Организация и совершенствование коммерческой и закупочной деятельности предприятия: Методология академического исследования в условиях SCM 4.0

Введение

Рынок онлайн-продаж между бизнесом и государством (B2B/B2G) в России достиг 65,8 трлн рублей в 2024 году, что демонстрирует колоссальную значимость цифровых закупок и коммерческой деятельности в формировании ВВП страны. В условиях глобальной экономической нестабильности, санкционных ограничений и ускоренной цифровизации, коммерческая и закупочная деятельность перестает быть просто транзакционной функцией. Она превращается в стратегический актив, способный обеспечить конкурентное преимущество. Именно поэтому традиционные подходы к организации снабжения и сбыта требуют коренного пересмотра в русле концепции Supply Chain Management 4.0 (SCM 4.0).

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и внедрения организационно-экономических механизмов, позволяющих коммерческим предприятиям достигать целевого снижения издержек (в частности, на 10–15% в закупочной сфере) за счет глубокой аналитики, цифровизации процессов (E-Procurement) и перехода на парадигму совокупной стоимости владения (TCO). Отказ от этих механизмов означает не только потерю потенциальной прибыли, но и стратегическое отставание от конкурентов, уже интегрировавших цифровые инструменты в свои цепочки поставок.

Цель исследования — разработка теоретико-методологических основ и практических рекомендаций по совершенствованию организации коммерческой и закупочной деятельности предприятия в условиях цифровой экономики на основе современных аналитических инструментов (TCO, ABC/XYZ-анализ, KPI) и учета актуальных нормативно-правовых требований РФ.

Задачи исследования:

1. Определить современную сущность коммерческой и закупочной деятельности в контексте SCM 4.0.
2. Проанализировать и адаптировать методический инструментарий (TCO, EOQ) для комплексной оценки закупочной функции.
3. Разработать сбалансированную систему ключевых показателей эффективности (KPI) для закупочного подразделения.
4. Обосновать влияние актуальных изменений в российском законодательстве (44-ФЗ, 223-ФЗ) на закупочные процессы.
5. Предложить организационно-экономические механизмы (категорийный менеджмент, система мотивации) для оптимизации взаимодействия коммерческих и закупочных подразделений.
6. Разработать конкретные рекомендации по внедрению отечественных цифровых решений (ERP, ИИ) для достижения целевого экономического эффекта.

Объект исследования — процессы организации коммерческой и закупочной деятельности в торговых или производственных предприятиях.
Предмет исследования — совокупность организационно-экономических отношений, методов и инструментов, направленных на повышение эффективности закупочной функции предприятия.

Глава 1. Теоретические основы организации коммерческой и закупочной деятельности

Эволюция и современная сущность коммерческой и закупочной деятельности

Для построения академически корректного исследования необходимо четко разграничить ключевые понятия. Исторически, коммерческая деятельность ассоциировалась преимущественно с торговлей и получением прибыли.

Согласно правовым позициям, принятым Судом Евразийского экономического союза, коммерческая деятельность в широком смысле определяется как любая самостоятельная деятельность, осуществляемая на свой риск и направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

В академическом (узком) значении, принятом в рамках экономики предприятия, коммерческая деятельность — это деятельность юридических и физических лиц, связанная с осуществлением операций купли-продажи с целью удовлетворения спроса и получения прибыли, причем в чистом виде она наиболее выражена в торговых организациях.

В свою очередь, закупочная деятельность (или снабжение) является частью коммерческой деятельности и представляет собой комплекс работ по обеспечению предприятия необходимыми ресурсами (сырьем, материалами, комплектующими, товарами) требуемого качества, в нужном количестве, в определенный срок и с минимальными затратами. На современном этапе закупочная деятельность приобрела стратегическое значение. Если ранее она сводилась к транзакционной функции «купить подешевле», то сегодня, в условиях развития концепции Supply Chain Management (SCM), закупки стали ключевым звеном в управлении всей цепочкой создания стоимости.

Концепция Supply Chain Management 4.0 (SCM 4.0) как основа цифровой трансформации закупок

С появлением четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0) логистические и закупочные процессы претерпели фундаментальные изменения, перейдя к концепции SCM 4.0. Эта концепция предполагает глубокую интеграцию физических и цифровых систем, радикально меняя подходы к принятию решений и взаимодействию с поставщиками. Таким образом, SCM 4.0 стала обязательной основой для любого предприятия, стремящегося к высокой операционной эффективности.

SCM 4.0 основана на следующих ключевых принципах и технологиях:

1. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: ИИ используется для прогнозирования спроса на основе анализа больших данных (истории продаж, рыночных тенденций, даже погодных условий), что позволяет минимизировать складские остатки и избежать дефицита. В российской практике ИИ-решения активно применяются для оптимизации маршрутов и прогностического обслуживания (predictive maintenance) оборудования, предсказывая сбои с помощью данных датчиков.
2. Роботизированная автоматизация процессов (RPA): Позволяет автоматизировать рутинные, транзакционные задачи в закупках, такие как обработка и сверка счетов-фактур, создание заказов на покупку (Purchase Orders) и контроль соответствия нормативным требованиям.
3. Интернет вещей (IoT): Датчики, устанавливаемые на складах, оборудовании или транспортных средствах, обеспечивают непрерывный поток данных, повышая прозрачность цепи поставок. Это критически важно для контроля качества и соблюдения условий хранения.

Ключевым элементом цифровой трансформации закупочной деятельности является E-Procurement (электронные закупки). Это не просто использование электронной почты, а комплексная система, обеспечивающая автоматический контроль соответствия нормативным требованиям, снижение трудозатрат и минимизацию ошибок, связанных с человеческим фактором. Внедрение E-Procurement позволяет предприятию перенаправить ресурсы операционных закупщиков на более стратегические задачи, такие как управление поставщиками и анализ рыночных рисков.

Глава 2. Методический инструментарий и анализ эффективности закупочной функции

Для перехода от ценового фокуса к стратегическому управлению закупками необходим комплексный, многофакторный аналитический инструментарий. Основой такого инструментария служат методики TCO, ABC/XYZ-анализ и сбалансированная система KPI.

Применение методологии Total Cost of Ownership (TCO) в системе закупок

Исторически закупщики ориентировались на минимальную закупочную цену (Price Focus). Однако этот подход игнорирует огромные расходы, возникающие после покупки: стоимость эксплуатации, обслуживания, простоев и утилизации.

Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) является ключевым инструментом комплексной оценки закупок, учитывающим все расходы, связанные с владением товаром или услугой в течение всего жизненного цикла, а не только закупочную цену. Переход к TCO-подходу особенно критичен при закупке сложного оборудования, информационных систем или долгосрочных услуг. Разве можно считать сделку выгодной, если самая низкая цена приводит к постоянным поломкам и дорогостоящему обслуживанию?

В общем виде формула TCO включает:

TCO = S(товар) + S(дост) + S(уч) + S(экспл) + S(ТО) + S(пр) + S(ут) – S(прод)

Где:

• S_товар — Закупочная цена товара (первоначальные инвестиции).
• S_дост — Стоимость доставки и логистики.
• S_уч — Затраты на ввод в эксплуатацию (установка, обучение персонала).
• S_экспл — Эксплуатационные расходы (энергия, расходные материалы).
• S_ТО — Затраты на техническое обслуживание и ремонт.
• S_пр — Убытки от простоев, вызванных некачественным товаром или сбоями.
• S_ут — Затраты на утилизацию или демонтаж по окончании срока службы.
• S_прод — Стоимость остаточной реализации (продажа или сдача в утиль).

Использование TCO позволяет принимать выгодные решения, даже если начальная цена поставки выше. Например, покупка более дорогого, но энергоэффективного оборудования с меньшей вероятностью поломок может значительно снизить S_экспл и S_пр, обеспечив минимальный TCO в долгосрочной перспективе.

Инструменты сегментации запасов и поставщиков для стратегического управления

Не все товары или поставщики требуют одинакового внимания. Эффективность закупочной деятельности достигается за счет фокусировки ресурсов на наиболее критичных позициях. Для этого применяется комбинированный ABC/XYZ-анализ.

1. ABC-анализ: Основан на классическом принципе Парето (20/80) и используется для классификации товарно-материальных ценностей (ТМЦ) по их вкладу в совокупный результат (например, оборот или прибыль).

Группа	Доля в результате (Оборот/Прибыль)	Доля в ассортименте	Стратегия управления
А	До 80%	10–20%	Стратегическое управление, строжайший контроль, TCO-подход.
В	15–20%	20–30%	Стандартный контроль, мониторинг.
С	Не более 5%	До 50%	Упрощенное управление, автоматизация заказа, снижение стоимости процесса.

2. XYZ-анализ: Сегментирует ТМЦ по стабильности спроса, используя коэффициент вариации.

Группа	Коэффициент вариации спроса (CV)	Характеристика спроса	Стратегия закупки
X	До 10%	Стабильный, предсказуемый	Точное планирование, долгосрочные контракты.
Y	10% до 25%	Колеблющийся, сезонный	Требует корректировки планов, страховой запас.
Z	Свыше 25%	Нерегулярный, непредсказуемый	Закупка по факту, минимизация запасов.

Комбинированный анализ (например, AX, CZ):

• Категория AX: Наиболее важные товары со стабильным спросом. Требуют стратегического управления, фокуса на TCO, долгосрочных отношений с поставщиками и применения формулы Экономического размера заказа (EOQ).
• Категория CZ: Мелкие, непредсказуемые товары. Здесь важна не цена, а стоимость процесса закупки; необходима максимальная автоматизация E-Procurement.

Расчет оптимального размера заказа (EOQ):
Формула Уилсона (EOQ) позволяет определить такой размер партии закупки (Q), при котором сумма затрат на оформление заказа и его хранение будет минимальной:

Q = √( (2 · A · S) / (c · r) )

Где:

• Q — оптимальный размер заказа.
• A — стоимость размещения одного заказа (включая работу закупщика, документооборот).
• S — потребность в товарах за период.
• c — закупочная цена единицы товара.
• r — издержки на содержание запаса (в % от цены) за период (хранение, страховка, обесценивание).

Пример применения: Если годовая потребность (S) составляет 1000 единиц, стоимость размещения заказа (A) — 5000 руб., цена товара (c) — 1000 руб., а издержки хранения (r) — 15% (0.15), то оптимальный размер заказа составит:

Q = √( (2 · 5000 · 1000) / (1000 · 0.15) ) ≈ 258 единиц.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) закупочной функции

Для оценки эффективности работы закупочного отдела необходима сбалансированная система KPI, которая не только измеряет финансовые результаты, но и оценивает качество процессов и стратегический вклад.

Таблица 1. Сбалансированная система KPI для закупочной функции

Категория KPI	Метрика	Описание и Цель
Финансовые метрики	Общая экономия (Savings)	Разница между запланированной (бюджетной) и фактической стоимостью закупок. Цель: >0.
	Снижение TCO	Сокращение совокупной стоимости владения по стратегическим категориям (A/X).
	Оборачиваемость запасов	Скорость продажи или использования запасов. Цель: Повышение (для коммерческой деятельности) или оптимизация (для производственной).
Надежность и Качество	OTIF (On Time In Full)	Процент поставок, доставленных вовремя и в полном объеме. Цель: >95%.
	Процент брака/несоответствия	Доля забракованных партий или материалов. Цель: Снижение.
	Удовлетворенность внутреннего клиента	Оценка качества обслуживания со стороны производственных/коммерческих отделов.
Эффективность процессов	Скорость закупочного цикла (Sourcing Cycle Time)	Время от подачи заявки до заключения контракта. Цель: Сокращение (например, на 15%).
	Процент управляемого бюджета (Spend Under Management)	Доля общих закупочных расходов, проходящих через контролируемые процессы отдела. Цель: >85%.
	Процент отклоненных заявок/ошибок	Доля заявок, возвращенных на доработку из-за неточностей в документации.
Стратегические метрики	Диверсификация поставщиков	Количество альтернативных поставщиков для критических позиций. Цель: Увеличение устойчивости.
	Своевременность заключения долгосрочных контрактов	Процент стратегических позиций, обеспеченных контрактами на год и более.

Глава 3. Организационно-экономические механизмы и практические рекомендации по совершенствованию

Влияние современного российского законодательства на структуру и процессы закупок

Коммерческая деятельность предприятия, особенно в части закупок, тесно связана с регуляторной средой. В России ключевыми актами, влияющими на крупные коммерческие и государственные закупки, являются Федеральный закон №44-ФЗ и №223-ФЗ.

Российское законодательство постоянно трансформируется, с крупными «оптимизационными» изменениями с 2022 года, направленными на цифровизацию и ужесточение национального режима. Эти изменения диктуют необходимость адаптации внутренних процессов коммерческих предприятий:

1. Полный переход на электронный документооборот (ЭДО): Изменения в 44-ФЗ и 223-ФЗ с 2022 года закрепили полный переход на ЭДО, включая электронные заявки, контракты и использование машиночитаемых доверенностей (МЧД). Это требует от предприятия внедрения совместимых ИТ-систем и обучения персонала работе в Единой информационной системе (ЕИС).
2. Ужесточение национального режима: Законодательство делает акцент на предоставлении преференций отечественным товарам, что требует от закупщиков глубокого знания реестра российской промышленной продукции и умения обосновывать выбор иностранного аналога.
3. Обязательная цифровизация малых закупок (с 2025 года): С 1 июля 2025 года вводится обязательное заключение контрактов с единственным поставщиком (по п. 24 и 25 ч. 1 ст. 93 44-ФЗ) в электронной форме через ЕИС. Это унифицирует и автоматизирует даже самые мелкие закупки, снижая риск коррупции и ошибок.

Соблюдение этих правовых требований становится неотъемлемой частью эффективности закупочной деятельности. Несоблюдение ведет к штрафам и затягиванию процесса, что напрямую влияет на финансовые KPI и надежность поставок (OTIF).

Совершенствование организационной структуры и системы мотивации

Современная организация закупочной деятельности требует перехода от иерархической структуры к матричной, основанной на категорийном менеджменте.

Разграничение функционала:

• Операционный закупщик (снабженец): Выполняет тактическую и транзакционную функцию. Его задача — обеспечение физической доступности товара: размещение заказа, контроль сроков поставки, ведение документооборота и оценка рисков в соответствии с утвержденным планом. Его KPI: Скорость закупочного цикла, OTIF, процент ошибок в документации.
• Категорийный менеджер: Выполняет стратегическую функцию. Он действует как предприниматель для своей товарной категории. Он отвечает не только за закупочную цену, но и за рентабельность, оборот и TCO категории. Категорийный менеджер принимает решения о выборе поставщиков, ценообразовании (в коммерческой части), ассортиментной политике и стратегии взаимодействия. Его KPI: Снижение TCO, оборачиваемость запасов в категории, общая экономия.

Система мотивации:
Одним из ключевых организационно-экономических механизмов оптимизации является построение сбалансированной системы мотивации. Нельзя привязывать премию только к экономии на цене, так как это неизбежно приведет к ущербу качеству и надежности. Эффективная система мотивации должна быть привязана к стратегическим KPI:

1. Снижение TCO по категории (для категорийных менеджеров).
2. Точность выполнения планов закупок и прогнозов спроса.
3. Повышение OTIF и снижение процента брака.
4. Увеличение процента управляемого бюджета.

Успешная интеграция закупочной и коммерческой деятельности может быть достигнута, если категорийный менеджер имеет полномочия, которые охватывают как вход (закупки), так и выход (продажи/использование) своей категории. Это обеспечивает каскадирование целей: коммерческий отдел ставит цели по сбыту и оборачиваемости, а закупочный отдел, в лице категорийного менеджера, разрабатывает стратегию снабжения, которая эти цели поддерживает, используя TCO как ключевой показатель эффективности.

Глава 4. Цифровизация закупочной деятельности и достижение экономического эффекта

Внедрение отечественных ERP-систем и автоматизированных тендерных площадок

Цифровизация является краеугольным камнем современного совершенствования коммерческой и закупочной деятельности. В России этот процесс тесно связан с импортозамещением и внедрением отечественных решений.

Рынок ERP-систем в России активно развивается: более 52% российских компаний уже использовали отечественные ERP в 2023 году. Лидером по количеству реализованных проектов является система 1С:ERP. Среди других крупных российских ERP-решений выделяются Галактика ERP и системы, внесенные в реестр российского ПО, такие как Lexema-ERP. Эти системы позволяют централизовать данные о запасах, поставщиках, заказах и финансах, что является необходимым условием для применения TCO-анализа и расчета EOQ.

Параллельно развивается рынок Электронных Торговых Площадок (ЭТП). Сегмент B2B является наиболее масштабным, где, например, B2B-Center проводит каждую вторую коммерческую закупку. Автоматизированные ЭТП обеспечивают значительный экономический эффект за счет:

1. Автоматического контроля соответствия: ЭТП контролируют соблюдение национального режима и квот, что снижает риски штрафов и ускоряет процесс проверки документов.
2. Структурирования данных: Возможность прямого сопоставления предложений и автоматического ранжирования по заданным критериям (не только по цене, но и по условиям поставки), устраняя ручные ошибки.
3. Снижение стоимости транзакций: RPA-элементы в ЭТП сокращают рутинные трудозатраты операционных закупщиков.

Применение технологий искусственного интеллекта (ИИ) и Process Mining в российской практике

В условиях SCM 4.0 ИИ переходит из области теории в практический инструмент, дающий ощутимый экономический эффект.

Process Mining (Процессная аналитика) — это технология, позволяющая анализировать логи всех транзакций в ERP-системах, выявляя скрытые узкие места, отклонения от регламентов и неэффективные шаги в закупочном процессе. Например, российский Сбер зафиксировал экономический эффект от Process Mining, превышающий 26 млрд рублей с 2021 года, что демонстрирует потенциал этого инструмента для оптимизации закупочных и финансовых процессов.

Конкретные примеры использования ИИ в российских закупках:

1. Прогнозирование спроса и запасов: ИИ анализирует многофакторные данные (историю продаж, маркетинговые акции, внешние факторы) для построения высокоточных прогнозов, что напрямую влияет на расчет оптимального размера заказа (EOQ) и снижает риски избыточного/недостаточного запаса (группы Y и Z).
2. E-Sourcing и Оценка поставщиков: ИИ-подсказки используются в e-sourcing решениях для определения справедливой рыночной цены на основе исторических данных и оценки рисков поставщиков (финансовая устойчивость, надежность поставок), что поддерживает TCO-подход.
3. Нейропомощники: Например, в маркетплейсах тендеров (таких как решение от Альфа-Банка) Нейропомощник используется для интеллектуального подбора закупок, оценки шансов на победу и предоставления рекомендаций по ценообразованию, автоматизируя коммерческую сторону процесса.

Рекомендации по достижению целевого снижения издержек (10-15%)

Достижение целевого снижения закупочных издержек на 10–15% является реалистичной, но комплексной задачей, требующей синергии организационных и цифровых преобразований.

Пошаговый план совершенствования:

Этап	Рекомендация	Ожидаемый эффект
I. Методологический переход (Организация)	Переход от ценового фокуса к ТСО-подходу. Использовать TCO для 20% наиболее критичных позиций (Группа AX).	Повышение качества закупок и снижение эксплуатационных расходов (Sэкспл, SТО). Эффект: 3–5%
II. Структурная оптимизация (Категории)	Внедрение категорийного менеджмента и пересмотр системы мотивации (привязка к TCO и оборачиваемости, а не только к цене).	Повышение стратегической ценности закупок и оптимизация ассортимента.
III. Цифровизация рутины (Автоматизация)	Внедрение отечественной ERP-системы (например, 1С:ERP) и интеграция с ЭТП для автоматизации размещения заказов (EOQ) и документооборота.	Снижение административных затрат (Sуч) и ошибок. Сокращение закупочного цикла. Эффект: 4–6%
IV. Стратегическая аналитика (ИИ)	Внедрение инструментов Process Mining для выявления неэффективных операций и ИИ-прогнозирования спроса для Группы AX и AY.	Повышение точности планирования и оборачиваемости запасов. Снижение убытков от простоев (Sпр). Эффект: 3–4%

Суммарный синергетический эффект от внедрения TCO, организационных изменений (категорийный менеджмент) и цифровых инструментов (ERP, ИИ) позволяет обоснованно ожидать снижение совокупных закупочных издержек в диапазоне 10–15%. Основной механизм — это снижение не прямых закупочных цен, а косвенных эксплуатационных расходов и затрат на простои, которые становятся прозрачными благодаря TCO-анализу и автоматизации.

Заключение

Проведенное академическое исследование подтверждает, что организация и совершенствование коммерческой и закупочной деятельности предприятия в условиях SCM 4.0 требует радикального пересмотра методологии управления. В условиях цифровой экономики закупочная функция трансформируется из чисто транзакционной в стратегическую, основанную на данных.

Основные теоретические выводы:

• Современная закупочная деятельность неразрывно связана с концепцией SCM 4.0, ключевыми драйверами которой являются ИИ, RPA и E-Procurement.
• Комплексный анализ закупочной функции невозможен без применения методологии Total Cost of Ownership (TCO), которая позволяет сместить фокус с цены на всю цепочку затрат жизненного цикла товара.
• Стратегическое управление запасами и поставщиками должно базироваться на комбинированном ABC/XYZ-анализе, что позволяет дифференцировать подходы и применять точные математические модели (EOQ) для ключевых позиций.

Практические рекомендации:

1. Организационно-экономические механизмы: Внедрение категорийного менеджмента и разработка сбалансированной системы KPI, привязанной к TCO, OTIF и точности прогнозирования, а не только к сиюминутной экономии.
2. Цифровизация: Активное использование отечественных ERP-систем (1С:ERP, Галактика) и автоматизированных ЭТП.
3. Инновации: Применение технологий ИИ для прогнозирования спроса и Process Mining для выявления неэффективности процессов.

Успешная реализация данных рекомендаций, основанная на переходе к TCO-фокусу и автоматизации рутинных операций (RPA) с помощью отечественных ERP/ЭТП, позволяет добиться целевого экономического эффекта в виде снижения совокупных закупочных издержек на 10–15%, одновременно повышая надежность поставок и конкурентоспособность предприятия.

Перспективы дальнейшего исследования могут быть связаны с разработкой интегрированных математических моделей, объединяющих TCO и EOQ в условиях нестабильного спроса (XYZ-анализ), а также с эмпирическим тестированием экономического эффекта от внедрения генеративного ИИ в процессах переговоров и контрактации с поставщиками в российских условиях.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Коммерция : учебник. – Санкт-Петербург : Инфа-М, 2007. – 362 с.
2. Берман Б., Эванс Дж. Р. Розничная торговля: стратегический подход. – 8-е изд., пер. с англ. – Москва : Вильямс, 2008. – 270 с.
3. Бунеева Р.И., Кругляков Г.Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации: организация и технология. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. – 398 с.
4. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – Москва : Маркетинг, 2006. – 448 с.
5. Каплина С.Л. Организация коммерческой деятельности. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. – 448 с.
6. Ковалев В.В., Ковалев В.В. Финансы организаций : учебное пособие. – Москва : Инфра-М, 2010. – 352 с.
7. Коротких И.Ю. Основы коммерческой деятельности : учеб. пособие. – 3-е изд. – Москва : Академия, 2013. – 208 с.
8. Маклаков Г.В. Коммерческая деятельность в оптовых предприятиях : учебное пособие. – Новосибирск : СибУПК, 2007.
9. Никишкин В.В. Маркетинг розничной торговли. – Москва : Экономика, 2007. – 316 с.
10. Ньюмэн Э., Каллен П. Розничная торговля: организация и управление. – Санкт-Петербург : Питер, 2009. – 416 с.
11. Стерлигова А.Н. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса. – Санкт-Петербург : Изд-во СПб УЭиФ, 2011. – 245 с.
12. Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества : учебник. – Москва : Дашков и К0, 2008. – 628 с.
13. Щур Д.Л. Основы торговли. Розничная торговля: настольная книга руководителя, главбуха, юриста. – Москва : ДИС, 2007. – 340 с.
14. Экономика и организация деятельности торгового предприятия : учеб. пособие / под общ. ред. А.Н. Соломатина. – Москва : ИНФРА-М, 2011. – 295 с.
15. Сущность и содержание коммерческой деятельности торгового предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://allretail.ua/news/24137/ (дата обращения: 29.10.2025).
16. Экономическая сущность и система закупок [Электронный ресурс]. URL: http://www.center-yf.ru/data/Menedzheru/Planirovanie-i-organizaciya-zakupok-i-realizacii-produkcii.php (дата обращения: 29.10.2025).
17. Официальный сайт ОАО «Мэлон Фэшн Груп» [Электронный ресурс]. URL: http://melonfashion.ru/about (дата обращения: 29.10.2025).
18. КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ [Электронный ресурс].
19. Process Mining: процессная аналитика в российском бизнесе [Электронный ресурс].
20. Оптимизация отдела закупок: цели, методы, KPI и современные требования [Электронный ресурс].