Интегрированная Модель Организационного и Качественного Менеджмента в Санаторно-Профилактическом Комплексе: Обоснование, Lean-технологии и Цифровая Трансформация в Пост-2020 Реалиях

В 2024 году траты россиян на санаторно-курортные услуги достигли почти 2,2 триллиона рублей, увеличившись на 17,5% по сравнению с предыдущим годом, а число потребителей выросло на 84% за последние четыре года. Эти ошеломляющие цифры не просто отражают восстановление рынка после пандемии, но и сигнализируют о его глубокой трансформации. Современный санаторно-профилактический комплекс — это уже не просто место для лечения, а сложная экосистема, где пересекаются высокие медицинские стандарты, гостиничный сервис и цифровые технологии. В этом динамичном ландшафте, где конкуренция обостряется, а ожидания потребителей растут, критически важным становится не просто управление, а интегрированный менеджмент, способный обеспечить как превосходное качество услуг, так и безупречную безопасность труда.

Текущая магистерская диссертация ставит своей целью не просто адаптировать существующие методики, а разработать новаторскую, целостную модель организационного и качественного менеджмента, учитывающую специфику санаторно-профилактического комплекса в условиях пост-2020. Мы стремимся научно обосновать предложения по совершенствованию управления, опираясь на актуальные международные и российские стандарты (ISO 9001, ISO 45001), принципы Lean-технологий и возможности цифровой интеграции. Научная новизна исследования заключается в создании и детализации Интегрированной Модели Организационного и Качественного Менеджмента (ИСМ), которая:

1. Синергетически объединяет стандарты менеджмента качества и безопасности труда, используя их потенциал для взаимного усиления, а не разрозненного внедрения. Это приводит к сокращению административных издержек и повышению общей управляемости.
2. Экономически обосновывает внедрение ИСМ через комплексную систему KPI, выходящую за рамки традиционных бухгалтерских показателей. Таким образом, можно не только измерить прямую финансовую выгоду, но и оценить рост лояльности клиентов и улучшение репутации.
3. Адаптирует кадровое обеспечение к современным требованиям, включая компетенции в области аналитики больших данных и цифровизации. Это означает, что персонал будет готов к работе с новыми технологиями и сможет эффективно использовать их для повышения качества услуг.
4. Фокусируется на устранении специфических для санаториев потерь с помощью Lean-технологий, что позволяет оптимизировать процессы и повысить удовлетворенность клиентов. В результате, посетители меньше ожидают и получают более персонализированный сервис.

Такой подход позволит санаториям не только соответствовать возрастающим требованиям законодательства и потребителей, но и занять лидирующие позиции на быстрорастущем и высококонкурентном рынке.

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ И ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Теоретические основы и нормативно-правовое поле управления качеством и безопасностью труда в санаторном комплексе

Прежде чем углубляться в специфику санаторно-профилактического комплекса, важно чётко разграничить ключевые управленческие концепции, формирующие основу нашего исследования: Организационный менеджмент, Менеджмент качества и Управление безопасностью труда. Эти понятия, хоть и взаимосвязаны, имеют свои уникальные цели и методологии.

Организационный менеджмент в контексте санатория представляет собой искусство и науку управления всеми ресурсами учреждения (человеческими, финансовыми, материальными, информационными) для достижения его стратегических целей. Это включает в себя проектирование организационной структуры, распределение полномочий и ответственности, координацию деятельности различных подразделений и адаптацию к внешней среде. Например, в санатории это может проявляться в структурировании отделов (медицинский, гостиничный, финансовый, маркетинговый), определении их взаимодействия и оптимизации общего потока услуг от заезда до выезда пациента.

Менеджмент качества, согласно группе стандартов ISO 9000, определяется как скоординированная деятельность, нацеленная на то, чтобы направлять организацию и управлять ею применительно к качеству. Это системный подход к обеспечению того, чтобы предоставляемые услуги и продукты соответствовали или превосходили ожидания потребителей. Для санатория это означает обеспечение высокого уровня медицинских процедур, комфортного проживания, качественного питания и внимательного обслуживания. Ключевой принцип ISO 9001:2015 для сферы услуг, включая санатории, — это «Ориентация на клиента», требующая от организации не только удовлетворять текущие требования потребителей, но и стремиться предвосхитить их будущие ожидания, постоянно улучшая сервис.

Управление безопасностью труда и охраной здоровья (СМБТиОЗ) — это система мер, направленных на предотвращение производственного травматизма, профессиональных заболеваний и минимизацию рисков для здоровья и жизни сотрудников. В санаторно-профилактическом комплексе это критически важно не только для персонала (медицинских работников, обслуживающего персонала), но и для обеспечения безопасности пациентов, учитывая специфику медицинских процедур, использование оборудования и особенности инфраструктуры.
Все три концепции сходятся в точке создания ценности для всех заинтересованных сторон – пациентов, персонала, собственников и общества в целом.

Эволюция нормативно-правовой базы (2015-2025)

Период с 2015 по 2025 год ознаменовался значительными изменениями в нормативно-правовой базе, регулирующей деятельность санаторно-профилактических комплексов, что требует актуализации управленческих подходов.

На фундаментальном уровне, для систем менеджмента качества (СМК) ключевым стал стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 («Системы менеджмента качества. Требования»), введенный в действие с 1 ноября 2015 года. Этот стандарт перешёл от акцента на документацию к процессному подходу и риск-ориентированному мышлению, что особенно актуально для динамичной сферы услуг, где каждый процесс (от бронирования до реабилитации) несет потенциальные риски и возможности для улучшения.

В области безопасности труда и охраны здоровья, международный стандарт ISO 45001:2018 получил свой российский аналог — ГОСТ Р ИСО 45001-2020. Этот стандарт заменил OHSAS 18001, предлагая более комплексный и проактивный подход к управлению рисками в области охраны труда, интегрируя его в общую систему управления организацией. Он требует от руководства активного участия в обеспечении безопасности и вовлечения персонала во все этапы процесса.

На государственном уровне, Федеральный закон от 04.08.2023 № 469-ФЗ внес важные изменения, утвердив государственный реестр курортного фонда Российской Федерации. Это не просто бюрократический акт, а формализация нормативно-правового поля для санаторно-курортных местностей, что повышает прозрачность, стандартизацию и контроль за деятельностью учреждений в этих зонах. Санатории теперь обязаны соответствовать более строгим критериям, что подталкивает их к внедрению современных систем управления.

Кроме того, изменения в Трудовом кодексе РФ (ФЗ № 377-ФЗ) закрепили основные положения об электронном кадровом документообороте (ЭКДО). Это напрямую влияет на организацию HR-процессов, включая те, что связаны со службами охраны труда и безопасности, позволяя оптимизировать ведение документации, связанной с инструктажами, аттестацией рабочих мест и учетом несчастных случаев. Эти изменения создают предпосылки для более эффективного и прозрачного управления персоналом, а также для цифровизации процессов в целом.

Концепция Интегрированной Системы Менеджмента (ИСМ)

Концепция Интегрированной Системы Менеджмента (ИСМ) представляет собой стратегический ответ на усложнение нормативных требований и повышение конкуренции. Традиционно, системы менеджмента качества (СМК), системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья (СМБТиОЗ), а также экологического менеджмента внедрялись по отдельности, что приводило к дублированию функций, документов и аудитов. Параллельное внедрение СМК (ISO 9001) и СМБТиОЗ (ISO 45001) в рамках ИСМ позволяет не только избежать этих недостатков, но и значительно повысить общую эффективность управления.

Ключевым фактором успеха ИСМ является реализация «Процессного подхода», который является одним из фундаментальных принципов ISO 9001:2015. Этот подход требует от организации рассматривать все виды деятельности как взаимосвязанные процессы, управляемые как единая система. В санатории это означает, что процесс «приём и размещение пациента» неразрывно связан с процессом «оказание медицинских услуг», который, в свою очередь, зависит от «обеспечения безопасности труда медицинского персонала» и «соблюдения санитарных норм».

Дополнительная эффективность ИСМ достигается за счет:

• Устранения дублирования: Общие элементы, такие как управление документацией, внутренние аудиты, управление несоответствиями и анализ со стороны руководства, могут быть объединены. Например, единая процедура проведения внутренних аудитов может одновременно проверять соответствие как стандартам качества, так и требованиям безопасности труда. Это значительно упрощает управление и снижает бюрократическую нагрузку.
• Снижения затрат: Уменьшение объема документации, унификация процедур и снижение потребности в отдельных аудитах для каждой системы позволяют сократить административные и временные издержки. Высвободившиеся ресурсы можно направить на развитие и улучшение услуг.
• Повышения согласованности: Все подразделения начинают работать в рамках единой логики и терминологии, что улучшает внутренние коммуникации и повышает общую эффективность. Это минимизирует конфликты и недопонимание между отделами.
• Улучшения общего имиджа: Сертификация по интегрированной системе демонстрирует приверженность организации высоким стандартам не только качества, но и социальной ответственности, что повышает доверие со стороны клиентов, партнёров и регуляторов. Это создает конкурентное преимущество на рынке.

Внедрение ИСМ в санаторно-профилактическом комплексе позволяет создать прозрачную, гибкую и эффективную систему управления, способную оперативно реагировать на изменения внешней среды и непрерывно улучшать качество предоставляемых услуг и условия труда. Это не просто сумма отдельных систем, а качественно новая ступень развития организационного менеджмента.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ И СОВРЕМЕННЫХ ТРЕНДОВ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА РФ

Динамика и региональная структура рынка санаторно-курортных услуг (2020-2024)

Санаторно-курортный комплекс России пережил беспрецедентный период турбулентности и последующего бурного роста в период с 2020 по 2024 годы. Изначально столкнувшись с глубоким кризисом, вызванным пандемией COVID-19 и связанными с ней ограничениями, отрасль смогла не только восстановиться, но и значительно нарастить свои показатели, чему способствовали геополитические изменения и переориентация внутреннего туризма.

Оценка потребительского спроса и объема рынка

Анализ данных за период 2020–2024 годов демонстрирует впечатляющий рост. Численность потребителей санаторно-курортных услуг в России увеличилась на 84%, достигнув 7,2 млн. человек в 2024 году. Это свидетельствует о значительном восстановлении после первоначального падения в 2020 году и об устойчивом росте интереса россиян к оздоровительному туризму внутри страны.

Параллельно с ростом численности потребителей, увеличился и финансовый объем рынка. Объем расходов россиян на услуги санаториев за 2024 год составил почти 2,2 трлн. рублей, увеличившись на 17,5% по сравнению с предыдущим годом. Для более полной картины, стоит отметить, что, исходя из этого прироста, расчетный объем трат россиян на услуги санаториев за 2023 год составил около 1,872 трлн. рублей (2,2 трлн руб. / (1 + 0,175)).

Эти показатели наглядно демонстрируют не только количественный, но и стоимостный рост рынка, обусловленный как повышением спроса, так и удорожанием стоимости путевок.

Таблица 1. Динамика основных показателей рынка санаторно-курортных услуг в РФ (2020-2024 гг.)

Показатель	2020 г. (база)	2021 г. (прирост к 2020)	2023 г. (расчет)	2024 г. (прирост к 2023)	Примечание
Численность потребителей	*N*	N + 84%		7,2 млн чел.	Значительный рост к 2024 г.
Объем трат россиян на услуги санаториев	*S*	S + 48%	~1,872 трлн руб.	2,2 трлн руб. (+17,5%)	Устойчивый рост

Региональная структура трат также показывает явных лидеров. Наибольший объем трат в 2024 году пришелся на санатории Краснодарского края (55 млрд. руб.) и Ставропольского края (36 млрд. руб.), что традиционно подтверждает лидирующие позиции южных федеральных округов как основных рекреационных зон. За ними следует Республика Крым с показателем 13,8 млрд. рублей, что подчеркивает её значимость на внутреннем рынке. Московская область (12,2 млрд руб.) и Татарстан (9,6 млрд руб.) также демонстрируют существенный объем трат, что указывает на развитие региональных центров оздоровительного туризма.

Ключевые вызовы и тренды развития

Несмотря на впечатляющие темпы роста, рынок санаторно-курортных услуг в России сталкивается с новыми вызовами, которые трансформируют его дальнейшее развитие. Наблюдается постепенная стабилизация темпов роста рынка: после скачка на 48% в 2021 году, прирост в 2024 году составил 5,4%. Этот факт указывает на достижение потребительского «ценового потолка». Это означает, что дальнейшее повышение цен на путевки может привести к замедлению или даже снижению спроса, требуя от санаториев искать новые стратегии для привлечения клиентов.

Основными факторами роста рынка остаются удорожание стоимости путевок и повышение спроса на санаторный отдых внутри страны в условиях ограниченной доступности зарубежных курортов. Однако, как показывает стабилизация темпов, этот ресурс роста не бесконечен.

Ключевые тренды, формирующие будущее отрасли:

1. Достижение «ценового потолка» и поиск новых форматов. Санаториям необходимо сосредоточиться на повышении ценности услуг, а не просто на их стоимости. Это может включать внедрение персонализированных программ, улучшение сервиса и использование современных технологий, что позволит сохранять конкурентоспособность даже при насыщении рынка.
2. Рост спроса на короткие региональные программы оздоровления. Отмечается рост спроса на санатории в своем или соседнем регионе для прохождения коротких программ оздоровления в выходные дни. Этот тренд обусловлен желанием сократить общие затраты на поездку и получить быстрый оздоровительный эффект. Для санаториев это открывает возможности для разработки новых, гибких продуктов, ориентированных на этот сегмент рынка.
3. Усиление конкуренции и диверсификация предложений. С ростом рынка усиливается и конкуренция. Санаториям необходимо дифференцировать свои услуги, предлагая уникальные программы, современные методы лечения и высокий уровень сервиса, который может быть обеспечен только через эффективный менеджмент качества.
4. Повышение требований к инфраструктуре и цифровизации. Современный потребитель ожидает не только качественных медицинских услуг, но и комфортного проживания, высокоскоростного интернета, возможностей онлайн-бронирования и персонализированных предложений. Цифровая трансформация становится не просто опцией, а необходимостью, чтобы соответствовать ожиданиям современного клиента.

В этих условиях, внедрение интегрированной системы менеджмента, основанной на принципах качества, безопасности и бережливого производства, становится не просто конкурентным преимуществом, а стратегической необходимостью для устойчивого развития санаторно-курортного комплекса.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Адаптация процессного подхода и Lean-технологий

В условиях динамичного развития санаторно-курортной отрасли и усиления конкуренции, традиционные управленческие подходы часто оказываются неэффективными. Здесь на передний план выходит процессный подход, который, будучи краеугольным камнем стандартов ISO, органично дополняется принципами Lean-технологий (бережливого производства). Синергия этих двух методологий позволяет не только систематизировать деятельность санатория, но и радикально повысить её эффективность за счет устранения потерь.

Применение Lean-технологий для устранения потерь в санаторном комплексе

Концепция «Бережливое производство» (Lean Manufacturing), зародившаяся в производственной сфере, оказалась удивительно эффективной и для сферы услуг, включая санаторно-курортный комплекс. Она комплементарна стандартам ISO серии 9000, фокусируясь на уменьшении издержек и снижении внутренних потерь в процессах жизненного цикла услуги. Цель Lean — не просто сократить затраты, а максимально увеличить ценность для клиента, устраняя все, что не добавляет этой ценности.

В санаторно-профилактическом комплексе применение Lean-технологий нацелено на устранение таких видов потерь, известных как «Муда» (от японского — «потери», «излишества»), как:

• «Ожидание»: Этот вид потерь особенно актуален для санаториев, где клиенты часто сталкиваются с очередями. Например:
  • Очереди при оформлении заезда и выезда.
  • Ожидание записи к врачам или на процедуры.
  • Время ожидания начала процедур или приема пищи.
  • Ожидание доставки багажа или ответа от ресепшн.

  Пример решения: Внедрение электронной очереди, онлайн-записи на процедуры с напоминаниями, оптимизация расписания врачей, внедрение системы предварительной регистрации. В результате, пациенты чувствуют себя более комфортно, а персонал работает эффективнее.

• «Лишние движения/транспортировка»: Эти потери связаны с ненужными перемещениями как персонала, так и пациентов:
  • Ненужные перемещения пациентов между корпусами и кабинетами из-за нелогичного расположения процедурных кабинетов или отсутствия четкой маршрутизации.
  • Лишние перемещения персонала в поисках оборудования, медикаментов или документов.

  Пример решения: Разработка оптимальных маршрутов для пациентов, логичное зонирование процедурных и диагностических кабинетов, внедрение мобильных медицинских бригад, цифровизация документооборота. Это не только экономит время, но и снижает утомляемость персонала и пациентов.

• «Избыточная обработка»: В санатории это может быть излишнее количество документов для одной процедуры, дублирование анализов, избыточные проверки.
• «Перепроизводство»: Например, приготовление слишком большого количества блюд, которые остаются невостребованными.
• «Дефекты»: Ошибки в назначении процедур, некачественное обслуживание, что приводит к повторным обращениям или недовольству клиента.
• «Нереализованный потенциал сотрудников»: Недостаточное использование навыков и идей персонала для улучшения процессов.

Внедрение процессного подхода в санатории требует разработки внутренних стандартов организации (СТО), которые детально описывают все процедуры сервиса, функционал персонала, а также устанавливают речевые модули и стандарты взаимодействия с клиентами. Примером такого СТО может быть «Организация заезда, проживания и выезда клиента», где каждый шаг, от момента бронирования до отъезда, будет четко регламентирован с целью минимизации потерь и максимизации удовлетворенности.

Проектирование функциональной организационной структуры

Для эффективной реализации интегрированной системы менеджмента (ИСМ), включающей СМК и СМБТиОЗ, необходимо соответствующее проектирование организационной структуры санатория. Традиционные иерархические структуры могут создавать барьеры для кросс-функционального взаимодействия, необходимого для процессного подхода. Современная модель должна быть более гибкой, матричной или процессно-ориентированной, чтобы обеспечить бесшовную интеграцию.

Место нового отдела менеджмента качества и службы безопасности труда:
Для обеспечения эффективности ИСМ, отдел менеджмента качества (ОМК) и служба безопасности труда (СБТ) не должны быть изолированными подразделениями. Целесообразно выделить их как отдельные, но тесно взаимодействующие функциональные единицы, подчиняющиеся напрямую высшему руководству (например, Главному врачу, Исполнительному директору или Директору по развитию). Это обеспечит им необходимый авторитет и ресурс для проведения изменений.

Предлагаемая структура:

1. Высшее руководство (Генеральный директор/Главный врач): Несет общую ответственность за функционирование ИСМ.
2. Отдел менеджмента качества (ОМК):
   • Функции: Разработка, внедрение и поддержание СМК; контроль соответствия стандартам ISO 9001 и внутренним СТО; проведение внутренних аудитов качества; сбор и анализ данных об удовлетворенности клиентов (CSAT, NPS); управление документацией СМК; координация процессов улучшения качества.
   • Место в структуре: Рекомендуется прямое подчинение высшему руководству, что обеспечивает независимость и авторитет в вопросах качества. ОМК взаимодействует со всеми подразделениями санатория.
3. Служба безопасности труда (СБТ):
   • Функции: Разработка, внедрение и поддержание СМБТиОЗ; контроль соответствия стандартам ISO 45001 и требованиям ТК РФ; оценка рисков и проведение спецоценки рабочих мест; организация обучения по охране труда; расследование несчастных случаев; управление документацией СМБТиОЗ.
   • Место в структуре: Также прямое подчинение высшему руководству. СБТ тесно сотрудничает с ОМК, HR-отделом и всеми производственными подразделениями.
4. Координационный совет ИСМ: Целесообразно создать постоянно действующий Координационный совет по ИСМ, включающий руководителей ключевых подразделений (медицинского, гостиничного, финансового, HR, ОМК, СБТ). Этот совет будет отвечать за стратегическое планирование, анализ функционирования ИСМ, принятие решений по улучшениям и минимизацию организационных барьеров.

Минимизация организационных барьеров:

• Четкое распределение ролей и ответственности: Разработка детальных должностных инструкций и положений об отделах для исключения «серых зон».
• Обучение и вовлечение персонала: Проведение регулярных тренингов по принципам ИСМ, процессного подхода и Lean-технологиям для всех уровней персонала. Создание культуры постоянных улучшений.
• Прозрачная система коммуникаций: Регулярные совещания, внутренние порталы, системы обратной связи для обмена информацией и оперативного решения проблем.
• Система мотивации: Привязка KPI персонала к показателям качества и безопасности труда, что стимулирует сотрудников к достижению общих целей.

При такой структуре, где ОМК и СБТ действуют как ключевые «хабы» по управлению рисками и улучшениями, процессный подход реализуется наиболее эффективно, способствуя созданию высококачественного и безопасного санаторно-профилактического комплекса.

ГЛАВА 4. ЦИФРОВАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСМ

Проектирование и внедрение цифровой платформы управления качеством (QMS)

В эпоху цифровой трансформации, ручное управление сложными системами менеджмента становится неэффективным и подверженным ошибкам. Для санаторно-профилактического комплекса, стремящегося к совершенству качества и безопасности, проектирование и внедрение цифровой платформы управления качеством (QMS) является не просто желанием, а насущной необходимостью. Такая платформа позволяет автоматизировать управленческие процессы, описанные в стандартах ISO, обеспечивая непрерывный контроль, сбор данных и их анализ для принятия обоснованных решений.

Интеграция QMS с существующей IT-инфраструктурой (CRM/ERP):
Ключевым аспектом успешного внедрения QMS является её бесшовная интеграция с уже функционирующими в санатории IT-системами. Чаще всего это:

• CRM-системы (Customer Relationship Management): Управление взаимоотношениями с клиентами. Данные из CRM (история обращений, жалобы, предпочтения, отзывы) являются критически важным источником информации для оценки удовлетворенности клиентов и выявления проблемных зон в качестве услуг. QMS должна автоматически получать эти данные для анализа и формирования отчетов.
• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Системы планирования ресурсов предприятия. ERP-системы управляют финансами, закупками, складским учетом, управлением персоналом. Интеграция с QMS позволит отслеживать качество закупаемых медикаментов и расходных материалов, контролировать квалификацию персонала, управлять процессами обслуживания оборудования.
• Медицинские информационные системы (МИС): Управление историей болезни, назначениями, результатами анализов. Интеграция с МИС позволит QMS контролировать соблюдение медицинских протоколов, своевременность процедур и их эффективность.

Основные функциональные блоки цифровой QMS:

1. Модуль управления документацией: Централизованное хранение всех документов ИСМ (политики, процедуры, инструкции, стандарты, записи, протоколы). Автоматический контроль версий, рассылки обновлений, доступов.
2. Модуль управления процессами: Визуализация бизнес-процессов санатория, контроль их выполнения, назначение ответственных, автоматическое отслеживание ключевых этапов. Инструменты для моделирования и оптимизации процессов (например, с использованием принципов Lean).
3. Модуль управления несоответствиями и корректирующими действиями: Автоматизированная регистрация несоответствий (жалоб клиентов, инцидентов безопасности труда, отклонений в процессах), их анализ, планирование и контроль выполнения корректирующих и предупреждающих действий.
4. Модуль внутренних аудитов: Планирование и проведение внутренних аудитов, формирование чек-листов, регистрация результатов, отслеживание устранения выявленных несоответствий.
5. Модуль управления рисками: Идентификация, оценка и управление рисками, связанными с качеством услуг и безопасностью труда.
6. Модуль обучения и компетенций: Управление профессиональным развитием персонала, учет пройденных обучений, аттестаций, сертификаций, контроль соответствия квалификации требованиям должностных инструкций.
7. Модуль мониторинга и анализа данных (дашборды): Сбор и визуализация ключевых показателей эффективности (KPI) в реальном времени, формирование аналитических отчетов для руководства. Инструменты для аналитики больших данных, позволяющие выявлять скрытые закономерности и принимать предиктивные решения.

Преимущества внедрения цифровой QMS:

• Системное управление и четкий контроль: Обеспечивает прозрачность и управляемость всех процессов.
• Повышение эффективности: Автоматизация рутинных операций, сокращение времени на документооборот и анализ.
• Снижение рисков: Оперативное выявление и устранение несоответствий, предотвращение инцидентов.
• Успешное прохождение проверок: Готовность к внешним аудитам и контрольно-надзорным мероприятиям.
• Непрерывное улучшение: Наличие актуальных данных для цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) и принятия обоснованных решений по улучшению.

Внедрение QMS — это инвестиция в будущее, которая позволяет санаторию стать более гибким, клиентоориентированным и устойчивым к вызовам рынка.

Оценка экономической эффективности ИСМ (ROI)

Оценка экономической эффективности внедрения интегрированной системы менеджмента (ИСМ), включающей СМК и СМБТиОЗ, представляет собой сложную, но крайне важную задачу. Традиционные бухгалтерские стандарты (например, ПБУ 10/99) часто не позволяют в полной мере отразить все выгоды, поскольку многие из них носят не прямой, а косвенный характер, влияя на репутацию, лояльность клиентов и долгосрочную устойчивость бизнеса.

Методика количественной оценки на основе KPI

Для получения объективной картины эффективности ИСМ необходимо использовать комплексный подход, базирующийся на логическом анализе эффективности процессов и системе ключевых показателей результативности (KPI).

1. Логический анализ эффективности процессов (цикл PDCA):
   Этот метод, соответствующий этапу «Check» в цикле Деминга (Plan-Do-Check-Act) стандарта ISO 9001, предполагает систематическую оценку того, насколько успешно каждый процесс достигает поставленных целей.
   • Планирование (Plan): Определение целей, ресурсов и процедур для каждого процесса.
   • Выполнение (Do): Реализация запланированных действий.
   • Проверка (Check): Мониторинг и измерение процессов и услуг относительно политик, целей, требований и отчётность о результатах. Здесь оценивается, насколько процессы соответствуют установленным стандартам, сколько ресурсов было затрачено, какие были отклонения.
   • Действие (Act): Принятие мер по улучшению процессов на основе результатов проверки.

   Этот цикл позволяет непрерывно выявлять узкие места, оптимизировать использование ресурсов и повышать качество услуг.

2. Ключевые показатели результативности (KPI):
   Помимо логического анализа, количественная оценка эффективности СМК базируется на следующих KPI:
   • Коэффициент удовлетворенности клиентов (CSAT — Customer Satisfaction Score): Измеряется через опросы клиентов после получения услуги.
     
     Формула: CSAT = (Количество довольных клиентов / Общее количество опрошенных клиентов) × 100%.
     
     Пример: Если из 100 опрошенных клиентов 85 выразили удовлетворение услугами, CSAT = (85/100) × 100% = 85%.
   • Индекс потребительской лояльности (NPS — Net Promoter Score): Измеряет готовность клиентов рекомендовать санаторий другим.
     
     Формула: NPS = (% Промоутеров) - (% Детракторов). Промоутеры (9-10 баллов по 10-балльной шкале) — это лояльные клиенты; Детракторы (0-6 баллов) — недовольные.
     
     Пример: Если 60% клиентов — промоутеры, 20% — пассивные, 20% — детракторы, то NPS = 60% — 20% = 40.
   • Процент процессов, признанных результативными: Доля процессов, достигших запланированных целей и показателей.
     
     Пример: Если в санатории 20 ключевых процессов, и 18 из них регулярно достигают своих целей, то процент результативных процессов = (18/20) × 100% = 90%.
   • Снижение количества жалоб и рекламаций: Прямой показатель улучшения качества услуг.
   • Сокращение времени на выполнение процессов: Показатель эффективности Lean-подхода.
   • Снижение затрат на исправление дефектов/переработку: Прямой экономический эффект.

Пример расчёта ROI для внедрения СМК:
Предположим, затраты на внедрение СМК составили 5 млн руб. За год после внедрения:

• CSAT вырос с 70% до 85%, что привело к увеличению числа повторных клиентов и привлечению новых (через «сарафанное радио»).
• NPS вырос с 20 до 40, что также подтверждает рост лояльности.
• Число жалоб сократилось на 30%, что уменьшило затраты на их обработку и компенсации на 1 млн руб.
• Эффективность процессов улучшилась на 15%, снизив операционные издержки на 2 млн руб.
• Благодаря сертификации, санаторий получил 2 крупных корпоративных контракта на сумму 10 млн руб., которые ранее были недоступны без ISO 9001.

Общая выгода за год = 1 млн (снижение жалоб) + 2 млн (снижение операционных издержек) + 10 млн (новые контракты) = 13 млн руб.
ROI = (13 млн руб. - 5 млн руб.) / 5 млн руб. × 100% = 160%.

Такой подход позволяет не только демонстрировать прямую финансовую отдачу, но и показывать улучшение нематериальных активов, таких как репутация и лояльность.

Анализ социально-экономического эффекта

Внедрение ИСМ имеет значительный социально-экономический эффект, который выходит за рамки прямых финансовых показателей санатория. Особенно это заметно в части управления безопасностью труда и охраной здоровья (СМБТиОЗ).

1. Снижение производственного травматизма и профессиональных заболеваний:
   • В России за последние двадцать лет (с 2002 года) сокращение производственного травматизма достигло 3,5 раза. В 2024 году было зарегистрировано 38,2 тысячи страховых случаев, связанных с вредными условиями труда, по сравнению со 134 тысячами в 2002 году. Эти данные ярко демонстрируют, что системный подход к безопасности труда приносит ощутимые результаты.
   • Для санатория это означает уменьшение числа несчастных случаев среди персонала, сокращение выплат по больничным листам, компенсаций, снижение текучести кадров.
   • Для общества — это снижение нагрузки на систему здравоохранения и Фонд социального страхования, уменьшение зависимости работников от социальных выплат.
2. Повышение лояльности персонала и улучшение корпоративной культуры:
   • Сотрудники, работающие в безопасных и комфортных условиях, демонстрируют более высокую мотивацию и лояльность. Это снижает текучесть кадров, уменьшает затраты на подбор и обучение нового персонала.
   • Культура безопасности и качества способствует формированию более ответственного отношения к работе и улучшению взаимодействия между подразделениями.
3. Укрепление имиджа и повышение конкурентоспособности:
   • Санаторий, сертифицированный по ISO 9001 и ISO 45001, воспринимается как надежный и ответственный партнер и работодатель. Это привлекает не только клиентов, но и высококвалифицированных специалистов.
   • Внедрение СМК, подтвержденное сертификацией (например, ISO 9001), может положительно сказаться на капитализации предприятия и позволяет сразу заключать более выгодные контракты с крупными заказчиками, предоставляя им гарантии качества.
4. Снижение административных штрафов и судебных издержек:
   • Соответствие требованиям законодательства в области охр��ны труда и качества минимизирует риски получения штрафов от надзорных органов и потенциальных судебных разбирательств, что экономит значительные средства.

В итоге, ИСМ не только улучшает внутренние процессы и финансовые показатели, но и способствует устойчивому развитию санатория, повышает его социальную ответственность и укрепляет позиции на рынке.

ГЛАВА 5. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИЯМ

Требования к квалификации и должностные инструкции

Внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) и цифровой платформы QMS требует не только перестройки процессов, но и переосмысления кадрового обеспечения. Появление новых ролей и изменение требований к существующим позициям диктуется современными стандартами и технологическими вызовами. Особенно это касается позиций, непосредственно связанных с управлением качеством и безопасностью труда.

Применение профессионального стандарта «Специалист по качеству» (Приказ № 276н)

Центральной фигурой в новом отделе менеджмента качества, безусловно, является «Специалист по качеству». Его функции и требования к квалификации строго регламентированы. В России действует Профессиональный стандарт, утвержденный Приказом Минтруда РФ от 22 апреля 2021 года № 276н, который актуален до 01.09.2027. Этот стандарт является отправной точкой для проектирования должностных инструкций и определения компетенций.

Основные требования к квалификации Специалиста по качеству (ОТФ А, уровень 5):

• Образование: Наличие среднего профессионального образования (непрофильного) и дополнительного профессионального образования в сфере управления качеством (менеджмента качества). Это подчеркивает, что глубокие знания в сфере качества могут быть получены через специализированные курсы, а не только через профильное высшее образование, что расширяет круг потенциальных кандидатов.
• Опыт работы: Практический опыт работы в соответствующей области, который позволяет применять теоретические знания на практике, гарантируя готовность к реальным задачам.

Для более высоких позиций, например, менеджера по качеству (6 уровень квалификации), требования расширяются:

• Ключевые компетенции 6-го уровня:
  • Анализ организационной структуры: Способность оценивать эффективность текущей структуры и предлагать изменения для оптимизации процессов и взаимодействия подразделений.
  • Оценка количественных и качественных показателей работы подсистем: Умение не только собирать, но и интерпретировать данные о работе всех подразделений, выявляя отклонения и потенциальные улучшения, что критически важно для принятия обоснованных управленческих решений.
  • Оценка качества внутренних и внешних коммуникаций: Понимание того, как информация передается внутри организации и как санаторий взаимодействует с внешними стейкхолдерами (клиентами, поставщиками, регуляторами), и способность улучшать эти процессы.
• Трудовые действия 6-го уровня:
  • Выявление причин дефектов и анализ показателей качества: Глубокий анализ корневых причин проблем, использование статистических методов и инструментов для постоянного улучшения.
  • Использование аналитики больших данных (Big Data) и средств и технологий цифровизации: Это критически важное уточнение, которое подчеркивает необходимость владения современными инструментами обработки и анализа информации. Специалист по качеству не просто собирает данные, а умеет извлекать из них ценные инсайты с помощью цифровых платформ, что позволяет принимать предиктивные решения.

Проектирование должностной инструкции:
Должностная инструкция для специалиста по качеству в санатории должна включать:

1. Общие положения: Подчинение, квалификационные требования.
2. Должностные обязанности:
   • Разработка, внедрение и актуализация документов СМК (процедуры, инструкции, регламенты).
   • Организация и проведение внутренних аудитов качества.
   • Сбор, обработка и анализ данных о качестве услуг, удовлетворенности клиентов, несоответствиях.
   • Участие в разработке и реализации корректирующих и предупреждающих действий.
   • Мониторинг соблюдения стандартов ISO 9001 и внутренних СТО.
   • Взаимодействие с внешними аудиторами и контрольно-надзорными органами.
   • Использование цифровых инструментов (QMS, CRM) для автоматизации процессов.
   • Анализ больших данных для выявления трендов и паттернов в качестве услуг.
3. Права: Доступ к информации, внесение предложений, участие в принятии решений.
4. Ответственность: За своевременность и качество выполнения обязанностей, соблюдение конфиденциальности.

Ключевые компетенции в условиях цифровизации

В современном мире, где цифровые технологии проникают во все сферы деятельности, традиционные компетенции менеджера по качеству должны быть значительно расширены. В условиях дефицита квалифицированных кадров в индустрии гостеприимства, подготовка специалистов с актуальными навыками становится приоритетом.

Акцент на владение аналитикой больших данных (Big Data) и технологиями цифровизации:
Для менеджера по качеству в санатории это означает не просто умение пользоваться программным обеспечением, но и глубокое понимание принципов работы с данными:

• Сбор и обработка данных: Умение работать с различными источниками данных (отзывы клиентов, результаты опросов, данные из CRM/ERP/МИС, показатели процессов) и подготавливать их для анализа.
• Анализ данных: Применение статистических методов, инструментов визуализации данных (дашборды), а также основ машинного обучения для выявления скрытых закономерностей, прогнозирования рисков и определения областей для улучшения. Например, анализ больших данных может помочь выявить, какие процедуры или какие врачи получают наибольшее количество положительных отзывов, или какие факторы чаще всего приводят к жалобам, что позволяет точечно корректировать стратегию.
• Принятие решений на основе данных (Data-driven decisions): Использование результатов анализа для формулирования обоснованных предложений по улучшению качества услуг и оптимизации процессов.
• Управление цифровыми платформами: Эффективное использование QMS, CRM и других IT-систем для мониторинга, контроля и управления качеством.
• «Курортный (санаторный) менеджер» по определению Международной Академии Экспертизы и Оценки, должен контролировать работу служб заботы о клиентах, обеспечивать высокий уровень обслуживания, а также внедрять инновационные технологии. Это прямо указывает на необходимость включения компетенций по QMS и цифровизации в его должностные обязанности.

Для обеспечения кадрового состава с необходимыми компетенциями, санаториям следует инвестировать в:

• Программы обучения и переподготовки: Организация курсов по менеджменту качества, Lean-технологиям, аналитике данных, работе с цифровыми платформами.
• Привлечение специалистов: Привлечение на ключевые позиции специалистов, уже обладающих необходимыми цифровыми компетенциями.
• Развитие внутренней экспертизы: Создание внутрикорпоративных центров компетенций и менторских программ, способствующих обмену знаниями и повышению квалификации.

Таким образом, успешное функционирование ИСМ в санаторно-профилактическом комплексе в значительной степени зависит от наличия высококвалифицированных кадров, способных не только соблюдать стандарты, но и активно использовать современные технологии для непрерывного улучшения.

ГЛАВА 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящее исследование, охватывающее проблематику организационного и качественного менеджмента в санаторно-профилактическом комплексе в пост-2020 реалиях, убедительно демонстрирует, что успех в этой динамичной и конкурентной сфере требует не просто адаптации, а глубокой трансформации управленческих подходов. Разработанная Интегрированная Модель Организационного и Качественного Менеджмента (ИСМ) является комплексным ответом на современные вызовы, объединяя лучшие практики и инновационные решения.

Ключевые выводы исследования подтверждают основной тезис о необходимости интегрированного, процессного и цифрового подхода:

1. Нормативная база и синергия стандартов: Мы проанализировали эволюцию нормативно-правового поля (ГОСТ Р ИСО 9001-2015, ГОСТ Р ИСО 45001-2020, ФЗ № 469 от 2023 г.) и обосновали эффективность параллельного внедрения СМК и СМБТиОЗ в рамках ИСМ. Такой подход, основанный на процессном мышлении, позволяет устранить дублирование функций и документации, повышая общую эффективность и согласованность действий всех подразделений. Это приводит к сокращению времени на управление и повышению прозрачности.
2. Динамика рынка и стратегические ориентиры: Актуальный анализ рынка санаторно-курортных услуг (2020-2024 гг.) показал значительный рост численности потребителей (на 84%) и объема трат (до 2,2 трлн. руб. в 2024 г.), но при этом выявил стабилизацию темпов роста и достижение «ценового потолка». Это диктует необходимость перехода от экстенсивного к интенсивному развитию, сфокусированному на повышении ценности услуг и развитии коротких региональных программ оздоровления. В результате санатории должны предлагать более гибкие и клиентоориентированные продукты.
3. Lean-технологии как инструмент оптимизации: Мы показали, как адаптация принципов «Бережливого производства» позволяет эффективно бороться с санаторно-специфическими потерями («Муда»), такими как «Ожидание» (очереди к врачам, на оформление) и «Лишние движения» (ненужные перемещения клиентов). Внедрение Lean-подхода, подкрепленное разработкой стандартов организации (СТО), способно существенно улучшить клиентский опыт и операционную эффективность. Это напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и снижает издержки.
4. Цифровая трансформация и экономическое обоснование: Разработка и внедрение цифровой платформы управления качеством (QMS), интегрированной с существующей IT-инфраструктурой (CRM/ERP), является критически важным шагом для автоматизации контроля выполнения стандартов и обеспечения непрерывного улучшения. Экономическое обоснование эффективности ИСМ не ограничивается прямыми финансовыми показателями, а использует комплексную систему KPI (CSAT, NPS, Процент результативных процессов) и демонстрирует значительный социально-экономический эффект от снижения производственного травматизма (сокращение в 3,5 раза за 20 лет) и повышения лояльности. Это обеспечивает долгосрочную устойчивость и привлекательность для инвесторов.
5. Кадровое обеспечение и новые компетенции: Успех ИСМ невозможен без квалифицированных кадров. Мы подчеркнули важность применения Профессионального стандарта «Специалист по качеству» (Приказ № 276н) и необходимость развития у менеджеров по качеству компетенций в области аналитики больших данных (Big Data) и технологий цифровизации. Это позволит им не только следовать стандартам, но и активно использовать данные для принятия стратегических решений, что является основой для инноваций и конкурентного преимущества.

Таким образом, данное исследование подтверждает, что внедрение Интегрированной Модели Организационного и Качественного Менеджмента, основанной на актуальных стандартах, принципах бережливого производства и возможностях цифровой трансформации, является не просто опцией, а стратегическим императивом для устойчивого развития и конкурентоспособности санаторно-профилактических комплексов в современных условиях.

Перспективы для дальнейших исследований:

• Разработка детализированного имитационного моделирования экономического эффекта от внедрения ИСМ для различных типов санаторных учреждений.
• Исследование влияния внедрения ИСМ на уровень вовлеченности персонала и его взаимосвязи с клиентской лояльностью.
• Разработка унифицированных шаблонов должностных инструкций и программ обучения для специалистов ИСМ с учетом региональной специфики.
• Сравнительный анализ опыта внедрения ИСМ в российских и зарубежных санаторно-курортных учреждениях.

Список использованной литературы

1. Армстронг, М. Практика менеджмента человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 454 с.
2. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов – М.: Проспект, 2009. – 432 с.
3. Балашова, Е.А. Санаторный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова – М.: Вершина, 2005.
4. Блинов, А.О., Василевская О.В. Искусство менеджмента персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. / А.О. Блинов, О.В. Василевская – М.: Гелан, 2010. – 411 с.
5. Бирман, Л. А. Управленческие решения / Л. А. Бирман. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. – 208 с.
6. Бурков, В.Н., Новиков Д.А. Модели и механизмы систем в управлении качеством. // Проблемы теории и практики управления / В.Н. Бурков, Д.А. Новиков. 2005. №4. с.18 — 23.
7. Варданян, И.С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян // Управление персоналом. – №9. – 2011. – С. 93-95.
8. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И.С. Варданян // Управление персоналом. – №4. – 2012. – С. 90.
9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2009. – 496 с.
10. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2005.
11. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. / В.П. Галенко. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 213 с.
12. Гудий, Ю. С. Среда организации: внешняя и внутренняя: статья / Ю.С. Гудий [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ekonomic.narod.ru.
13. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с.
14. Драчева, Е.Л. Менеджмент. Уч. пособие / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Академия, 2002 – 288с.
15. Егорова Л. А. Проблемы и перспективы интеграции систем менеджмента / Л.А. Егорова // Сертификация. — 2004. — №2. — С.12 — 19.
16. Елисеева, В. Тонкий расчет / В. Елисеева // Справочник по управлению персоналом. – №3. – 2009. – С. 8-9.
17. Жуковский, И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы / И.В. Жуковский // Управление персоналом. – 2012. – №13. – С. 39.
18. Закон РФ «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002г. № 184-ФЗ.
19. Закон РФ «О защите прав потребителей» в ред. от 17.12.1999г. № 212-ФЗ.
20. Зиновьева, И, Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование / И. Зиновьева, К. Кутуков // Менеджмент сегодня. – 2012. – №6. – С. 75.
21. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы. / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2009. – 253 с.
22. Ионова, А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. — Проспект, 2006. — 623с.
23. ИСО/МЭК 2. Общие термины и определения в области стандартизации и смежных видов деятельности об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения: зарегистрировано в Минюсте РФ 09.09.2005г. // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. – 2005 – 19 сентября (№38) с.9.
24. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куин. СПб.: Питер, 2001.
25. Карпов, А. Стратегия компании: от разработки до реализации: статья / А. Карпов. — RosInvest.Com.
26. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство менеджмента: учебное пособие для вузов / В.И. Кноринг – М.: ИНФРА-М, 2010. – 528 с.
27. Крылов, А.А. Психология. Учебник (2 е издание)/ А.А. Крылов – М.: Проспект, 2005.
28. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. 2010. — 235с.
29. Лесник, А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом / А.Л. Лесник, А.В. Чернышева. – М.: Товарищ, 2010. – 286 с.
30. Лысов, О.Е. Основы менеджмента: учебное пособие. О.Е. Лысов / СПб.: СПбГУАП, 2001. – 135 с.
31. Мальская, М. П. Организация туристического обслуживания: учебник / М. П. Мальская, В. Худо, Ю. С. Занько. – М.: 2011. — 275 с.
32. Мальская, М. П. Туристический бизнес: теория и практика / Учебное пособие / М. П. Мальская, В. Худо. – М.: Центр учебной литературы, 2007 — 424 с.
33. Международный стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: «Стандартинформ», 2008 — 70с.
34. Международный стандарт ИСО 9000-2001. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. — М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2009. — 26 с.
35. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Вильямс, 2008 – 704с.
36. Мишин, В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 527 с.
37. Петров, А. Н Стратегический менеджмент: Учебник / А.Н. Петров. 2009. — 496с.
38. Положение о системе сертификации ГОСТ Р. Утверждено Постановлением Госстандарта России от 29.04.98 № 11520, в редакции 2002.
39. Правила по стандартизации. Порядок проведения Государственным комитетом РФ по стандартизации в метрологии государственного контроля и надзора. Утверждены Постановлением Госстандарта России от 23 сентября 2 (№91).
40. Румянцева, З.М. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.М. Румянцева. — М: ИНФРА-М. 2005. — 432 с.
41. Свиткин, М. З. Интегрированные системы менеджмента / М.З. Свиткин // Стандарты и качество. — 2004. — №2. -С.56 — 61.
42. Скобкин, С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. Журнал / С. С. Скобкин. — М.: Парад отелей 2005 № 5 (17).
43. Смирнов, С.В. Организация управления предприятием: Учебник. / С.В. Смирнов. – М.: ПрофЭко, 1993. – 542 с.
44. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / А.В.Сорокина. – М.: ИНФРА-М, 2006.
45. Стандарты [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iso.org/iso/ru/.
46. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – М.: КноРус, 2007. – 407 с.
47. Трудовой кодекс Российской Федерации.
48. Управление качеством услуг в гостиничной сфере [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourfaq.net/hotel-business/upravlenie-kachestvom-uslug-v-gostinichnoj-sfere/.
49. Филипповский, Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова – М.: Финансы и статистика, 2005.
50. Ховард, К. Принципы менеджмента. К. Ховард, Э. Коротков / М.: НОРМА-ИНФРА, 1999.
51. Херсонский, Н.С. Практические подходы и проблемы разработки интегрированных систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов ISO 9000, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 и др. Управление качеством / Н.С. Херсонский – 2006.
52. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учебное пособие / П. В. Шеметов. — М.: Омега-Л, 2010. — 398 с.
53. Шмарова, Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Л.В. Шмарова. — М.: Финансы и статистика, 2009.
54. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по качеству» от 22 апреля 2021.
55. LEAN КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Орымбасарова А.А. Томский политех.
56. ВЗАИМОСВЯЗЬ LEAN-ТЕХНОЛОГИЙ И СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка.
57. Экономическая эффективность внедрения СМК по ISO 9001 — ПромМаш Тест.
58. Кейс по внедрению системы менеджмента качества ИСО 9001 — СигмаТест.
59. Экономическая эффективность от внедрения ISO 9001 — 1cert.ru.
60. СМК в санатории | Экспертные статьи ProКачество.
61. Менеджмент санаторно-курортного дела — описание специальности, обязанности менеджера в санатории, курсы и обучение — Международная Академия Экспертизы и Оценки.
62. Менеджмент качества — atameken.kz.
63. Нормативно правовая база — Союз развития персонифицированной медицины.
64. За год траты россиян на санатории выросли на 18% — Бизнес-секреты.
65. Анализ рынка санаторно-курортных услуг в России — демоверсия отчета Bus — BusinesStat.
66. Санаторно-курортная отрасль России — итоги 2024 года.
67. Санатории в России — Zdrav.Expert.
68. В 2024 году траты россиян на санатории выросли на 18% – Ratanews.ru.
69. 38 — май 2024 г. — Эпоха науки.
70. Социально-трудовые отношения и охрана труда. Информационный бюллетень. – Омск: Министерство труда и социального развития. – 2008. — № 1.- С. 18. // hse.ru.