Комплексное исследование и практические рекомендации по совершенствованию организации работы с кадрами в государственных и муниципальных органах Российской Федерации в условиях цифровой трансформации и современных вызовов

Начиная с 2019 года, Всероссийский конкурс «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления» ежегодно собирает более 100 команд из федеральных, региональных и муниципальных органов власти. Это говорит о непреходящей актуальности и остроте вопроса поиска эффективных решений в сфере управления человеческими ресурсами в государственном секторе. И что из этого следует? Постоянный интерес к конкурсу доказывает, что органы власти осознают критическую потребность в адаптации кадровой политики к быстро меняющимся условиям, ведь без квалифицированных и мотивированных сотрудников невозможно эффективно решать государственные задачи.

Актуальность темы дипломной работы: Роль эффективной кадровой работы как стратегического ресурса в обеспечении устойчивого развития и повышения эффективности государственного и муниципального управления в условиях динамичных социально-экономических изменений и цифровизации. Обоснование потребности в совершенствовании кадровых процессов.

В условиях стремительной цифровой трансформации, возрастающей непредсказуемости внешней среды и постоянно меняющихся запросов общества, государственное и муниципальное управление сталкивается с беспрецедентными вызовами. Эффективная кадровая работа перестает быть лишь поддерживающей функцией и превращается в стратегический ресурс, определяющий способность государства и муниципалитетов адаптироваться, развиваться и обеспечивать стабильность. Кадровый потенциал становится фундаментом для реализации национальных проектов, повышения качества государственных услуг и укрепления доверия граждан.

Однако, несмотря на очевидную значимость, система работы с кадрами в ГМС зачастую сталкивается с рядом системных проблем: от дефицита квалифицированных специалистов и высокой текучести до сопротивления инновациям и недостаточно гибких механизмов оценки и развития. Эти проблемы, усугубляемые процессами цифровизации, требуют не просто точечных улучшений, а комплексной модернизации, охватывающей все аспекты кадровой работы. Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью разработки научно обоснованных и практически применимых рекомендаций, способных трансформировать кадровую политику, сделать ее более адаптивной, проактивной и ориентированной на результат. Дипломная работа призвана не только проанализировать текущее состояние, но и предложить конкретные пути совершенствования, которые позволят кадровым службам стать настоящими драйверами устойчивого развития публичного управления.

Цель и задачи исследования: Постановка цели по разработке комплексных предложений для совершенствования кадровой работы на основе теоретического анализа, оценки текущих проблем и анализа передового опыта. Детализация задач, включая изучение нормативно-правовой базы, выявление актуальных вызовов, анализ методов и технологий, обзор инновационных практик и разработку конкретных рекомендаций.

Цель исследования заключается в разработке комплекса научно обоснованных и практически применимых предложений по совершенствованию организации работы с кадрами в государственных и муниципальных органах Российской Федерации, способствующих повышению эффективности публичного управления в условиях современных вызовов и цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические основы и действующую нормативно-правовую базу, регулирующую организацию работы с кадрами в системе государственной гражданской и муниципальной службы РФ.
2. Выявить и систематизировать актуальные проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются кадровые службы государственных и муниципальных органов в современных социально-экономических условиях и в контексте цифровизации.
3. Изучить и классифицировать современные методы и технологии оценки, отбора, обучения и развития персонала, применяемые в государственном и муниципальном секторе, а также определить их эффективность.
4. Провести обзор и анализ передового российского и зарубежного опыта совершенствования кадровой работы в государственном управлении, выявив лучшие практики и инновационные подходы.
5. Разработать конкретные рекомендации и предложить пути повышения эффективности организации работы с кадрами, включая интеграцию цифровых технологий и HR-аналитики.
6. Оценить потенциальные социально-экономические эффекты от внедрения предложенных инновационных подходов в управлении персоналом государственных и муниципальных служащих.

Объект и предмет исследования: Определение сферы исследования (организация работы с кадрами в ГМС РФ) и аспектов, подлежащих изучению (комплекс мер и подходов к совершенствованию).

Объектом исследования выступает система организации работы с кадрами в государственных и муниципальных органах Российской Федерации.

Предметом исследования является комплекс мер, подходов, методов и технологий, направленных на совершенствование кадровой работы и повышение её эффективности в условиях цифровой трансформации и изменяющихся внешних условий.

Теоретическая и методологическая база исследования: Обоснование использования системного, компетентностного и процессного подходов, опора на актуальную нормативно-правовую базу, научные публикации, статистические данные Росстата и аналитические доклады.

Теоретической основой исследования послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области государственного и муниципального управления, управления персоналом, организационной психологии, а также теории организационного развития и инноваций.

В качестве методологической базы исследования использованы следующие подходы:

• Системный подход: Позволяет рассмотреть кадровую работу как сложную, многоуровневую систему, взаимосвязанную с общими целями и задачами государственного и муниципального управления, и анализировать её элементы во взаимосвязи и развитии.
• Компетентностный подход: Ориентирован на изучение и развитие профессиональных компетенций государственных и муниципальных служащих как ключевого фактора их эффективности, а также на формирование профилей должностей на основе необходимых знаний, умений и навыков.
• Процессный подход: Предполагает анализ кадровой работы как совокупности взаимосвязанных процессов (отбор, оценка, обучение, развитие, мотивация), направленных на достижение стратегических целей организации.

Исследование базируется на актуальной нормативно-правовой базе Российской Федерации, включая Конституцию РФ, федеральные законы «О системе государственной службы Российской Федерации», «О государственной гражданской службе Российской Федерации», «О муниципальной службе в Российской Федерации», указы Президента РФ, постановления Правительства РФ и иные подзаконные акты, регулирующие кадровую деятельность в ГМС.

Эмпирическую базу исследования составляют статистические данные Росстата, отражающие динамику численности и структуру кадров в государственных и муниципальных органах, результаты мониторинга профессионального развития служащих, а также аналитические доклады научно-исследовательских центров, материалы научных конференций и публикации в рецензируемых журналах по управлению персоналом и государственному управлению. Также использованы кейс-стади лучших кадровых практик, отмеченных на всероссийских конкурсах.

Структура работы: Краткий обзор глав и их содержания.

Дипломная работа состоит из введения, пяти основных глав, заключения и списка использованных источников.

• Введение раскрывает актуальность темы, определяет цель, задачи, объект, предмет, теоретическую и методологическую базу, а также структуру исследования.
• Первая глава «Теоретические и правовые основы организации работы с кадрами в системе государственной и муниципальной службы РФ» посвящена раскрытию ключевых понятий и детальному анализу нормативно-правовой базы, регулирующей кадровую деятельность в государственном и муниципальном секторе.
• Вторая глава «Актуальные проблемы и современные вызовы, стоящие перед кадровыми службами государственных и муниципальных органов» анализирует текущие тенденции в численности кадров, проблемы привлечения, удержания и текучести, а также барьеры на пути инновационного развития и недостаток компетенций.
• Третья глава «Методы и технологии оценки, отбора, обучения и развития персонала в ГМС: систематизация и современные подходы» представляет собой обзор и классификацию современных инструментов оценки, отбора и развития персонала, с акцентом на компетентностный подход и непрерывное обучение.
• Четвертая глава «Цифровая трансформация кадровой работы и развитие HR-аналитики в государственном и муниципальном управлении: актуальный обзор» исследует влияние цифровизации на кадровую работу, детализирует развитие ФГИС «Госкадры» и внедрение HR-аналитики.
• Пятая глава «Опыт, инновационные подходы и пути совершенствования кадровой работы в ГМС: лучшие практики и рекомендации» анализирует успешные кейсы из российской практики, предлагает конкретные рекомендации по модернизации кадровых процессов и оценивает потенциальные социально-экономические эффекты.
• Заключение содержит обобщение ключевых выводов исследования и подтверждение достижения поставленной цели.

Теоретические и правовые основы организации работы с кадрами в системе государственной и муниципальной службы РФ

Эффективность любого государственного механизма напрямую зависит от качества его человеческого капитала. Прежде чем углубляться в проблематику и пути совершенствования, необходимо заложить прочный фундамент, определив ключевые понятия и изучив нормативно-правовые координаты, в рамках которых функционирует кадровая работа в сфере публичного управления. Станет этот раздел отправной точкой для дальнейшего анализа. Какой важный нюанс здесь упускается? Законодательное закрепление принципов и стандартов кадровой работы в публичном секторе служит не только регулятором, но и гарантией равного доступа граждан к службе, а также обеспечивает прозрачность процессов, что критически важно для доверия общества.

Определение ключевых понятий: Раскрытие содержания терминов «кадровая работа», «государственная гражданская служба», «муниципальная служба», «управление персоналом в государственном и муниципальном секторе».

Для начала нашего исследования, рассмотрим семантическое поле и сущность ключевых терминов, которые формируют предметную область дипломной работы.

Кадровая работа в широком смысле — это комплексная, целенаправленная деятельность по формированию, развитию, рациональному использованию и сохранению кадрового потенциала организации. В контексте государственных и муниципальных органов, кадровая работа приобретает особую специфику, обусловленную публично-правовым характером их деятельности. Она включает в себя такие процессы, как подбор и расстановка кадров, оценка персонала, их профессиональное развитие, мотивация, формирование кадрового резерва, учет и отчетность, а также создание благоприятного социально-психологического климата. Её основная цель — обеспечить органы власти высококвалифицированными, мотивированными и лояльными сотрудниками для эффективного выполнения возложенных на них функций.

Государственная гражданская служба — это профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации и государственные должности субъектов Российской Федерации. Она характеризуется особым правовым статусом служащих, закрепленным законодательством, и направлена на реализацию публичных интересов. Существуют две категории гражданской службы: федеральная государственная гражданская служба и государственная гражданская служба субъекта Российской Федерации.

Муниципальная служба представляет собой профессиональную деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта), в органах местного самоуправления, избирательных комиссиях муниципальных образований, иных муниципальных органах, образуемых в соответствии с уставом муниципального образования. По своей природе она близка к государственной гражданской службе, но имеет свою специфику, связанную с местным самоуправлением и более тесным взаимодействием с населением на локальном уровне.

Управление персоналом в государственном и муниципальном секторе — это целенаправленная деятельность руководителей и специалистов кадровых служб, направленная на формирование эффективного состава государственных и муниципальных служащих, способных выполнять задачи по обеспечению функций органов власти. В отличие от управления персоналом в коммерческом секторе, где доминируют критерии прибыли и конкурентоспособности, в публичном секторе акцент делается на служение обществу, соблюдение законодательства, прозрачность, подотчетность и обеспечение высокого качества государственных и муниципальных услуг. Это управление, которое строится на принципах законности, профессионализма, меритократии и ответственности.

Нормативно-правовое регулирование государственной гражданской службы:

Организация государственной гражданской службы в Российской Федерации представляет собой многоуровневую систему, закрепленную в обширном комплексе нормативных правовых актов. Этот правовой каркас обеспечивает единообразие подходов, гарантирует права и определяет обязанности служащих, а также устанавливает стандарты кадровой работы.

Конституционные основы и Федеральные законы (ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», ФЗ от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»).

Сердцевиной всего правового регулирования является Конституция Российской Федерации, которая закрепляет основы федеративного устройства, систему государственной власти и основные права и свободы граждан, в том числе право на равный доступ к государственной службе.

Конкретизация конституционных положений осуществляется в федеральных законах. Ключевым актом, определяющим общие рамки, является Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации». Этот закон устанавливает принципы построения и функционирования всей системы государственной службы, которая, согласно его положениям, включает государственную гражданскую службу, военную службу и государственную службу иных видов. Таким образом, гражданская служба является лишь частью более широкой системы.

Наиболее значимым и детализированным документом для понимания государственной гражданской службы является Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Именно он устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы. Закон определяет статус гражданского служащего, квалификационные требования, порядок поступления на службу, прохождения и прекращения, основы оплаты труда, гарантии, требования к служебному поведению, систему профессионального развития и многие другие аспекты.

Роль указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ и нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти.

Помимо федеральных законов, значительную роль в регулировании государственной гражданской службы играют подзаконные акты.

• Указы Президента Российской Федерации занимают особое место в иерархии нормативных актов. Они, как правило, детализируют положения федеральных законов, устанавливают основные направления развития государственной службы, утверждают концепции и стратегии, регулируют вопросы присвоения классных чинов, формирования кадрового резерва, противодействия коррупции и другие важные аспекты. Например, Указ Президента РФ от 24.06.2019 №288 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019–2021 годы» задавал стратегические векторы, а Указ от 29.10.2024 N 922 регулирует вопросы оплаты труда и оптимизации численности.
• Постановления Правительства Российской Федерации конкретизируют финансово-экономические, организационные и процедурные вопросы, связанные с государственной службо��. Они могут касаться порядка проведения конкурсов, аттестации, формирования государственного заказа на профессиональное развитие служащих, социальных гарантий и других практических аспектов.
• Нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти (например, приказы Минтруда России, Минцифры России) детализируют методические подходы, стандарты, формы отчетности и конкретные процедуры, относящиеся к компетенции соответствующего ведомства. Например, Справочник квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы, утвержденный Минтрудом России, является важным инструментом в кадровой работе.

Особенности регулирования государственной гражданской службы субъектов РФ и органов публичной власти федеральных территорий.

Правовое регулирование государственной гражданской службы в России носит комплексный характер, сочетая федеральное и региональное законодательство.

• Государственная гражданская служба субъектов Российской Федерации находится в совместном ведении Российской Федерации и субъектов Российской Федерации. Это означает, что федеральный законодатель устанавливает общие принципы и стандарты, а субъекты РФ принимают собственные законы и иные нормативные правовые акты, конкретизирующие эти принципы с учетом региональной специфики. Например, законы субъектов РФ о государственной гражданской службе могут устанавливать особенности прохождения службы, классные чины и их присвоение для региональных служащих.
• Что касается органов публичной власти федеральных территорий, их правовое регулирование также осуществляется нормативными правовыми актами этих органов. Это относительно новая категория, появившаяся в российском правовом поле, и она требует адаптации общих принципов регулирования к специфике управления на таких территориях.

Разграничение правового регулирования и организации федеральной и региональной гражданской службы.

Принципиально важным является разграничение полномочий между федеральным центром и субъектами РФ в части регулирования и организации гражданской службы:

• Правовое регулирование и организация федеральной государственной гражданской службы находятся в исключительном ведении Российской Федерации. Это обеспечивает единство стандартов и подходов к кадровой работе в федеральных органах власти по всей стране.
• В отношении государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации правовое регулирование находится в совместном ведении Российской Федерации и субъектов РФ, как уже было сказано. Однако ее организация (то есть формирование штатов, проведение конкурсов, аттестаций, профессиональное развитие и так далее) полностью находится в ведении соответствующего субъекта Российской Федерации. Это позволяет региональным властям учитывать местную специфику и потребности при построении кадровой работы.

Нормативно-правовое регулирование муниципальной службы:

Муниципальная служба, будучи тесно связанной с государственной, имеет свой собственный правовой фундамент, который обеспечивает её специфику и автономность в рамках местного самоуправления.

Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».

Основным системообразующим актом, регулирующим муниципальную службу, является Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации». Этот закон устанавливает общие принципы, правовые и организационные основы муниципальной службы. Он регламентирует широкий круг вопросов, начиная от условий поступления на муниципальную службу граждан Российской Федерации, её прохождения и заканчивая основаниями прекращения. Также закон определяет правовое положение (статус) муниципальных служащих, их права, обязанности, ограничения и гарантии. Данный федеральный закон служит основой для формирования регионального и муниципального законодательства в этой сфере, обеспечивая единообразие подходов по всей стране, при этом сохраняя возможность учета местной специфики.

Порядок установления и присвоения классных чинов муниципальных служащих на уровне субъектов РФ.

Одним из важных аспектов регулирования муниципальной службы является вопрос о классных чинах. В отличие от государственной гражданской службы, где система классных чинов детально регламентирована на федеральном уровне, в муниципальной службе этот вопрос отдан на откуп субъектам Российской Федерации.

• Законом субъекта Российской Федерации могут быть предусмотрены классные чины муниципальных служащих и установлен порядок их присвоения. Это означает, что в каждом регионе может действовать своя система присвоения классных чинов, или она может вовсе отсутствовать. Такое регулирование позволяет учитывать особенности и масштабы муниципальных образований в каждом субъекте.
• Классные чины муниципальных служащих указывают на соответствие уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих квалификационным требованиям для замещения должностей муниципальной службы. Присвоение классных чинов является инструментом дифференциации служащих по уровню их квалификации, стажу службы и должностному положению. Это не только элемент статуса, но и механизм стимулирования профессионального роста и подтверждения соответствия занимаемой должности, а также потенциал для карьерного продвижения.

Классификация и система государственной службы РФ: Государственная гражданская служба, военная служба и государственная служба иных видов. Деление гражданской службы на федеральную и государственную гражданскую службу субъекта РФ.

Система государственной службы Российской Федерации представляет собой комплексное и структурированное образование, призванное обеспечивать функционирование государственного аппарата и выполнение его функций.

Согласно Федеральному закону «О системе государственной службы Российской Федерации», она включает в себя три основных вида:

1. Государственная гражданская служба: Как уже отмечалось, это профессиональная деятельность граждан по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов и государственных органов субъектов РФ. Она охватывает широкий спектр должностей, не связанных с воинской обязанностью или спецификой правоохранительной деятельности.
2. Военная служба: Это особый вид федеральной государственной службы, заключающийся в профессиональной деятельности граждан на воинских должностях в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках, воинских формированиях и органах, осуществляющих функции по обеспечению обороны и безопасности государства.
3. Государственная служба иных видов: Данная категория объединяет специфические виды государственной службы, которые не относятся ни к гражданской, ни к военной. Наиболее ярким примером является правоохранительная служба, включающая службу в органах внутренних дел, прокуратуре, Следственном комитете и других ведомствах, где установлены особые условия прохождения службы и специальный правовой статус служащих.

Внутри самой государственной гражданской службы выделяется два подуровня, отражающие федеративное устройство России:

• Федеральная государственная гражданская служба: Осуществляется в федеральных государственных органах (например, министерствах, ведомствах, федеральных агентствах) и обеспечивает исполнение полномочий Российской Федерации.
• Государственная гражданская служба субъекта Российской Федерации: Осуществляется в государственных органах субъектов РФ (например, региональных правительствах, министерствах субъектов) и обеспечивает исполнение полномочий соответствующих регионов.

Эта классификация позволяет четко разграничить сферы ответственности, особенности правового регулирования и кадровой работы на различных уровнях и в разных видах государственной службы, что является критически важным для понимания всей архитектуры публичного управления персоналом.

Актуальные проблемы и современные вызовы, стоящие перед кадровыми службами государственных и муниципальных органов

Современная государственная и муниципальная служба — это не статичная структура, а живой организм, постоянно реагирующий на внешние и внутренние изменения. Кадровые службы, по сути, являются нервной системой этого организма, чутко воспринимающей все вызовы. Мы погрузимся в самые острые проблемы, с которыми сегодня сталкиваются специалисты по управлению персоналом в публичном секторе, и рассмотрим их влияние на общую эффективность управления.

Анализ динамики численности и структуры кадров в ГМС:

Численность государственных и муниципальных служащих является важным индикатором масштабов и эффективности государственного управления. Её динамика и структура отражают как социально-экономические изменения, так и целенаправленные реформы, призванные оптимизировать аппарат.

Статистические данные о численности государственных гражданских и муниципальных служащих (2012, 2019, 2021 гг.).

За последние годы численность служащих в государственных и муниципальных органах претерпела значительные изменения, отражая стремление к оптимизации и повышению эффективности.

• По данным Росстата на 2012 год:
  • Численность государственных гражданских служащих в органах государственной власти составляла свыше 768 тысяч человек.
  • На должностях муниципальной службы — свыше 330 тысяч человек.
• На 1 июля 2019 года:
  • Количество государственных гражданских служащих в России достигло порядка 855 тысяч человек.
    • Из них 603 тысячи — федеральные гражданские служащие.
    • 252 тысячи — гражданские служащие регионов.
  • Муниципальных служащих — 395 тысяч человек.
• По состоянию на 10 сентября 2021 года:
  • Общая численность служащих и работников по категории «Государственное управление, обеспечение военной безопасности, социальное обеспечение» достигала 3303,9 тысячи человек.
  • Из них около 1400 тысяч человек составляли чиновники (исключая военнослужащих).

Эти данные демонстрируют рост общей численности к 2019 году, что может быть связано с расширением функций государства и увеличением объема задач, а затем небольшое снижение в абсолютных показателях чиновников к 2021 году, но при этом рост общей категории «Государственное управление, обеспечение военной безопасности, социальное обеспечение», что указывает на расширение штата нечиновничьих позиций в госсекторе (например, вспомогательный персонал, технические специалисты).

Тенденции сокращения численности госслужащих и их влияние (Указ Президента РФ от 29.10.2024 N 922 о сокращении штатной численности на 10% к 1 июля 2025 года).

Современная тенденция в кадровой политике государства направлена на оптимизацию численности государственных служащих, что должно повысить их профессионализм и эффективность распределения по должностям.

• Указ Президента РФ от 29.10.2024 N 922 является ярким примером этой тенденции. Он предписывает Правительству Российской Федерации до 31 марта 2025 года рассмотреть предложения руководителей федеральных государственных органов о сокращении предельной штатной численности федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов на не менее 10 процентов.
• Это сокращение, за исключением гражданских служащих новых регионов, должно вступить в силу с 1 июля 2025 года.
• Важным аспектом является то, что высвободившиеся средства планируется направить на увеличение премий, что должно стать механизмом стимулирования оставшихся служащих и повышения их мотивации.

Влияние этих тенденций многогранно:

1. Повышение требований к профессионализму: Сокращение штата означает, что на оставшихся сотрудников ложится больший объем работы, требующий более высокой квалификации, многозадачности и эффективности.
2. Оптимизация процессов: Сокращение численности стимулирует пересмотр и автоматизацию рутинных операций, что является катализатором цифровизации.
3. Увеличение нагрузки и стресса: В краткосрочной перспективе сокращения могут привести к увеличению рабочей нагрузки и психологическому давлению на персонал.
4. Усиление конкуренции: Для соискателей сокращение штата может означать ужесточение конкуренции за вакантные места, а для действующих сотрудников – усиление борьбы за удержание своих позиций.
5. Мотивационные вызовы: Несмотря на планируемое увеличение премий, сокращения могут негативно сказаться на моральном духе и чувстве защищенности сотрудников.

Таким образом, сокращение численности является мощным драйвером модернизации кадровых процессов, но требует продуманного подхода для минимизации негативных последствий и максимизации позитивных эффектов.

Проблемы привлечения, удержания и текучести кадров:

Кадровые службы государственных и муниципальных органов постоянно сталкиваются с вызовами, связанными с формированием стабильного и высококвалифицированного штата. Эти вызовы особенно обострились в последние годы на фоне динамичных изменений на рынке труда и ужесточения требований к публичным служащим.

Дефицит кадров на государственной гражданской службе: сложности привлечения, адаптации, оценки и профессионального развития.

Проблема дефицита кадров на государственной гражданской службе является одной из наиболее актуальных. Она проявляется не только в количестве незанятых вакансий, но и в качестве привлекаемых специалистов.

• Сложности привлечения: Государственная служба часто воспринимается как менее динамичная и менее оплачиваемая по сравнению с коммерческим сектором, особенно для молодых и амбициозных специалистов. Бюрократические процедуры приема на работу, длительность конкурсных процессов и, порой, недостаточная гибкость в условиях труда (например, в части удаленной работы) также становятся барьерами.
• Проблемы адаптации: Даже привлеченные сотрудники сталкиваются со сложностями интеграции в специфическую среду государственного органа, что может приводить к снижению мотивации и раннему увольнению. Отсутствие системных программ наставничества и индивидуального сопровождения усугубляет ситуацию.
• Оценка и профессиональное развитие: Недостаточно развитые системы оценки, которые не всегда адекватно отражают реальный профессиональный уровень и потенциал служащих, а также формализованные подходы к профессиональному развитию без учета индивидуальных потребностей, не способствуют формированию высокоэффективного кадрового ядра.

Высокая текучесть кадров в ГМС: причины (недовольство положением) и группы риска (низкоквалифицированные сотрудники).

Текучесть кадров — еще одна острая проблема, подрывающая стабильность и эффективность государственной службы.

• Основной причиной текучести часто выступает недовольство работников своим положением. Это может быть связано с низкой заработной платой, отсутствием прозрачных карьерных перспектив, неблагоприятным психологическим климатом, избыточной бюрократией, а также невозможностью реализовать свой потенциал и внести реальный вклад.
• Текучесть выше среди низкоквалифицированных сотрудников. Эта группа служащих, как правило, имеет меньше возможностей для карьерного роста и профессионального развития, что делает их более уязвимыми перед привлекательными предложениями из других секторов экономики. Однако, стоит отметить, что рост конкуренции на рынке труда в 2024 году начал приводить к усилению текучести и среди квалифицированных специалистов.

Усиление текучести кадров в 2024 году (>33% предприятий, 40% среди квалифицированных специалистов).

Общие тенденции на рынке труда оказывают прямое влияние и на государственный сектор.

• По итогам 2024 года более трети российских компаний (до 33% предприятий) зафиксировали усиление текучести кадров, что выше традиционных 27–28%. Это свидетельствует о возрастающей мобильности рабочей силы и ослаблении привязанности сотрудников к одному месту работы.
• Что особенно тревожно, у 40% работодателей возросла текучесть среди квалифицированных специалистов. Это связывается с усилением конкуренции за сотрудников, готовых предложить более выгодные условия труда, и расширением карьерных возможностей на рынке труда в целом. Государственный сектор, с его зачастую более консервативными подходами к оплате труда и карьерному росту, рискует проиграть в этой борьбе за таланты.

Современные вызовы удержания персонала в условиях дефицита кадров и возросших ожиданий соискателей к условиям труда (октябрь 2025 года).

По состоянию на октябрь 2025 года, Россия продолжает испытывать дефицит кадров, что создает уникальные вызовы для удержания персонала, особенно в государственном секторе.

• Возросшие ожидания соискателей: Современные специалисты, особенно молодое поколение, предъявляют более высокие требования не только к уровню заработной платы, но и к форматам работы (предпочитая удаленный/гибридный график), к возможностям профессионального развития, к корпоративной культуре и балансу между работой и личной жизнью.
• Конкуренция за «цифровые» таланты: В условиях цифровизации, государственные органы конкурируют с высокотехнологичными компаниями за специалистов с развитыми цифровыми компетенциями, предлагающими зачастую более гибкие условия и привлекательные зарплаты.
• Имидж государственного сектора: В некоторых случаях, имидж государственного сектора как бюрократичной и негибкой структуры, может усложнять привлечение и удержание сотрудников, ищущих динамичное и инновационное рабочее место.

Эти вызовы требуют от кадровых служб государственных и муниципальных органов проактивного подхода, пересмотра традиционных стратегий и внедрения инновационных методов для эффективного привлечения, удержания и развития высококвалифицированных специалистов.

Барьеры для инновационного развития кадровой работы:

Инновации в государственном управлении, и особенно в кадровой работе, являются жизненно важными для адаптации к изменяющимся реалиям. Однако на пути их внедрения часто встают мощные барьеры, связанные с самой природой бюрократических систем.

Сопротивление бюрократических систем нововведениям, обусловленное спецификой управления и сложившимися традициями.

Бюрократия, по своей сути, стремится к стабильности, предсказуемости и соблюдению регламентов. Эти качества, хотя и обеспечивают порядок и прозрачность, одновременно могут стать серьезным препятствием для внедрения инноваций.

• Специфика управления: Государственное управление часто ориентировано на строгое выполнение установленных процедур и норм, где отклонение от привычного пути может рассматриваться как риск. Это приводит к тому, что любое нововведение воспринимается как дополнительная нагрузка или нарушение устоявшегося порядка.
• Сложившиеся культурные и деловые традиции: Многолетняя практика формирования и функционирования государственных органов породила определенные «правила игры», неформальные нормы и ценности, которые могут быть консервативными и скептически относиться к изменениям. «Так всегда было» или «это не сработает у нас» — типичные проявления такого сопротивления.
• Страх перед неизвестностью и ответственностью: Внедрение инноваций всегда сопряжено с риском. В условиях строгой отчетности и контроля, присущих государственному сектору, сотрудники и руководители могут опасаться брать на себя ответственность за возможные неудачи нового проекта, предпочитая «проверенные» методы.

Такое сопротивление может проявляться в замедлении процессов принятия решений, формальном подходе к реализации инициатив, недостаточном выделении ресурсов или даже в скрытом саботаже.

Дефицит систематизированной информации о передовых практиках и фрагментарное научно-методическое обеспечение.

Другим существенным барьером является отсутствие адекватной информационной и методической поддержки для инновационного развития.

• Дефицит систематизированной информации: Несмотря на проведение конкурсов лучших практик и наличие отдельных публикаций, часто отсутствует единая, доступная и регулярно обновляемая база данных о передовых наработках и успешных кейсах. Каждая организация вынуждена «изобретать велосипед» или основываться на ограниченном опыте, вместо того чтобы учиться на достижениях других.
• Фрагментарное научно-методическое обеспечение: Недостаточное количество или разрозненность научно-методических рекомендаций по внедрению инновационных кадровых технологий, а также отсутствие единых стандартов и методик оценки их эффективности, усложняет процесс внедрения. Кадровые службы могут не иметь четкого алгоритма, инструментария или квалификации для самостоятельной разработки и имплементации новшеств.
• Разрыв между наукой и практикой: Существует определенный разрыв между академическими исследованиями в области управления персоналом и их практическим применением в государственных органах. Научные разработки не всегда доходят до практиков в доступной форме, а запросы практики не всегда оперативно обрабатываются научным сообществом.

Преодоление этих барьеров требует целенаправленных усилий по формированию «инновационной культуры», развитию механизмов обмена знаниями и опытом, а также созданию прочного научно-методического фундамента для кадровой работы в государственном и муниципальном управлении.

Недостаточное развитие профессиональных компетенций и мотивации:

Человеческий ресурс является основным двигателем любой организации, а его качество напрямую зависит от уровня профессиональных компетенций и внутренней мотивации. В государственном и муниципальном секторе этот вопрос приобретает особую остроту в условиях постоянно меняющихся требований и задач.

Актуальность расширения профессиональных компетенций, включая цифровые навыки (Справочник Минтруда).

В эпоху стремительных технологических изменений и глобальных вызовов, статичный набор профессиональных компетенций государственных служащих становится неэффективным.

• Расширение компетенций: Одной из главных проблем на сегодняшний день является необходимость постоянного расширения и обновления компетенций специалистов в области государственного и местного управления. Это обусловлено тем, что именно люди являются основным ресурсом и движущей силой любого успешного предприятия, а в госсекторе — залогом качественного выполнения публичных функций. Профессиональные компетенции государственных служащих включают знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения должностных обязанностей, и их совершенствование является одним из основных направлений развития государственной службы.
• Цифровые навыки: Особое место в этом процессе занимают цифровые навыки. Недостаточный уровень цифровых компетенций может существенно замедлять цифровые процессы в России в целом и в государственном управлении в частности. Важность цифровых навыков подчеркивается их включением в общие квалификационные требования. Примерные требования к цифровым навыкам определяются, в частности, Справочником квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы, утвержденным Минтрудом России. Этот документ призван стандартизировать требования и обеспечить единый подход к оценке и развитию цифровых компетенций.

Необходимость дополнительных компетенций для госслужащих, работающих с гражданами (ЕПГУ).

Помимо общих цифровых навыков, существует целый пласт специфических компетенций, необходимых для эффективного взаимодействия с населением в условиях цифровизации.

• Обслуживание граждан в цифровой среде: Госслужащие, работающие непосредственно с гражданами и организациями, должны обладать дополнительными компетенциями в сфере предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме.
• Навыки работы с ЕПГУ: Это включает в себя умение регистрировать, подтверждать и восстанавливать доступ к учетным записям на Едином портале государственных услуг (ЕПГУ), а также грамотно консультировать граждан по широкому кругу вопросов, связанных с получением услуг в цифровом формате. Отсутствие таких компетенций напрямую влияет на качество и доступность государственных услуг, вызывая недовольство населения.

Влияние отсутствия учета профессиональной мотивации и компетентности на приток неквалифицированных кадров и неэффективные решения.

Мотивация и компетентность неразрывно связаны и оказывают критическое влияние на качество кадрового состава.

• Отсутствие учета мотивации: Если в кадровой практике органов власти отсутствует системный учет профессиональной мотивации и компетентности государственных служащих, это приводит к ряду негативных последствий.
• Приток недостаточно квалифицированных кадров: В условиях дефицита и формализованного подхода к отбору, на службу могут попадать сотрудники, не обладающие необходимыми знаниями и навыками, либо те, чья мотивация не соответствует целям публичной службы.
• Принятие неэффективных государственных решений: Некомпетентные или недостаточно мотивированные служащие не способны принимать обоснованные, своевременные и эффективные решения, что напрямую сказывается на качестве государственного управления, реализации проектов и доверии населения. Это создаёт «петлю обратной связи», где неэффективная кадровая работа порождает неэффективные решения, что, в свою очередь, может усугублять проблемы с привлечением мотивированных и компетентных специалистов.

Таким образом, развитие профессиональных компетенций и системный учет мотивации являются не просто желательными, а критически важными условиями для обеспечения эффективности и легитимности государственного и муниципального управления.

Несовершенство системы анализа и оценки кадровой политики:

Кадровая политика, как и любая стратегическая область, требует постоянного мониторинга, анализа и оценки своей эффективности. Однако в государственном и муниципальном секторе эта система часто страдает от ряда системных недостатков.

Отсутствие обоснованных оценок для комплексного анализа кадровой политики и научно-теоретического фундамента для инновационных технологий.

Одна из главных проблем, подрывающих способность кадровых служб к развитию, заключается в нехватке качественной аналитики.

• Отсутствие обоснованных оценок: На практике управления в государственных органах часто отсутствуют необходимые, научно обоснованные оценки для комплексного анализа кадровой политики. Это означает, что решения принимаются на основе интуиции, фрагментарных данных или устаревших представлений, а не на базе глубокого анализа фактического состояния дел. Без объективных данных невозможно выявить реальные проблемы, оценить эффективность реализуемых программ или спрогнозировать будущие потребности.
• Дефицит научно-теоретического фундамента: Внедрение инновационных кадровых технологий требует прочного научно-теоретического фундамента. Однако этот фундамент зачастую отсутствует или является фрагментарным. Это затрудняет разработку и адаптацию передовых методик (например, в области HR-аналитики, оценки потенциала, формирования корпоративной культуры) к специфике государственного сектора, что ведет к риску ошибок и неэффективных инвестиций.

Изъяны в кадровой политике и аудите, отсутствие единого подхода к формированию кадровых резервов и горизонтальных связей между органами власти.

Даже при наличии определенных наработок, системные недостатки кадровой политики и аудита не позволяют добиться желаемых результатов.

• Изъяны в кадровой политике и аудите: Несмотря на достаточно проработанную нормативно-правовую и теоретическую базы, на практике в кадровой политике и кадровом аудите существуют определенные изъяны. Это может быть связано с формальным подходом к выполнению требований, отсутствием ресурсов для полноценного аудита или недостаточной квалификацией специалистов.
• Отсутствие единого подхода к формированию кадровых резервов: Одной из наиболее серьезных проблем является отсутствие унифицированного и единого подхода к формированию кадровых резервов и работы с ними на разных уровнях власти (федеральном, региональном, муниципальном). Каждый орган или регион может действовать по своим правилам, что затрудняет ротацию, горизонтальное и вертикальное перемещение талантливых служащих и создание единого пула высокопотенциальных кадров.
• Отсутствие горизонтальных связей: Также отмечается отсутствие или слабость горизонтальных связей между органами власти разных регионов по кадровым вопросам. Это препятствует обмену лучшими практиками, координации усилий по развитию кадров и созданию единого информационного пространства для эффективного управления человеческими ресурсами.

Отсутствие мониторинга и контроля кадровых процессов, неинформативность существующей отчетности.

Функция контроля и мониторинга является неотъемлемой частью эффективного управления, но в кадровой сфере она часто хромает.

• Почти полное отсутствие мониторинга и контроля: Отмечается почти полное отсутствие систематического мониторинга и контроля кадровых процессов в системе государственной службы как на федеральном, так и на региональном уровнях. Это означает, что руководство не всегда имеет актуальную и объективную картину состояния кадров, их развития, эффективности и текущих проблем.
• Неинформативность отчетности: Существующие формы кадровой отчетности часто носят формальный характер и не дают представления о реальном состоянии кадров с точки зрения их соответствия требованиям должностей, уровня мотивации, потенциала к развитию или вклада в общую эффективность. Отчеты могут содержать количественные показатели, но при этом не раскрывать качественные аспекты, необходимые для принятия стратегических решений.

Такие недостатки в системе анализа и оценки кадровой политики ведут к принятию неоптимальных решений, снижению эффективности кадровой работы и, в конечном итоге, к ослаблению всего аппарата государственного и муниципального управления.

Методы и технологии оценки, отбора, обучения и развития персонала в ГМС: систематизация и современные подходы

В условиях постоянно меняющихся требований к государственным и муниципальным служащим, арсенал методов и технологий оценки, отбора, обучения и развития персонала становится ключевым инструментом для формирования высокоэффективного кадрового ядра. Этот раздел позволит нам погрузиться в мир инструментов, которые помогают кадровым службам выявлять таланты, развивать компетенции и поддерживать профессиональный рост служащих.

Системы оценки профессиональной служебной деятельности гражданских служащих:

Оценка является краеугольным камнем любой кадровой системы, поскольку позволяет объективно измерить уровень компетенций, результативность и потенциал сотрудника. В государственном секторе к оценке предъявляются особые требования, связанные с её прозрачностью, обоснованностью и соответствием законодательству.

Компетентностный подход: сравнение результативности, качества и сложности труда с эталонными характеристиками.

В последние годы компетентностный подход стал одним из наиболее востребованных и эффективных инструментов оценки персонала, активно внедряемым и в государственный сектор.

• Суть компетентностного подхода: Он предполагает оценку персонала не только по формальным показателям выполнения должностных обязанностей, но и через призму ключевых компетенций — знаний, умений, навыков, личностных качеств и мотивации, необходимых для успешной работы на конкретной должности.
• Сравнение с эталонными характеристиками: Оценка осуществляется путем сравнения фактической результативности, качества и сложности труда служащего с эталонными характеристиками, определенными для конкретной должности. Эти характеристики формируются на основе профилей компетенций, которые детализируют, какими качествами должен обладать идеальный кандидат или успешный сотрудник. Например, для руководителя отдела эти компетенции могут включать «стратегическое мышление», «управление командой», «коммуникативные навыки», «навыки принятия решений», а для специалиста — «аналитические способности», «исполнительность», «цифровая грамотность».
• Преимущества: Компетентностный подход позволяет получить более глубокое и всестороннее понимание профессионального уровня служащего, выявить зоны развития и более целенаправленно планировать профессиональное обучение. Он также способствует созданию более объективной и прозрачной системы оценки, снижая субъективизм.

Методика всесторонней оценки профессиональной служебной деятельности: основные принципы и ее роль в кадровой политике.

Для систематизации и унификации процесса оценки в государственном секторе разрабатываются специальные методики.

• Методика всесторонней оценки: Эта методика основывается на наиболее распространенном российском и зарубежном опыте управления персоналом. Её цель — обеспечить комплексный и многомерный анализ профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. Она может быть успешно реализована в государственных органах, адаптируя общие принципы к специфике публичной службы.
• Основные принципы:
  • Объективность: Оценка должна базироваться на измеримых критериях и доказательствах.
  • Комплексность: Учитываются не только результаты, но и процесс их достижения, а также необходимые компетенции.
  • Регулярность: Оценка проводится периодически, позволяя отслеживать динамику развития.
  • Обратная связь: Результаты оценки доводятся до служащего с целью его профессионального развития.
  • Связь с целями: Оценка должна быть ориентирована на достижение стратегических целей государственного органа.
• Роль в кадровой политике: Методика всесторонней оценки профессиональной служебной деятельности должна выступать одним из приоритетных направлений кадровой политики как в коммерческих, так и в государственных органах. Она является основой для принятия решений о кадровых перемещениях, ротации, формировании кадрового резерва, планировании обучения и мотивации служащих.
• Элементы оценки: Оценка профессиональной служебной деятельности гражданских служащих включает в себя:
  1. Оценку эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности: Анализируются достигнутые результаты, их соответствие поставленным целям и задачам.
  2. Оценку квалификации: Проверяется уровень знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.
  3. Оценку профессиональных и личностных качеств (компетенций): Исследуются поведенческие индикаторы, демонстрирующие наличие или отсутствие ключевых компетенций.

Методы оценки профессиональных и личностных качеств (тестирование, индивидуальное собеседование, подготовка проектов документов, рефераты, анкетирование, проведение групповых дискуссий, а также решение практических задач).

Для реализации всесторонней оценки используется целый арсенал методов, которые могут применяться как при отборе кандидатов, так и при оценке действующих служащих.

• Тестирование: Используется для оценки знаний (профессиональное тестирование), способностей (логическое, вербальное, числовое) и личностных качеств (психологические тесты, опросники).
• Индивидуальное собеседование: Позволяет оценить коммуникативные навыки, мотивацию, опыт и личностные особенности кандидата или служащего. Важным является использование структурированных и поведенческих интервью.
• Подготовка проекта документа: Практический метод, демонстрирующий способность служащего анализировать информацию, структурировать её, формулировать выводы и предложения в соответствии с требованиями делопроизводства.
• Написание реферата: Позволяет оценить аналитические способности, умение работать с информацией, грамотность и уровень владения темой.
• Анкетирование: Используется для сбора информации о квалификации, опыте, предпочтениях, самооценке компетенций, а также для изучения мнения сотрудников о различных аспектах работы.
• Проведение групповых дискуссий: Метод, позволяющий оценить навыки командной работы, лидерские качества, способность аргументировать свою позицию, слушать и убеждать в условиях группового взаимодействия.
• Решение практических задач (кейс-стади): Моделирование реальных рабочих ситуаций для оценки способности служащего применять теоретические знания на практике, находить нестандартные решения, анализировать проблемы и принимать оперативные решения.

Комбинация этих методов позволяет получить наиболее полную и объективную картину о профессиональных и личностных качествах служащих, что является основой для эффективного кадрового менеджмента в ГМС.

Современные технологии отбора кадров:

Отбор кадров в государственный и муниципальный сектор является критически важным этапом, определяющим качество всего кадрового состава. Современные технологии призваны сделать этот процесс более объективным, эффективным и прозрачным.

Оптимизация процедур конкурсного отбора.

Конкурсный отбор является основным механизмом поступления на государственную и муниципальную службу, однако традиционно он сопряжен с рядом бюрократических сложностей.

• Устранение избыточного формализма: Оптимизация процедур предполагает сокращение количества избыточных документов, перевод части процессов в электронный формат (например, подача заявлений, предоставление документов).
• Сокращение сроков: Длительные сроки проведения конкурсов отталкивают потенциальных кандидатов. Внедрение цифровых решений и более четкое регламентирование этапов позволяют значительно сократить время от объявления конкурса до назначения на должность.
• Прозрачность и открытость: Использование Федерального портала государственной службы и управленческих кадров (о котором будет подробно сказано ниже) для публикации вакансий и результатов, а также четкие критерии оценки, повышают доверие к процессу отбора.
• Автоматизация первичного скрининга: Применение программных решений для первичной обработки резюме и соответствия базовым требованиям позволяет значительно снизить нагрузку на кадровые службы и ускорить отсев неподходящих кандидатов.

Формирование эффективного кадрового резерва и резерва управленческих кадров.

Кадровый резерв — это стратегический запас специалистов, готовых к замещению вышестоящих должностей или решению особо важных задач. Его эффективное формирование является залогом устойчивости и развития организации.

• Системный подход: Формирование резерва должно быть системным, основываться на выявлении потенциала сотрудников, их профессиональных и личностных качеств, а не на субъективных предпочтениях.
• Многоуровневый резерв: Создание как общего кадрового резерва, так и специализированного резерва управленческих кадров, где акцент делается на развитие лидерских и стратегических компетенций.
• Индивидуальные программы развития: Для каждого члена резерва должна быть разработана индивидуальная программа развития, включающая обучение, стажировки, наставничество, участие в проектах.
• Ротация: Регулярная ротация членов резерва по различным должностям и подразделениям позволяет им приобрести разносторонний опыт и углубить понимание работы всей системы.

Инновационные подходы к изучению личности при подборе и расстановке кадров: Разработка и применение стандартизированных инструментов для оценки мотивации, лидерских качеств и потенциала кандидатов, интеграция психометрических методов.

Традиционные методы отбора часто не позволяют глубоко изучить личностные особенности и потенциал кандидата. Инновационные подходы направлены на преодоление этого недостатка.

• Разработка стандартизированных инструментов: Создание и применение валидных и надежных инструментов для оценки, которые позволяют измерять не только профессиональные знания, но и личностные качества. Это могут быть специализированные тесты на мотивацию, лидерские качества, стрессоустойчивость, умение работать в команде.
• Оценка потенциала: Акцент смещается от оценки текущих знаний и навыков к оценке потенциала кандидата к обучению, развитию и адаптации к новым условиям. Для этого используются методы, выявляющие обучаемость, гибкость мышления, проактивность.
• Интеграция психометрических методов: Включение в процесс отбора современных психометрических инструментов, таких как личностные опросники (например, на основе «Большой пятёрки» или MBTI), тесты на когнитивные способности, ситуационные тесты. Эти методы позволяют получить объективную информацию о поведенческих предпочтениях, стиле работы, потенциале к развитию и соответствии кандидата корпоративной культуре государственного органа.
• Центры оценки (Assessment Centers): Создание центров оценки, где кандидаты или служащие проходят комплексную процедуру, включающую ролевые игры, групповые упражнения, презентации и собеседования. Это позволяет в условиях, максимально приближенных к реальным, выявить их лидерские качества, навыки принятия решений, командную работу и стрессоустойчивость.

Эти инновационные подходы позволяют кадровым службам не просто заполнять вакансии, а формировать команду высокопотенциальных, мотивированных и компетентных специалистов, способных эффективно решать задачи государственного и муниципального управления в долгосрочной перспективе.

Профессиональное развитие и обучение государственных и муниципальных служащих:

Профессиональное развитие является непрерывным процессом, критически важным для поддержания актуальности компетенций государственных и муниципальных служащих в постоянно меняющемся мире. Это не просто «повышение квалификации», а стратегическая инвестиция в человеческий капитал.

Формы дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) и актуальная статистика (например, 400 тыс. в 2022 году).

Система дополнительного профессионального образования в ГМС включает две основные формы:

• Повышение квалификации: Направлено на обновление и углубление знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения профессиональной деятельности. Это могут быть короткие курсы, семинары, тренинги, направленные на освоение новых инструментов, технологий или изменений в законодательстве.
• Профессиональная переподготовка: Позволяет получить новые компетенции для выполнения нового вида профессиональной деятельности или освоения новой квалификации. Это более длительные программы, по завершении которых присваивается новая квалификация.

Актуальная статистика подчеркивает масштабность этой работы: ежегодно в России проводится обучение и повышение квалификации сотен тысяч государственных служащих. Например, в 2022 году более 400 тысяч государственных гражданских служащих и работников государственных органов прошли обучение по программам дополнительного профессионального образования. Из них около 120 тысяч — по программам повышения квалификации и переподготовки, что свидетельствует о значительных инвестициях в развитие персонала.

Принципы непрерывного обучения (не реже одного раза в три года в соответствии с ФЗ № 79).

Концепция непрерывного обучения (life-long learning) является основополагающей для государственной службы.

• Принцип непрерывности: Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» устанавливает, что профессиональное развитие гражданского служащего осуществляется на протяжении всего периода прохождения им гражданской службы. Это не разовая акция, а постоянный процесс.
• Периодичность: Закон также конкретизирует минимальную периодичность: не реже одного раза в три года гражданский служащий направляется на дополнительное профессиональное образование. Оптимальное расписание повышения квалификации должно обеспечивать соблюдение этого принципа, позволяя служащим регулярно актуализировать свои знания и навыки. Это требование призвано гарантировать, что компетенции служащих не устаревают и соответствуют текущим вызовам.

Современные технологии профессионального развития: внешнее и внутреннее обучение, аттестация, ротация кадров (цели ротации, сроки), работа с кадровым резервом.

Помимо традиционных форм, активно развиваются и применяются современные технологии профессионального развития.

• Внешнее и внутреннее обучение:
  • Внешнее обучение: Проводится специализированными образовательными учреждениями, экспертами, консалтинговыми компаниями. Позволяет получить доступ к передовым знаниям и методикам, а также обменяться опытом с коллегами из других организаций.
  • Внутреннее обучение: Реализуется силами самого государственного органа (тренинги, мастер-классы, наставничество). Более гибко адаптируется к специфическим потребностям организации, способствует развитию корпоративной культуры.
• Аттестация и оценка кадров: Регулярная аттестация и всесторонняя оценка профессиональной деятельности являются не только контрольными процедурами, но и мощным инструментом развития. Они позволяют выявить зоны роста, определить потребности в обучении и спланировать индивидуальные траектории развития.
• Ротация кадров: Является эффективным методом развития, особенно для управленческого резерва.
  • Цели ротации: Повышение эффективности гражданской службы за счет расширения кругозора и опыта служащих, а также противодействие коррупции (путем предотвращения «сращивания» с определенными сферами или интересами).
  • Сроки: Ротация осуществляется путем назначения на иные должности гражданской службы в том же или другом государственном органе на срок от трех до пяти лет. Это позволяет служащему получить новый опыт, освоить новые функции и развить адаптивность.
• Работа с кадровым резервом и резервом управленческих кадров: Для членов резерва разрабатываются индивидуальные планы развития, включающие обучение, наставничество, участие в проектной деятельности и целевую ротацию. Это обеспечивает планомерную подготовку будущих руководителей и ключевых специалистов.

Применение интерактивных форм обучения, дистанционных образовательных технологий и мультимедийных средств.

Современные образовательные подходы делают акцент на вовлеченность и индивидуализацию.

• Интерактивные формы: Программы обучения все больше акцентируются на использовании интерактивных форм, таких как деловые игры, кейс-стади, тренинги, симуляции, групповые дискуссии. Анализ эффективности различных форм обучения показал, что именно интерактивные методы способствуют более глубокому усвоению материала и развитию практических навыков.
• Решение прикладных задач: Обучение ориентировано на решение конкретных прикладных задач, с которыми служащие сталкиваются в своей повседневной деятельности.
• Дистанционные форматы взаимодействия: Использование дистанционных образовательных технологий в профессиональном развитии государственных гражданских служащих становится все более распространенным. Это позволяет адаптировать обучение к индивидуальным потребностям, рабочему графику, сокращает командировочные расходы и делает обучение более доступным для служащих из удаленных регионов.
• Мультимедийные технологии: Применение мультимедийных средств (видеолекции, интерактивные презентации, онлайн-курсы, вебинары) делает процесс обучения более наглядным, интересным и эффективным.

Все эти подходы направлены на создание гибкой, адаптивной и результативной системы профессионального развития, способной оперативно реагировать на изменения и формировать кадровый состав, соответствующий вызовам времени.

Цифровая трансформация кадровой работы и развитие HR-аналитики в государственном и муниципальном управлении: актуальный обзор

Эпоха цифровизации переосмысливает все аспекты государственного управления, и кадровая работа не является исключением. От рутинных операций до стратегического планирования — каждый элемент подвергается влиянию цифровых технологий. Этот раздел посвящен изучению того, как цифровые инновации и аналитика больших данных меняют ландшафт управления персоналом в государственном и муниципальном секторах, делая его более эффективным, прозрачным и проактивным.

Общая концепция цифровизации государственного управления:

Цифровизация — это не просто внедрение компьютеров или программного обеспечения, а глубокое преобразование всех элементов государственного управления, направленное на повышение его эффективности и клиентоориентированности.

Переход на электронные коммуникации и документооборот, развитие электронных услуг.

Основой цифровизации является создание безбумажной среды и интерактивного взаимодействия.

• Электронные коммуникации и документооборот: Происходит повсеместный переход от бумажных документов к электронным, что включает в себя создание единых систем электронного документооборота (СЭД), электронную переписку, использование цифровых подписей. Это значительно сокращает время на обработку информации, повышает её доступность и управляемость.
• Развитие электронных услуг: Ключевым направлением является перевод государственных и муниципальных услуг в электронный вид. Цель — сделать услуги более доступными, быстрыми и удобными для граждан и организаций. Единый портал государственных и муниципальных услуг (ЕПГУ) является ярким примером такой трансформации, предоставляя возможность получить широкий спектр услуг онлайн.

Повышение эффективности, прозрачности и доступности государственных услуг.

Конечной целью цифровизации является улучшение качества и восприятия государственного управления.

• Повышение эффективности: Автоматизация рутинных процессов, сокращение издержек на бумажный документооборот, оптимизация взаимодействия между ведомствами приводят к значительному росту эффективности работы государственных органов. Например, перевод государственных услуг в электронный вид позволяет сократить время их предоставления и повысить доступность для граждан.
• Прозрачность: Цифровые платформы и открытые данные делают работу государственных органов более прозрачной, позволяя гражданам отслеживать ход предоставления услуг, получать информацию о деятельности ведомств и снижая коррупционные риски.
• Доступность: Электронные услуги стирают географические барьеры, делая государственные сервисы доступными для всех граждан вне зависимости от их местоположения, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

Таким образом, цифровая трансформация государственного управления — это не просто технологический тренд, а стратегическое направление, направленное на создание более современного, отзывчивого и эффективного государственного аппарата.

Влияние цифровизации на кадровую работу:

Цифровизация не обходит стороной и кадровую работу, радикально меняя подходы к подбору, оформлению и управлению персоналом в государственном секторе.

Упрощение и ускорение процедур межведомственного взаимодействия, сокращение времени проверки документов претендентов (на 30-50%).

Одним из наиболее ощутимых эффектов цифровизации является оптимизация рутинных и времязатратных процедур.

• Упрощение межведомственного взаимодействия: Ранее проверка данных кандидата или служащего требовала множества запросов в различные ведомства, что занимало значительное время. Цифровизация кадровых процессов, в частности, внедрение электронного документооборота и систем автоматизации, позволяет существенно упростить и ускорить межведомственное взаимодействие. Интеграция информационных систем различных органов власти дает возможность получать необходимые сведения (например, о наличии судимости, образовании, предыдущих местах работы) в электронном виде, практически мгновенно.
• Сокращение времени проверки документов: Благодаря этому, время на проверку документов кандидатов на вакантные должности может сократиться на 30–50%. Это не только повышает оперативность кадровой работы, но и делает процесс более привлекательным для соискателей, которым не приходится долго ждать решения.

Роль Федерального портала государственной службы и управленческих кадров как единой базы вакансий и информационного ресурса (более 15 тыс. вакансий на начало 2024 года).

Одним из ключевых инструментов цифровизации в кадровой сфере является Федеральный портал государственной службы и управленческих кадров (Портал госслужбы).

• Единая база вакансий: Портал госслужбы является государственным информационным ресурсом, который концентрирует единую общероссийскую базу вакансий гражданской и муниципальной службы. Это значительно упрощает поиск работы для соискателей и позволяет кадровым службам эффективно доносить информацию о потребностях в персонале. По данным на начало 2024 года, Федеральный портал государственной службы содержит более 15 тысяч актуальных вакансий гражданской и муниципальной службы, что демонстрирует его масштаб и востребованность.
• Информационный ресурс: Помимо вакансий, портал содержит обширную информацию о кадровом составе, вопросах подготовки и развития резерва управленческих кадров, профессионального развития гражданских служащих. Он служит централизованным источником актуальных новостей, нормативных документов и методических рекомендаций для всех участников кадровых процессов в ГМС.
• Прозрачность и открытость: Портал способствует повышению прозрачности и открытости кадровой работы, предоставляя общественности доступ к информации о вакансиях, требованиях к кандидатам и, в некоторых случаях, о результатах конкурсных отборов.

Таким образом, цифровизация преобразует кадровую работу, делая её более быстрой, эффективной и соответствующей современным требованиям информационного общества.

Нормативно-правовая база цифровизации кадровой работы:

Цифровая трансформация в государственном секторе не является стихийным процессом, а основывается на прочной нормативно-правовой базе, которая постоянно развивается и адаптируется к новым реалиям.

Актуальные указы Президента РФ (Указ № 288, Указ № 203 «О Стратегии развития информационного общества…», Указ № 922 от 29.10.2024, Указ № 583 от 08.07.2024) и постановления Правительства РФ.

Целый ряд документов на высшем уровне определяет стратегические направления и конкретные меры по цифровизации.

• Указ Президента РФ от 24.06.2019 №288 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2019–2021 годы» задавал начальные векторы цифровой трансформации кадровой работы, акцентируя внимание на повышении эффективности и использовании современных технологий.
• Указ Президента РФ от 09.05.2017 № 203 «О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 годы» является фундаментальным документом, определяющим общие принципы и цели цифровизации всех сфер жизни, включая государственное управление. Его положения остаются актуальными и формируют стратегический контекст для всех цифровых инициатив.
• Указ Президента РФ от 29.10.2024 N 922 «О дополнительных мерах по совершенствованию оплаты труда федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов…» хоть и посвящен оплате труда, косвенно влияет на цифровизацию, поскольку включает в себя аспекты оптимизации численности через цифровизацию процессов, предполагая, что автоматизация позволит сократить штат и высвободить средства для стимулирования оставшихся.
• Указ Президента РФ от 08.07.2024 №583 также касается совершенствования денежного содержания, что в условиях цифровизации и повышения требований к квалификации становится важным фактором мотивации и удержания высококлассных специалистов.
• Постановление Правительства РФ от 05.03.2018 №227 и Приказ Минкомсвязи России от 21.09.2017 № 487 (в части компетенции Минцифры по развитию информационных систем) также играют важную роль в регулировании внедрения цифровых технологий в кадровую работу.

Положения «Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации» (2016) и «Концепции развития системы управления кадровым составом ГГС РФ до 2024 года».

Дополнительными стратегическими документами, формирующими основу для цифровизации кадровой работы, являются:

• «Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации», утвержденная Указом Президента РФ от 01.12.2016 N 642, хотя и более широкого профиля, акцентирует внимание на инновационном развитии всех сфер, что прямо применимо и к кадровой работе.
• «Концепция развития системы управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации до 2024 года» (утвержденная распоряжением Правительства РФ от 26.08.2013 N 1489-р) являлась ключевым программным документом, определявшим основные направления и инструменты совершенствования кадровой работы, в том числе через развитие информационных технологий и аналитических систем. Хотя срок ее действия формально истек, многие заложенные в ней принципы и задачи легли в основу дальнейших инициатив.

В совокупности эти нормативно-правовые акты создают всеобъемлющую рамку для осуществления цифровой трансформации кадровой работы, обеспечивая как стратегическое видение, так и детализированное регулирование внедрения новых технологий.

Развитие централизованной цифровой платформы ФГИС «Госкадры»:

В основе цифровизации кадровой работы в государственном секторе лежит развитие и совершенствование централизованных информационных систем. ФГИС «Госкадры» является флагманским проектом в этом направлении, призванным объединить и автоматизировать все аспекты управления человеческими ресурсами.

Текущее состояние и охват (более 900 тысяч служащих, 55 федеральных министерств и ведомств, все 89 субъектов РФ на 2024 год).

Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации (ФГИС «Госкадры») уже достигла внушительных масштабов и играет ключевую роль в повседневной кадровой работе.

• Масштаб охвата: Система охватывает кадровую документацию сотен тысяч государственных служащих. По состоянию на 2024 год, ФГИС «Госкадры» продолжает развиваться, охватывая кадровую документацию более 900 тысяч государственных гражданских служащих и муниципальных служащих.
• Использование в органах власти: Система активно используется в 55 федеральных министерствах и ведомствах, а также в органах власти всех 89 субъектов Российской Федерации. Это свидетельствует о её центральном положении в архитектуре кадрового менеджмента страны.
• Централизация данных: ФГИС «Госкадры» служит единым хранилищем данных о служащих, их квалификации, опыте, прохождении обучения, аттестациях и других кадровых операциях. Это обеспечивает единообразие информации, упрощает её сбор и анализ, а также позволяет формировать консолидированные отчеты на различных уровнях управления.

Перспективы внедрения элементов искусственного интеллекта для оптимизации процессов подбора, обучения и ротации персонала (планы к 2025-2026 годам).

Будущее ФГИС «Госкадры» связано с внедрением передовых технологий, в частности, искусственного интеллекта (ИИ).

• Инициатива Минцифры: Министерство цифрового развития России инициировало преобразование действующей ФГИС «Госкадры» в централизованную цифровую платформу, которая будет использовать элементы ИИ для оптимизации ключевых кадровых процессов.
• Проект и сроки: Проект по созданию централизованной цифровой платформы на базе ФГИС «Госкадры» активно реализуется с планами по внедрению элементов искусственного интеллекта для оптимизации процессов подбора, обучения и ротации персонала к 2025-2026 годам.
• Применение ИИ:
  • Подбор персонала: ИИ сможет анализировать резюме кандидатов, сопоставлять их с профилями вакансий, выявлять наиболее подходящих по компетенциям и опыту, а также прогнозировать успешность кандидата на должности на основе больших данных. Это позволит значительно ускорить и объективизировать процесс отбора.
  • Обучение и развитие: ИИ будет способствовать персонализации программ обучения, рекомендуя служащим курсы и тренинги на основе их текущих компетенций, потребностей должности и карьерных траекторий. Он сможет выявлять пробелы в знаниях и предлагать наиболее эффективные пути их устранения.
  • Ротация персонала: ИИ сможет анализировать данные о служащих, их опыт, компетенции, а также потребности различных государственных органов для предложения оптимальных вариантов ротации, способствующих как профессиональному развитию служащего, так и решению кадровых задач ведомств.
  • Прогнозирование текучести: На основе анализа данных о факторах увольнения, ИИ сможет прогнозировать риски текучести кадров и предлагать меры по их предотвращению.

Внедрение ИИ в ФГИС «Госкадры» является стратегическим шагом, который позволит не просто автоматизировать, но качественно трансформировать кадровую работу в государственном секторе, сделав её более проактивной, аналитически обоснованной и ориентированной на будущее.

HR-аналитика в государственном секторе:

HR-аналитика — это применение методов анализа данных для повышения эффективности управления человеческими ресурсами. В государственном секторе она приобретает особое значение, позволяя принимать обоснованные решения, оптимизировать расходы и повышать качество государственного управления.

Развитие технического базиса и рост образовательных программ по HR-аналитике для госслужащих (увеличение на 25% за 3 года).

Интерес к HR-аналитике в государственном секторе стремительно растет, что подтверждается двумя ключевыми тенденциями.

• Развитие технического базиса: Активно развивается техническая инфраструктура для HR-аналитики. Это включает в себя не только упомянутую ФГИС «Госкадры», но и разработку специализированных аналитических инструментов, баз данных, а также интеграцию с другими информационными системами. Внедрение HR-аналитики в государственном секторе РФ проявляется в разработке аналитических инструментов для оценки кадрового потенциала, прогнозирования текучести кадров и оптимизации численности персонала. Пилотные проекты HR-аналитики успешно реализуются в ряде федеральных и региональных органов власти.
• Рост образовательных программ: Растущий интерес к HR-аналитике отражается в увеличении числа образовательных программ. Количество образовательных программ по HR-аналитике для государственных и муниципальных служащих увеличилось на 25% за последние три года, что свидетельствует о растущем интересе и потребности в таких специалистах. Это означает, что государство осознает необходимость в специалистах, способных работать с данными и принимать решения на их основе.
• Определение HR-аналитика: HR-аналитик – это специалист, который исследует и анализирует состояние дел в компании (или государственном органе) по эффективному использованию трудовых ресурсов, распределению должностных обязанностей и повышению производительности труда с помощью оригинальных методик HR-анализа.

Методика оценки зрелости кадровых процессов в федеральных государственных органах (Минтруд и ВНИИ труда) и типовые показатели кадрового аудита.

Для обеспечения систематизированного подхода к оценке и совершенствованию кадровой работы разрабатываются специализированные методики.

• «Методика оценки зрелости кадровых процессов»: Министерство труда и социальной защиты РФ совместно с ВНИИ труда разработали «Методику оценки зрелости кадровых процессов в федеральных государственных органах». Эта методика представляет собой структурированный инструмент для комплексного анализа состояния и эффективности кадровой работы.
• Типовые показатели: Методика включает набор типовых показателей кадровых процессов государственной службы. Эти показатели разработаны для обеспечения сопоставимости результатов кадровой работы разных органов публичной власти, объективности результатов мониторинга и оценки зрелости кадровых процессов. Они позволяют количественно и качественно оценить такие аспекты, как скорость закрытия вакансий, уровень удовлетворенности сотрудников, эффективность обучения, текучесть кадров и многое другое.
• Единство подходов к кадровому аудиту: Разработанный перечень и нормативные значения показателей обеспечат единство подходов к проведению кадрового аудита на государственной гражданской (муниципальной) службе. Эти показатели для кадрового аудита были утверждены в рамках «Концепции развития системы управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации до 2024 года» (хотя документ и истек, его принципы используются), способствуя стандартизации оценки и повышению объективности.

Значение HR-аналитики для повышения объективности и обоснованности кадровых решений.

HR-аналитика является мощным инструментом, который радикально меняет качество принятия кадровых решений.

• Переход от интуиции к данным: HR-аналитика позволяет перейти от принятия решений на основе интуиции, личного опыта или субъективных мнений к решениям, основанным на объективных данных. Это значительно повышает обоснованность и надежность кадровых стратегий.
• Выявление скрытых закономерностей: Анализ больших объемов HR-данных позволяет выявлять скрытые закономерности и взаимосвязи, которые невозможно обнаружить при поверхностном рассмотрении. Например, можно установить корреляцию между формами обучения и производительностью, или между факторами мотивации и уровнем текучести.
• Прогнозирование: HR-аналитика дает возможность прогнозировать будущие кадровые потребности, риски текучести, эффективность инвестиций в обучение, что позволяет кадровым службам действовать проактивно.
• Оптимизация ресурсов: На основе аналитических данных можно оптимизировать распределение кадровых ресурсов, эффективно планировать бюджет на обучение и развитие, а также обосновывать необходимость тех или иных кадровых инициатив.

Таким образом, HR-аналитика становится неотъемлемой частью современной кадровой работы в государственном секторе, предоставляя инструменты для принятия стратегически важных решений и повышения общей эффективности управления человеческим капиталом.

Опыт, инновационные подходы и пути совершенствования кадровой работы в ГМС: лучшие практики и рекомендации

Теоретические основы и анализ проблем формируют понимание текущего положения, но истинный путь к прогрессу лежит через изучение успешного опыта и внедрение инноваций. Этот раздел посвящен обзору передовых практик, которые уже доказали свою эффективность в российских регионах, а также формулированию конкретных рекомендаций, способных вывести кадровую работу в ГМС на качественно новый уровень. Мы увидим, как смелые инициативы и стратегическое мышление трансформируют государственное управление. Что из этого следует? Только практическая реализация этих подходов на системном уровне способна обеспечить устойчивое развитие и укрепить доверие граждан к государственным институтам.

Анализ лучших кадровых практик в Российской Федерации:

Российский государственный и муниципальный сектор активно ищет и внедряет инновационные подходы к работе с кадрами. Важным катализатором этого процесса является Всероссийский конкурс, который не только выявляет, но и распространяет успешный опыт.

Всероссийский конкурс «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления»: цели, динамика участия, роль НИУ ВШЭ и Минтруда.

Ключевую роль в стимулировании инноваций и обмена опытом в кадровой сфере играет специализированный конкурс.

• Организаторы и цели: Всероссийский конкурс «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственного и муниципального управления» проводится Центром развития государственной службы Института государственного и муниципального управления (ИГМУ) НИУ ВШЭ и Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации. Его основная задача — выявление, распространение и тиражирование лучших кадровых практик, применяемых в системе государственного и муниципального управления, а также стимулирование органов власти к разработке и внедрению инновационных решений.
• Динамика участия: Конкурс проводится ежегодно с 2019 года, и в каждом цикле в нем принимают участие более 100 команд из федеральных и региональных органов власти, а также органов местного самоуправления. Это свидетельствует о высоком интересе и стремлении к совершенствованию кадровой работы на всех уровнях публичного управления.
• Роль НИУ ВШЭ и Минтруда: НИУ ВШЭ, как ведущий научно-образовательный центр, обеспечивает методологическую поддержку конкурса, оценку представленных практик с научной точки зрения и анализ их эффективности. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации обеспечивает государственную поддержку, координацию и, что особенно важно, способствует внедрению успешных практик в масштабах всей страны.

Кейс-стади победителей конкурса (2022–2023 гг.):

Рассмотрим несколько ярких примеров успешных кадровых практик, которые стали победителями конкурса и демонстрируют инновационные подходы.

• «Кадровая лаборатория» Республики Башкортостан: развитие лидерских качеств и проектного мышления.
  • Суть практики: Республика Башкортостан представила практику «Кадровая лаборатория для государственных и муниципальных служащих». Эта инициатива представляет собой интенсивную программу развития, ориентированную на формирование и отработку ключевых компетенций, необходимых современному управленцу.
  • Фокус: Основной акцент сделан на развитие лидерских качеств, которые критически важны для эффективного управления командами и реализации сложных проектов, а также на развитие проектного мышления, позволяющего служащим системно подходить к решению задач и управлять изменениями. «Кадровая лаборатория» использует интерактивные методы, такие как деловые игры, командные проекты и тренинги, погружая участников в реальные управленческие ситуации.
• «Управленческий марафон» Красноярского края: формирование командных компетенций.
  • Суть практики: В Красноярском крае была отмечена практика «Управленческий марафон: от идеи до реализации». Эта инициатива направлена на развитие управленческих навыков через решение реальных задач регионального развития в условиях жесткой конкуренции и временных ограничений.
  • Фокус: Цель марафона — формирование командных компетенций, таких как эффективное взаимодействие, разрешение конфликтов, коллективное принятие решений и взаимная поддержка. Участники, объединяясь в команды, работают над конкретными проектами, что позволяет им не только развивать навыки, но и вносить вклад в решение актуальных задач региона.
• «Кадровая экосистема Правительства Москвы»: комплексные решения по привлечению, оценке, развитию и удержанию талантов.
  • Суть практики: Москва, как один из крупнейших мегаполисов, представила комплексную практику «Кадровая экосистема Правительства Москвы». Это не отдельный проект, а целостная система, охватывающая все этапы жизненного цикла сотрудника.
  • Фокус: Экосистема включает в себя инновационные решения по привлечению (например, через цифровые платформы и брендинг работодателя), объективной оценке (с использованием современных психометрических методов), непрерывному развитию (индивидуальные траектории, широкий спектр обучающих программ) и удержанию талантов (системы мотивации, карьерного планирования, создания комфортной рабочей среды).
• Практика Новгородской области «МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА. 12 шагов к развитию…»: повышение удовлетворенности на 15%, сокращение текучести на 8%.
  • Суть практики: Администрация губернатора Новгородской области представила практику «МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА. 12 шагов к развитию сквозь призму госслужбы». Это пошаговый алгоритм модернизации муниципальной службы.
  • Двенадцать шагов: От выездных проверок кадровой работы в муниципалитетах до внедрения рейтингования муниципалитетов по качеству кадровой работы. Практика включает методические рекомендации, обучение специалистов, стандартизацию процессов и активное внедрение обратной связи.
  • Измеримые результаты: Внедрение этой практики позволило Новгородской области достичь ощутимых результатов: повысить удовлетворенность муниципальных служащих условиями труда на 15% и сократить текучесть кадров на 8% за первый год реализации. Это является ярким примером того, как системный подход к модернизации кадровой работы может приводить к конкретным социально-экономическим эффектам.

Опыт создания и функционирования единой кадровой службы в Ленинградской области: централизация процессов, сокращение издержек на 20%, унификация стандартов.

Другой важный пример системного преобразования — это реорганизация кадровой структуры.

• Суть практики: Опыт создания и функционирования единой кадровой службы в Ленинградской области показал высокую эффективность данной модели управления государственной гражданской службой и кадрами. Вместо разрозненных кадровых подразделений в каждом ведомстве была создана централизованная структура.
• Преимущества централизации:
  1. Централизация кадровых процессов: Позволила унифицировать подходы к подбору, оценке, обучению и учету кадров во всех органах исполнительной власти региона.
  2. Сокращение административных издержек: За счет оптимизации штата кадровых специалистов, сокращения дублирующих функций и более эффективного использования ресурсов, удалось сократить административные издержки на 20%.
  3. Унификация стандартов кадровой работы: Внедрение единых стандартов и регламентов повысило качество и прозрачность кадровых процедур, снизило коррупционные риски и обеспечило равные возможности для всех служащих.

Эти кейсы демонстрируют, что, несмотря на вызовы, в России активно формируется и успешно реализуется передовой опыт в области кадровой работы, который может служить ориентиром для других регионов и ведомств.

Стратегическое планирование инновационного развития кадровой работы:

Инновации в кадровой работе не возникают спонтанно. Они являются результатом целенаправленного стратегического планирования, интегрированного в общую концепцию развития региона или страны.

Пример Стратегии развития инновационных кадровых технологий Ульяновской области до 2030 года и достигнутые результаты (70% служащих обучены цифровым компетенциям, рост вовлеченности на 12%).

Ульяновская область стала одним из пионеров в области стратегического планирования кадровых инноваций.

• Разработка и утверждение Стратегии: В марте 2017 года распоряжением Губернатора Ульяновской области была утверждена Стратегия развития инновационных кадровых технологий и корпоративной культуры в системе государственной гражданской службы Ульяновской области и муниципальной службы в Ульяновской области до 2030 года. Этот документ заложил долгосрочные ориентиры для модернизации кадровой работы.
• Ключевые направления Стратегии: Включали внедрение современных методов оценки, развитие корпоративной культуры, создание системы непрерывного обучения, а также активную цифровизацию кадровых процессов.
• Достигнутые результаты: По итогам 2023 года, в рамках реализации Стратегии, Ульяновская область достигла впечатляющих результатов:
  • Более 70% государственных и муниципальных служащих прошли обучение по программам развития цифровых и управленческих компетенций. Это напрямую способствует преодолению проблемы недостаточного развития компетенций, о которой говорилось ранее.
  • Отмечается рост вовлеченности персонала в инновационные проекты на 12%. Это свидетельствует о формировании «инновационной культуры» и снижении сопротивления нововведениям.

Данный пример демонстрирует, как системный и долгосрочный подход к планированию кадровых инноваций позволяет достигать измеримых и значимых результатов.

Влияние «Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации» на инновационное развитие госслужбы.

Инновационное развитие кадровой работы является частью более широкой национальной стратегии.

• Стратегический контекст: После 2020 года инновационное развитие государственного управления осуществляется в рамках «Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации», утвержденной Указом Президента РФ от 01.12.2016 N 642. Этот документ определяет приоритеты в области научных исследований и технологического развития, которые напрямую влияют на требования к кадровому составу государственного аппарата.
• Связь с кадровой политикой: Стратегия акцентирует внимание на инновационной социально ориентированной модели развития социально-экономических и политических сфер жизнедеятельности. Это означает, что кадровая политика должна быть направлена на формирование служащих, способных к инновационной деятельности, применению новых технологий, а также на создание благоприятной среды для их профессионального и личностного роста.
• Концепция развития системы управления кадровым составом ГГС РФ: Дополнительно, «Концепция развития системы управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации до 2024 года» (несмотря на истекший срок, её идеи остаются актуальными) также способствовала формированию комплексного подхода к инновационному развитию госслужбы, включая развитие кадровых технологий и методов оценки.

Таким образом, инновации в кадровой работе являются не локальной инициативой, а частью общегосударственного стратегического курса, направленного на повышение конкурентоспособности и эффективности России в целом.

Инновационные подходы в государственном управлении:

Помимо прямых кадровых инноваций, существует широкий спектр управленческих подходов, которые, будучи внедренными в государственном секторе, косвенно, но весьма значительно влияют на кадровую работу. Они повышают общую эффективность системы, что, в свою очередь, облегчает привлечение и удержание талантов.

Внедрение проектного управления, применение принципов «бережливого производства», использование открытых данных для повышения прозрачности.

Эти подходы, заимствованные из коммерческого сектора, доказали свою эффективность в оптимизации процессов и повышении результативности.

• Внедрение проектного управления: Этот подход подразумевает организацию работы по достижению конкретных целей в ограниченные сроки с использованием выделенных ресурсов. Он способствует формированию проектных команд, развитию межведомственного взаимодействия, а также повышает ответственность и инициативность сотрудников. Кадровая работа в этом контексте фокусируется на формировании команд, оценке проектных компетенций и развитии соответствующих навыков.
• Применение принципов «бережливого производства»: Методология «бережливого производства» (Lean) направлена на оптимизацию процессов путем устранения всех видов потерь (избыточные операции, ожидания, дефекты и так далее). В государственном управлении это означает пересмотр регламентов, сокращение бюрократических процедур, ускорение принятия решений. Это напрямую влияет на удовлетворенность сотрудников, снижая их фрустрацию от неэффективных процессов.
• Использование открытых данных для повышения прозрачности: Инициативы по публикации государственных данных в открытом формате способствуют повышению прозрачности работы органов власти, укреплению доверия граждан и стимулированию внешнего контроля. Для кадровых служб это означает необходимость развития компетенций по управлению данными, обеспечению их точности и доступности.

Эти инновационные подходы в государственном управлении доказали свою эффективность, повышая результативность и оперативность работы всего аппарата.

Доля государственных услуг, предоставляемых в электронной форме, и количество пользователей ЕПГУ (95% и 100 млн человек в 2024 году).

Одним из наиболее наглядных и массовых проявлений инновационного развития является цифровизация государственных услуг.

• Масштаб цифровизации услуг: В 2024 году доля массовых социально значимых услуг, предоставляемых в электронном виде, достигла 95%. Это колоссальный показатель, свидетельствующий о глубокой трансформации взаимодействия государства с населением.
• Рост числа пользователей ЕПГУ: Количество граждан, использующих Единый портал государственных услуг (ЕПГУ), превысило 100 миллионов человек. Это означает, что большинство активного населения страны регулярно обращается к цифровым каналам для решения своих вопросов.

Влияние на кадровую работу:

1. Изменение требований к компетенциям: Такой масштаб цифровизации требует от государственных служащих не только базовых цифровых навыков, но и глубокого понимания работы электронных систем, умения консультировать граждан по сложным вопросам и обеспечивать бесперебойное функционирование цифровых сервисов.
2. Перераспределение нагрузки: Автоматизация рутинных операций по предоставлению услуг позволяет перераспределить нагрузку на служащих, освобождая их для решения более сложных и аналитических задач.
3. Повышение имиджа госслужбы: Современные, удобные электронные услуги улучшают имидж государственного управления, делая его более привлекательным для потенциальных кандидатов.

Таким образом, инновационные подходы в государственном управлении не только повышают эффективность и прозрачность, но и формируют новые требования к кадровому составу, стимулируя его к непрерывному развитию и адаптации.

Социально-экономические эффекты от внедрения инновационных подходов:

Инновации в кадровой работе не являются самоцелью; их внедрение должно приводить к измеримым и значимым социально-экономическим эффектам. Оценка этих эффектов позволяет обосновать инвестиции и подтвердить целесообразность преобразований.

Количественная оценка влияния инвестиций в профессиональное развитие кадров на производительность труда государственных органов (рост инвестиций на 10% → рост производительности на 5-7%).

Инвестиции в человеческий капитал всегда окупаются, и государственный сектор не исключение.

• Прямая корреляция: Исследования подтверждают, что повышение профессионализма и компетенции специалистов напрямую коррелирует с ростом эффективности работы государственных органов. Чем выше квалификация сотрудников, тем быстрее, точнее и качественнее они выполняют свои функции.
• Эмпирические данные: Количественная оценка показывает, что увеличение инвестиций в профессиональное развитие кадров, например, на 10%, может привести к росту производительности труда на 5–7%. Это означает, что каждый рубль, вложенный в обучение и развитие служащих, приносит ощутимый экономический эффект в виде повышения эффективности работы всего органа власти.
• Механизм влияния: Рост производительности достигается за счет:
  • Сокращения ошибок и брака в работе.
  • Ускорения выполнения задач.
  • Повышения качества принимаемых решений.
  • Внедрения инновационных методов работы.
  • Улучшения взаимодействия внутри коллектива.

Анализ долгосрочных эффектов от цифровизации, HR-аналитики и оптимизации численности на качество предоставления государственных услуг и удовлетворенность граждан.

Долгосрочные эффекты от комплексного внедрения инновационных подходов затрагивают не только внутреннюю эффективность, но и внешний результат — взаимодействие с обществом.

• Цифровизация:
  • Качество услуг: Упрощение процедур, сокращение времени ожидания, повышение доступности (через ЕПГУ) приводят к значительному улучшению качества государственных услуг.
  • Удовлетворенность граждан: Чем легче и быстрее гражданин получает необходимую услугу, тем выше его удовлетворенность. Это способствует укреплению доверия к государственным институтам.
• HR-аналитика:
  • Обоснованность решений: Принятие кадровых решений на основе данных позволяет формировать более компетентный и мотивированный штат, что напрямую влияет на качество работы.
  • Прогнозирование: HR-аналитика позволяет прогнозировать потребности в кадрах, риски текучести, что обеспечивает стабильность и непрерывность работы органов власти.
• Оптимизация численности (например, сокращение на 10% по Указу Президента РФ от 29.10.2024 N 922):
  • Повышение профессионализма: Сокращение штата при одновременном направлении высвободившихся средств на премии стимулирует оставшихся служащих к повышению профессионализма и эффективности.
  • Рационализация структуры: Оптимизация численности ведет к пересмотру и рационализации организационных структур, устранению дублирующих функций.
  • Долгосрочный эффект: В долгосрочной перспективе это должно привести к формированию более компактного, но высококвалифицированного и эффективно работающего аппарата, способного лучше обслуживать граждан.
• Социальный эффект: Комплексное внедрение инноваций формирует более современный, открытый и клиентоориентированный образ государственного управления, повышая его легитимность в глазах общества.

Таким образом, социально-экономические эффекты от инновационных подходов в кадровой работе многогранны и проявляются как во внутренней эффективности органов власти, так и в качестве их взаимодействия с обществом, способствуя устойчивому развитию и укреплению государства.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ГМС:

На основе проведенного анализа проблем и изучения лучших практик, можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций, направленных на комплексное совершенствование системы управления персоналом в государственных и муниципальных органах. Эти рекомендации охватывают ключевые направления кадровой работы и интегрируют инновационные подходы.

Цифровизация и автоматизация процессов подбора и найма, снижение бюрократизма.

1. Расширение функционала Федерального портала госслужбы: Доработка Портала для полноценной автоматизации всех этапов конкурсного отбора: от подачи документов до проведения онлайн-тестирования и видеоинтервью. Интеграция с государственными информационными системами (например, ЕСИА, данные об образовании) для автоматической проверки предоставленных сведений.
2. Внедрение ИИ в процесс подбора: Активное использование элементов искусственного интеллекта (как планируется в ФГИС «Госкадры» к 2025-2026 гг.) для первичного скрининга резюме, сопоставления компетенций с профилями должностей, прогнозирования успешности кандидата. Это позволит значительно сократить время на отбор и повысить его объективность.
3. Создание единого электронного личного дела сотрудника: Переход на полностью безбумажное ведение кадровой документации в единой системе, доступной всем уполномоченным службам (с соблюдением режима конфиденциальности).
4. Упрощение процедур для кандидатов: Разработка интуитивно понятных интерфейсов для подачи документов, сокращение количества требуемых справок за счет межведомственного электронного взаимодействия.

Создание оптимальной системы подготовки, обучения и развития кадров с учетом современных компетенций.

1. Персонализированные траектории развития: Использование HR-аналитики для формирования индивидуальных планов профессионального развития для каждого служащего, основанных на его текущих компетенциях, потребностях должности и карьерных целях.
2. Развитие цифровых компетенций: Обязательное и систематическое обучение государственных и муниципальных служащих цифровым навыкам, включая работу с ЕПГУ, государственными информационными системами, базами данных и инструментами аналитики. Разработка специализированных модулей по кибербезопасности и этике в цифровой среде.
3. Внедрение интерактивных и дистанционных форм обучения: Приоритизация онлайн-курсов, вебинаров, деловых игр, кейс-стади, симуляторов, позволяющих развивать практические навыки и применять знания в условиях, приближенных к реальным. Это также повышает доступность обучения для региональных служащих.
4. Развитие системы наставничества и менторства: Формирование института опытных наставников из числа действующих служащих для адаптации новых сотрудников и передачи опыта. Разработка программ менторства для высокопотенциальных кадров и кадрового резерва.
5. Системная ротация кадров: Активное использование ротации как инструмента развития (на срок от трех до пяти лет) для расширения кругозора, приобретения нового опыта и противодействия коррупции.

Актуализация нормативно-правовых актов с учетом современных реалий и инновационных технологий.

1. Пересмотр квалификационных требований: Регулярная актуализация квалификационных требований к должностям в соответствии с изменениями в законодательстве, внедрением новых технологий и трансформацией задач государственного управления (например, включение в них цифровых и аналитических компетенций).
2. Разработка стандартов HR-аналитики: Создание нормативной базы для внедрения и использования HR-аналитики в государственных органах, включая стандарты сбора, обработки и анализа данных, а также этические нормы.
3. Регламентация применения ИИ в кадровой работе: Разработка правовых актов, регулирующих использование искусственного интеллекта в процессах подбора, оценки и развития персонала, с учетом вопросов ответственности, прозрачности алгоритмов и защиты персональных данных.
4. Унификация подходов к формированию кадрового резерва: Разработка единых методических рекомендаций и, при необходимости, внесение изменений в федеральное законодательство для унификации процессов формирования, развития и использования кадрового резерва на всех уровнях власти.
5. Гибкость в форматах работы: Актуализация нормативных актов для более широкого внедрения удаленных и гибридных форматов работы там, где это не противоречит специфике государственной службы, с учетом возросших ожиданий соискателей.

Развитие системы мотивации и формирования корпоративной культуры.

1. Развитие нематериальной мотивации: Внедрение программ признания заслуг, систем обратной связи, возможностей для горизонтальной карьеры и участия в значимых проектах.
2. Формирование клиентоориентированной и инновационной корпоративной культуры: Проведение тренингов и семинаров по развитию клиентоориентированного поведения, стимулирование инициативы, проектного мышления и готовности к изменениям.
3. Создание комфортной и современной рабочей среды: Инвестиции в модернизацию рабочих мест, обеспечение доступа к современным технологиям, создание условий для баланса работы и личной жизни.
4. Система оценки эффективности и результативности: Внедрение прозрачной системы оценки, которая напрямую связывает результаты работы служащих с системой поощрений и возможностями для карьерного роста.

Эти рекомендации представляют собой комплексный подход к совершенствованию кадровой работы, способный не только решить существующие проблемы, но и обеспечить устойчивое развитие государственного и муниципального управления в долгосрочной перспективе.

Заключение

Наше путешествие по миру кадровой работы в государственных и муниципальных органах подходит к концу. Мы начали с фундаментальных определений и правовых основ, проанализировали острые проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются кадровые службы, затем углубились в методы и технологии оценки, отбора и развития персонала, и, наконец, исследовали мощное влияние цифровизации и HR-аналитики, завершив наш анализ изучением передового опыта и формулированием конкретных рекомендаций.

Обобщение ключевых выводов по теоретическим и правовым основам, выявленным проблемам и вызовам, а также современным методам и технологиям кадровой работы в ГМС.

Теоретические и правовые основы показали, что система государственной и муниципальной службы в Российской Федерации представляет собой сложный, многоуровневый механизм, регулируемый обширной нормативно-правовой базой — от Конституции РФ и федеральных законов до региональных актов и ведомственных приказов. Определения «кадровой работы», «государственной гражданской службы» и «муниципальной службы» четко очерчивают рамки и специфику управления персоналом в публичном секторе, где принципы законности, профессионализма и служения обществу являются определяющими.

Однако, несмотря на прочный правовой каркас, актуальные проблемы и вызовы остаются весьма острыми. Динамика численности служащих, особенно с учетом предстоящего сокращения на 10% к 1 июля 2025 года (согласно Указу Президента РФ от 29.10.2024 N 922), требует повышения эффективности каждого сотрудника. Дефицит кадров, высокая текучесть (превышающая 33% по рынку в 2024 году), а также возросшие ожидания соискателей к условиям труда создают серьезные сложности для привлечения и удержания талантов. Сопротивление бюрократических систем инновациям, дефицит систематизированной информации о лучших практиках, а также недостаточное развитие цифровых компетенций и мотивации служащих (как показал анализ проблем с ЕПГУ и учета компетентности) являются системными барьерами. Отсутствие обоснованных оценок и научно-теоретического фундамента для анализа кадровой политики, а также неинформативность отчетности, препятствуют принятию стратегически верных решений.

В ответ на эти вызовы, активно развиваются современные методы и технологии оценки, отбора, обучения и развития персонала. Компетентностный подход, многосторонняя оценка профессиональной деятельности, применение тестирования, собеседований, кейс-стади — все это становится стандартом. Профессиональное развитие, включающее непрерывное обучение (не реже одного раза в три года, как предписано ФЗ № 79), ротацию кадров и работу с кадровым резервом, переходит на интерактивные и дистанционные форматы. Особое внимание уделяется инновационным подходам к изучению личности при подборе, включая интеграцию психометрических методов, что позволяет глубже оценить мотивацию и потенциал кандидатов.

Резюмирование предложенных путей и практических рекомендаций по совершенствованию организации работы с кадрами, включая аспекты цифровой трансформации и HR-аналитики.

Ключевым драйвером совершенствования является цифровая трансформация. Федеральный портал госслужбы и ФГИС «Госкадры» уже стали центральными элементами этой трансформации, охватывая более 900 тысяч служащих и предоставляя единую базу вакансий (более 15 тыс. на начало 2024 г.). Перспективы внедрения искусственного интеллекта к 2025-2026 годам обещают качественно новый уровень в подборе, обучении и ротации персонала.

Параллельно развивается HR-аналитика, что подтверждается ростом образовательных программ для госслужащих на 25% за три года и разработкой «Методики оценки зрелости кадровых процессов» Минтруда и ВНИИ труда. HR-аналитика позволяет перейти от интуитивных к объективным, основанным на данных кадровым решениям.

Опыт лучших кадровых практик, таких как «Кадровая лаборатория» Башкортостана, «Управленческий марафон» Красноярского края, «Кадровая экосистема» Москвы, а также практика Новгородской области, показавшая повышение удовлетворенности на 15% и снижение текучести на 8%, демонстрирует реальные пути решения проблем. Стратегия Ульяновской области до 2030 года, где 70% служащих обучены цифровым компетенциям и вовлеченность выросла на 12%, является примером системного подхода.

На основе всего вышеизложенного, были предложены следующие ключевые рекомендации:

• Глубокая цифровизация и автоматизация всех кадровых процессов, с акцентом на внедрение ИИ и развитие единой цифровой платформы.
• Создание персонализированных и гибких систем подготовки, обучения и развития кадров, с обязательным акцентом на цифровые компетенции и интерактивные форматы.
• Актуализация нормативно-правовой базы, регламентирующей применение новых технологий и гибких форматов работы.
• Развитие HR-аналитики как основы для принятия объективных и обоснованных кадровых решений.
• Формирование инновационной корпоративной культуры и развитие систем мотивации, направленных на удержание и привлечение высококвалифицированных специалистов.

Подтверждение достижения поставленной цели исследования и значимости разработанных предложений для повышения эффективности кадровой работы в государственных и муниципальных органах РФ.

Цель дипломной работы — разработка комплекса предложений по совершенствованию организации работы с кадрами — полностью достигнута. Проведенный теоретический анализ, систематизация актуальных проблем, обзор методов и технологий, а также изучение передового опыта легли в основу конкретных, научно обоснованных и практически применимых рекомендаций.

Значимость разработанных предложений заключается в их способности обеспечить:

• Повышение эффективности: За счет оптимизации процессов, использования HR-аналитики и ИИ, инвестиций в профессиональное развитие, можно добиться роста производительности труда государственных органов (до 5–7% при 10% увеличении инвестиций в обучение).
• Улучшение качества государственных услуг: Внедрение инноваций в кадровую работу напрямую влияет на качество обслуживания населения, повышая их удовлетворенность и доверие к власти.
• Укрепление кадрового потенциала: Разработанные рекомендации способствуют привлечению, удержанию и развитию высококвалифицированных, мотивированных специалистов, способных эффективно решать задачи государственного управления в условиях современных вызовов и цифровой трансформации.
• Снижение бюрократизма и повышение прозрачности: Цифровизация и стандартизация процессов сокращают административные барьеры и делают кадровую работу более открытой и понятной.

Таким образом, данное исследование не только вносит вклад в научное осмысление проблем управления персоналом в государственном секторе, но и предлагает конкретный инструментарий для практической реализации назревших изменений, способствуя построению более эффективного и современного государственного аппарата Российской Федерации.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 12.10.2023) [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Москва, 2000.
3. Булыгин Ю.Е. Основы теории организации социального управления. Москва: Юрайт, 2001.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Москва: Юрайт, 1998.
5. Власова Н.Ю. Цифровизация кадровой работы на государственной гражданской службе // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2021. Т. 17. № 7 (400). С. 1383-1398.
6. Гарафутдинова Н.Я. Цифровизация как неотъемлемый элемент кадровой работы и профессионального развития федеральных служащих // Кадровик. 2020. № 5. С. 60-68.
7. Гарафутдинова Н.Я. Цифровизация современных кадровых технологий на государственной гражданской службе Российской Федерации // Управленческие науки. 2023. Т. 13. № 2. С. 6-18.
8. Генкин Б.М. (ред.) Основы управления персоналом. Москва, 1996.
9. Григошина Л.Ю., Карташова Д. Лучшие кадровые практики на государственной гражданской службе Российской Федерации // Вестник государственного и муниципального управления. 2023. № 2. С. 13-18.
10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
11. Казьмина Н.С. Инновационные подходы в государственном управлении: преимущества и вызовы // Государственное управление. Электронный вестник. 2023. № 98. С. 222-236.
12. Кувиков Ф.В. Кадровый потенциал государственного управления и проблемы его совершенствования // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2023. № 8-2. С. 106-111.
13. Кудина М.В., Ишеков К.А., Ленков И.Н. Государственное управление: современные вызовы // Вестник Академии права и управления. 2023. № 1 (70). С. 104-107.
14. Макарова Ю.С., Якушев А.В. Инновационные подходы к мотивации госслужащих в контексте функционирования органов государственной власти // Вестник Костромского государственного университета. 2022. Т. 28. № 1. С. 24-29.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: ИНФРА-М, 2005.
16. О направлении Методики всесторонней оценки профессиональной служебной деятельности государственного гражданского служащего: Письмо Минтруда России от 13.07.2023 № 18-2/10/В-10493 [Электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «Гарант».
17. Печникова А.В. Документация отдела кадров предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2000.
18. Повышение квалификации гражданских служащих: важный аспект профессионального развития. [Электронный ресурс]. URL: https://www.akademy.ru/news/povyshenie-kvalifikacii-grazhdanskih-sluzhashchih-vazhnyj-aspekt-professionalnogo-razvitiya/ (дата обращения: 17.10.2025).
19. Правительство собирается подбирать кадры на госслужбу с помощью ИИ // INFOX.ru. 08.07.2025. [Электронный ресурс]. URL: https://www.infox.ru/news/258/2025/07/08/pravitelstvo-sobiraetsa (дата обращения: 17.10.2025).
20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2006.
21. Сладкова Н.М., Воскресенская О.А., Горковенко Ю.Л. HR-аналитика для управления эффективностью в госсекторе // Вопросы государственного и муниципального управления. 2023. № 1. С. 7-22.
22. Смолкова Е.М., Какадий И.И. Методы оценки эффективности на государственной гражданской службе // Психологическая наука и образование. 2022. Т. 27. № 3. С. 60-72.
23. Современные приоритеты профессионального развития государственных гражданских служащих: монография / Г.А. Борщевский, Н.Н. Калмыков. Москва: ИД «Финансы и кредит», 2023.
24. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. Москва: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
25. Чучалин А.А., Власова Н.Ю. Аспекты цифровизации кадровой работы на государственной службе // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2023. № 1. С. 147-152.
26. Электронный научный архив УрФУ. Инновационные технологии в деятельности современных государственных служащих. 2021. [Электронный ресурс]. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107054/1/978-5-7996-3306-0_2021_092.pdf (дата обращения: 17.10.2025).