимость (NPV).

Коэффициент возврата инвестиций (ROI):
ROI (Return on Investment) — это показатель финансовой эффективности, который отражает соотношение между полученной прибылью или выгодой от инвестиции и затратами на её осуществление. Он позволяет оценить, насколько эффективно были использованы вложенные средства.

Формула расчета ROI:

ROI = (Доход от вложений – Размер вложений) ÷ Размер вложений × 100 %

• Доход от вложений может включать увеличение выручки (от роста клиентской базы, повышения среднего чека, продаж дополнительных услуг), снижение издержек (например, за счет уменьшения текучести кадров и затрат на подбор новых сотрудников), а также повышение производительности труда.
• Размер вложений включает все прямые и косвенные затраты на реализацию мероприятия (например, стоимость обучения, затраты на бонусы, расходы на корпоративные мероприятия).

Критерии оценки эффективности:

• Положительное значение ROI (более 0%) указывает на то, что инвестиция окупилась и принесла прибыль.
• Если ROI < 100%, это может означать, что инвестиция принесла прибыль, но её размер меньше, чем размер самих вложений. В контексте управленческих решений, ROI < 100% (но > 0%) может быть приемлемым, если есть другие, нефинансовые выгоды (например, повышение лояльности бренда, улучшение корпоративной культуры), или если это долгосрочная инвестиция, окупаемость которой ожидается в будущем.
• ROI = 0% означает, что инвестиции едва окупились, без прибыли.
• Отрицательное ROI свидетельствует о неэффективности инвестиции и понесенных убытках.

Чистая приведенная стоимость (NPV):
NPV (Net Present Value) — это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведенных к сегодняшнему дню. Этот показатель представляет собой разность между всеми денежными притоками (поступлениями) и оттоками (затратами), приведенными к текущему моменту времени с учетом стоимости денег во времени. NPV показывает, насколько увеличится стоимость компании в результате реализации проекта.

Формула расчета NPV (в общем виде для начальных инвестиций и последующих денежных потоков):

NPV = Σnt=1 (CFt ÷ (1 + r)t) - IC

Где:

• CF_t — чистый денежный поток для t-го периода (разница между притоками и оттоками денежных средств в период t).
• r — ставка дисконтирования (стоимость капитала, обычно это требуемая норма доходности, ставка безрисковых активов плюс премия за риск, или средневзвешенная стоимость капитала WACC).
• t — номер периода (обычно год).
• n — общее количество периодов инвестиционного горизонта.
• IC — начальные инвестиции (могут быть также представлены как CF₀ со знаком минус).

Критерии оценки инвестиционной целесообразности:

• Положительное значение NPV (NPV > 0) свидетельствует об экономической эффективности вложения капитала. Это означает, что проект не только окупает затраты, но и приносит дополнительную прибыль, превышающую минимально требуемую доходность (заложенную в ставке дисконтирования). Такой проект следует принять.
• Нулевое значение NPV (NPV = 0) означает, что проект лишь окупает затраты и приносит доход, равный ставке дисконтирования. Принимать такой проект можно, если нет альтернатив с положительным NPV.
• Отрицательное значение NPV (NPV < 0) указывает на нецелесообразность инвестирования, так как проект не окупает свои затраты или его доходность ниже требуемой. Такой проект следует отклонить.

Эти показатели позволяют фитнес-клубу «Олимпик» принимать обоснованные решения относительно инвестиций в персонал, переводя качественные изменения в плоскость измеримых финансовых результатов.

Прогнозирование затрат и результатов внедрения мероприятий в фитнес-клубе «Олимпик»

Для полноценного экономического обоснования необходимо разработать гипотетические расчеты затрат и спрогнозировать ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в фитнес-клубе «Олимпик».

Гипотетические расчеты затрат:

Предположим, что клуб «Олимпик» решает внедрить следующие мероприятия:

Мероприятие	Расходы (гипотетические)	Комментарии
Обучение и развитие персонала
Курсы повышения квалификации для тренеров (2 раза в год)	100 000 руб./год (5000 руб. * 10 тренеров * 2)	Включает стоимость внешних тренингов или привлечение эксперта.
Тренинги по коммуникации/продажам (2 раза в год)	60 000 руб./год (3000 руб. * 10 тренеров * 2)
Семинары по инновациям (4 раза в год)	40 000 руб./год (1000 руб. * 10 тренеров * 4)
Система стимулирования
Дополнительные бонусы за успешное прохождение обучения	50 000 руб./год	Предполагается 5000 руб. на каждого из 10 тренеров за год при успешном прохождении всех курсов.
Фонд наставничества (2 наставника * 5000 руб./мес. * 12 мес.)	120 000 руб./год
Расширение социального пакета (медстраховка, корпоративные скидки)	150 000 руб./год	Расчет на 20 сотрудников (тренеры, администраторы).
Улучшение условий труда
Обновление зон отдыха для персонала	80 000 руб. (единовременно)
ИТОГО начальные инвестиции (IC) / Годовые затраты	600 000 руб. (1-й год) / 520 000 руб. (последующие)	В первый год учитывается единовременный расход на зону отдыха.

Прогнозирование ожидаемого экономического эффекта:

Внедрение этих мероприятий должно привести к следующим положительным изменениям:

1. Рост производительности труда: Повышение квалификации и мотивации тренеров приведет к более эффективному проведению тренировок, увеличению числа персональных занятий, улучшению качества обслуживания.
2. Снижение текучести кадров: Улучшенные условия труда, возможности развития и справедливая система стимулирования снизят желание сотрудников покидать клуб. Это экономит затраты на подбор и обучение новых кадров (которые могут достигать 1-3 годовых зарплат сотрудника).
3. Увеличение клиентской базы и прибыли: Повышение качества услуг и профессионализма тренеров приведет к росту лояльности клиентов, увеличению количества рекомендаций и, как следствие, к притоку новых клиентов и росту выручки.
4. Увеличение среднего чека: Тренеры, обладающие лучшими коммуникативными навыками и знаниями, смогут эффективнее предлагать дополнительные услуги и продлевать абонементы.

Пример гипотетического расчета ROI и NPV для фитнес-клуба «Олимпик»:

Предположим, что благодаря внедрению мероприятий:

• Ежегодный рост выручки клуба составит 1 500 000 руб. (за счет увеличения клиентской базы, среднего чека, продлений).
• Снижение затрат на поиск и обучение новых сотрудников за счет снижения текучести кадров составит 300 000 руб./год.
• Общий ожидаемый годовой доход от вложений = 1 500 000 + 300 000 = 1 800 000 руб.
• Годовые затраты на мероприятия (за исключением единовременных) = 520 000 руб.

Расчет ROI (для первого года, включая единовременные затраты):

• Доход от вложений: 1 800 000 руб.
• Размер вложений (1-й год): 600 000 руб.
• ROI = (1 800 000 - 600 000) ÷ 600 000 × 100 % = 1 200 000 ÷ 600 000 × 100 % = 200 %

ROI 200% означает, что на каждый вложенный рубль клуб получает 2 рубля прибыли. Это весьма привлекательный показатель.

Расчет NPV (на 3 года, ставка дисконтирования r = 10%):

• IC (Начальные инвестиции, 0-й период) = 600 000 руб.
• CF₁ (Чистый денежный поток 1-го года) = 1 800 000 — 600 000 = 1 200 000 руб.
• CF₂ (Чистый денежный поток 2-го года) = 1 800 000 — 520 000 = 1 280 000 руб.
• CF₃ (Чистый денежный поток 3-го года) = 1 800 000 — 520 000 = 1 280 000 руб.

NPV = (1 200 000 ÷ (1 + 0.10)1) + (1 280 000 ÷ (1 + 0.10)2) + (1 280 000 ÷ (1 + 0.10)3) - 600 000
NPV = (1 200 000 ÷ 1.10) + (1 280 000 ÷ 1.21) + (1 280 000 ÷ 1.331) - 600 000
NPV ≈ 1 090 909 + 1 057 851 + 961 683 - 600 000
NPV ≈ 3 110 443 - 600 000 ≈ 2 510 443 руб.

Положительное значение NPV (приблизительно 2 510 443 руб.) свидетельствует о высокой экономической целесообразности предложенных мероприятий для фитнес-клуба «Олимпик». Это означает, что инвестиции не только окупятся, но и значительно увеличат стоимость клуба в долгосрочной перспективе, превышая ожидаемую доходность на 10% годовых. Эти расчеты, хотя и гипотетические, демонстрируют мощный потенциал инвестиций в персонал.

Нормативно-правовое регулирование физкультурно-оздоровительных услуг

В условиях динамично развивающегося рынка физкультурно-оздоровительных услуг, четкое понимание нормативно-правовой базы является краеугольным камнем для стабильной и эффективной работы любого фитнес-клуба, включая «Олимпик». Законодательство регулирует не только отношения между потребителями и исполнителями, но и задает рамки для организации внутренних процессов, включая аспекты труда.

На законодательном уровне понятие физкультурно-оздоровительной услуги было официально закреплено Федеральным законом от 05.04.2021 N 87-ФЗ «О внесении изменений в статьи 2 и 10 Федерального закона «О физической культуре и спорте в Российской Федерации». Этот закон стал важным шагом в формализации отрасли, четко определяя, что именно относится к данному виду услуг. Для фитнес-клубов это означает установление правовых границ их деятельности и формирование основы для последующего регулирования.

Далее, в развитие этого Федерального закона, Перечень видов физкультурно-оздоровительных услуг был утвержден Распоряжением Правительства РФ от 06.09.2021 N 2466-р. Этот документ детализирует конкретные типы услуг, которые могут быть отнесены к физкультурно-оздоровительным, что помогает клубам в классификации своих предложений и налоговом учете, а также обеспечивает прозрачность для потребителей. Например, в этот перечень могут входить персональные тренировки, групповые занятия, занятия в тренажерном зале, консультации по питанию и другие активности, направленные на укрепление здоровья и физическое развитие.

Ключевым актом, регламентирующим практические аспекты взаимодействия с клиентами, стало Постановление Правительства РФ от 30.01.2023 N 129 «Об утверждении Правил оказания физкультурно-оздоровительных услуг». Эти правила регулируют комплекс отношений между потребителями (клиентами) и исполнителями (фитнес-клубами), устанавливая:

• Порядок заключения договора: Определяет требования к форме и содержанию договоров на оказание услуг, обеспечивая защиту прав потребителей.
• Особенности дистанционного заключения договора: Актуально для онлайн-продаж абонементов и услуг, устанавливая условия их оформления и аннулирования.
• Условия предоставления услуг: Регламентирует требования к качеству, безопасности, информации о предоставляемых услугах. Например, правила могут включать требования к санитарным нормам, квалификации персонала, доступности информации для клиентов.
• Ответственность сторон: Определяет права и обязанности как исполнителя, так и потребителя, а также механизмы разрешения споров.

Практическое значение этих нормативно-правовых актов для фитнес-клубов, включая «Олимпик», трудно переоценить. Они формируют юридически значимый фундамент для:

1. Разработки внутренних документов: Положений об оказании услуг, договоров с клиентами, правил посещения клуба, должностных инструкций для персонала.
2. Формирования ценовой политики: Классификация услуг в соответствии с перечнем может влиять на применение налоговых льгот и формирование тарифов.
3. Обеспечения качества и безопасности услуг: Четкие правила помогают клубу соблюдать стандарты и избегать претензий со стороны клиентов и контролирующих органов.
4. Управления персоналом: Хотя эти акты напрямую не регулируют организацию труда, они создают общий контекст, в котором формируются требования к квалификации персонала, их обязанностям и ответственности за качество предоставляемых услуг. Например, выполнение клубом своих обязательств перед клиентами напрямую зависит от профессионализма и добросовестности тренеров, администраторов и другого персонала.

Таким образом, знание и строгое соблюдение этих законодательных норм является обязательным условием для успешной деятельности фитнес-клуба «Олимпик» и основой для построения эффективных систем организации и стимулирования труда, которые будут соответствовать не только внутренним целям, но и внешним правовым требованиям.

Заключение

Проведенное исследование, посвященное совершенствованию организации и стимулирования труда в сфере физкультурно-оздоровительных услуг на примере фитнес-клуба «Олимпик», позволило не только всесторонне проанализировать существующие проблемы, но и разработать комплексные теоретические основы и практические рекомендации для их решения.

В ходе работы были достигнуты все поставленные цели и задачи. Мы детально раскрыли сущность понятий «организация труда», «стимулирование труда» и «мотивация трудовой деятельности», а также проанализировали применимость ключевых теорий мотивации (Маслоу, Герцберга, Врума) к специфике фитнес-индустрии. Было показано, что для эффективного управления персоналом необходимо учитывать как базовые, так и высшие потребности сотрудников, а также строить прозрачные системы вознаграждения, где усилия приводят к результатам, а результаты — к ценным для работника стимулам.

Анализ фитнес-индустрии как объекта управления персоналом выявил её уникальные особенности: стремительный рост рынка при одновременном дефиците кадров (53% рынка), отсутствие должного государственного регулирования и недостаток открытых аналитических данных. Особое внимание было уделено ключевой роли фитнес-тренеров, их компетенциям и профессиональным стандартам, установленным Приказом Минтруда России от 27.04.2023 №353н. Также были проанализированы текущие уровни заработной платы и их вариации, что позволило выявить специфические проблемы в организации и стимулировании труда.

На основе полученных данных были предложены конкретные мероприятия для фитнес-клуба «Олимпик», включающие широкий спектр материальных (конкурентная зарплата, проценты с продаж, бонусы) и нематериальных стимулов (публичное признание, возможности проф. роста, гибкий график, наставничество, корпоративные мероприятия). Особо подчеркнута необходимость анализа востребованности этих стимулов через опросы сотрудников и учет их возрастающих потребностей. Для оценки эффективности системы были детализированы ключевые показатели (KPI) как для клуба в целом, так и для индивидуальных тренеров, хотя и отмечена необходимость дальнейшей адаптации методов грейдирования и нормирования труда к специфике отрасли.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий с использованием методов ROI и NPV продемонстрировало их высокую финансовую целесообр��зность. Гипотетические расчеты показали, что инвестиции в персонал могут принести значительный возврат, существенно увеличив прибыль клуба и его рыночную стоимость в долгосрочной перспективе.

Наконец, был представлен исчерпывающий обзор нормативно-правовой базы, регулирующей сферу физкультурно-оздоровительных услуг (ФЗ N 87-ФЗ, Распоряжение N 2466-р, Постановление N 129). Это подчеркнуло важность соответствия деятельности клуба законодательным требованиям и их практическое значение для формирования внутренней политики.

Научная значимость работы заключается в систематизации теоретических знаний и адаптации универсальных концепций к уникальным условиям российской фитнес-индустрии, а также в идентификации «слепых зон» в исследовании отраслевых методик нормирования и грейдирования труда. Практическая значимость выражается в разработке конкретных, готовых к внедрению рекомендаций для фитнес-клуба «Олимпик», которые могут послужить основой для оптимизации HR-процессов, повышения качества услуг, снижения текучести кадров и, в конечном итоге, укрепления конкурентных позиций на рынке.

Перспективы дальнейших исследований в этой области весьма широки. Они могут включать разработку детализированных методик грейдирования и нормирования труда, специфичных для фитнес-индустрии, апробацию предложенных мероприятий в реальных условиях фитнес-клуба «Олимпик» с последующим эмпирическим подтверждением их эффективности, а также углубленный анализ влияния корпоративной культуры и лидерства на мотивацию и производительность персонала в данной сфере. Также представляет интерес исследование влияния цифровизации и искусственного интеллекта на организацию труда и мотивацию в фитнес-клубах.

Список использованной литературы

1. Аббасова Э.А. Понятие стимулирования труда и ее место в системе управления организацией // CyberLeninka. 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-stimulirovaniya-truda-i-mesto-v-sisteme-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 17.10.2025).
2. Акимов П. Управление оплатой труда с учетом специфики обратной связи // Человек и труд. 2007. № 1. С. 14–15.
3. Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин В.Л. и др. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2007.
4. Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС. 2008. № 1. С. 32–38.
5. Алехина О. Компенсационная политика как инструмент роста эффективности компании // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 7.
6. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Велби, 2009. 425 с.
7. Анисимов С.В. Авансы и долги менеджеров «Витрины А», или цену своего труда определи сам // Человек и труд. 2007. № 4. С. 45–50.
8. Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. 4-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. 341 с.
9. Артамошкин С.Н. Каждому — по потребностям, или типологическая модель мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 11. С. 61.
10. Ащеулов А.В., Тютюнников А.С., Черникова В.Е. Особенности управления персоналом в фитнес-индустрии // eLibrary. 2018. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37111735 (дата обращения: 17.10.2025).
11. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 8. С. 25–28.
12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2005.
13. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. 2006. № 3.
14. Барсукова С.Ю., Герчиков В.И. Приватизация и трудовые отношения: от единого и общего — к частному и разному. Новосибирск, 2007. С. 395.
15. Белкин В., Белкина Н. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» // Человек и труд. 2007. № 1. С. 25–30.
16. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2006. 366 с.
17. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2004. № 3.
18. В России начала повышаться зарплата фитнес-тренеров // Петербургский дневник. 2025. URL: https://spbdnevnik.ru/news/2025-10-14/v-rossii-nachala-povyshatsya-zarplata-fitnes-trenerov (дата обращения: 17.10.2025).
19. Ван Хорн Д.К. Основы управления трудовыми ресурсами. М.: Финансы и статистика, 2006. 740 с.
20. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
21. Виханский О.С. Менеджмент. М.: Гардарика, 2009.
22. Волков В.П., Ильин А.И., Станкевич В.И. и др. Экономика предприятия: учебное пособие. 2-е изд., испр. М.: Новое знание, 2007. 672 с.
23. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д, 2007. С. 36–45.
24. Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. 2006. № 9. С. 48–51.
25. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2007.
26. Доронина И.В. Мотивация трудовой деятельности: практикум. Новосибирск: СибАГС, 2004. 241 с.
27. Дымшаков М.А. Двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга как основа анализа мотивационных процессов в инновационных проектах // CyberLeninka. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/dvuhfaktornaya-model-motivatsii-frederika-gertsbega-kak-osnova-analiza-motivatsionnyh-protsessov-v-innovatsionnyh-proektah (дата обращения: 17.10.2025).
28. Двухфакторная теория мотивации Герцберга: что это, гигиенические факторы, применение в HR // HR-Portal. 2025. URL: https://hr-portal.ru/article/dvuhfaktornaya-teoriya-motivatsii-gercberga-chto-eto-gigienicheskie-faktory-primenenie-v-hr (дата обращения: 17.10.2025).
29. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие. 2-е изд., доп. Москва: ИНФРА-М, 2007. 454 с.
30. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.
31. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие. СПб., 2007. С. 86–90.
32. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2006. С. 66–68.
33. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2006.
34. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для вузов. М.: Юнити, 2007.
35. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 431 с.
36. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2007. № 10. С. 50–53.
37. Корпоративный менеджмент. Чистая приведенная стоимость (NPV). URL: https://www.cfin.ru/encycl/npv.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
38. Корпоративный менеджмент. Мотивационная теория ожиданий В. Врума. URL: https://www.cfin.ru/encycl/vroom.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
39. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. 2006. № 3.
40. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва-Новосибирск, 2008.
41. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. 2019. URL: https://vsenauka.ru/knigi/motivatsiya-i-lichnost-maslou.html (дата обращения: 17.10.2025).
42. Меликьян Г.Г., Колосова Р.П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. 623 с.
43. Методы стимулирования труда // Научная электронная библиотека. URL: https://studfile.net/preview/1769736/page:14/ (дата обращения: 17.10.2025).
44. Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. 2006. № 8.
45. Мозговой И.В. Эволюция методов стимулирования труда. Проблемы и перспективы создания эффективной экономики // Сб. научн. трудов Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса / под ред. Н.А. Бреславцевой. Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2009.
46. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «Науковедение». 2016. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-trudovoy-deyatelnosti (дата обращения: 17.10.2025).
47. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
48. NPV: что это такое, как рассчитать, пример расчета чистой приведенной стоимости. 2025. URL: https://www.sravni.ru/enciklopediya/npv-chto-ehto-takoe/ (дата обращения: 17.10.2025).
49. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник. М.: Финстатинформ, 2006. 708 с.
50. Организация и нормирование труда: учебное пособие для вузов / под ред. В.В. Адамчука. М.: Финстаинформ, 2005. 301 с.
51. Пармузина Ю.В., Кириллова И.А., Зуйков Д.С., Малоиван А.Д. К проблеме управления персоналом в фитнес-клубе // eLibrary. 2022. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49910403 (дата обращения: 17.10.2025).
52. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом. М., 2006. С. 46.
53. Понятие стимулирования труда и ее место в системе управления организацией // CyberLeninka. 2018. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-stimulirovaniya-truda-i-mesto-v-sisteme-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 17.10.2025).
54. Постановление Правительства РФ от 30.01.2023 N 129 «Об утверждении Правил оказания физкультурно-оздоровительных услуг» // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_439812/ (дата обращения: 17.10.2025).
55. Проблемы теории и практики управления. Управление в 20 веке: итоги и перспективы. 2005. № 1. С. 118–122.
56. Распоряжение Правительства РФ от 06.09.2021 N 2466-р <Об утверждении перечня видов физкультурно-оздоровительных услуг> // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_394336/ (дата обращения: 17.10.2025).
57. Remarka Agency. ROI: что это такое — формула показателя возврата инвестиций. 2023. URL: https://remarka.agency/blog/roi-chto-ehto-takoe-formula-pokazatelya-vozvratnosti-investitsij/ (дата обращения: 17.10.2025).
58. Рофе А.И. Научная организация труда: учебное пособие для экон. вузов и фак. М.: МИК, 2004. 318 с.
59. ROI формула: как оценивать эффективность вложений // SendPulse. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/roi-formula (дата обращения: 17.10.2025).
60. ROI: формула и этапы расчета. 2025. URL: https://www.sravni.ru/enciklopediya/roi-formula/ (дата обращения: 17.10.2025).
61. ROI — Return On Investment — ROR — rate of return — Коэффициент прибыльности или убыточности инвестиции — Окупаемость инвестиций // CNews. URL: https://www.cnews.ru/glossary/roi (дата обращения: 17.10.2025).
62. Саакян А.А., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб., 2006. С. 15–17.
63. Средняя зарплата фитнес-тренера в России составила 99 тыс рублей // Нижегородская правда. 2025. URL: https://pravda-nn.ru/news/srednyaya-zarplata-fitnes-trenera-v-rossii-sostavila-99-tys-rublej/ (дата обращения: 17.10.2025).
64. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005.
65. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Перспектива, 2006. 656 с.
66. Сущность организации труда // Научная электронная библиотека. URL: https://studfile.net/preview/1769736/page:4/ (дата обращения: 17.10.2025).
67. Сымук Е.П. Теории мотивации труда: подходы, классификация и особенности // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-motivatsii-truda-podhody-klassifikatsiya-i-osobennosti (дата обращения: 17.10.2025).
68. Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения персонала // Социологический журнал. 2008. № 2. С. 81.
69. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.
70. Федеральный закон от 05.04.2021 N 87-ФЗ «О внесении изменений в статьи 2 и 10 Федерального закона «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» (последняя редакция) // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_381383/ (дата обращения: 17.10.2025).
71. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. Мн.: ООО «Мисанта», 2009. 115 с.
72. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: учебное пособие. Калининград: Калинингр. ун-т, 2006.
73. Широкова В.Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2.
74. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.