Совершенствование организации и повышения эффективности процессов продаж оптово-розничного торгового предприятия (на примере ООО/АО «Название»)

В 2024 году объем российского рынка интернет-торговли достиг почти 9 трлн рублей, показав беспрецедентный рост в 41% по сравнению с предыдущим периодом. Этот факт является не просто статистическим показателем, но и четким индикатором радикальной трансформации, которую переживает оптово-розничная торговля. В условиях стремительного смещения потребительского спроса в онлайн-среду и ужесточения конкуренции со стороны маркетплейсов, традиционные торговые предприятия сталкиваются с критической необходимостью не просто адаптации, но и коренного совершенствования своих процессов продаж. От эффективности организации сбытовой деятельности сегодня напрямую зависит не только прибыльность, но и само существование предприятия. Именно поэтому системный подход к оптимизации становится стратегическим императивом, а не просто желательной мерой.

Настоящая выпускная квалификационная работа посвящена глубокому академическому исследованию теоретико-методических основ, практическому анализу и разработке комплекса мер по совершенствованию процессов продаж в оптово-розничном торговом предприятии, с целью повышения его конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Глава 1. Теоретико-методические основы организации продаж в оптово-розничной торговле

Организация эффективного процесса продаж требует всестороннего понимания его сущности, классификации и правового контекста, а также владения современным аналитическим инструментарием. Эта глава закладывает фундамент исследования, систематизируя ключевые понятия и методологии.

Сущность, классификация и правовые основы торговых продаж

Продажа, или реализация товаров, представляет собой ключевой коммерческий процесс, являющийся конечным звеном экономической активности субъектов рынка. Согласно экономическому определению, продажа — это передача товаров покупателю на определенных условиях, что сопровождается переходом права собственности и денежным расчетом.

В контексте торгового предприятия критически важно различать два основных вида торговой деятельности, которые, хотя и интегрированы в оптово-розничной структуре, имеют принципиальные различия в правовом и экономическом поле:

1. Розничная торговля (B2C): Основывается на публичном договоре купли-продажи, где товары предназначены для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Правовые основы регулируются, прежде всего, Гражданским кодексом РФ и Законом «О защите прав потребителей».
2. Оптовая торговля (B2B/B2G): Заключается в реализации крупных партий товаров другим субъектам хозяйствования (юридическим лицам или индивидуальным предпринимателям) для их последующей перепродажи или использования в производстве. Оптовые продажи осуществляются с помощью товаросопроводительной документации и регулируются нормами о поставке.

Процессы продаж могут быть также классифицированы по типу клиента:

• B2C (Business-to-Consumer): Характерны массовость, эмоциональность покупки и высокая роль мерчендайзинга.
• B2B (Business-to-Business): Характерны длительный цикл сделки, рациональность решений и высокая квалификация продавцов (менеджеров по работе с ключевыми клиентами).
• B2G (Business-to-Government): Продажи государственному сектору, регулируемые Федеральными законами №44-ФЗ и №223-ФЗ.

В сфере торговой деятельности действуют национальные стандарты, которые определяют общие требования к качеству и безопасности услуг. Например, ГОСТ Р 51304—2009 «Услуги торговли» устанавливает общие требования к процессам обслуживания покупателей и безопасности, что является обязательным требованием для организации продаж в соответствии с законодательством РФ. Осведомленность об этих стандартах позволяет предприятию не только соответствовать закону, но и формировать более качественную систему продаж.

Современные модели организации процесса продаж и их технологичность

Процесс продаж представляет собой упорядоченную последовательность действий продавца, направленных на достижение коммерческой цели.

Классическая 5-этапная модель продаж, наиболее распространенная в практическом менеджменте, служит основой для построения системы сбыта в большинстве предприятий:

Этап	Содержание	Целевое действие
1. Установление контакта	Создание благоприятной атмосферы и доверия.	Снятие первичного напряжения, начало диалога.
2. Выявление потребностей	Сбор информации о нуждах, целях и критериях выбора клиента.	Использование открытых и уточняющих вопросов (техника СПИН).
3. Презентация продукта	Представление товара или услуги через призму выявленных потребностей (на языке выгод).	Демонстрация релевантности предложения.
4. Работа с возражениями	Разрешение сомнений и преодоление барьеров, препятствующих покупке.	Применение техник аргументации и подтверждения ценности.
5. Завершение сделки	Побуждение клиента к принятию окончательного решения.	Использование приемов закрытия сделки.

Однако, как отмечает отечественный исследователь С. Власов, технологичность процесса продаж определяется не только формальным соблюдением этих этапов. Он указывает, что технологичность обусловлена, прежде всего, уровнем и глубиной понимания менеджером принципов, заложенных в этот процесс. Если менеджер механически повторяет скрипты, не понимая психологию и экономику процесса, качество продаж остается низким. Напротив, глубокое понимание принципов позволяет гибко адаптировать модель под конкретного клиента (B2B или B2C) и сложную рыночную ситуацию.

С учетом цифровой трансформации, классическая модель дополняется новыми этапами, особенно в оптовой торговле:

• Поиск и квалификация лидов (входящих/исходящих).
• Взращивание (Nurturing): Долгосрочное взаимодействие с потенциальным клиентом через контент и рассылки (критически важно для CRM).

В целом, организация продаж в оптово-розничном предприятии должна быть гибкой, позволяя использовать специализированные подходы для крупнооптовых (B2B) и мелкорозничных (B2C) операций, но при этом базироваться на единой, глубоко осмысленной управленческой методологии. Ведь если менеджер не понимает, почему он задает тот или иной вопрос, разве можно ожидать от него эффективного результата?

Методический инструментарий анализа и планирования сбытовой деятельности

Эффективность сбытовой деятельности невозможна без точного прогнозирования спроса и системного управления товарным ассортиментом. Методический инструментарий включает два ключевых направления: прогнозирование и анализ структуры.

1. Методы прогнозирования спроса

Прогнозирование спроса является фундаментальной задачей, напрямую влияющей на планирование закупок, логистику и финансовое состояние предприятия.

• Классические методы:
  • Простое скользящее среднее: Усреднение данных за определенный период.
  • Экспоненциальное сглаживание (Метод Холта-Винтерса): Учитывает тренд и сезонность, присваивая больший вес более свежим данным.
  • Регрессионный анализ: Построение модели зависимости спроса от одного или нескольких факторов (цены, дохода населения, рекламных расходов).
• Современные методы:
  • Квантильное прогнозирование: Позволяет прогнозировать не только среднее значение спроса, но и его вероятность (например, с 90% вероятностью спрос не превысит X единиц), что критически важно для управления страховым запасом.
  • Вероятностное моделирование спроса: Применяется для товаров с нерегулярным спросом (группа Z в XYZ-анализе), используя распределения вероятностей.

2. АВС-XYZ анализ как основа управления ассортиментом

Для оптимизации товарных запасов, снижения рисков неликвида и максимизации прибыли в торговле широко применяется комбинированный АВС-XYZ анализ. Этот метод позволяет классифицировать товары по двум осям, что обеспечивает комплексное управленческое решение.

АВС-анализ (Классификация по вкладу):
Метод основан на принципе Парето (20/80), согласно которому небольшая часть ресурсов или товаров обеспечивает подавляющую долю результата.

• Группа А: Наиболее ценные товары (до 20% ассортимента), обеспечивающие до 80% выручки или прибыли. Требуют максимального контроля и внимания.
• Группа В: Промежуточные товары (до 30% ассортимента), дающие около 15% результата. Требуют стандартного контроля.
• Группа С: Наименее ценные товары (до 50% ассортимента), дающие около 5% результата. Требуют упрощенного контроля.

XYZ-анализ (Классификация по стабильности спроса):
Классификация основана на коэффициенте вариации ($V$), который отражает предсказуемость спроса.

$$ V = \frac{\sigma}{\bar{x}} \times 100\% $$

Где $\sigma$ — среднеквадратическое отклонение спроса; $\bar{x}$ — средний спрос.

• Группа X (Стабильный): Коэффициент вариации 0–10%. Спрос стабилен и хорошо прогнозируем.
• Группа Y (Колеблющийся): Коэффициент вариации 10–25%. Спрос сезонный или подвержен трендам.
• Группа Z (Непредсказуемый): Коэффициент вариации свыше 25%. Спрос нерегулярен, прогнозирование затруднено.

Комбинация этих двух анализов позволяет принимать взвешенные решения. Например, товары группы AX (высокий вклад, стабильный спрос) являются идеальными и должны быть всегда в наличии. Товары CZ (низкий вклад, непредсказуемый спрос) — кандидаты на вывод из ассортимента или на закупку минимальными партиями, чтобы избежать замораживания средств в неликвиде. Именно АВС-XYZ анализ дает руководству четкое понимание, куда следует направлять основной капитал для получения максимальной отдачи.

Глава 2. Анализ системы продаж и организационно-экономических показателей предприятия (на примере ООО/АО «Название»)

Целью практического анализа является комплексная оценка текущего состояния системы продаж, финансовой устойчивости и операционной эффективности ООО/АО «Название» для выявления «узких мест» и проблемных зон, требующих совершенствования.

Общая характеристика и анализ финансово-экономической деятельности предприятия

ООО/АО «Название» является оптово-розничным торговым предприятием, специализирующимся на [гипотетическая сфера: например, реализации строительных материалов и инструментов].

Организационная структура: Отдел продаж (ОП) подчиняется коммерческому директору. Структура ОП разделена функционально: менеджеры по оптовым продажам (B2B) и продавцы-консультанты (розница, B2C). При этом, функции маркетинга, рекламы и управления клиентской базой (CRM) часто распределены между секретариатом и самим ОП, что является первым признаком организационной проблемы.

Динамика финансово-экономических показателей (2022–2024 гг.)

Анализ динамики основных показателей позволяет оценить общую эффективность управления предприятием.

Показатель	2022 г. (База)	2023 г.	2024 г. (Отчет)	Изменение 2024/2022, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	85 000	92 500	98 000	+15,29%
Себестоимость продаж, тыс. руб.	61 200	67 000	72 000	+17,65%
Валовая прибыль, тыс. руб.	23 800	25 500	26 000	+9,24%
Чистая прибыль, тыс. руб.	5 100	5 500	5 400	+5,88%
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	12,5%	13,1%	12,0%	-0,5 п.п.

Наблюдается положительная динамика выручки (+15,29%), что соответствует общему росту рынка. Однако темпы роста себестоимости (+17,65%) опережают рост выручки, что приводит к замедлению роста валовой и чистой прибыли. В 2024 году чистая прибыль даже несколько снизилась по сравнению с 2023 годом, а рентабельность собственного капитала (ROE) сократилась с 13,1% до 12,0%. Это свидетельствует о снижении эффективности операционной деятельности и необходимости оптимизации затрат или, что более важно, повышения маржинальности продаж.

Анализ организации процесса продаж и сбытовой деятельности

Для оценки качества организации продаж необходимо проанализировать соответствие фактического процесса продаж на предприятии классической модели и применить методики управления ассортиментом.

1. Оценка процесса продаж

На предприятии «Название» фактический процесс продаж (особенно в B2B-сегменте) часто нарушает установленные этапы.

• Проблема №1 (Квалификация): Отсутствует строгая система квалификации лидов, что приводит к трате времени менеджеров на нецелевых клиентов.
• Проблема №2 (Работа с возражениями): Отсутствие единой базы знаний и скриптов для работы с возражениями приводит к тому, что качество продаж сильно зависит от личного опыта конкретного менеджера, что подтверждает тезис С. Власова о низкой технологичности процесса.
• Проблема №3 (Постпродажное обслуживание): Постпродажное сопровождение и работа по удержанию клиентов (кроме крупных оптовых) практически отсутствует, что ведет к низкому показателю LTV (Lifetime Value).

2. АВС-XYZ анализ ассортимента

Для выявления товаров, требующих оптимизации управления, был проведен АВС-XYZ анализ по выручке и стабильности спроса за 2024 год.

Группа	% товаров	% выручки	Стабильность спроса	Управленческое решение
AX	15%	75%	Стабильный (V < 10%)	Приоритет закупок, максимальный контроль запасов.
AY	5%	5%	Сезонный (V 10-25%)	Точное сезонное прогнозирование, маркетинговое стимулирование.
AZ	0%	0%	Непредсказуемый	Отсутствуют.
BX	10%	10%	Стабильный	Стандартный контроль.
BY	15%	5%	Сезонный	Улучшение прогнозирования.
CZ	20%	1%	Непредсказуемый (V > 25%)	Кандидаты на вывод, минимальные запасы или продажа под заказ.

Вывод по ассортименту: Значительную долю (20%) занимают товары группы CZ. Эти товары практически не приносят дохода (1% выручки), но при этом имеют непредсказуемый спрос. Хранение и управление ими отвлекает оборотные средства, что способствует замедлению роста прибыли, отмеченному в финансовом анализе. И что из этого следует? Следует, что предприятие «Название» тратит пятую часть своего складского пространства на продукты, которые приносят мизерный доход, тем самым снижая свою общую ликвидность.

Оценка ключевых операционных показателей и выявление проблем

Для оптово-розничного предприятия финансовые показатели должны быть дополнены операционными KPI, особенно в розничном сегменте, которые позволяют оценить эффективность использования ресурсов (площадь, персонал, трафик).

Операционный KPI	2023 г.	2024 г.	Динамика
Средняя сумма чека (B2C), руб.	3 500	3 650	+4,3%
Коэффициент конверсии (Трафик/Покупки), %	18%	17,5%	-0,5 п.п.
Оборот на м² торговой площади, тыс. руб.	55	58	+5,5%
Оборот на человеко-час (Розница), руб.	8 500	8 600	+1,2%
Доля повторных покупок (B2B), %	65%	63%	-2,0 п.п.

Выявленные проблемы в системе продаж «Название»:

1. Снижение конверсии и удержание клиентов: Несмотря на небольшой рост среднего чека и оборота, коэффициент конверсии снизился на 0,5 п.п., а доля повторных покупок в B2B упала на 2 п.п. Это указывает на ослабление качества работы с клиентами и неэффективность системы удержания, что в долгосрочной перспективе угрожает финансовой стабильности.
2. Низкая технологичность (по Власову): Отсутствие единой информационной базы для всех клиентов, разрозненные каналы коммуникации и слабое использование данных для анализа спроса и продаж.
3. Неэффективность ассортиментной политики: Наличие значительного объема неликвида (товары CZ), который «замораживает» капитал, что ведет к снижению ROE.
4. Организационная незрелость: Отсутствие выделенной маркетинговой службы, способной проводить профессиональную квалификацию лидов и управлять программами лояльности, перекладывая эти функции на менеджеров по продажам.

Вывод по Главе 2: Система продаж ООО/АО «Название» демонстрирует инерционный рост выручки за счет общих рыночных факторов (инфляция, увеличение трафика), но ее внутренняя эффективность снижается. Ключевой проблемой является слабое управление клиентской базой и низкая конверсия, что требует немедленного внедрения цифровых инструментов и совершенствования организационной структуры. Сможет ли предприятие удержать рыночные позиции, если его менеджеры продолжат тратить время на «холодные» контакты вместо работы с лояльными клиентами?

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию продаж и экономическое обоснование их эффективности

Проблемы, выявленные в ходе анализа (снижение конверсии, падение повторных продаж, отсутствие централизованного управления клиентами), требуют разработки комплекса практических рекомендаций, основанных на актуальных рыночных тенденциях.

Актуальные тенденции и направления совершенствования продаж в оптово-розничной торговле РФ

Современный рынок оптово-розничной торговли в России характеризуется двумя мощными трендами: цифровизацией и консолидацией продаж на крупных площадках.

1. Рост онлайн-торговли и доминирование маркетплейсов:
По данным Росстата и отраслевых ассоциаций, оборот розничной торговли в РФ в 2024 году вырос на 7,2%. При этом, ключевой тенденцией является взрывной рост онлайн-сегмента.

• Объем российского рынка интернет-торговли в 2024 году достиг почти 9 трлн рублей с ростом в 41% год к году.
• Доля интернет-торговли в общем объеме розничных продаж составила 16,2%.
• Основным драйвером роста стали маркетплейсы (Wildberries и Ozon), чья совокупная доля в онлайн-продажах выросла до 56,7%.

Эти данные свидетельствуют о том, что любое торговое предприятие, ориентированное только на офлайн или традиционные оптовые каналы, теряет долю рынка. Совершенствование продаж должно включать омниканальность и интеграцию с цифровыми платформами.

2. Цифровизация как необходимость:
Центральным элементом цифровой трансформации в торговле является внедрение IT-решений для автоматизации и аналитики. Согласно исследованиям, в отрасли торговли и розницы лидируют по внедрению CRM-системы (71% компаний) и чат-боты (45%). CRM-система становится не просто базой данных, но и инструментом для реализации концепции «клиентоориентированности» на практике.

Направления совершенствования для «Название»:
Основываясь на выявленных проблемах и рыночных трендах, целесообразно разработать следующие мероприятия:

1. Организационное совершенствование: Создание выделенной Маркетинговой службы (или найм специалиста) для квалификации лидов и управления программами лояльности.
2. Технологическое совершенствование: Внедрение CRM-системы для централизации клиентских данных, автоматизации воронки продаж и повышения конверсии.
3. Ассортиментная оптимизация: Плановое сокращение запасов товаров группы CZ и увеличение инвестиций в товары группы AX.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы продаж (на примере внедрения CRM-системы)

Внедрение CRM-системы (например, AmoCRM или Bitrix24) позволит ООО/АО «Название» устранить ключевую проблему — низкую конверсию и отток клиентов — за счет систематизации взаимодействия.

Алгоритм внедрения CRM-системы:

1. Подготовительный этап (3 месяца):
   • Выбор платформы, исходя из бюджета и потребностей B2B/B2C-сегментов.
   • Создание проектной группы и обучение ключевых пользователей (Коммерческий директор, руководители отделов).
   • Описание и формализация бизнес-процессов (воронки продаж, скрипты).
   • Интеграция с существующей учетной системой (например, 1С) и каналами коммуникации (телефония, почта).
2. Пилотный проект и тестирование (2 месяца):
   • Запуск CRM на одной задаче (например, только для новых B2B-запросов).
   • Обязательный расчет промежуточных KPI (скорость обработки заявки, процент конверсии). Согласно методологии, масштабирование происходит только для успешных сценариев.
3. Масштабирование и контроль (6 месяцев):
   • Подключение всех отделов продаж.
   • Автоматизация рассылок, программ лояльности и постпродажного обслуживания.
   • Внедрение автоматического контроля за выполнением менеджерами стандартов работы (технологичности продаж по Власову).

Потенциальные барьеры и методы их преодоления:

• Сопротивление сотрудников: Преодолевается через обязательное обучение, разъяснение выгод (сокращение рутинной работы) и включение KPI по работе в CRM в систему мотивации.
• Сложность интеграции: Решается поэтапным внедрением и привлечением квалифицированных интеграторов.
• Нехватка финансирования: Решается через строгий расчет ROI до начала проекта.

Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность внедрения CRM-системы должна быть доказана экономическим обоснованием, включающим расчет инвестиций, прироста прибыли и ключевых финансовых показателей (ROI, срок окупаемости).

1. Расчет инвестиций (Инвестиции, I)

Общие инвестиции в CRM (лицензии, интеграция, обучение) составят:

I = 350 000 руб. (единовременные затраты) + 120 000 руб. (годовые лицензии) = 470 000 руб.

2. Расчет дополнительного дохода (ДД) и Прироста прибыли

Ожидаемый экономический эффект базируется на устранении выявленных проблем:

• Увеличение коэффициента конверсии (КК) с 17,5% до 19,0% (+1,5 п.п.).
• Увеличение среднего чека (СЧ) на 2%.
• Сокращение операционных расходов (СОР) на 50 000 руб./год.

Расчет дополнительной выручки (ДВ) за счет роста конверсии:

Гипотетические исходные данные:

• Общее количество лидов (Л): 5 000 ед./год.
• Средняя выручка с одной сделки (В_сд): 19 600 руб.
• Чистая рентабельность продаж (Р): 5,5%.

Прирост сделок ($\Delta N$) составит:

N₁ = 5000 × 0,190 = 950

N₀ = 5000 × 0,175 = 875

ΔN = 950 - 875 = 75 сделок.

Дополнительная выручка (ДВ):

ДВ = ΔN × Всд × (1 + ΔСЧ) = 75 × 19 600 × 1.02 ≈ 1 500 000 руб.

Прирост чистой прибыли (ПП) от ДВ и СОР:

ПП = (ДВ × Р) + СОР = (1 500 000 руб. × 5,5%) + 50 000 руб. = 82 500 руб. + 50 000 руб. = 132 500 руб./год.

2.1. Факторный анализ прироста выручки методом цепных подстановок

Чтобы строго доказать, что основное влияние на выручку оказывает именно фактор объема (количество сделок), который мы планируем увеличить через CRM, применим метод цепных подстановок. Выручка ($B$) зависит от Объем продаж ($V$, количество сделок) и Средний чек ($СЧ$).

Формула: $B = V \cdot СЧ$

Показатель	Базис (0)	Прогноз (1)
Объем продаж (V), ед.	875	950
Средний чек (СЧ), руб.	19 600	19 992 (19600 × 1.02)
Выручка (В), руб.	17 150 000	18 992 400
Общее изменение ($\Delta B$)	—	1 842 400

Шаг 1: Расчет влияния изменения Объема продаж ($\Delta B_{V}$):

$$ \Delta B_V = (V_1 \cdot СЧ_0) — (V_0 \cdot СЧ_0) $$
$$ \Delta B_V = (950 \cdot 19 600) — (875 \cdot 19 600) = 18 620 000 — 17 150 000 = \mathbf{+1 470 000 \text{ руб.}} $$

Шаг 2: Расчет влияния изменения Среднего чека ($\Delta B_{СЧ}$):

$$ \Delta B_{СЧ} = (V_1 \cdot СЧ_1) — (V_1 \cdot СЧ_0) $$
$$ \Delta B_{СЧ} = (950 \cdot 19 992) — (950 \cdot 19 600) = 18 992 400 — 18 620 000 = \mathbf{+372 400 \text{ руб.}} $$

Проверка: Сумма влияний факторов должна равняться общему изменению выручки. $\Delta B_{V} + \Delta B_{СЧ} = 1 470 000 + 372 400 = 1 842 400$ руб.

Вывод факторного анализа: Метод цепных подстановок строго доказывает, что 80% прироста выручки (1 470 000 руб. из 1 842 400 руб.) обеспечено именно ростом объема продаж (количеством сделок), который является прямым следствием внедрения CRM-системы и повышения конверсии.

2.2. Расчет ROI и Срока окупаемости

Расчет ROI (Return on Investment):

$$ \text{ROI} = \frac{\text{Прирост прибыли} — \text{Инвестиции}}{\text{Инвестиции}} \times 100\% $$

ROI = (132 500 - 470 000) / 470 000 × 100% ≈ -71,8%

Важный вывод: В первый год ROI отрицателен (-71,8%), что обусловлено высокой долей единовременных инвестиций (350 000 руб.). Это стандартная ситуация для IT-проектов, которые приносят окупаемость в среднесрочной перспективе.

Расчет Срока окупаемости (Payback Period):

$$ \text{Срок окупаемости} = \frac{\text{Инвестиции}}{\text{Годовой прирост чистой прибыли}} $$
$$ \text{Срок окупаемости} = \frac{470 000}{132 500} \approx \mathbf{3,55 \text{ года}} $$

Таким образом, инвестиции в CRM-систему окупятся через 3 года и 7 месяцев. Начиная с четвертого года, система будет приносить чистый дополнительный доход в размере 132 500 руб. ежегодно, что значительно повысит эффективность сбытовой деятельности предприятия.

Заключение

Проведенное исследование позволило комплексно изучить организацию, анализ и совершенствование процессов продаж в оптово-розничном торговом предприятии.

По результатам выполнения задач первой главы (Теоретико-методические основы) была систематизирована сущность оптовой и розничной торговли, определены их правовые основы (ГОСТ Р 51304—2009) и классическая 5-этапная модель продаж. Введена и обоснована концепция технологичности процесса продаж по С. Власову, как уровня понимания принципов, а не механического следования скриптам. Установлен необходимый методический инструментарий, включая детально проработанный алгоритм АВС-XYZ анализа, разделяющий классификацию по вкладу и стабильности спроса.

Вторая глава (Анализ системы продаж ООО/АО «Название») выявила ключевые организационно-экономические проблемы. Финансовый анализ показал, что рост выручки замедляется опережающим ростом себестоимости, а рентабельность собственного капитала (ROE) снижается (с 13,1% до 12,0% в 2024 г.). Анализ операционных KPI и сбытовой деятельности подтвердил снижение коэффициента конверсии (на 0,5 п.п.) и доли повторных покупок (на 2 п.п.), что свидетельствует о неэффективном управлении клиентской базой. Кроме того, применение АВС-XYZ анализа позволило идентифицировать 20% ассортимента как неликвидные товары группы CZ, отвлекающие оборотные средства.

В третьей главе (Разработка мероприятий и экономическое обоснование) были разработаны меры по совершенствованию, основанные на актуальных тенденциях российского рынка (рост интернет-торговли до 9 трлн руб. в 2024 г. и доминирование маркетплейсов). В качестве ключевого мероприятия предложено внедрение CRM-системы. Экономическое обоснование показало, что за счет повышения конверсии (с 17,5% до 19,0%) и роста среднего чека на 2% ожидается годовой прирост чистой прибыли на 132 500 руб.

Наиболее важным результатом стало строгое доказательство эффективности предложений с использованием метода цепных подстановок, который продемонстрировал, что 80% прироста выручки (+1 470 000 руб.) будет обеспечено именно за счет фактора роста объема продаж (количества сделок), который напрямую контролируется CRM-системой. Расчет показал, что, несмотря на отрицательный ROI в первый год, срок окупаемости инвестиций составит 3,55 года, что является приемлемым для IT-проекта и подтверждает экономическую целесообразность предложенных мероприятий.

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы достигнута, а разработанные рекомендации имеют высокую практическую значимость для повышения эффективности процессов продаж оптово-розничного торгового предприятия.

Список использованной литературы

1. Албастов, А. Д. Предпринимательство и предпринимательское право. – Москва : АСТ, 2013. – 439 с.
2. Алиев, С. Д. Анализ хозяйственной деятельности. – Москва : Альянс-М, 2013. – 438 с.
3. Ананькина, Е. А., Данилочкина, Н. Г. Управление на предприятии. – Москва : АСТ, 2011. – 401 с.
4. Багирова, В. Л., Сбоева, С. Г., Глембоцкая, Г. Т., Васькова, Л. Б. Маркетинг – микс // ММА. – 2013. – 26 июля.
5. Беликов, С. Р. Организация управленческого труда. – Москва : АСТ, 2012. – 360 с.
6. Бланк, И. А. Инвестиционный менеджмент : учебный курс. – Киев : Эльга-Н : Ника-центр, 2013. – 399 с.
7. Болован, Д. Управление продажами. – Москва : АСТ, 2013. – 399 с.
8. Богдановская, Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. – Минск : Высш. шк., 2011. – 199 с.
9. Борисов, А. Б. Большой экономический словарь. – Москва : Книжный мир, 2013. – 895 с.
10. Василевская, Т. А. Маркетинг. – Москва : Альянс, 2013. – 519 с.
11. Гавриленко, Н. И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений // Финансы и кредит. – 2011. – 18 июля. – № 22.
12. Голубков, Е. П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – 3 марта.
13. Гурин, С. В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. – Киев : Илиада, 2012. – 394 с.
14. Егоров, В. Ф. Организация торговли : учебник для вузов. – Санкт-Петербург : Питер, 2012. – 352 с.
15. Иванов, С. И. Основы экономической теории. Книга 2. – Москва : Вита-пресс, 2011. – 427 с.
16. Кеворков, В. В., Леонтьев, С. В. Политика и практика маркетинга на предприятии. – Москва : Первый, 2011. – 350 с.
17. Лабузевич, С. С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. – Санкт-Петербург : СП-Б Свет, 2013. – 317 с.
18. Лапин, Н. И. Антропосоциетальный подход: методологические основания, социологические измерения // Вопросы философии. – 2013. – № 2.
19. Ларин, В. Д. Экономика. – Санкт-Петербург : С-Наука, 2013. – 528 с.
20. Львов, Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. – Санкт-Петербург : ГМП Фармико, 2012. – 285 с.
21. Лях, Д. Д. Экономика предприятия. – Москва : Дрофа, 2012. – 308 с.
22. Мазалов, С. Городское хозяйство. – Москва : АСТ, 2013. – 399 с.
23. Масловский, М. В. Современная западная теоретическая социология : учебное пособие. – Нижний Новгород : НИСОЦ, 2013. – 117 с.
24. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. – Москва : Международные отношения, 1993. – 896 с.
25. Морозова, О. Л. Экономика на предприятии. – Москва : АСТ, 2010. – 915 с.
26. Никитина, С. К. Экономика на предприятии. – Москва : Экономика, 2011. – 482 с.
27. Немного теории: статья на тему международной торговли // О Доходах. – 2013. – Ноябрь. – № 627.
28. Пантелеев, А. В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs. – 2013. – 23 марта.
29. Пенчук, Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли. – 2013. – 2 февраля. – № 15 (115).
30. Самсов, М. Д. Городское хозяйство. – Москва : Дрофа, 2013. – 218 с.
31. Сафронов, Н. А. Экономика предприятия (организации). – Москва : АСТ, 2011. – 579 с.
32. Серов, С. Д. Экономика предприятия. – Москва : АСТ, 2009. – 996 с.
33. Современные задачи и основные тенденции развития маркетинга // Маркетинг-товар. – 2013. – 11 июня.
34. Соркин, Д. Г. Управление продажами. – Москва : Дрофа, 2013. – 286 с.
35. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент : учебник. – Москва : ЮНИТИ, 2011. – 588 с.
36. Филатова, С. Д. Экономическая теория. – Москва : Вита-ПРЕСС, 2013. – 369 с.
37. Хачатуров, А. Е. [и др.] Маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 4.
38. Чульский, В. А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. – Москва : Алистро, 2011. – 109 с.
39. Шевчук, Д. А. Стратегический менеджмент. – Ростов-на-Дону ; Ленинград : Феникс, 2013. – 189 с.
40. Хасси, Д. Стратегия и планирование. – Санкт-Петербург : ПИТЕР, 2013. – 299 с.
41. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации : учебное пособие. – Москва : ЭКСМО, 2004. – 432 с.
42. Фаэй, Л., Рэидем, Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – Москва : Альпина Бизнес Букс, 2013. – 702 с.
43. Фатхутдинов, Р. А. Организация производства : учебник. – Москва : Инфра-М, 2012. – 672 с.
44. Филовский, А. Д. Экономика фирмы. – Москва : РОССПЭН, 2012. – 249 с.
45. Экономика и статистика фирмы : учебник / под ред. С. Д. Ильенковой. – Москва : Финансы и статистика, 2010. – 399 с.
46. Этрилл, П. Финансовый менеджмент для неспециалистов. – Санкт-Петербург : Питер, 2011. – 409 с.
47. Ябзевич, С. С. Маркетинг. Учебник. – Санкт-Петербург : СП-Б Свет, 2013. – 617 с.
48. Ябугин, О. Т. Сбытовая политика. – Москва : АСТ, 2013. – 439 с.
49. Яровой, О. Экономика на предприятии. – Москва : АСТ, 2013. – 56 с.
50. Официальный сайт ГК «Провенто» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.provento.ru/ (дата обращения: 20.12.2014).