Деконструкция и разработка структуры дипломной работы: Организация и совершенствование системы обучения персонала (на примере ООО «Ромашка»)

Введение: Обоснование проблемы, актуальность и структура исследования

Рынок корпоративного обучения в России демонстрирует устойчивую траекторию роста, которая не просто отражает моду на развитие, но и является прямым ответом бизнеса на вызовы дефицита квалифицированных кадров и ускоренную технологическую трансформацию. По прогнозам, общий объем рынка бизнес-образования в 2024 году может превысить 100 млрд рублей, а 33% российских работодателей планируют увеличить затраты на обучение персонала в 2025 году. Эти цифры убедительно доказывают: инвестиции в человеческий капитал перестали быть статьей расходов и окончательно перешли в разряд стратегических активов.

В этом контексте дипломная работа, посвященная организации обучения персонала на примере конкретного предприятия, приобретает не только теоретическую, но и острую практическую актуальность. Целью настоящего исследования является проведение всестороннего анализа существующей системы обучения персонала в ООО «Ромашка» и разработка конкретных рекомендаций по ее совершенствованию с учетом современных методологий и рыночных тенденций. Почему это так важно для предприятия? Потому что без систематического развития персонала компания не сможет удержать конкурентное преимущество в условиях быстро меняющегося рынка, следовательно, инвестиции в обучение прямо влияют на ее долгосрочную устойчивость.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Обобщить теоретические и методологические основы организации обучения персонала, включая современные концепции (андрагогика, 70:20:10).
2. Провести детальный анализ существующей системы обучения в ООО «Ромашка», выявить ее сильные стороны и ключевые «разрывы» (gaps).
3. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы, интегрирующий инновационные технологии.
4. Провести социально-экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий с использованием методики ROI.

Объектом исследования выступает система управления персоналом ООО «Ромашка». Предметом исследования является процесс организации, реализации и оценки эффективности обучения и развития персонала на предприятии.

Логическая структура работы построена по классическому принципу «Теория – Анализ – Проект»: Глава 1 формирует методологическую базу, Глава 2 посвящена диагностике и сравнительному анализу ООО «Ромашка» с отраслевыми бенчмарками, а Глава 3 — разработке практически применимых рекомендаций и расчету их эффективности.

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации обучения и развития персонала

Сущность, цели и правовые основы обучения персонала

Начало любого глубокого исследования требует точной терминологической базы. В контексте управления персоналом необходимо четко разграничивать понятия обучение и развитие. Обучение персонала – это целенаправленный, организованный процесс передачи знаний, формирования навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения текущих или будущих рабочих обязанностей. В то время как Развитие персонала — более широкая, стратегическая категория, включающая обучение, карьерное планирование и ротацию, нацеленная на раскрытие долгосрочного потенциала сотрудника и достижение стратегических целей организации.

Ключевым связующим звеном между обучением и целями бизнеса являются компетенции — интегрированный набор знаний, навыков, личностных характеристик и мотивационных установок, позволяющих сотруднику успешно выполнять свою работу. Корпоративное обучение – это система обучения, встроенная в бизнес-процессы компании, которая нацелена на формирование компетенций, необходимых для достижения конкретных коммерческих результатов.

Правовые основы обучения в Российской Федерации заложены в Трудовом кодексе РФ, который определяет право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации (ст. 196). Однако для работодателя существуют и обязательные нормы, регулируемые специализированными Постановлениями:

• Постановление Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464 (ред. от 12.06.2024) устанавливает новые Правила обучения и проверки знания требований охраны труда, делая это обучение обязательным для всех работодателей.
• Постановление Правительства РФ от 21.02.2024 № 201 регулирует реализацию мероприятий по организации профессионального обучения и дополнительного профессионального образования отдельных категорий граждан (например, безработных или молодежи до 35 лет), стимулируя работодателей к участию в государственных программах.

Таким образом, система обучения на предприятии должна быть выстроена как стратегически (обеспечение конкурентных преимуществ), так и юридически (соблюдение обязательных норм). Если компания пренебрегает этими нормами, она рискует не только снизить эффективность, но и получить штрафы, в связи с чем соблюдение правовых основ является базисом, на котором строится любая эффективная система обучения.

Современные концепции и модели развития персонала

Обучение взрослых сотрудников кардинально отличается от школьной или вузовской системы, и основой для его организации служит Андрагогика. Американский педагог Малкольм Ноулз сформулировал пять ключевых предположений, которые необходимо учитывать при проектировании корпоративных программ:

1. Необходимость знать: Взрослый обучающийся должен четко понимать, зачем ему нужны новые знания и как они помогут в решении актуальных рабочих задач.
2. «Я-концепция»: Взрослые стремятся к самоуправлению и не терпят пассивной роли «ученика». Процесс обучения должен быть максимально самостоятельным и управляемым самим сотрудником.
3. Роль опыта: Накопленный опыт является богатейшим источником для обучения. Эффективные программы используют этот опыт, предлагая рефлексивные задания и обсуждения.
4. Готовность к обучению: Наибольшая готовность к обучению возникает, когда оно связано с актуальными жизненными или профессиональными задачами.
5. Ориентация на обучение: Взрослые ориентированы не на предмет (изучение теории), а на проблему (решение конкретной рабочей ситуации).

Интеграция этих принципов требует перехода от лекций к интерактивным, проблемно-ориентированным форматам, поскольку пассивное усвоение информации взрослыми крайне неэффективно.

Дальнейшее развитие концепции обучения через опыт закреплено в Цикле Колба (Kolb’s Experiential Learning Cycle). Этот цикл описывает, как человек превращает опыт в знание, проходя четыре последовательные фазы: Конкретный опыт (получение нового опыта) → Рефлексивное наблюдение (анализ опыта) → Абстрактная концептуализация (формирование теории или вывода) → Активное экспериментирование (применение вывода на практике).

Наконец, для стратегического проектирования системы развития персонала используется Модель 70:20:10. Разработанная Майклом Ломбардо и Робертом Эйхингером, эта модель утверждает, что развитие происходит через:

• 70% — Опыт на рабочем месте (решение сложных задач, участие в проектах, ошибки и уроки из них).
• 20% — Взаимодействие с другими (наставничество, коучинг, обратная связь от руководителя, неформальные коммуникации).
• 10% — Формальное обучение (тренинги, курсы, чтение литературы).

Применение модели 70:20:10 в ООО «Ромашка» позволит сместить фокус с дорогостоящих внешних курсов на более эффективные и устойчивые внутренние механизмы развития, такие как наставничество и проектная работа. Эта модель прямо влияет на ROI обучения, уменьшая прямые затраты при одновременном повышении практической ценности получаемых навыков.

Классификация методов и инновационные технологии корпоративного обучения

Организация обучения требует использования сбалансированного набора методов, которые традиционно классифицируются по степени вовлеченности обучающегося:

Группа методов	Характеристика	Примеры	Эффективность усвоения
Пассивные	Односторонний процесс, лектор — активный субъект.	Лекции, просмотр видео, чтение.	Низкая (эффективны для передачи большого объема фактов).
Активные	Взаимодействие с материалом, но ограниченное.	Семинары, дискуссии, контролируемое чтение.	Средняя.
Интерактивные	Двусторонний процесс, активное участие, моделирование.	Ролевые игры, кейс-метод, симуляции, мозговые штурмы.	Высокая (обеспечивают глубокое усвоение).

Инновационные технологии корпоративного обучения (2024-2025 гг.)

В современных условиях, когда бизнес-процессы становятся все более цифровыми, традиционные методы дополняются или полностью заменяются технологическими решениями. Ключевые тренды, которые должны быть учтены при совершенствовании системы в ООО «Ромашка», включают:

1. Системы Дистанционного Обучения (СДО/LMS) и Мобильное обучение: Обеспечивают гибкость, доступность контента 24/7 и возможность персонализации учебных траекторий.
2. Искусственный Интеллект (ИИ) для персонализации: ИИ используется для анализа данных о производительности сотрудника, его пробелах в знаниях и автоматического формирования индивидуального плана обучения, подбирая релевантный контент и тесты.
3. VR/AR Learning (Виртуальная и Дополненная Реальность): Особенно актуально для производственных, технических или клиентских служб. Например, в России выручка от AR-решений в корпоративном сегменте показала значительный рост (67% в 2022 году), что подтверждает их потенциал для отработки сложных практических навыков без риска для оборудования или клиента.
4. Создание внутренних баз знаний (Corporate Wiki): Этот подход, используемый до 81% организаций, позволяет кодифицировать уникальный опыт компании, должностные инструкции и лучшие практики, делая их доступными и интегрируя обучение в повседневную рабочую среду (соответствует 70% модели 70:20:10).

Интеграция инновационных технологий не просто снижает затраты на командировки тренеров, но и обеспечивает высокую степень вовлеченности сотрудников, что является критически важным для реализации принципов андрагогики.

Глава 2. Анализ системы обучения персонала в ООО «Ромашка» и отраслевой контекст

Методология и инструменты диагностики системы обучения

Прежде чем предлагать улучшения, необходимо точно определить, что и кого нужно обучать, и насколько эффективно работает текущая система. Ключевым инструментом для этого является Анализ Потребностей в Обучении (Training Needs Analysis, TNA).

TNA — это систематический процесс, направленный на выявление разрыва между текущими (фактическими) и требуемыми (желаемыми) знаниями, навыками и установками (KSAs), необходимыми для достижения целей ООО «Ромашка». TNA проводится на трех уровнях:

1. Организационный анализ: Оценка стратегических целей и культурных факторов компании.
2. Анализ задач/рабочего места: Определение компетенций, необходимых для выполнения конкретной работы.
3. Анализ персонала: Определение того, кто именно нуждается в обучении (наблюдение, анкетирование, анализ показателей производительности, анализ ошибок).

В рамках практической части исследования (Глава 2) в ООО «Ромашка» будут применены следующие методы сбора данных для TNA:

• Анализ данных о производительности: Изучение KPI, статистики брака/ошибок, уровня текучести кадров.
• Структурированное анкетирование линейных сотрудников для выявления самооценки компетенций.
• Интервью с руководителями отделов для определения наиболее критичных пробелов в навыках.

Для оценки результативности и эффективности уже проведенных в ООО «Ромашка» программ обучения будет использована Модель Дональда Киркпатрика, дополненная Дж. Филлипсом:

Уровень	Название	Что измеряется	Когда измеряется
1	Реакция	Удовлетворенность участников программой, тренером, материалами.	Сразу после обучения (анкета).
2	Научение/Усвоение	Объем усвоенных знаний и навыков (тесты, экзамены).	Сразу после обучения.
3	Поведение	Изменение рабочего поведения, применение полученных знаний на практике.	Отложенная оценка (рекомендуется через 3 месяца).
4	Результаты	Влияние обучения на бизнес-показатели (KPI, прибыль, качество).	Отложенная оценка (6-12 месяцев).
5	ROI (Филлипс)	Экономический возврат инвестиций в обучение.	Отложенная оценка, расчет финансовой выгоды.

Сравнительный анализ инвестиционной активности и тенденций на рынке корпоративного обучения РФ

Для объективной оценки системы ООО «Ромашка» критически важно сопоставить ее с отраслевыми бенчмарками. Российский рынок корпоративного обучения характеризуется высокой и стабильной инвестиционной активностью.

Инвестиционная активность в РФ (2024-2025 гг.):

• 95% российских работодателей инвестируют в обучение.
• Общий объем рынка бизнес-образования в 2024 году, по оценкам, может превысить 100 млрд рублей.
• Наибольшие инвестиции направляются на обучение топ-менеджеров (29% компаний готовы выделить более 100 тыс. рублей на специалиста), тогда как линейный персонал получает скромные бюджеты (в 38% случаев от 30 до 50 тыс. рублей).

Категория персонала	Средний годовой бюджет на обучение (руб.)	Доля компаний, готовых выделить > 100 тыс. руб.
Топ-менеджер	55 442 ₽	29%
Линейный руководитель	44 254 ₽	—
Линейный сотрудник	22 845 ₽	—

Если ООО «Ромашка» показывает инвестиции, значительно ниже указанных средних значений, это является первым сигналом о необходимости увеличения бюджета и пересмотра приоритетов. Если же инвестиции высоки, но результаты (Уровни 3 и 4 Киркпатрика) низки, это указывает на методологические ошибки в организации процесса обучения. Не должна ли компания, стремящаяся к лидерству, пересмотреть свой подход к бюджетированию развития линейных сотрудников, ведь именно они обеспечивают основной объем работы?

Основные тенденции, формирующие бенчмарк:

1. Приоритет актуальности: 71% компаний ориентируются на актуальность программы в конкретной ситуации, а не на ее стоимость.
2. Спрос на внутренние университеты: Растет спрос на создание собственных, внутренних центров обучения и баз знаний, что позволяет удерживать уникальные корпоративные знания.
3. Цифровизация: Активное внедрение ИИ для персонализации и AR/VR для практического обучения в технически сложных отраслях.

Организация и оценка эффективности существующей системы обучения в ООО «Ромашка»

В этом разделе дипломной работы проводится углубленная диагностика. Анализ структуры управления персоналом (СУП) в ООО «Ромашка» должен показать, кто несет ответственность за TNA, разработку программ и их оценку.

Типовые шаги анализа в ООО «Ромашка»:

1. Описание текущей системы: Какие методы обучения преобладают (пассивные лекции, внутренние тренинги, внешние курсы)? Какова периодичность обучения?
2. Анализ методов TNA: Использует ли компания систематический TNA или обучение проводится «по запросу» руководителя?
3. Оценка результативности: Применение Модели Киркпатрика к существующим программам.
   • Уровень 1 и 2: Анализ анкет обратной связи и результатов тестов.
   • Уровень 3 и 4: Если отложенная оценка не проводится, это является критическим «разрывом» (Gap №1), поскольку невозможно доказать, что обучение привело к изменению поведения и бизнес-результатам.
4. Выявление сильных и слабых сторон (SWOT-анализ):

Критерий	Сильные стороны	Слабые стороны (Разрывы)
Обучение	Наличие обязательного обучения (например, по ОТ, согласно № 2464).	Преобладание пассивных методов (лекции). Отсутствие интеграции 70:20:10.
Методология	Использование базовых тестов (Уровень 2 Киркпатрика).	Отсутствие системного TNA. Не проводится отложенная оценка (Уровни 3 и 4).
Технологии	Наличие базовой СДО (если есть).	Отсутствие персонализации (ИИ). Не используются современные интерактивные инструменты (VR/AR).

Наиболее критичным, как правило, является Разрыв №2: Слабое испол��зование принципов Андрагогики, что приводит к низкой мотивации сотрудников и минимальной конвертации знаний в реальное рабочее поведение. Устранение этого разрыва должно стать приоритетом для руководства ООО «Ромашка».

Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы обучения персонала и оценка его эффективности

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы обучения

Разработка проекта должна быть прямо направлена на устранение «разрывов», выявленных в Главе 2, и интеграцию современных методик.

Проект совершенствования системы обучения в ООО «Ромашка» (Пример):

1. Интеграция Модели 70:20:10:

• 70% (Опыт): Внедрение системы Проектного обучения (Learning-by-doing). Руководители должны выделять 1-2 развивающие задачи для каждого сотрудника в квартал. Создание внутренней базы знаний для кодификации опыта.
• 20% (Взаимодействие): Формализация Программы Наставничества (менторинг, коучинг). Внедрение регулярных структурированных сессий обратной связи (не реже 1 раза в месяц) вместо ежегодной оценки.
• 10% (Формальное): Пересмотр контента СДО в сторону микрообучения (Microlearning).

2. Внедрение принципов Андрагогики:

• Переход от лекций к Кейс-методу и Ролевым играм, чтобы обучение было проблемно-ориентированным.
• Обеспечение сотрудникам возможности выбора 20% учебного контента (соблюдение «Я-концепции»).

3. Цифровизация и персонализация:

• Разработка корпоративной СДО (или модернизация существующей) с функцией формирования индивидуальных учебных траекторий, опирающихся на результаты аттестации и TNA.
• Пилотное внедрение AR-технологии для обучения технического персонала (если ООО «Ромашка» имеет производственную составляющую), с целью повышения точности и скорости освоения новых регламентов.

Факторы успешного внедрения и минимизация сопротивления изменениям

Внедрение любой новой системы обучения – это организационное изменение. Сопротивление со стороны персонала и руководства может нивелировать даже самые продуманные программы, поэтому управление изменениями должно стать частью проекта.

Ключевые факторы успеха:

1. Поддержка высшего руководства (Спонсорство): Руководство должно не только выделять бюджет, но и лично участвовать в программах и демонстрировать важность обучения.
2. Связь с карьерой и оплатой труда: Обучение должно быть четко интегрировано в систему мотивации и продвижения. Если компетенции, полученные на тренинге, не влияют на зарплату или должность, мотивация падает.
3. Вовлеченность руководителей среднего звена: Именно руководители обеспечивают 70% развития (в модели 70:20:10). Их необходимо обучить навыкам коучинга и наставничества.

Минимизация сопротивления изменениям:

Мероприятия по управлению изменениями должны включать:

• Коммуникация ценности: Четкое объяснение сотрудникам, как новая система обучения поможет им (например, повысит их рыночную стоимость или даст возможность карьерного роста).
• Пилотные группы: Запуск изменений на небольших, лояльных группах, чтобы создать «чемпионов изменений», которые будут транслировать положительный опыт.
• Своевременное обучение тренеров и наставников: Обеспечение их необходимыми ресурсами и навыками для работы по новым методикам.

Социально-экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий

Наиболее сложный, но критически важный этап – доказательство финансовой отдачи от инвестиций.

1. Прогноз социально-экономической эффективности:

Внедрение новой, персонализированной системы обучения, опирающейся на TNA, должно привести к следующим социальным и экономическим эффектам:

Показатель	Измерение	Прогнозируемое изменение
Социальный эффект	Уровень вовлеченности персонала	Рост на 10-15% (за счет персонализации и актуальности обучения).
	Текучесть кадров	Снижение на 5% (за счет повышения удовлетворенности развитием).
Экономический эффект	Производительность труда	Рост на 5-7% (за счет закрытия критических пробелов в навыках).
	Сокращение брака/ошибок	Снижение на 8% (за счет практического обучения, VR/AR).

2. Методика расчета ROI обучения (По Филлипсу):

Для самых дорогостоящих или стратегических программ (например, внедрение AR-симуляторов) необходимо рассчитать коэффициент возврата инвестиций (ROI).

Шаг 1: Определение полной стоимости программы (С)

$$C = C_{\text{прямые}} + C_{\text{косвенные}}$$

Где: C_прямые — оплата тренера, покупка СДО, контент; C_{косвенные} — время сотрудников вне работы, затраты HR-специалиста.

Шаг 2: Изоляция эффектов (Денежный эквивалент выгоды от обучения, Б)

Это самый сложный шаг, требующий преобразования нефинансовых результатов (например, снижения ошибок на 8%) в денежный эквивалент (например, сокращение издержек на переработку брака).

Шаг 3: Расчет Чистой прибыли от обучения (ЧП)

$$ЧП = Б — С$$

Шаг 4: Расчет коэффициента ROI

$$ROI = \frac{\text{Чистая прибыль от обучения}}{\text{Полный объем расходов на обучение}} \times 100\%$$

Примечание: Если ROI > 0, инвестиция считается экономически эффективной. Это единственный способ перевести HR-инициативы с языка затрат на язык стратегической прибыли.

3. Планирование отложенной оценки:

В рамках проекта ООО «Ромашка» обязательно должно быть запланировано проведение отложенной оценки (Уровень 3 Киркпатрика). Через 3 месяца после завершения пилотной программы обучения руководители должны заполнить оценочные листы, фиксирующие изменения в поведении сотрудников. Это позволит подтвердить, что новые знания конвертировались в устойчивые рабочие навыки, и даст объективную оценку эффективности программы, отличную от субъективной «Реакции» (Уровень 1).

Заключение и Библиографический список

Проведенное исследование позволило провести глубокую деконструкцию системы организации обучения персонала, используя ООО «Ромашка» в качестве практического примера.

В Главе 1 была сформирована надежная теоретическая база, основанная на современных концепциях. Мы установили, что организация обучения должна опираться на принципы Андрагогики, использовать стратегический подход 70:20:10 и учитывать актуальную правовую базу РФ (Постановления № 2464 и № 201). Была подтверждена необходимость перехода к интерактивным методам и интеграции инноваций 2024-2025 годов (ИИ-персонализация, VR/AR).

Глава 2 выполнила аналитическую задачу, определив, что для ООО «Ромашка» критически важна систематизация TNA и внедрение отложенной оценки по Модели Киркпатрика-Филлипса. Сравнительный анализ показал, что, несмотря на рост инвестиций в обучение в целом по РФ (рынок >100 млрд руб.), в компании могут существовать значительные «разрывы» в распределении бюджетов и использовании современных технологий.

В Главе 3 был разработан комплексный проект совершенствования, включающий интеграцию модели 70:20:10, переход на персонализированное микрообучение в СДО и меры по минимизации сопротивления изменениям. Главным практическим результатом стало социально-экономическое обоснование, включающее прогноз роста производительности труда и методику расчета ROI, что позволяет руководству ООО «Ромашка» принимать решения на основе доказательной базы.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные рекомендации являются конкретными и измеримыми, позволяя ООО «Ромашка» не только оптимизировать расходы на обучение, но и превратить его в ключевой инструмент стратегического организационного развития и повышения конкурентоспособности.

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке детализированной матрицы компетенций для ООО «Ромашка» и создании конкретных модулей обучения с использованием технологий Виртуальной Реальности для специфических производственных или технических задач.

Список использованной литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. Москва: Финансы и статистика, 2003. 295 с.
2. Аксенова Е. А. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2006. 354 с.
3. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2005. № 2. С. 41–47.
4. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. Речь, 2008. 253 с.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ, 2006. 367 с.
6. Голви У. Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / пер. с англ. Гутниковой Т. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 252 с.
7. Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2002. № 2. С. 14–17.
8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. М.: Экзамен, 2006. 345 с.
9. Колпаков В. М. Управление развитием персонала: учебное пособие для вузов. МАУП, 2006. 321 с.
10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса: пособие для руководителей и предпринимателей / под ред. проф. Сергеюка П. И. М.: Ника, 2000. 226 с.
11. Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. Москва, 2004. № 2. С. 118–123.
12. Магура М. И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 22.
13. Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2004. 275 с.
14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 1999. С. 295–301.
15. Мишурова И. В., Кутелов П. В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2003. 264 с.
16. Мордовин С. К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. 327 с.
17. Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. М.: Экономика, 2001. 278 с.
18. Румизен М. К. Управление знаниями. М.: АСТ, Астрель, 2004. 310 с.
19. Сапунов М. К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. 2005. N 12. С. 41–43.
20. Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. М.: Высш. шк., 2004. 271 с.
21. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Проблемы теории и практики управления. 2008. N 2. С. 92–101.
22. Сниховская И. В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. 2009. N 2. С. 15–17.
23. Тишин Е. В. Управление персоналом / Е. В. Тишин, С. Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. Санкт-Петербург, 2002. 294 с.
24. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. 393 с.
25. Хорошев Г. И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г. И. Хорошев, Н. Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Санкт-Петербург: Политехника, 2004. 156 с.
26. Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2007. № 5. С. 46–53.
27. Шакирова И. Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. Речь, 2008. 173 с.
28. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. 332 с.
29. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). 183 с.
30. www.hro.ru/hrm/ [Электронный ресурс]. URL: www.hro.ru/hrm/ (дата обращения: 22.10.2025).
31. АПО (Анализ Потребностей в Обучении, Training Needs Analysis) // HR-WIKI КСК ЭКСПЕРТ. URL: https://hr-wiki.ru/apo/ (дата обращения: 22.10.2025).
32. Актуальность модели Д. Киркпатрика как инструмента оценки эффективности обучения персонала // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnost-modeli-d-kirkpatrika-kak-instrumenta-otsenki-effektivnosti-obucheniya-personala (дата обращения: 22.10.2025).
33. Анализ потребности в обучении: как определить, что нужно вашим сотрудникам? // ta-aspect.by. URL: https://ta-aspect.by/blog/analiz-potrebnosti-v-obuchenii (дата обращения: 22.10.2025).
34. Виды и методы обучения сотрудников в организации // Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/blog/vidy-i-metody-obucheniya-sotrudnikov (дата обращения: 22.10.2025).
35. Инвестиции компаний в обучение топ-менеджеров превысили ₽ 23 млрд // hr-media.ru. URL: https://hr-media.ru/analitika/investitsii-kompaniy-v-obuchenie-top-menedzherov-prevysili-23-mlrd (дата обращения: 22.10.2025).
36. Как провести анализ потребности в обучении: пошаговое руководство // pritula.academy. URL: https://pritula.academy/blog/analiz-potrebnosti-v-obuchenii (дата обращения: 22.10.2025).
37. Как провести обучение взрослых: андрагогика на практике // unicraft.org. URL: https://unicraft.org/blog/kak-provesti-obuchenie-vzroslykh-andragogika-na-praktike (дата обращения: 22.10.2025).
38. Классификация форм и методов корпоративного обучения // donskih.ru. URL: https://donskih.ru/blog/klassifikatsiya-form-i-metodov-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 22.10.2025).
39. Методы обучения // molgc.by. URL: https://molgc.by/metody-obucheniya (дата обращения: 22.10.2025).
40. Модель 70:20:10 что это и как используется в корпоративном обучении // kampus.team. URL: https://kampus.team/blog/model-70-20-10-chto-eto (дата обращения: 22.10.2025).
41. Модель 70:20:10 — в чём польза и стоит ли её применять? // ispring.ru. URL: https://ispring.ru/blog/model-70-20-10 (дата обращения: 22.10.2025).
42. Модель оценки эффективности обучения Киркпатрика – Филипса // HRland.org. URL: https://hrland.org/posts/model-ocenki-effektivnosti-obucheniya-kirkpatrika-filipsa (дата обращения: 22.10.2025).
43. Обучения охране труда: правила и нюансы проведения // Контур.Экстерн. URL: https://kontur.ru/extern/news/6007-obuchenie_ohrane_truda (дата обращения: 22.10.2025).
44. Российские компании будут больше инвестировать в обучение своих сотрудников // snta.ru. URL: https://snta.ru/press-tsentr/rossiyskie-kompanii-budut-bolshe-investirovat-v-obuchenie-svoih-sotrudnikov (дата обращения: 22.10.2025).
45. Тренды корпоративного обучения в 2024 году // vc.ru. 2024. URL: https://vc.ru/u/154770-andrey-voronin/1049969-trendy-korporativnogo-obucheniya-v-2024-godu (дата обращения: 22.10.2025).
46. Что такое ROI корпоративного обучения и как его посчитать // Mirapolis. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/roi-korporativnogo-obucheniya-i-kak-ego-poschitat (дата обращения: 22.10.2025).
47. Что такое анализ потребностей в обучении? // PeopleForce. URL: https://peopleforce.io/ru/blog/chto-takoe-analiz-potrebnostey-v-obuchenii (дата обращения: 22.10.2025).
48. Что такое модель обучения Дженнингса (70:20:10) // StartExam. URL: https://startexam.com/blog/chto-takoe-model-obucheniya-dzhenninga-70-20-10 (дата обращения: 22.10.2025).
49. 5 популярных методов обучения сотрудников // АнтиТренинги. URL: https://antitraining.ru/blog/populyarnye-metody-obucheniya-sotrudnikov (дата обращения: 22.10.2025).
50. 95% российских работодателей инвестируют в обучение своих сотрудников // CRE.ru. URL: https://cre.ru/education/95-rossiyskih-rabotodateley-investiruyut-v-obuchenie-svoih-sotrudnikov-2022-09-29 (дата обращения: 22.10.2025).