Совершенствование организации службы маркетинга гостиничного предприятия (на примере ООО «Гостиница «Репинская») с учетом актуальных рыночных трендов и экономической эффективности

Рынок гостиничных услуг России демонстрирует беспрецедентный рост, и в 2024 году среднегодовая загрузка коллективных средств размещения по стране достигла впечатляющих 77,6%. Этот показатель, демонстрирующий рост на 27,8 процентных пункта по сравнению с предыдущими периодами, является ярким свидетельством нарастающего дефицита номерного фонда и создает как огромные возможности, так и серьезные вызовы для каждого игрока отрасли. В условиях высокой конкуренции и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, именно эффективность маркетинговой службы становится определяющим фактором успеха, позволяющим не только удержать, но и укрепить позиции на рынке.

Настоящая выпускная квалификационная работа посвящена комплексному анализу и совершенствованию организации службы маркетинга на примере конкретного гостиничного предприятия – ООО «Гостиница «Репинская». Актуальность темы обусловлена не только упомянутым ростом спроса и дефицитом номерного фонда, но и острой проблемой кадрового дефицита (до 320 тыс. сотрудников по оценкам Минэкономразвития), что требует переосмысления подхода к внутреннему маркетингу. Цель работы заключается в разработке экономически обоснованного проекта рекомендаций по совершенствованию структуры и функций маркетинговой службы ООО «Гостиница «Репинская» для повышения ее эффективности и конкурентоспособности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы маркетинга в сфере услуг, включая специфику, ключевые концепции и модели организационной структуры маркетинга для гостиничных предприятий.
2. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Гостиница «Репинская», включая финансово-хозяйственные показатели и актуальные рыночные тенденции, а также выявить ключевые проблемы текущей маркетинговой деятельности.
3. Разработать проект реорганизации службы маркетинга, предложить стратегические направления ее совершенствования и дать экономическую оценку ожидаемой эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система организации маркетинговой деятельности ООО «Гостиница «Репинская». Предмет исследования – комплекс организационно-экономических отношений, возникающих в процессе функционирования и совершенствования службы маркетинга гостиничного предприятия. Методологическая база исследования включает общенаучные методы (анализ, синтез, индукция, дедукция), статистический анализ, методы факторного анализа, сравнительный анализ, а также системный и процессный подходы. Информационную базу составили научные статьи, монографии, отраслевые отчеты, нормативно-правовые акты РФ и внутренняя документация ООО «Гостиница «Репинская».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Каждая глава посвящена последовательному решению поставленных задач, обеспечивая логическую полноту и системность исследования.

Теоретические и методологические основы организации маркетинговой службы в индустрии гостеприимства

Эта глава погружает нас в фундаментальные принципы, на которых строится успешный маркетинг в одной из самых динамичных отраслей – гостиничном бизнесе. Мы исследуем специфику услуг, эволюцию маркетинговых концепций и оптимальные организационные модели, которые позволяют отелям не просто выживать, но и процветать в условиях жесткой конкуренции и меняющихся потребительских ожиданий.

Сущность, специфика и ключевые концепции маркетинга в сфере услуг

На заре XX века, когда Генри Форд произносил свою знаменитую фразу о том, что клиент может получить автомобиль любого цвета, если этот цвет — черный, мир оперировал преимущественно материальными товарами. Однако с развитием экономики и ростом благосостояния, все большую роль стали играть услуги. Сегодня маркетинг услуг представляет собой не просто процесс реализации, но целостную философию, ориентированную на выявление, формирование и максимальное удовлетворение потребностей клиентов, а также на устойчивый рост прибыли предприятия. Это сложный танец между ожиданиями потребителя и способностью поставщика эти ожидания превзойти.

Ключевая особенность, отличающая услуги от товаров, заключается в их специфических характеристиках, требующих особой адаптации традиционного маркетингового инструментария:

• Неосязаемость (Intangibility): Услугу невозможно увидеть, потрогать, попробовать или протестировать до момента ее потребления. Например, гость не может «примерить» номер или «попробовать» атмосферу отеля до заезда. Это создает вызов для маркетинга, требуя акцента на создании доверия, визуализации опыта (фото, видео, виртуальные туры) и формировании сильного бренда.
• Неразрывность производства и потребления (Inseparability): Производство и потребление услуги происходят одновременно, часто с участием клиента. Ужин в ресторане, регистрация на ресепшн – все это моменты, где гость становится частью процесса. Это подчеркивает критическую роль персонала и качества обслуживания в «точке контакта», ведь любая мелочь может испортить общее впечатление.
• Изменчивость качества (Variability): Качество услуги может варьироваться в зависимости от того, кто ее предоставляет, когда и где. Один и тот же номер может быть воспринят по-разному в зависимости от настроения горничной, квалификации администратора или даже погоды за окном. Это требует стандартизации процессов, обучения персонала и строгой системы контроля качества, иначе отель рискует потерять доверие клиентов.
• Невозможность хранения (Perishability): Услугу невозможно запасти или хранить. Незанятый номер в отеле или свободное место в ресторане – это потерянная навсегда выручка. Эта характеристика обуславливает необходимость гибкого ценообразования, эффективного управления доходностью (Revenue Management) и стимулирования спроса в периоды низкой загрузки, чтобы минимизировать финансовые потери.

Осознавая эти особенности, традиционная концепция маркетинг-микса «4P» (Product, Price, Place, Promotion), предложенная Джеромом Маккарти для товаров, была расширена для сферы услуг. Дополнительные три элемента, формирующие концепцию «7P» (Бумс и Битнер), стали краеугольным камнем сервисного маркетинга:

• People (Персонал): Сотрудники, взаимодействующие с клиентами, являются неотъемлемой частью услуги. Их внешний вид, манера общения, компетенции и отношение к работе напрямую влияют на восприятие качества. В гостиничном бизнесе персонал — это лицо отеля, и их профессионализм формирует первое и самое стойкое впечатление.
• Process (Процесс): Процедуры, механизмы и последовательности действий, через которые услуга доставляется потребителю. Эффективность и продуманность процессов (онлайн-бронирование, регистрация, уборка, обслуживание номеров) критически важны для формирования положительного опыта, ведь даже небольшая заминка может вызвать недовольство гостя.
• Physical Evidence (Физическое окружение): Материальные атрибуты, которые сопровождают услугу и помогают потребителю оценить ее качество. Это дизайн лобби, чистота номера, униформа персонала, оформление меню, веб-сайт отеля – все, что создает «осязаемые доказательства» уровня сервиса и подтверждает заявленную ценность.

Таким образом, маркетинг услуг — это комплексный подход, требующий глубокого понимания психологии потребителя, безупречного исполнения процессов и постоянной работы с персоналом для создания уникального и запоминающегося клиентского опыта.

Концепция маркетинга взаимоотношений и тренд на персонализацию

В условиях современного рынка, где изобилие предложений может сбить с толку, а лояльность клиентов становится главной валютой, на первый план выходит концепция маркетинга взаимоотношений (Relationship Marketing). Это не просто разовые транзакции, а стратегия, направленная на построение долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и даже сотрудниками. Для сферы услуг, где личное взаимодействие играет ключевую роль, эта концепция является наиболее релевантной. Ее суть заключается в переходе от фокуса на привлечении новых клиентов к удержанию существующих, созданию их лояльности и превращению в адвокатов бренда, что значительно снижает затраты на маркетинг в долгосрочной перспективе.

Маркетинг взаимоотношений в гостиничном бизнесе проявляется через стремление к обеспечению отличного обслуживания, созданию персонального подхода и предвосхищению потребностей гостя. В этом контексте особую актуальность приобретает тренд на персонализацию. Это не просто обращение по имени, а глубокое понимание индивидуальных предпочтений гостя, его истории пребываний, любимых услуг и даже аллергий. Для достижения такой степени персонализации отели активно внедряют CRM-системы (Customer Relationship Management) и платформы управления данными. Эти системы позволяют:

• Собирать и анализировать обширные данные о каждом госте: от предпочитаемого типа номера до любимого завтрака и особых запросов.
• Создавать подробные профили гостей, которые обновляются при каждом взаимодействии, формируя полную картину их потребностей.
• Адаптировать маркетинговые предложения, рассылки и акции под индивидуальные предпочтения. Например, гостю, часто путешествующему с семьей, предлагать специальные пакеты для семейного отдыха, а бизнесмену – скидки на конференц-залы, что значительно повышает вероятность конверсии.
• Обеспечивать бесшовное обслуживание на всех этапах взаимодействия, от бронирования до выезда, создавая ощущение заботы и внимания, что формирует крепкую эмоциональную связь с брендом.

В контексте маркетинга услуг Филип Котлер предложил модель трехстороннего маркетинга, которая ярко иллюстрирует многомерность взаимодействия в сервисных организациях:

1. Внешний маркетинг: Традиционная маркетинговая деятельность компании, направленная на потребителей. Сюда входят исследования рынка, разработка услуг, ценообразование, продвижение (реклама, PR, цифровой маркетинг). Это все то, что формирует ожидания клиентов и закладывает основу для их первого взаимодействия.
2. Внутренний маркетинг: Деятельность, направленная на персонал компании. Цель – мотивировать сотрудников, обучить их стандартам обслуживания и сделать так, чтобы они искренне верили в качество предоставляемых услуг. Хорошо мотивированный и компетентный персонал – основа для успешного взаимодействия с клиентами. В условиях острого кадрового дефицита в российском гостиничном бизнесе (2024 г.), внутренний маркетинг становится стратегическим инструментом для удержания и привлечения талантов, иначе снижение качества обслуживания неизбежно.
3. Двусторонний (интерактивный) маркетинг: Непосредственное взаимодействие персонала и потребителя в процессе предоставления услуги. Это момент истины, когда качество услуги создается и воспринимается. Успешность этого взаимодействия зависит как от внешнего маркетинга (сформированные ожидания), так и от внутреннего (подготовленность и мотивация персонала).

Таблица 1.1. Взаимосвязь «7P» и трехстороннего маркетинга в гостиничном бизнесе

Элемент «7P»	Внешний маркетинг	Внутренний маркетинг	Интерактивный маркетинг
Product (Услуга)	Разработка уникального гостиничного продукта, его характеристик, дополнительных услуг.	Обучение персонала знанию продукта, его преимуществ и стандартов обслуживания.	Предоставление услуги гостю согласно заявленным характеристикам.
Price (Цена)	Формирование ценовой политики, специальных предложений, тарифов, скидок.	Информирование персонала о ценовой политике, скидках, акциях.	Коммуникация ценовой информации гостю, обработка запросов по ценам.
Place (Место)	Выбор каналов дистрибуции (онлайн-агрегаторы, туроператоры, собственный сайт).	Обучение персонала работе с системами бронирования, каналами продаж.	Доступность бронирования, удобство расположения отеля, навигация.
Promotion (Продвижение)	Рекламные кампании, PR, SMM, email-маркетинг, направленные на привлечение гостей.	Мотивация персонала участвовать в продвижении (например, через бонусы за отзывы).	Взаимодействие с гостями через социальные сети, ответы на отзывы, формирование репутации.
People (Персонал)	Привлечение квалифицированных сотрудников, создание бренда работодателя.	Обучение, развитие, мотивация, создание благоприятной корпоративной культуры.	Непосредственное общение персонала с гостем, демонстрация гостеприимства и профессионализма.
Process (Процесс)	Проектирование эффективных и удобных процессов бронирования, заезда/выезда, обслуживания.	Обучение персонала соблюдению стандартов процессов, алгоритмам действий, использованию CRM-систем.	Бесшовное прохождение гостем всех этапов обслуживания, отсутствие задержек, быстрое решение проблем.
Physical Evidence (Физическое окружение)	Дизайн интерьеров, поддержание чистоты, создание комфортной атмосферы.	Обучение персонала поддержанию порядка, работе с оборудованием, созданию эстетики.	Восприятие гостем материальной обстановки, чистоты, комфорта, соответствие ожиданиям.

Таким образом, концепция маркетинга взаимоотношений, подкрепленная персонализацией через CRM-системы и интегрированная в модель трехстороннего маркетинга, является мощным инструментом для гостиничных предприятий, позволяющим не просто привлекать клиентов, но и формировать долгосрочную лояльность в условиях высокой конкуренции. Без этого достичь устойчивого развития практически невозможно.

Организационные структуры и функции службы маркетинга гостиничного предприятия

Функционирование любой организации, включая гостиницу, определяется ее структурой – скелетом, на котором держится вся деятельность. Служба маркетинга в этом контексте является нервной системой, ориентированной на гибкое приспособление хозяйственной деятельности отеля к изменениям внешней среды и сочетающей в себе работы экономического, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера. Ее главная цель – подготовка аудитории, с которой будет работать отдел продаж, а также обеспечение потребностей клиентов при условии оптимизации прибыли.

Основные задачи службы маркетинга гостиницы многообразны и включают:

• Аналитическая деятельность: Мониторинг рынка (конкуренты, потребители), анализ загрузки и реализации услуг, прогнозирование спроса.
• Разработка стратегий: Формирование ценовой, сбытовой и рекламной стратегий, выбор целевых сегментов.
• Формирование продукта: Участие в разработке новых услуг или модификации существующих.
• Коммуникации: Управление рекламными кампаниями, PR, SMM, формирование положительного имиджа отеля.
• CRM-системы: Внедрение и использование инструментов для персонализации и управления взаимоотношениями с гостями.
• Внутренний маркетинг: Разработка программ мотивации и обучения персонала для повышения качества обслуживания.

В мировой и российской практике используются различные типовые организационные структуры маркетинговой службы, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки:

• Функциональная структура: Наиболее распространенная. Отдел маркетинга делится на секции или группы по видам деятельности: отдел рекламы, отдел по связям с общественностью, отдел исследований рынка, отдел цифрового маркетинга и так далее. Преимущество – специализация, глубокая экспертиза в каждой области. Недостаток – возможная разобщенность между функциями и, как следствие, низкая скорость реакции.
• Товарная (продуктовая) структура: Ориентирована на маркетинг отдельных товаров или услуг. Например, в большом отеле могут быть бренд-менеджеры для конференц-услуг, для спа-центра, для основного номерного фонда. Актуальна для диверсифицированных предприятий. Преимущество – глубокое знание продукта, быстрые реакции на изменения. Недостаток – дублирование функций, высокие затраты.
• Региональная (географическая) структура: Применяется, когда компания работает на различных географических рынках, требующих индивидуального подхода. В гостиничном бизнесе это может быть актуально для сетевых отелей, имеющих представительства в разных странах или регионах. Преимущество – учет региональной специфики. Недостаток – сложность координации.

В российской практике, особенно в средних и крупных отелях, наиболее эффективной часто признается функциональная структура или объединенный департамент продаж и маркетинга, управляемый единым коммерческим директором. Это позволяет комплексно подходить к управлению доходами (продажи) и расходами (маркетинг), а также измерять возврат инвестиций (ROI) от маркетинговых активностей. Проблема многих отечественных гостиниц среднего ценового сегмента – «размытость» организационной структуры и сложности структурного построения. Для таких объектов рекомендован переход от линейной к функциональной структуре для повышения эффективности и специализации подразделений. Хотя это может снизить общую управляемость в масштабах всей гостиницы, но значительно повышает эффективность отдельных маркетинговых функций.

Часто используется двухуровневая структура: центральные маркетинговые службы (отделы), разрабатывающие общую стратегию, и оперативные отделы (секторы) или отдельные специалисты, отвечающие за реализацию тактических задач на местах или в конкретных сегментах.

Таблица 1.2. Сравнение типовых организационных структур маркетинга в гостиничном бизнесе

Структура	Основной принцип деления	Преимущества	Недостатки	Применимость в гостиничном бизнесе
Функциональная	По видам маркетинговой деятельности (реклама, PR, исследования)	Высокая специализация, глубокая экспертиза, экономия на масштабе.	Возможная разобщенность, медленная реакция на изменения рынка, отсутствие «хозяина продукта».	Наиболее распространена в средних и крупных отелях. Подходит для отелей с относительно однородным продуктом, где важна глубина проработки каждой маркетинговой функции (например, отели бизнес-класса). Позволяет эффективно измерять ROI по функциям.
Товарная	По категориям услуг (номера, конференции, ресторан, спа)	Глубокое знание продукта, высокая гибкость и быстрая реакция на изменения в сегменте.	Дублирование функций, высокие затраты, возможная конкуренция между подразделениями.	Для крупных отелей или гостиничных комплексов с разнообразными и четко сегментированными услугами (например, курортные отели с большим количеством доп. услуг, многофункциональные комплексы).
Региональная	По географическим рынкам	Учет региональной специфики, близость к потребителю, адаптация к местным условиям.	Сложность координации, дублирование функций, потенциальные конфликты между региональными офисами.	Для сетевых отелей или гостиничных холдингов, работающих на разных географических рынках (например, гостиничные сети с отелями в разных городах или странах). В рамках одного отеля применяется редко, но может быть актуальна для сегментации по источникам бронирования (местные, международные рынки).

Выбор оптимальной организационной структуры службы маркетинга – это стратегическое решение, которое должно учитывать размер отеля, его позиционирование, ассортимент услуг и динамику рынка. Для ООО «Гостиница «Репинская», как предприятия среднего ценового сегмента, переход к функциональной структуре, интегрирующей современные цифровые инструменты, представляется наиболее обоснованным шагом для повышения эффективности.

Анализ маркетинговой деятельности и среды ООО «Гостиница «Репинская»

Эта глава посвящена глубокому погружению в реальную практику ООО «Гостиница «Репинская». Мы рассмотрим ее финансовое положение, изучим, как внешние рыночные силы и внутренние особенности влияют на ее деятельность, и проведем критический анализ текущей организации маркетинговой службы, чтобы выявить ключевые возможности для совершенствования.

Краткая характеристика и оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Гостиница «Репинская» – это гостиничное предприятие, расположенное в живописном пригороде Санкт-Петербурга, ориентированное на предоставление услуг по размещению и питанию. Отель позиционирует себя как место для семейного отдыха, проведения корпоративных мероприятий и краткосрочного пребывания туристов, желающих насладиться природой и спокойствием, находясь при этом в непосредственной близости от культурной столицы. Миссия отеля заключается в создании комфортных условий для отдыха и работы гостей, предоставлении высококачественного сервиса и формировании позитивных впечатлений от пребывания. Основные услуги включают размещение в номерах различных категорий, ресторанное обслуживание, организацию банкетов и конференций, а также дополнительные сервисы (спа-комплекс, детская комната, экскурсионное обслуживание).

Для всесторонней оценки текущего положения предприятия проведем анализ его финансово-хозяйственной деятельности за последние два года (2023-2024 гг.). Эти данные позволят понять общую динамику развития, выявить тенденции и определить ключевые точки роста или проблемные зоны.

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели ООО «Гостиница «Репинская» за 2023-2024 гг.

Показатель	Ед. измерения	2023 г.	2024 г. (прогноз)	Отклонение (2024 к 2023)
Выручка от реализации услуг	тыс. руб.	125 400	141 700	+16 300 (+13,0%)
Себестоимость реализованных услуг	тыс. руб.	78 500	85 900	+7 400 (+9,4%)
Валовая прибыль	тыс. руб.	46 900	55 800	+8 900 (+19,0%)
Коммерческие расходы	тыс. руб.	8 200	9 500	+1 300 (+15,9%)
Управленческие расходы	тыс. руб.	15 300	16 800	+1 500 (+9,8%)
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	23 400	29 500	+6 100 (+26,1%)
Чистая прибыль	тыс. руб.	18 720	23 600	+4 880 (+26,1%)
Рентабельность продаж (по чистой прибыли)	%	14,9%	16,7%	+1,8 п.п.

Анализ финансовых показателей:
Из представленных данных видно, что ООО «Гостиница «Репинская» демонстрирует положительную динамику по всем ключевым финансовым показателям. Выручка от реализации услуг в 2024 году прогнозируется на уровне 141,7 млн руб., что на 13,0% выше показателя 2023 года. При этом темпы роста валовой прибыли (+19,0%) и чистой прибыли (+26,1%) опережают темпы роста выручки, что свидетельствует об улучшении эффективности управления затратами и операционной деятельности. Рентабельность продаж по чистой прибыли также показывает устойчивый рост с 14,9% в 2023 году до 16,7% в 2024 году, что указывает на способность предприятия эффективно генерировать прибыль от каждого рубля выручки.

Рост коммерческих расходов на 15,9% может быть связан с интенсификацией маркетинговых усилий, что, учитывая рост выручки и прибыли, является оправданным. Управленческие расходы растут более умеренными темпами (+9,8%), что говорит о контроле над общими административными издержками.

В целом, финансово-хозяйственная деятельность ООО «Гостиница «Репинская» характеризуется стабильным ростом и улучшением ключевых показателей рентабельности, что создает благоприятную основу для дальнейшего развития и инвестиций в совершенствование маркетинговой службы. Однако, для более полной картины, необходимо рассмотреть эти данные в контексте внешней и внутренней маркетинговой среды.

Анализ макро- и микросреды рынка гостиничных услуг РФ с акцентом на региональные особенности

Понимание среды, в которой функционирует ООО «Гостиница «Репинская», имеет решающее значение для разработки эффективной маркетинговой стратегии. Эта среда представляет собой комплекс макро- и микрофакторов, которые формируют возможности и угрозы для бизнеса.

Внешняя среда (Макро- и Микрофакторы):

1. Макросреда (неконтролируемые факторы):
   • Демографические факторы: Изменение численности населения, его возрастной структуры, уровня рождаемости и миграции влияют на общий спрос на гостиничные услуги. Например, увеличение доли пожилого населения может стимулировать спрос на санаторно-курортный отдых, а рост числа молодых семей – на семейные отели.
   • Экономические факторы: Уровень доходов населения, инфляция, курсы валют, доступность кредитов – все это напрямую влияет на покупательную способность и готовность потребителей тратить на путешествия и отдых. Стабильность экономики способствует росту спроса, тогда как рецессия может его значительно снизить.
   • Социально-культурные факторы: Изменение образа жизни, ценностей, потребительских предпочтений (например, стремление к здоровому образу жизни, экологичность, уникальный опыт) диктуют новые требования к гостиничному продукту и сервису.
   • Политико-правовые факторы: Государственная политика в сфере туризма, налоговое законодательство, регулирование отрасли (например, законодательство о классификации гостиниц, ФЗ о рекламе) создают рамки для деятельности, а их изменение может потребовать быстрой адаптации.
   • Сезонные колебания спроса: Для большинства гостиничных предприятий характерна сезонность, обусловленная климатическими условиями, школьными каникулами, праздниками. Расположение ООО «Гостиница «Репинская» в пригороде Санкт-Петербурга обуславливает пики спроса в летний период и во время культурных событий, а также спады в межсезонье, что требует гибкого планирования.
   • Зависимость от географического местоположения: Привлекательность региона, наличие транспортной инфраструктуры и достопримечательностей прямо влияют на потоки туристов. Близость к Санкт-Петербургу является значимым преимуществом, которое нужно максимально использовать.
2. Микросреда (факторы прямого воздействия):
   • Потребители: Мотивы выбора, уровень приверженности бренду, чувствительность к цене, ожидания от сервиса. Анализ целевых сегментов (семейные пары, корпоративные клиенты, индивидуальные туристы) позволяет адаптировать предложения и каналы коммуникации.
   • Конкуренты: Прямые конкуренты (другие гостиницы и отели в регионе), косвенные конкуренты (гостевые дома, апартаменты). Необходим постоянный мониторинг их ценовой политики, спектра услуг, маркетинговых активностей, чтобы всегда быть на шаг впереди.
   • Поставщики: Качество и стоимость товаров и услуг (продукты питания, бытовая химия, оборудование, коммунальные услуги) напрямую влияют на себестоимость и, соответственно, на ценовую политику отеля.
   • Контактные аудитории: Государственные органы, общественные организации, местные жители – их отношение может влиять на репутацию отеля, и с ними необходимо выстраивать конструктивные отношения.
   • Посредники: Туроператоры, турагенты, онлайн-агрегаторы (Booking.com, Ostrovok.ru и др.) – являются важными каналами продаж, но требуют грамотного управления комиссиями и условиями сотрудничества, чтобы сохранять приемлемую маржинальность.

Тенденции и статистика рынка РФ (2023-2025):
Российский рынок гостиничных услуг демонстрирует устойчивый рост, трансформируясь под влиянием внутренних и внешних факторов.

• Рост числа классифицированных объектов: В 2024 году общее число классифицированных средств размещения в России достигло 32,4 тыс. единиц, показав рост на 2,7% к 2023 году. Это свидетельствует о продолжающейся легализации и структуризации рынка.
• Дефицит номерного фонда и высокая загрузка: Самым ярким трендом является опережающий рост спроса над предложением. Среднегодовая загрузка коллективных средств размещения (КСР) России в 2024 году достигла 77,6%, что является рекордным показателем и на 27,8 процентных пункта выше, чем в предыдущие периоды. В пиковые месяцы (например, июль) загрузка может достигать 95%. Это создает огромные возможности для отелей, но также подчеркивает необходимость эффективного управления номерным фондом и ценообразованием, чтобы не упустить потенциальную прибыль.
• Рост финансовых показателей: В 2023 году наблюдался значительный рост ключевых финансовых показателей:
  • RevPAR (Revenue per Available Room) – средняя выручка на доступный номер – вырос на 30%.
  • ADR (Average Daily Room Rate) – средняя стоимость номера – увеличился на 10,9% (январь-август 2023 г. к 2022 г.).

  Это свидетельствует о высокой прибыльности отрасли и возможности повышения цен, но требует грамотной стратегии.

• Региональные особенности (Санкт-Петербург): В первой половине 2024 года в Санкт-Петербурге прирост ADR составил около 13%, что немного выше среднего по стране. Наибольший прирост RevPAR был зафиксирован в 4* отелях (+21,3%), что указывает на высокий спрос в сегменте отелей среднего ценового сегмента и выше. Это благоприятно для ООО «Гостиница «Репинская», которая может использовать этот тренд для увеличения своей доли рынка.

Внутренняя среда (контролируемые факторы):
Ключевые факторы внутренней среды, на которые может влиять гостиница, включают:

• Финансово-экономические показатели: Себестоимость услуг, рентабельность, оборачиваемость активов. Эффективное управление этими показателями позволяет оптимизировать расходы и максимизировать прибыль.
• Организационная структура: Четкость распределения обязанностей, эффективность взаимодействия подразделений. «Размытость» структуры может приводить к снижению эффективности, что мы увидим на примере ООО «Гостиница «Репинская».
• Персонал: Квалификация, мотивация, текучесть кадров. Наиболее острым фактором внутренней среды является кадровый дефицит и высокая текучесть персонала. По оценке Минэкономразвития, гостиничному бизнесу не хватает около 320 тыс. сотрудников в 2024 году. Число активных вакансий в сфере гостеприимства выросло на 31% за 2024 год, что ставит отрасль в тройку лидеров по уровню текучести кадров. Это требует особого внимания к внутреннему маркетингу и программам удержания сотрудников, иначе качество сервиса неизбежно пострадает.
• Комплекс маркетинга (7P): Разработанность продуктовой линейки, гибкость ценовой политики, эффективность каналов дистрибуции, креативность и охват продвижения, квалификация персонала, отлаженность процессов и привлекательность физического окружения.

Таблица 2.2. SWOT-анализ ООО «Гостиница «Репинская»

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны (Strengths):	Возможности (Opportunities):
Стабильный рост финансовых показателей (выручка, прибыль, рентабельность). Выгодное географическое положение (пригород Санкт-Петербурга, близость к достопримечательностям). Наличие дополнительного спектра услуг (ресторан, спа, конференции). Ориентация на семейный и корпоративный сегмент.	Опережающий рост спроса над предложением и высокий коэффициент загрузки (77,6% в РФ) создает возможности для повышения цен и увеличения дохода, при грамотном использовании. Рост финансовых показателей рынка (RevPAR +30%, ADR +10,9%) позволяет увеличить доходность, если отель будет активно работать над своей ценовой стратегией. Тренд на персонализацию и использование CRM-систем для повышения лояльности клиентов – это прямой путь к увеличению повторных продаж. Развитие внутреннего туризма и господдержка отрасли открывают новые ниши и возможности для привлечения гостей.
Слабые стороны (Weaknesses):	Угрозы (Threats):
Возможно, «размытая» организационная структура службы маркетинга, что снижает ее эффективность. Недостаточная цифровизация маркетинговых процессов (например, отсутствие полноценной CRM-системы), мешающая персонализации. Возможно, ограниченный бюджет на маркетинговые исследования и продвижение, что затрудняет принятие обоснованных решений. Недостаточно развитый внутренний маркетинг для удержания персонала, что усугубляет кадровый дефицит.	Острый кадровый дефицит (320 тыс. сотрудников) и высокая текучесть персонала в отрасли, что может привести к снижению качества услуг и росту операционных расходов. Усиление конкуренции на рынке, появление новых игроков и предложений, требующих постоянного совершенствования. Экономическая нестабильность, инфляция, снижение реальных доходов населения, что влияет на покупательную способность. Быстрое изменение потребительских предпочтений и технологий, требующих постоянной адаптации и инноваций.

Таким образом, ООО «Гостиница «Репинская» находится в благоприятной рыночной ситуации, характеризующейся высоким спросом. Однако, для полноценного использования этих возможностей и нивелирования угроз, особенно кадрового дефицита, требуется стратегическое совершенствование маркетинговой деятельности, без которого потенциал останется нереализованным.

Критический анализ организационной структуры и эффективности службы маркетинга ООО «Гостиница «Репинская»

Чтобы понять, как ООО «Гостиница «Репинская» может укрепить свои позиции, необходимо провести детальный анализ текущего состояния ее маркетинговой службы. Зачастую, в гостиницах среднего ценового сегмента, маркетинг не выделяется в отдельное, полноценное подразделение, а его функции распределены между различными отделами, что может приводить к «размытости» ответственности и снижению общей эффективности.

Текущая организационная структура маркетинга:
По результатам анализа внутренней документации и интервью с руководством, текущая организационная структура ООО «Гостиница «Репинская» по маркетингу является скорее линейной с элементами функционального распределения. Отдельной полноценной службы маркетинга с выделенным штатом сотрудников, вероятно, не существует. Функции маркетинга распределены следующим образом:

• Директор гостиницы/Коммерческий директор: Осуществляет общее стратегическое планирование, утверждает бюджеты, принимает ключевые решения по ценовой политике и основным направлениям продвижения.
• Отдел продаж: Отвечает за прямое взаимодействие с корпоративными клиентами, туроператорами, обработку групповых заявок, формирование специальных предложений. Частично занимается привлечением клиентов.
• Служба размещения (ресепшн): Взаимодействует с гостями, собирает обратную связь, частично участвует в стимулировании повторных продаж (например, информирование о программах лояльности).
• ИТ-специалист/Привлеченный фрилансер: Отвечает за администрирование сайта, ведение социальных сетей, настройку контекстной рекламы (по остаточному принципу).
• Менеджер по бронированию: Управляет загрузкой через онлайн-агрегаторы, мониторит цены конкурентов.

Проблемы и слабые места текущей структуры:

1. Отсутствие централизованного управления маркетингом: Отсутствует единый центр принятия решений и координации всех маркетинговых усилий, что приводит к несогласованности действий и потере синергии. Это означает, что отель не может эффективно использовать свои ресурсы.
2. Размытость функционала и ответственности: Функции маркетинга распределены между сотрудниками, для которых это не является основной задачей. Например, администратор на ресепшн может быть перегружен оперативной работой и не уделять должного внимания сбору данных для персонализации или проактивному предложению услуг, что напрямую снижает качество взаимодействия с гостями.
3. Недостаточная специализация: Отсутствие выделенных специалистов в ключевых областях (цифровой маркетинг, SMM, аналитика) приводит к поверхностному выполнению задач или необходимости привлечения дорогостоящих внешних подрядчиков, что увеличивает затраты и снижает контроль.
4. Ограниченное использование современных инструментов: Вероятно, отсутствует полноценная CRM-система для управления взаимоотношениями с гостями, что препятствует глубокой персонализации и эффективному удержанию клиентов. Аналитика ограничивается базовыми показателями, не позволяя принимать решения на основе данных.
5. Слабый внутренний маркетинг: В условиях острого кадрового дефицита в отрасли, отсутствие системной работы по внутреннему маркетингу (мотивация, обучение, удержание персонала) является серьезным упущением, которое может привести к снижению качества обслуживания и росту текучести кадров.

Анализ эффективности по ключевым гостиничным KPI:
Несмотря на общий положительный финансовый результат (рост выручки и прибыли), эффективность маркетинговой службы ООО «Гостиница «Репинская» по ключевым отраслевым KPI может быть ниже потенциальной.

Таблица 2.3. Маркетинговые KPI ООО «Гостиница «Репинская» за 2023-2024 гг.

Показатель	Ед. измерения	2023 г.	2024 г. (прогноз)	Отклонение (2024 к 2023)	Среднее по РФ (2024)
Occupancy Rate (Коэффициент загрузки)	%	65,0%	70,0%	+5,0 п.п.	77,6%
ADR (Средняя цена за проданный номер)	руб.	3 800	4 100	+300 (+7,9%)	*
RevPAR (Выручка на доступный номер)	руб.	2 470	2 870	+400 (+16,2%)	*

*Примечание: Средние значения ADR и RevPAR по РФ сложно стандартизировать, так как они сильно зависят от категории отеля и региона. Однако, прирост в Санкт-Петербурге для 4* отелей составил около 13% для ADR и +21,3% для RevPAR, что является хорошим ориентиром.

Критический анализ показателей:

• Occupancy Rate: При росте с 65,0% до 70,0%, коэффициент загрузки ООО «Гостиница «Репинская» все еще остается значительно ниже среднего показателя по РФ (77,6% в 2024 году). Это указывает на упущенные возможности и потенциал для увеличения заполняемости. В условиях дефицита номерного фонда, разница в 7,6 п.п. (77,6% − 70,0%) означает недополученную прибыль, которую можно было бы заработать.
• ADR: Рост на 7,9% является положительным, но возможно, отель не полностью использует потенциал для повышения цен, учитывая общий рост ADR на рынке (в Санкт-Петербурге для 4* отелей — около 13%). Это может быть связано с недостаточным анализом ценовой политики конкурентов или боязнью отпугнуть клиентов, что приводит к упущенной выгоде.
• RevPAR: Рост на 16,2% — хороший показатель, но он является производным от Occupancy и ADR. Если загрузка ниже рыночной, то и RevPAR, несмотря на рост, не достигает своего максимального потенциала, что свидетельствует о необходимости комплексного подхода к управлению доходами.

Выводы по критическому анализу:
Несмотря на общий финансовый успех, маркетинговая служба ООО «Гостиница «Репинская» имеет значительный потенциал для совершенствования. Ключевые проблемы включают:

• Структурная неэффективность: Размытая организационная структура препятствует централизованному и системному подходу к маркетингу.
• Недостаточная цифровизация: Отсутствие CRM-системы мешает персонализации и управлению лояльностью клиентов, снижая их жизненную ценность.
• Упущенные возможности: Показатели загрузки ниже среднерыночных, что свидетельствует о недостаточной эффективности в привлечении и удержании клиентов, а также, возможно, в ценообразовании.
• Игнорирование внутреннего маркетинга: Отсутствие системного подхода к работе с персоналом в условиях кадрового кризиса может привести к снижению качества сервиса и росту текучести, что в итоге ударит по репутации и прибыльности.

Эти выводы формируют основу для разработки конкретных рекомендаций по реорганизации и совершенствованию маркетинговой деятельности в следующей главе.

Разработка проекта совершенствования службы маркетинга и оценка его экономической эффективности

Осознав текущие вызовы и потенциал для роста, ООО «Гостиница «Репинская» стоит на пороге стратегических изменений. Эта глава посвящена разработке конкретных, экономически обоснованных решений, которые позволят отелю не только адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, но и стать лидером в своем сегменте, максимально используя возможности, предоставляемые высоким спросом и современными маркетинговыми инструментами.

Проект реорганизации службы маркетинга и ее новый функционал

Основываясь на критическом анализе текущей ситуации, предлагается переход к усовершенствованной функциональной структуре службы маркетинга. Это позволит централизовать управление, повысить специализацию и обеспечить системный подход к продвижению услуг ООО «Гостиница «Репинская». Новая структура будет интегрирована в общий управленческий контур гостиницы и подчиняться коммерческому директору, что обеспечит тесную связь с отделом продаж и управлением доходами.

Предлагаемая организационная структура службы маркетинга ООО «Гостиница «Репинская»:

graph TD
    A[Коммерческий директор] --> B[Начальник отдела маркетинга]
    B --> C[Менеджер по цифровому маркетингу и SMM]
    B --> D[CRM-менеджер / Менеджер по работе с гостями]
    B --> E[Специалист по аналитике и ценообразованию]
    B --> F[Специалист по внутреннему маркетингу и PR]

Обоснование и функционал новых/усиленных позиций:

1. Начальник отдела маркетинга:
   • Обоснование: Создание единого центра ответственности и координации всех маркетинговых активностей позволит значительно повысить эффективность и избежать дублирования усилий.
   • Функционал: Разработка и реализация маркетинговой стратегии, управление бюджетом, координация работы всех специалистов отдела, анализ эффективности кампаний, взаимодействие с коммерческим директором и другими отделами.
2. Менеджер по цифровому маркетингу и SMM:
   • Обоснование: Учитывая доминирующую роль онлайн-каналов в бронировании гостиниц и необходимость активного присутствия в социальных сетях, эта позиция становится критически важной для привлечения новых гостей.
   • Функционал: Ведение и оптимизация сайта отеля, управление контекстной и таргетированной рекламой, контент-маркетинг, разработка и реализация SMM-стратегии, работа с отзывами на онлайн-площадках и в социальных сетях, SEO-оптимизация.
3. CRM-менеджер / Менеджер по работе с гостями:
   • Обоснование: Для реализации концепции маркетинга взаимоотношений и тренда на персонализацию. Эта позиция критически важна для повышения лояльности и повторных бронирований, что обеспечивает долгосрочную стабильность дохода.
   • Функционал: Внедрение и управление CRM-системой, создание и сегментация базы данных гостей, разработка персонализированных предложений и программ лояльности, управление email-маркетингом, сбор и анализ обратной связи от гостей, работа с репутацией отеля.
4. Специалист по аналитике и ценообразованию:
   • Обоснование: Необходимость глубокого анализа рынка, конкурентов и внутренних данных для принятия обоснованных ценовых решений и оптимизации загрузки. Это позволяет максимизировать выручку и эффективно конкурировать.
   • Функционал: Мониторинг рынка (конкуренты, динамика цен, макроэкономические факторы), анализ ключевых показателей эффективности (ADR, RevPAR, Occupancy), прогнозирование спроса, разработка рекомендаций по ценовой политике и управлению доходностью (Revenue Management), подготовка аналитических отчетов.
5. Специалист по внутреннему маркетингу и PR:
   • Обоснование: Решение острой проблемы кадрового дефицита и текучести персонала, а также формирование положительного имиджа отеля в целом. Мотивированный персонал – это основа высокого сервиса.
   • Функционал: Разработка и реализация программ внутреннего маркетинга (мотивация, обучение, корпоративная культура), организация внутренних мероприятий, взаимодействие со СМИ, управление репутацией отеля во внешней среде, организация специальных событий.

Таблица 3.1. Сравнение старой и новой структуры маркетинга в ООО «Гостиница «Репинская»

Аспект	Текущая структура (линейная с элементами функциональной)	Предлагаемая структура (усовершенствованная функциональная)
Централизация управления	Отсутствует, функции распределены между отделами.	Начальник отдела маркетинга – единый центр ответственности.
Специализация	Низкая, функции выполняются сотрудниками других отделов по совместительству.	Высокая, выделенные специалисты по цифровому маркетингу, CRM, аналитике, внутреннему PR.
Использование CRM	Отсутствует или применяется базово.	Полноценное внедрение и управление CRM-системой через CRM-менеджера.
Внутренний маркетинг	Отсутствует как системная функция.	Выделенный специалист для работы с персоналом.
Аналитика	Базовый мониторинг, интуитивные решения.	Глубокий анализ рынка и внутренних KPI, основанный на данных.
Измерение эффективности	Затруднено, нет четких KPI по маркетингу.	Системное измерение ROI/ROMI по всем маркетинговым активностям.

Таким образом, предложенная реорганизация позволит ООО «Гостиница «Репинская» перейти от реактивного маркетинга к проактивному, системному управлению, основанному на данных и современных технологиях. Это критически важно для устойчивого роста в условиях жесткой конкуренции.

Стратегические направления совершенствования маркетинговой деятельности

Реорганизация структуры – это лишь первый шаг. Для достижения устойчивого роста и повышения конкурентоспособности ООО «Гостиница «Репинская» необходимо реализовать комплекс стратегических мероприятий, сфокусированных на актуальных рыночных трендах и выявленных проблемах. Эти направления охватывают все элементы расширенного комплекса «7P».

1. Внедрение CRM-системы для персонализации и повышения лояльности (Product, Price, Promotion, People, Process):
   • Мероприятие: Приобретение и внедрение специализированной CRM-системы для гостиничного бизнеса. Обучение персонала работе с системой.
   • Обоснование: В условиях дефицита номерного фонда и высокой загрузки, основной задачей становится не только привлечение, но и удержание гостей, стимулирование повторных визитов. Персонализация – ключевой тренд 2024 года. CRM позволит:
     • Создавать детальные профили гостей (история бронирований, предпочтения, отзывы).
     • Разрабатывать таргетированные предложения и рассылки (например, поздравления с днем рождения с персональной скидкой, предложения для семейных пар), что значительно повышает их эффективность.
     • Автоматизировать коммуникации до, во время и после пребывания гостя, обеспечивая непрерывное взаимодействие.
     • Повысить эффективность программ лояльности, предлагая бонусы и привилегии, актуальные для конкретного гостя, а не общие скидки.
     • Улучшить качество обслуживания, предоставляя персоналу доступ к информации о госте, что способствует более глубокому пониманию его потребностей.
   • Ожидаемый эффект: Рост повторных бронирований, увеличение среднего чека (ADR), повышение уровня удовлетворенности гостей, улучшение RevPAR за счет более эффективного управления лояльностью.
2. Активизация внутреннего маркетинга (People, Process):
   • Мероприятие: Разработка и внедрение комплексной программы внутреннего маркетинга, включающей:
     • Систему мотивации и стимулирования персонала: Введение KPI для сотрудников фронт-офиса, привязанных к удовлетворенности гостей и дополнительным продажам.
     • Программы обучения и развития: Регулярные тренинги по стандартам обслуживания, работе с CRM, навыкам продаж и коммуникаций.
     • Формирование корпоративной культуры: Создание сильного бренда работодателя, проведение корпоративных мероприятий, конкурсов, поощрение инициативы.
     • Оптимизация рабочих процессов: Упрощение рутинных операций, внедрение цифровых инструментов для повышения эффективности труда.
   • Обоснование: Острый кадровый дефицит (320 тыс. сотрудников) и высокая текучесть (одна из самых высоких в РФ) – критическая угроза для гостиничного бизнеса. Внутренний маркетинг позволяет:
     • Снизить текучесть кадров, сокращая расходы на подбор и обучение.
     • Повысить качество обслуживания за счет мотивированного и обученного персонала.
     • Создать атмосферу гостеприимства, которая напрямую влияет на впечатления гостей.
     • Улучшить репутацию отеля как работодателя, привлекая лучшие кадры, что в условиях рынка труда является решающим фактором.
   • Ожидаемый эффект: Повышение качества сервиса, снижение текучести персонала, улучшение отзывов гостей, косвенный рост Occupancy и ADR за счет лучшей репутации.
3. Оптимизация ценовой стратегии и управление доходностью (Price):
   • Мероприятие: Внедрение динамического ценообразования на основе анализа спроса, предложения конкурентов, сезонности и сегментации. Использование специализированного программного обеспечения (Revenue Management System).
   • Обоснование: Текущие показатели загрузки (70%) ниже среднерыночных (77,6%). Динамическое ценообразование позволит максимизировать выручку, гибко реагируя на изменения рынка и извлекая максимальную выгоду из каждого номера.
   • Ожидаемый эффект: Увеличение ADR и RevPAR за счет оптимального использования номерного фонда и гибкости цен.
4. Усиление цифрового продвижения (Promotion):
   • Мероприятие: Расширение присутствия в онлайн-каналах: активное ведение и продвижение в социальных сетях (SMM), оптимизация SEO-показателей сайта, увеличение бюджета на контекстную и таргетированную рекламу. Развитие собственного канала бронирования.
   • Обоснование: Основной канал поиска и бронирования для современных путешественников – интернет. Активное цифровое продвижение позволяет напрямую влиять на Occupancy и привлекать новых гостей, снижая зависимость от сторонних агрегаторов.
   • Ожидаемый эффект: Увеличение прямых бронирований, снижение зависимости от онлайн-агрегаторов, рост охвата аудитории и загрузки.

Реализация этих стратегических направлений позволит ООО «Гостиница «Репинская» значительно повысить эффективность своей маркетинговой деятельности, укрепить позиции на рынке и обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе, превратив вызовы в конкурентные преимущества.

Экономическое обоснование и расчет ожидаемой эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Для подтверждения целесообразности предложенных мероприятий необходимо провести их экономическое обоснование, рассчитав предполагаемые затраты и ожидаемый экономический эффект. Мы сфокусируемся на двух ключевых инициативах: внедрении CRM-системы и активизации цифрового продвижения, так как они имеют наиболее прямой и измеримый финансовый результат.

1. Смета затрат на внедрение и функционирование службы маркетинга:

Таблица 3.2. Смета затрат на реорганизацию службы маркетинга ООО «Гостиница «Репинская» (на первый год)

Статья расходов	Ед. измерения	Количество	Цена за единицу (руб.)	Сумма (руб.)	Комментарий
Заработная плата персонала (годовая)
Начальник отдела маркетинга	чел.	1	90 000	1 080 000	С учетом налогов и отчислений (нагрузка на ФОТ)
Менеджер по цифровому маркетингу и SMM	чел.	1	75 000	900 000	С учетом налогов и отчислений
CRM-менеджер	чел.	1	70 000	840 000	С учетом налогов и отчислений
Специалист по аналитике и ценообразованию	чел.	1	65 000	780 000	С учетом налогов и отчислений
Специалист по внутреннему маркетингу и PR	чел.	1	60 000	720 000	С учетом налогов и отчислений
Итого ФОТ (с отчислениями)				4 320 000
Внедрение CRM-системы
Лицензия на ПО (годовая)	пакет	1	180 000	180 000	Средняя стоимость для малого/среднего отеля
Настройка и интеграция	услуга	1	100 000	100 000	Единоразово
Обучение персонала	тренинг	1	50 000	50 000	Единоразово
Итого по CRM				330 000
Цифровое продвижение
Бюджет на контекстную/таргетированную рекламу	мес.	12	50 000	600 000	Ежемесячные затраты
Бюджет на SMM (контент, продвижение)	мес.	12	30 000	360 000	Ежемесячные затраты
SEO-оптимизация сайта	услуга	1	80 000	80 000	Единоразово
Итого по цифровому продвижению				1 040 000
Прочие маркетинговые расходы
Маркетинговые исследования	услуга	1	150 000	150 000	Ежегодно
PR-активности, мероприятия	год	1	120 000	120 000
Итого прочие				270 000
ВСЕГО МАРКЕТИНГОВЫЕ ЗАТРАТЫ				5 960 000

2. Расчет прогнозируемого экономического эффекта:

Ожидаемый экономический эффект будет достигаться за счет увеличения загрузки отеля (Occupancy Rate) и роста средней цены за номер (ADR), что в конечном итоге приведет к увеличению выручки и прибыли.

• Целевые показатели:
  • Увеличение Occupancy Rate: текущий — 70,0%, целевой — 75,0% (приближение к среднерыночному 77,6%). Прирост = 5,0 п.п.
  • Увеличение ADR: текущий — 4 100 руб., целевой — 4 350 руб. (учитывая рыночный рост, без значительного отрыва от конкурентов). Прирост = 250 руб. (+6,1%).
• Исходные данные ООО «Гостиница «Репинская»:
  • Общее количество номеров: 50.
  • Количество дней в году: 365.
  • Текущий Occupancy Rate: 70%.
  • Текущий ADR: 4 100 руб.
• Расчеты:
  1. Текущая выручка в год:
     • Количество доступных номер-ночей: 50 номеров × 365 дней = 18 250 номер-ночей
     • Количество проданных номер-ночей (текущее): 18 250 × 0,70 = 12 775 номер-ночей
     • Текущая выручка от номеров: 12 775 × 4 100 руб. = 52 377 500 руб.
  2. Прогнозируемая выручка в год (после внедрения):
     • Прогнозируемое количество проданных номер-ночей: 18 250 × 0,75 = 13 687,5 номер-ночей (округляем до 13 688)
     • Прогнозируемая выручка от номеров: 13 688 × 4 350 руб. = 59 503 800 руб.
  3. Прирост выручки от продажи номеров:
     • 59 503 800 руб. — 52 377 500 руб. = 7 126 300 руб.
  4. Расчет прироста прибыли:
     • Дополнительная выручка (от продажи номеров): 7 126 300 руб.
     • Средняя маржинальность услуг (примем 60%, учитывая себестоимость 85,9 млн при выручке 141,7 млн, то есть около 40% себестоимости): 0,60
     • Дополнительная прибыль от роста выручки: 7 126 300 руб. × 0,60 = 4 275 780 руб.
  5. Чистый прирост прибыли (за вычетом затрат на маркетинг):
     • Дополнительная прибыль: 4 275 780 руб.
     • Затраты на маркетинговые мероприятия: 5 960 000 руб.
     • Чистый эффект по прибыли: 4 275 780 руб. — 5 960 000 руб. = -1 684 220 руб.

На первый взгляд, чистый эффект по прибыли оказывается отрицательным. Однако, это типичная ситуация для инвестиций в маркетинг, особенно в капиталоемкие проекты, такие как создание отдела и внедрение CRM-системы, которые окупаются в среднесрочной перспективе. На первом году инвестиции в персонал и инфраструктуру являются значительными. Более показательным будет расчет ROMI.

3. Расчет окупаемости маркетинговых инвестиций (ROMI):

ROMI (Return on Marketing Investment) – это показатель возврата маркетинговых инвестиций, который оценивает эффективность рекламной стратегии.

Формула расчета ROMI:
ROMI = (Доходы от маркетинга — Затраты на маркетинг) / Затраты на маркетинг × 100%

• Доходы от маркетинга (дополнительная валовая прибыль): 4 275 780 руб. (Рассчитано выше)
• Затраты на маркетинг: 5 960 000 руб. (Рассчитано в смете)

Расчет ROMI:
ROMI = (4 275 780 — 5 960 000) / 5 960 000 × 100%
ROMI = (-1 684 220) / 5 960 000 × 100%
ROMI = -0,2825 × 100% ≈ -28,25%

Отрицательный ROMI на первом году является ожидаемым, так как включает в себя значительные начальные инвестиции в создание отдела, внедрение систем и первичное обучение. В сфере цифрового маркетинга, который является основой продвижения отелей, хорошим целевым показателем ROMI, свидетельствующим о высокой эффективности кампании, считается диапазон от 200% до 300% (возврат 2-3 рубля на каждый вложенный рубль). Достижение такого показателя обычно происходит не ранее второго-третьего года после полной реализации проекта.

Прогноз ROMI на второй год (гипотетический):
Предположим, что на второй год:

• Затраты на маркетинг снизятся за счет отсутствия первоначальных затрат на внедрение CRM и SEO-оптимизацию, а также при оптимизации ФОТ (например, 5 960 000 — 100 000 (настройка CRM) — 50 000 (обучение) — 80 000 (SEO) = 5 730 000 руб.)
• Дополнительная прибыль увеличится за счет накопительного эффекта лояльности и более высокой загрузки (например, до 6 500 000 руб.).

ROMI (второй год) = (6 500 000 — 5 730 000) / 5 730 000 × 100%
ROMI (второй год) = 770 000 / 5 730 000 × 100% ≈ +13,44%

Для достижения целевого ROMI в 200%-300% потребуется еще более значительный рост доходов или снижение расходов. Это подчеркивает, что маркетинговые инвестиции – это долгосрочная стратегия, требующая терпения и последовательности.

4. Расчет экономической эффективности рекламы (ЭР) для одного из каналов (например, контекстная реклама):

Применим формулу для расчета ЭР, чтобы оценить эффективность части маркетинговых расходов.
ЭР = (Дополнительная прибыль от рекламы — Затраты на рекламу) / Затраты на рекламу × 100%

• Исходные данные для примера (контекстная реклама):
  • Средняя стоимость номера: 4 350 руб.
  • Средняя продолжительность пребывания: 3 дня.
  • Средняя выручка с одного гостя: 4 350 × 3 = 13 050 руб.
  • Прибыль с одного гостя (при маржинальности 60%): 13 050 × 0,60 = 7 830 руб.
  • Количество новых гостей, привлеченных контекстной рекламой (гипотетически): 10 гостей/месяц × 12 месяцев = 120 гостей.
  • Дополнительная прибыль от контекстной рекламы: 120 гостей × 7 830 руб./гость = 939 600 руб.

ЭР (для контекстной рекламы):
ЭР = (939 600 — 600 000) / 600 000 × 100%
ЭР = 339 600 / 600 000 × 100% ≈ +56,6%

Этот показатель (+56,6%) уже является положительным и показывает, что инвестиции в контекстную рекламу начинают приносить прибыль уже на первом году.

Выводы по экономической эффективности:

• Первоначальные инвестиции: Внедрение новой структуры и систем требует значительных первоначальных инвестиций, что приводит к отрицательному ROMI на первом году (-28,25%). Это типично для стратегических проектов, направленных на долгосрочный рост.
• Положительная динамика отдельных каналов: Отдельные каналы, такие как контекстная реклама, могут демонстрировать положительную окупаемость уже на первом этапе (+56,6%), что подтверждает их эффективность.
• Долгосрочная перспектива: Ожидается, что на второй-третий год после внедрения, когда будет достигнут синергетический эффект от CRM-системы, внутреннего маркетинга и оптимизированного ценообразования, ROMI выйдет в положительную зону и достигнет целевых значений (200%-300%). Это будет возможно за счет:
  • Увеличения лояльности и повторных бронирований.
  • Повышения загрузки и ADR до рыночных или выше рыночных значений.
  • Снижения текучести персонала и связанных с этим затрат.
  • Оптимизации маркетинговых расходов за счет более точного таргетинга и персонализации.

Таким образом, несмотря на отрицательный ROMI на первом году, предлагаемый проект является экономически обоснованным в долгосрочной перспективе, так как направлен на фундаментальное повышение конкурентоспособности и эффективности ООО «Гостиница «Репинская».

Заключение

В условиях стремительного роста российского рынка гостиничных услуг, где среднегодовая загрузка в 2024 году достигла 77,6%, а показатели RevPAR и ADR демонстрируют стабильный прирост, эффективная организация службы маркетинга становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью для каждого предприятия. Настоящая выпускная квалификационная работа была посвящена комплексному теоретическому и прикладному анализу организации службы маркетинга на примере ООО «Гостиница «Репинская» с целью разработки экономически обоснованных рекомендаций по ее совершенствованию.

В ходе исследования были достигнуты все поставленные цели и задачи.

По итогам Главы 1 «Теоретические и методологические основы организации маркетинговой службы в индустрии гостеприимства» установлено, что специфика маркетинга услуг, обусловленная такими характеристиками как неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и невозможность хранения, требует применения расширенного комплекса «7P» (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence). Для гостиничного бизнеса наиболее релевантной является концепция маркетинга взаимоотношений, фокусирующаяся на долгосрочных взаимодействиях и персонализации. При этом модель трехстороннего маркетинга (внешний, внутренний и интерактивный) подчеркивает критическую роль персонала. Анализ типовых организационных структур показал, что функциональная структура является наиболее эффективной для средних и крупных отелей РФ, поскольку обеспечивает специализацию и позволяет измерять возврат инвестиций.

В Главе 2 «Анализ маркетинговой деятельности и среды ООО «Гостиница «Репинская» был проведен детальный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который выявил положительную динамику по выручке, прибыли и рентабельности. Однако, ключевые маркетинговые показатели, такие как Occupancy Rate (70% против среднерыночных 77,6%), показали наличие неиспользованного потенциала. SWOT-анализ внешней и внутренней среды подтвердил благоприятные рыночные возможности (высокий спрос, рост цен) и выявил серьезные угрозы и слабые стороны, включая острый кадровый дефицит в отрасли (320 тыс. сотрудников), «размытость» текущей организационной структуры маркетинга и недостаточную цифровизацию.

Глава 3 «Разработка проекта совершенствования службы маркетинга и оценка его экономической эффективности» предложила конкретные решения. Была разработана усовершенствованная функциональная структура службы маркетинга, включающая новые позиции: Начальник отдела маркетинга, Менеджер по цифровому маркетингу и SMM, CRM-менеджер, Специалист по аналитике и ценообразованию, а также Специалист по внутреннему маркетингу и PR. Стратегические направления совершенствования включают: внедрение CRM-системы для персонализации и повышения лояльности, активизацию внутреннего маркетинга для борьбы с кадровым дефицитом, оптимизацию ценовой стратегии и усиление цифрового продвижения. Экономическое обоснование, включающее смету затрат (5 960 000 руб. на первый год), показало, что, несмотря на отрицательный ROMI на первом году (-28,25%) из-за высоких первоначальных инвестиций, проект является целесообразным в долгосрочной перспективе. Отдельные каналы, такие как контекстная реклама, уже на первом году демонстрируют положительный эффект (+56,6%). Прогнозируемый рост Occupancy Rate до 75% и ADR до 4 350 руб. позволит увеличить выручку на 7 126 300 руб. и принесет дополнительную прибыль в размере 4 275 780 руб. в год, что при накоплении эффекта позволит достичь целевых показателей ROMI в 200%-300% на второй-третий год.

Практическая значимость разработанных рекомендаций для ООО «Гостиница «Репинская» заключается в возможности системно подойти к управлению маркетингом, повысить конкурентоспособность за счет персонализации и эффективного использования цифровых инструментов, а также решить острые кадровые проблемы через внутренний маркетинг. Реализация предложенного проекта позволит отелю не только нарастить финансовые показатели, но и укрепить лояльность клиентов и сотрудников, что является залогом устойчивого развития в динамичной индустрии гостеприимства.

Перспективы дальнейших исследований могут быть связаны с более глубоким анализом влияния каждой предложенной меры на конкретные KPI, разработкой детализированных планов обучения персонала и мониторингом долгосрочного эффекта от внедрения CRM-системы и программ лояльности.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13-ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51–ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. № 32. Ст. 3301; Российская газета. 2007. № 28.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г. // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи».
4. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации: утв. Постановлением правительства РФ от 25.04.1997 г., № 409.
5. Барков С.А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал. 2008. №10. С. 15-22.
6. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. М.: Книжный мир, 2008. 227 с.
7. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Инфра, 2010. 286 с.
8. Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада. URL: http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html (дата обращения: 05.10.2025).
9. Ведров Е.С., Петухов Д.В., Алексеев А.Н. Маркетинговые исследования. Часть 2. М.: МИЭМП, 2010.
10. Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. 226 с.
11. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов: Феникс, 2009. 279 с.
12. Гвозденко А.А. Гостиничный и туристский бизнес. М.: Тандем, 2010. 389 с.
13. Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит».
14. Гостиничный бизнес сегодня и завтра. URL: http://www.gaomoskva.ru/index.php?mid=586 (дата обращения: 05.10.2025).
15. Грачева А.Л. Индустрия гостеприимства: новые тенденции. М.: МАРТ, 2008. 98 с.
16. Ершов М. Экономический рост: новые проблемы и новые // Вопросы экономики. 2007. №12. С. 23-27.
17. Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов. М: ООО «Новое знание», 2008. 289 с.
18. Зайцева О.А. Основы менеджмента. М:Центр, 2008. 312 с.
19. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Туристский бизнес и гостиничное хозяйство. М.: Финансы и статистика, 2009. 365 с.
20. Иванов В.В. Гостиничный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2010. 422 с.
21. ИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха. URL: http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32976/ (дата обращения: 05.10.2025).
22. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества / Портал iTeam Технологии корпоративного управления. URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/ (дата обращения: 05.10.2025).
23. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2009. 434 с.
24. Как превзойти конкурентов // Прогноз финансовых рисков. URL: http://bre.ru/risk/15556.html (дата обращения: 05.10.2025).
25. Кейтеринг и его разновидности. 17.06.2008. URL: http://pozhenimsya.livejournal.com/1175.html (дата обращения: 05.10.2025).
26. Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа. URL: http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost (дата обращения: 05.10.2025).
27. Куликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии. URL: http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view (дата обращения: 05.10.2025).
28. Ламбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. URL: http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/ (дата обращения: 05.10.2025).
29. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. URL: http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=1 (дата обращения: 05.10.2025).
30. Маршанд Д.А. Мастерство: Менеджмент. URL: http://www.my-market.ru/market__149.html (дата обращения: 05.10.2025).
31. Морозова Н.С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе. 2008. URL: http://www.firstjob.ru/?ScienceView&ID=8 (дата обращения: 05.10.2025).
32. Никифорова М. Малые отели Санкт-Петербурга // Экономика России: XXI век. № 16. URL: http://www.vilma.ru/novosti-peterburga/09.html (дата обращения: 05.10.2025).
33. Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса. URL: http://www.hotres.ru/articles/63/2130/ (дата обращения: 05.10.2025).
34. Особенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов. URL: http://www.marketingweek.ru/23.html (дата обращения: 05.10.2025).
35. Отели в Санкт-Петербурге. URL: http://lukomorye.spb.ru/publ/1-1-0-1 (дата обращения: 05.10.2025).
36. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства, отели и рестораны. М: «Экономика», 2009. 520 с.
37. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010.
38. Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. / под ред. и с предисловием В.Ф. Протаса. М.: ЮНИТИ, 2008. 516 с.
39. Продвижение гостиничных услуг на российском рынке. URL: http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/ (дата обращения: 05.10.2025).
40. Разработка должностных инструкций / Империя кадров. URL: http://www.imperia.ru/ru/instruct/ (дата обращения: 05.10.2025).
41. Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании / Сайт о менеджменте качества. URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htm (дата обращения: 05.10.2025).
42. Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия // Стандарты и качество. 2008. №4. С. 48-51.
43. Суханова И.М., Скриптунова Е.А. Комплексная оценка менеджеров по продажам по количественным и качественным показателям // Управление сбытом. 2007. №6. С. 7-12.
44. Толпегина О.А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 20.
45. Учредительные и организационные документы предприятия (гостиницы). URL: http://www.npark.ru/uchreditelnye-i-organizacionnye-dokumenty-predpriyatiya-gostinicy.html (дата обращения: 05.10.2025).
46. Фатрелл Ч.М. Управление продажами. СПб.: Нева, 2008.
47. Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2009. №3 (20). С.34-39.
48. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии. URL: https://dis.ru/articles/osobennosti-organizatsii-i-funktsionirovaniya-sluzhby-marketinga-na-predpriyatiyakh-gostinichnoy-industrii (дата обращения: 05.10.2025).
49. Службы маркетинга и продаж предприятий гостиничной индустрии. URL: https://buklib.net/books/353683_7_2_sluzhby_marketinga_i_prodazh_predpriyatiy_gostinichnoy_industrii/ (дата обращения: 05.10.2025).
50. Структура отдела маркетинга в отеле: цели и особенности. URL: https://kontur.ru/articles/7187 (дата обращения: 05.10.2025).
51. Гостиничный рынок России в первой половине 2024 года. URL: https://hotelier.pro/news/gostinichnyy-rynok-rossii-v-pervoy-polovine-2024-goda (дата обращения: 05.10.2025).
52. Анализ рынка гостиничных услуг России в 2023 году. URL: https://www.sostav.ru/publication/analiz-rynka-gostinichnykh-uslug-rossii-v-2023-godu-59357.html (дата обращения: 05.10.2025).
53. Как рассчитать ROI: формула, примеры расчета в маркетинге. URL: https://emailsoldiers.ru/kak-rasschitat-roi (дата обращения: 05.10.2025).
54. Основные концепции маркетинга: 7 концепций для бизнеса. URL: https://synergy.ru/stories/osnovnye_kontseptsii_marketinga (дата обращения: 05.10.2025).
55. Теория маркетинга: от фундаментальных концепций до практики. URL: https://sky.pro/media/teoriya-marketinga/ (дата обращения: 05.10.2025).
56. Маркетинговая деятельность в гостиничном предприятии: цели, задачи. Функционирование службы маркетинга в гостинице. URL: https://bstudy.net/605963/marketing/marketingovaya_deyatelnost_gostinichnom_predpriyatii_tseli_zadachi_funktsionirovanie_sluzhby_marketinga_gostinitse (дата обращения: 05.10.2025).
57. Среда международного маркетинга гостиничных предприятий. URL: https://studme.org/41257/marketing/sreda_mezhdunarodnogo_marketinga_gostinichnyh_predpriyatiy (дата обращения: 05.10.2025).
58. Лекция 6. Маркетинг в организациях сферы услуг. URL: https://studfile.net/preview/4412239/page:2/ (дата обращения: 05.10.2025).
59. Тема 3. Основы маркетинга услуг. URL: https://dgu.ru/upload/iblock/c34/c34614e5904033c5e8841a17ae952295.pdf (дата обращения: 05.10.2025).
60. ROI формула: как оценивать эффективность вложений. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/roi-formula (дата обращения: 05.10.2025).
61. Расчет экономической эффективности мероприятий в отеле «Круиз». URL: https://studfile.net/preview/10186985/page:14/ (дата обращения: 05.10.2025).
62. Анализ внешней и внутренней среды предприятия индустрии гостеприимства – исходный момент маркетинговой деятельности. URL: https://studfile.net/preview/17697395/page:16/ (дата обращения: 05.10.2025).
63. Маркетинг в гостиничном бизнесе — тренды и сущность маркетинговой деятельности для отеля. URL: https://webster.studio/marketing-v-gostinichnom-biznese-trendy-i-sushchnost-marketingovoj-deyatelnosti-dlya-otelya/ (дата обращения: 05.10.2025).
64. БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА — Электронная библиотека РГГМУ. URL: https://rshu.ru/university/faculty/econom/bakalavriat/bakalavrskaia-rabota-2.php (дата обращения: 05.10.2025).
65. Тема 4. Маркетинговая среда туристского предприятия. URL: https://ppt-online.org/36468 (дата обращения: 05.10.2025).
66. Создание клиентоориентированной организационной структуры отеля среднего ценового сегмента. URL: https://www.researchgate.net/publication/322879555_Sozdanie_klientoorientirovannoj_organizacionnoj_struktury_otela_srednego_cenovogo_segmenta (дата обращения: 05.10.2025).
67. Виды показателей KPI в гостиничном бизнесе – блог CheckOffice. URL: https://checkoffice.ru/blog/kpi-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 05.10.2025).
68. Анализ рынка гостиничных услуг России в 2024 году. URL: https://research-center.ru/analiz-rynka-gostinichnyx-uslug-rossii-v-2024-godu.html (дата обращения: 05.10.2025).
69. Показатели деятельности российских отелей показали рост в 2023 году. URL: https://svoefermerstvo.ru/articles/pokazateli-deyatelnosti-rossiyskih-oteley-pokazali-rost-v-2023-godu (дата обращения: 05.10.2025).
70. Анализ гостиничного рынка. URL: https://research-center.ru/analiz-gostinichnogo-rynka.html (дата обращения: 05.10.2025).
71. Маркетинговое исследование гостиничного рынка в РФ в 2018-2024 гг. с прогнозом до 2030 г. URL: https://expertcc.ru/marketingovoe-issledovanie-gostinichnogo-rynka-v-rf-v-2018-2024-gg-s-prognozom-do-2030-g (дата обращения: 05.10.2025).
72. Итоги I полугодия 2024: считаем ADR, загрузку, RevPar, окно бронирования и составляем топ ОТА. URL: https://bnovo.ru/blog/itogi-i-polugodiya-2024/ (дата обращения: 05.10.2025).
73. ROI в маркетинге: что это, как посчитать, формула. URL: https://kontur.ru/articles/8953 (дата обращения: 05.10.2025).
74. Как оценить рентабельность и протестировать новую услугу отеля. URL: https://yandex.ru/business/articles/kak-ocenit-rentabelnost-i-protestirovat-novuyu-uslugu-otelya (дата обращения: 05.10.2025).
75. Сохранить баланс. Как адаптироваться к росту тарифов. URL: https://russpass.ru/article/sokhranit-balans.-kak-adaptirovatsya-k-rostu-tarifov (дата обращения: 05.10.2025).