Совершенствование учета затрат и калькулирования себестоимости в системе управленческого учета предприятия (на примере общественного питания)

Введение

Приоритет №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ. С 2021 по 2022 год в российском учете вступили в силу ключевые Федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ 5/2019, 6/2020, 26/2020), которые кардинально изменили методику формирования себестоимости запасов, основных средств и капитальных вложений. Эти изменения потребовали от предприятий не просто адаптации, но и пересмотра всей системы управленческого учета для обеспечения соответствия новым требованиям и повышения точности калькулирования.

Актуальность темы исследования обусловлена не только динамичностью экономического окружения, но и глубокой трансформацией отечественной системы бухгалтерского учета. Переход на ФСБУ приблизил российскую практику к международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), что оказало непосредственное влияние на структуру себестоимости продукции (работ, услуг). В условиях жесткой конкуренции, особенно в сфере общественного питания, где маржинальность критически зависит от эффективности контроля Food Cost и накладных расходов, точность учета затрат становится решающим фактором выживания и роста.

Объектом исследования выступает система учета затрат на предприятии общественного питания.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методологических и организационно-практических аспектов калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) и совершенствования управленческого учета.

Цель работы состоит в проведении глубокого анализа теоретических основ, нормативно-правовой базы и практической организации учета затрат и калькулирования себестоимости продукции на предприятии, с последующим выявлением проблем и разработкой конкретных рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета для повышения эффективности деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Критически оценить изменения в нормативно-правовом регулировании (ФСБУ) и их влияние на формирование себестоимости.
2. Сравнить и обосновать выбор наиболее эффективных методов учета затрат («Стандарт-кост», АВС, CVP-анализ) для современного предприятия.
3. Выявить специфику учета затрат и калькулирования себестоимости в отрасли общественного питания.
4. Провести детальный анализ текущей системы учета затрат на конкретном предприятии и идентифицировать ключевые проблемы.
5. Разработать практические рекомендации по совершенствованию учетной политики и внедрению инструментов управленческого учета (Центры Ответственности, бюджетирование, CVP-анализ).

Структура данной выпускной квалификационной работы соответствует поставленным задачам и включает три логически связанные главы: теоретическую (методологическая база), аналитическую (практический анализ) и проектно-рекомендательную (разработка предложений и расчет эффективности).

Глава 1. Теоретико-методологические основы учета затрат и калькулирования себестоимости в современных условиях

Понятие, классификация затрат и их роль в системе управления предприятием

Бухгалтерский учет затрат и калькулирование себестоимости — это фундамент, на котором строится вся система принятия управленческих решений. В российской практике, согласно основным нормативным документам, затраты (расходы) — это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации.

Для целей финансового учета классификация затрат подчиняется требованиям ФСБУ и Налогового кодекса, однако для управленческого учета приоритетны те классификации, которые обеспечивают принятие оперативных решений. Применение различных классификаций позволяет руководству не только фиксировать расходы, но и видеть, как они влияют на маржинальность и ценообразование, что является практической выгодой от грамотной постановки учета.

Ключевые классификации затрат для управленческого учета:

Критерий классификации	Виды затрат	Роль в управлении
Отношение к объему производства	Постоянные (не зависят от объема, например, аренда) и Переменные (изменяются пропорционально объему, например, сырье).	Основа для CVP-анализа и принятия решений о ценообразовании (маржинальный подход).
Способ включения в себестоимость	Прямые (непосредственно относятся на объект калькулирования: сырье, прямой труд) и Косвенные (требуют распределения: общехозяйственные, общепроизводственные).	Определяют точность калькулирования и рентабельности отдельных продуктов.
По местам возникновения	Затраты, привязанные к конкретному подразделению (цех, отдел, кухня).	Основа для учета по Центрам Ответственности (ЦО) и контроля за расходованием ресурсов руководителями подразделений.

В контексте МСФО и современного управленческого учета, себестоимость продукции (работ, услуг) — это стоимостная оценка ресурсов, потребленных в процессе производства, которая выступает ключевым индикатором эффективности производственной деятельности и ценообразования.

Нормативно-правовое регулирование учета затрат и себестоимости в Российской Федерации (с учетом последних изменений)

С 2021 года российская система учета пережила масштабную реформу, оказавшую прямое влияние на методику формирования фактической себестоимости. Наиболее существенные изменения были внесены Федеральными стандартами бухгалтерского учета (ФСБУ).

Влияние ФСБУ 5/2019 «Запасы»

ФСБУ 5/2019 принципиально изменил подход к включению расходов в себестоимость запасов (готовой продукции и незавершенного производства). Стандарт вводит строгие ограничения на капитализацию затрат, что имеет прямое отношение к управленческому учету.

Ключевые требования ФСБУ 5/2019, влияющие на себестоимость:

1. Исключение из себестоимости управленческих расходов: Согласно подпункту «б» пункта 18 ФСБУ 5/2019, в фактическую себестоимость запасов (НЗП, готовая продукция) не включаются общехозяйственные (управленческие) расходы, за исключением случаев, когда они непосредственно связаны с заготовкой и доведением запасов до состояния, пригодного для потребления или продажи. Это позволяет организациям, особенно торговым и сервисным, списывать управленческие расходы (учтенные на счете 26) напрямую в расходы периода (дебет счета 90-2), что соответствует методу директ-костинга в управленческом учете.

2. Исключение сверхнормативных расходов: Пункт 26 стандарта категорически запрещает включать в себестоимость сверхнормативные расходы сырья, потери от простоев, брака и недостачи. Эти затраты должны быть признаны расходами периода. Какой важный нюанс здесь упускается? Исключение сверхнормативных расходов из себестоимости не просто требование, а мощный стимул для менеджмента: поскольку перерасход теперь сразу бьет по прибыли периода, это заставляет руководство немедленно принимать меры по контролю потерь и повышению операционной эффективности.

3. Обесценение запасов: Введено требование обязательного создания резерва под обесценение запасов, если их фактическая себестоимость превышает чистую стоимость продажи (ЧСП). ЧСП (п. 29 ФСБУ 5/2019) определяется как ожидаемая цена продажи минус предполагаемые затраты на завершение производства и продажу. Это требование стимулирует организации к более тщательному контролю за оборачиваемостью и качеством запасов.

Влияние ФСБУ 6/2020 «Основные средства» и ФСБУ 26/2020 «Капитальные вложения»

Эти стандарты изменили формирование первоначальной стоимости долгосрочных активов. ФСБУ 26/2020 «Капитальные вложения» теперь регламентирует учет затрат до момента признания актива основным средством.

Ключевые аспекты:

• Оценочное обязательство: Стандарты требуют обязательного включения в сумму капитальных вложений (и, следовательно, в первоначальную стоимость ОС) величины оценочного обязательства по будущему демонтажу, утилизации и восстановлению окружающей среды. Это увеличивает первоначальную стоимость активов, делая амортизационные отчисления более значимыми элементами себестоимости.
• Стоимостной лимит: ФСБУ 6/2020 отменил унифицированный стоимостной лимит (ранее 40 000 руб.), позволяя организациям самостоятельно устанавливать порог признания актива основным средством в учетной политике. Это дает гибкость в управлении расходами: несущественные объекты могут быть списаны на расходы единовременно, снижая административную нагрузку и оперативно влияя на финансовый результат.

Таким образом, новые ФСБУ направлены на исключение из себестоимости неэффективных и административных расходов, что смещает фокус учета на прямые производственные затраты и повышает качество информации для управленческих решений.

Сравнительный анализ методов учета затрат и калькулирования себестоимости

Выбор метода калькулирования — это стратегическое решение, которое напрямую влияет на точность расчета себестоимости и, как следствие, на ценовую и ассортиментную политику предприятия. Почему же так важен верный выбор метода? Только правильный метод, соответствующий типу производства, способен выявить истинную рентабельность продукта, защищая предприятие от принятия ошибочных решений о ценообразовании.

Метод	Сущность	Применение (Отрасли)	Преимущества
Позаказный	Объектом учета является отдельный заказ (проект). Затраты накапливаются по каждому заказу.	Строительство, машиностроение (единичное пр-во), консалтинг, ремонт.	Высокая точность калькуляции для уникальных продуктов/услуг.
Попроцессный (Попередельный)	Объектом учета является стадия обработки (передел) или однородный процесс. Затраты делятся на объем.	Химическая, пищевая, металлургическая промышленность (массовое пр-во).	Простота учета при однородной продукции и поточном производстве.
Стандарт-кост	Калькуляция по заранее установленным нормам (стандартам). Учет фокусируется на анализе отклонений от норм.	Серийное и массовое производство, где легко нормировать расход ресурсов.	Оперативный контроль, выявление неэффективности, основа для бюджетирования.
АВС (Activity-Based Costing)	Распределение косвенных затрат на основе драйверов (факторов), вызывающих эти затраты.	Предприятия с высокой долей накладных расходов и широкой номенклатурой.	Наиболее точное распределение косвенных затрат, выявление реальной рентабельности.

Метод АВС как инструмент точного распределения косвенных расходов

Традиционные методы калькулирования часто используют условные базы (например, прямые трудозатраты или объем производства) для распределения накладных расходов. Это приводит к перекрестному субсидированию, когда сложные, но малосерийные продукты недооцениваются, а простые, но массовые — переоцениваются.

Метод АВС (Учет затрат по видам деятельности) решает эту проблему, связывая косвенные расходы с конкретными видами деятельности (например, настройка оборудования, прием заказов, контроль качества) и используя драйверы затрат (Cost Drivers) для их последующего отнесения на объекты.

Например, если в традиционном учете 100 000 руб. общепроизводственных расходов распределялись пропорционально 10 000 машино-часам, то при методе АВС эти расходы могут быть разделены на пулы:

Пул затрат	Сумма затрат (руб.)	Драйвер затрат	Ставка драйвера
Настройка оборудования	40 000	Количество переналадок (200)	200 руб./переналадку
Контроль качества	60 000	Количество проверок (300)	200 руб./проверку

Таким образом, сложный продукт, требующий 10 переналадок и 5 проверок, получит в себестоимость 3 000 руб. накладных расходов (10 × 200 + 5 × 200), что гораздо точнее отражает потребление им ресурсов. В отличие от традиционных методов, АВС позволяет увидеть реальную картину, что в конечном счете ведет к более обоснованным решениям о ценообразовании и выводе нерентабельных продуктов.

Система «Стандарт-кост» и факторный анализ отклонений

Система «Стандарт-кост» (Нормативный метод) является мощным инструментом управленческого контроля, фокусирующимся не на учете прошлых фактов, а на оперативном анализе текущих отклонений от заранее установленных норм.

Цель «Стандарт-кост» — не просто определить себестоимость, а выявить причины отклонений и ответственных лиц (Центры Ответственности). Для контроля материальных затрат применяется факторный анализ отклонений, позволяющий разделить общее отклонение на две составляющие: отклонение по цене (ответственность отдела снабжения) и отклонение по расходу (ответственность производственного подразделения).

Формулы факторного анализа отклонений по прямым материалам:

1. Общее отклонение по материалам ($\Delta Z_{\text{мат}}$):

   ΔZмат = ( ФК · ФЦ ) - ( НК · НЦ )

   Где: ФК — фактическое количество, ФЦ — фактическая цена, НК — нормативное количество, НЦ — нормативная цена.

2. Отклонение по цене прямых материалов ($\Delta Z_{\text{цена}}$):

   ΔZцена = ( ФЦ - НЦ ) · ФК

   Это отклонение показывает влияние изменения закупочной цены при фактическом объеме потребления.

3. Отклонение по расходу прямых материалов ($\Delta Z_{\text{расход}}$):

   ΔZрасход = ( ФК - НК ) · НЦ

   Это отклонение показывает влияние изменения физического объема потребления материалов при нормативной цене.

Методологическая проверка (Метод цепных подстановок): ΔZмат = ΔZцена + ΔZрасход.

Пример: Норма 10 кг по 100 руб. (1000 руб.). Факт 12 кг по 110 руб. (1320 руб.).

• ΔZмат = 1320 — 1000 = 320 руб.
• ΔZцена = (110 — 100) · 12 = 120 руб. (неблагоприятное)
• ΔZрасход = (12 — 10) · 100 = 200 руб. (неблагоприятное)
• Проверка: 120 + 200 = 320 руб.

Глава 2. Организация учета затрат и анализ себестоимости на примере предприятия (на примере общественного питания)

Особенности организации учета затрат и калькулирования себестоимости на предприятиях общественного питания

Предприятия общественного питания (ОП) обладают уникальной спецификой, которая усложняет традиционный учет затрат, поскольку в рамках одной организационной структуры совмещаются три вида деятельности: заготовительная (закупка и хранение), производственная (приготовление блюд) и торговая (реализация и обслуживание).

Идентификация затрат и калькулирование

Ключевой задачей в ОП является точное отнесение прямых и косвенных затрат.

1. Прямые затраты (Food Cost): Это основной элемент себестоимости в ОП. К ним относятся материально-сырьевые затраты, которые непосредственно входят в состав готового блюда. Их учет ведется на основе Технологических карт (ТК) или Технико-технологических карт (ТТК) (ГОСТ 31987-2012), где фиксируются нормы расхода сырья (брутто и нетто), выход готового изделия и нормы отходов.

2. Калькуляционная карта: Этот документ (ранее унифицированная форма ОП-1) служит основой для расчета себестоимости одной порции блюда. Карта агрегирует стоимость сырья и определяет продажную цену с учетом наценки. Оперативность калькулирования критически важна, поскольку ежедневные изменения закупочных цен требуют постоянного пересчета себестоимости.

Проблематика распределения косвенных затрат

Наибольшую сложность в ОП представляет распределение косвенных (накладных) затрат, таких как аренда помещения, коммунальные платежи, амортизация оборудования и заработная плата административного персонала. В отличие от промышленных предприятий, где косвенные расходы часто распределяются пропорционально машино-часам, в ОП используются следующие базы распределения:

Вид косвенного расхода	Типичная база распределения	Обоснование
Аренда, коммунальные платежи	Пропорционально занимаемой площади	Разделение затрат между производственной зоной (кухней) и зоной реализации (гостевым залом).
Заработная п��ата администраторов	Пропорционально Фонду Оплаты Труда (ФОТ) производственного персонала	Отражение объема управления, необходимого для поддержки производственного процесса.
Общехозяйственные расходы	Пропорционально сумме прямых затрат (Food Cost)	Применяется при относительно однородной продукции, но является наименее точным методом.

Проблема состоит в том, что традиционные базы распределения (например, ФОТ) могут искажать реальную себестоимость, поскольку трудоемкое, но дешевое сырье блюдо может получить неоправданно высокую долю накладных расходов, в то время как дорогое, но быстро готовящееся блюдо, — заниженную. Именно поэтому предприятиям общественного питания необходимо рассмотреть внедрение методов, обеспечивающих максимальную точность, таких как АВС-метод.

Организационно-экономическая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (ООО «Название»)

ООО «Название» — предприятие общественного питания, представленное рестораном полного цикла обслуживания. Основная деятельность включает закупку сырья, производство (горячий/холодный цеха) и реализацию готовой продукции.

Анализ структуры затрат (гипотетические данные за отчетный год):

Статья затрат	Сумма (тыс. руб.)	Доля в общей структуре (%)	Классификация
Материальные затраты (Food Cost)	12 000	45%	Прямые, Переменные
Заработная плата персонала кухни	4 500	17%	Прямые, Переменные* (при сдельной оплате)
Аренда помещения	5 000	19%	Косвенные, Постоянные
Коммунальные платежи	1 500	6%	Косвенные, Условно-постоянные
Административные расходы (сч. 26)	3 500	13%	Косвенные, Постоянные
Итого затрат	26 500	100%	—

Вывод: Структура затрат предприятия типична для ОП: высокая доля Food Cost (45%) и значительные постоянные косвенные расходы (аренда, административные — 32%). Высокая доля постоянных затрат обуславливает необходимость тщательного планирования объемов продаж для достижения точки безубыточности. В свете такой структуры, не становится ли CVP-анализ не просто желательным, а критически важным инструментом выживания и роста?

Анализ системы учета затрат и калькулирования себестоимости на предприятии

На ООО «Название» для учета затрат используется, как правило, позаказный метод (объектом калькуляции является отдельная Калькуляционная карта блюда), совмещенный с элементами попроцессного учета (в рамках цехов).

Ключевые выявленные проблемы в системе учета:

1. Некорректное отнесение расходов в соответствии с ФСБУ: Несмотря на внедрение ФСБУ 5/2019, предприятие продолжает включать в себестоимость продукции (при закрытии месяца) некоторые управленческие расходы (например, амортизацию офисного оборудования), хотя по новым стандартам (пп. «б» п. 18 ФСБУ 5/2019) их следует списывать в расходы периода. Это приводит к завышению стоимости запасов (НЗП, ГП) в балансе.

2. Устаревший метод распределения косвенных затрат: Общепроизводственные расходы (счет 25) распределяются пропорционально прямой заработной плате персонала кухни. Это искажает фактическую рентабельность, поскольку трудоемкие, но низкомаржинальные блюда получают непропорционально большую долю накладных расходов, в то время как высокотехнологичные, но быстро готовящиеся блюда — заниженную.

3. Отсутствие управленческого учета по ЦО: Учет ведется только в разрезе статей затрат, но не по местам их возникновения и центрам ответственности. Руководители подразделений (например, шеф-повар, менеджер зала) не несут персональной ответственности за перерасход конкретных статей бюджета.

4. Слабое использование аналитических инструментов: Предприятие не использует в управлении такие инструменты, как «Стандарт-кост» (нет системы нормативов, кроме ТК) и CVP-анализ, что затрудняет оперативное принятие решений по ценообразованию, оптимизации ассортимента и управлению переменными расходами.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управленческого учета затрат

Обоснование и разработка проекта совершенствования учетной политики для целей управленческого учета

Оптимизация должна начаться с пересмотра внутренней Учетной политики (УП) для целей управленческого учета, которая должна быть отделена от УП для финансового и налогового учета.

Ключевые изменения в УП:

1. Обязательное разделение затрат на Постоянные и Переменные: Ввести четкую классификацию, которая позволит внедрить маржинальный подход и CVP-анализ.

   • Переменные: Food Cost, прямая ЗП поваров (если зависит от объема), сменные расходные материалы.
   • Постоянные: Аренда, амортизация, административная ЗП, расходы на охрану.

2. Внедрение Отчета о доходах и расходах по маржинальному подходу (Директ-костинг):

   Это позволит руководству видеть Маржинальный Доход (МД) по каждому блюду или товарной группе, что критически важно для принятия решений об исключении из ассортимента низкомаржинальных позиций.

   Выручка - Переменные затраты = Маржинальный доход

   Маржинальный доход - Постоянные затраты = Прибыль

3. Уточнение распределения косвенных расходов: Для финансового учета необходимо строго следовать ФСБУ 5/2019, списывая управленческие расходы (сч. 26) в дебет счета 90-2. Для управленческого учета необходимо перейти к более точным базам распределения (например, внедрить элементы АВС-метода).

Внедрение системы учета по Центрам Ответственности (ЦО) и бюджетирования

Для повышения эффективности контроля затрат необходимо структурировать предприятие в соответствии с концепцией Центров Ответственности (ЦО), что позволит переложить ответственность за расходы и доходы на руководителей подразделений.

Классификация подразделений ООО «Название» как ЦО:

Подразделение	Тип Центра Ответственности	Ответственность руководителя
Кухня (Производство)	Центр Затрат	За контроль расхода сырья (Food Cost), соблюдение норм (ТК), контроль ЗП персонала кухни.
Гостевой зал (Обслуживание)	Центр Доходов	За объем выручки, качество обслуживания, контроль работы официантов.
Служба снабжения	Центр Затрат	За закупочные цены, контроль отклонений по цене (использование «Стандарт-кост»).
Администрация	Центр Затрат	За соблюдение бюджета постоянных (административных) расходов.

Внедрение бюджетирования: Каждый ЦО должен работать в рамках утвержденного бюджета. Для Центра Затрат (Кухни) это будет бюджет переменных и постоянных операционных расходов. Для Центра Доходов (Зала) — бюджет выручки и расходов на обслуживание. Ежемесячный анализ отклонений факта от бюджета позволяет оперативно корректировать деятельность. И что из этого следует? Внедрение ЦО меняет философию управления: вместо поиска виновных постфактум, система нацеливает руководителей на проактивный контроль своих зон ответственности.

Применение CVP-анализа для принятия управленческих решений

CVP-анализ (Cost-Volume-Profit, анализ «Затраты-Объем-Прибыль») является ключевым инструментом для управления в условиях высокой доли постоянных затрат (что характерно для ОП, где высока стоимость аренды).

Для проведения CVP-анализа необходимо использовать данные о разделении затрат на постоянные ($Z_{\text{пост}}$) и переменные ($Z_{\text{пер}}$).

Пример гипотетического расчета CVP-анализа (на основе данных ООО «Название»):

Предположим, общая годовая Выручка (V) составила 35 000 тыс. руб.

• Общие Переменные Затраты ($Z_{\text{пер}}$) = 12 000 (Food Cost) + 4 500 (ЗП кухни) = 16 500 тыс. руб.
• Общие Постоянные Затраты ($Z_{\text{пост}}$) = 5 000 (Аренда) + 1 500 (Коммуналка) + 3 500 (Админ.) = 10 000 тыс. руб.

1. Расчет Доли Маржинального Дохода (ДМД):

ДМД (Коэффициент маржинальной прибыли) показывает, какая часть каждого заработанного рубля остается после покрытия переменных затрат и идет на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

ДМД = ( Выручка - Zпер ) / Выручка

ДМД = ( 35 000 - 16 500 ) / 35 000 = 18 500 / 35 000 ≈ 0.5286 (или 52.86%)

2. Расчет Точки Безубыточности в денежном выражении ($V_{\text{кр}}$):

Vкр = Zпост / ДМД

Vкр = 10 000 / 0.5286 ≈ 18 917 тыс. руб.

Вывод: Предприятие должно обеспечить годовую выручку не менее 18 917 тыс. руб., чтобы покрыть все свои расходы. Фактическая выручка (35 000 тыс. руб.) значительно превышает эту точку, что говорит о высокой зоне безопасности.

3. Расчет объема продаж для достижения плановой прибыли ($P_{\text{план}}$):

Если руководство ставит целью получение плановой прибыли $P_{\text{план}}$ в размере 10 000 тыс. руб.

Vцел = ( Zпост + Pплан ) / ДМД

Vцел = ( 10 000 + 10 000 ) / 0.5286 ≈ 37 834 тыс. руб.

Вывод: Для достижения целевой прибыли в 10 000 тыс. руб. предприятию необходимо увеличить объем продаж до 37 834 тыс. руб. (текущий объем 35 000 тыс. руб.). Этот расчет дает четкое понимание необходимого объема усилий по продажам.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Внедрение предложенных рекомендаций обеспечивает экономический эффект по двум направлениям: снижение непроизводительных расходов и оптимизация ассортимента.

1. Снижение расходов за счет соблюдения ФСБУ 5/2019 и внедрения ЦО:

• Предположим, что в результате строгого соблюдения ФСБУ 5/2019 (списание административных расходов сч. 26 напрямую на 90-2) и внедрения бюджетирования ЦО, удалось сократить сверхнормативные потери сырья (брак, порча) на 5% от текущего Food Cost.
• $Z_{\text{сниж}}$ = 12 000 тыс. руб. × 5% = 600 тыс. руб.
• Это прямое увеличение прибыли на 600 тыс. руб. в год.

2. Эффект от оптимизации ассортимента (на основе CVP-анализа):

• CVP-анализ позволяет выявить низкомаржинальные блюда и заменить их на высокомаржинальные. Предположим, оптимизация ассортимента и ценообразования, основанная на значении ДМД, позволит увеличить среднюю долю маржинального дохода с 52.86% до 55%.
• При сохранении текущей выручки (35 000 тыс. руб.) и постоянных затрат (10 000 тыс. руб.) новая прибыль ($P_{\text{нов}}$) составит:

Pнов = ( Выручка · ДМДнов ) - Zпост

Pнов = ( 35 000 · 0.55 ) - 10 000 = 19 250 - 10 000 = 9 250 тыс. руб.

• Расчет текущей прибыли до оптимизации:

$P_{\text{тек}}$ = 35 000 — 26 500 = 8 500 тыс. руб.

• Дополнительный прирост прибыли от оптимизации ассортимента:

9 250 — 8 500 = 750 тыс. руб.

Совокупный экономический эффект: 600 тыс. руб. (от снижения потерь) + 750 тыс. руб. (от оптимизации ассортимента) = 1 350 тыс. руб.

Внедрение предложенных мероприятий, включая пересмотр УП, организацию учета по ЦО и регулярное использование CVP-анализа, приведет к увеличению прибыли предприятия на 1 350 тыс. руб. в год, что является убедительным обоснованием экономической эффективности проекта.

Заключение

Проведенное исследование позволило комплексно проанализировать теоретические основы, нормативно-правовую базу и практическую организацию учета затрат и калькулирования себестоимости.

В теоретической части установлено, что современная методика учета затрат находится под сильным влиянием новых Федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ 5/2019, 6/2020, 26/2020). Ключевым выводом является необходимость исключения сверхнормативных и большинства управленческих расходов из фактической себестоимости запасов, что сближает финансовый учет с принципами управленческого директ-костинга и требует пересмотра учетной политики. Проведен сравнительный анализ методов учета затрат, подтвердивший высокую аналитическую ценность систем «Стандарт-кост» (через факторный анализ отклонений) и АВС (через точное распределение косвенных затрат).

В аналитической главе выявлена специфика учета в общественном питании, характеризующаяся совмещением производственного и торгового процессов и высокой долей Food Cost в структуре затрат. Анализ показал, что на примере предприятия ООО «Название» существуют проблемы, связанные с неполным соответствием ФСБУ, использованием неточных баз распределения косвенных расходов и отсутствием эффективного управленческого контроля по Центрам Ответственности.

В проектно-рекомендательной главе разработаны конкретные мероприятия по совершенствованию системы управленческого учета:

1. Актуализация Учетной политики с обязательным разделением затрат на постоянные и переменные и переходом на маржинальный подход в управленческой отчетности.
2. Внедрение системы учета по Центрам Ответственности (ЦО), включая классификацию подразделений (Кухня — ЦЗ, Зал — ЦД) и разработку структуры бюджетов.
3. Использование CVP-анализа как ключевого инструмента принятия решений. Расчеты подтвердили, что на основе доли маржинального дохода можно точно определить точку безубыточности ($V_{\text{кр}} \approx 18 917$ тыс. руб.) и необходимый объем продаж для достижения целевой прибыли.

Расчет экономического эффекта показал, что внедрение предложенных мероприятий (за счет снижения потерь и оптимизации ассортимента) способно увеличить прибыль предприятия на 1 350 тыс. руб. в год. Достижение поставленной цели и решение задач ВКР подтверждено разработкой методологически обоснованных, экономически эффективных и нормативно-корректных рекомендаций.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации.
3. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99).
4. Федеральный закон от 21.10.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
5. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. Москва: ЗАО «Финстатинформ», 2009. 520 с.
6. Гиляровская Л. Т. Бухгалтерское дело. Москва: Юнити-Дана, 2009. 380 с.
7. Карпова Т. П. Бухгалтерский учет. Москва: ИНФРА-М, 2009. 470 с.
8. Комисарова И. П. Бухгалтерское дело. Москва: Юнити-Дана, 2008. 290 с.
9. Николаева С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Москва: Аналитика-Пресс, 2008. 407 с.
10. Саенко К. С. Бухгалтерский учет в общественном питании. Москва: Финансы и статистика, 2008. 425 с.
11. Шестакова Т. И. Калькуляция и учет в общественном питании. Москва: Феникс, 2009. 371 с.
12. Как работать с ФСБУ 26/2020 // Контур-Экстерн. URL: kontur-extern.ru.
13. ФСБУ 26/2020 «Капитальные вложения»: Q&A // РусАудит. URL: russaudit.ru.
14. ФСБУ 26/2020 «Капитальные вложения» — обзор стандарта // Unicon. URL: unicon.ru.
15. Как вести учет капитальных вложений по ФСБУ 26/2020 // Российский налоговый курьер. URL: rnk.ru.
16. ФСБУ 26/2020 Капитальные вложения // Главная книга. URL: glavkniga.ru.
17. Федеральный стандарт бухгалтерского учета ФСБУ 5/2019 «Запасы» // Urdiss. URL: urdis.ru.
18. ФСБУ 6/2020 «Основные средства» // Министерство финансов РФ. URL: minfin.gov.ru.
19. ФСБУ 5/2019 «Запасы» // Министерство финансов РФ. URL: minfin.gov.ru.
20. Новые правила учета запасов // КонсультантПлюс | Хабаровск. URL: consultantkhv.ru.
21. Учет по стандарту ФСБУ 5/2019 «Запасы» // Астрал. URL: astral.ru.
22. Учет запасов по ФСБУ 5/2019, изменения и проводки // Правовест Аудит. URL: pravovest-audit.ru.
23. ФСБУ 6/20202 Основные средства // Астрал. URL: astral.ru.
24. Комментарии к ФСБУ 6/2020 «Основные средства»: амортизация, обесценение и другие аспекты // Sterngoff. URL: sterngoff.com.
25. ФСБУ 6/2020 учет основных средств в 2025 году // Главбух. URL: glavbukh.ru.
26. Как учитывать запасы по ФСБУ 5/2019 в 2024 году? // Radar-C. URL: radar-c.ru.
27. Калькуляционная карта (форма ОП-1). Образец и бланк 2025 года // Assistentus. URL: assistentus.ru.
28. Калькуляционная карточка (форма N ОП-1) // КонсультантПлюс. URL: consultant.ru.
29. Общественное питание: затраты организации // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
30. Как рассчитать себестоимость блюд в ресторане и кафе // Restik. URL: restik.com.
31. Калькуляция блюд в общепите – как составить калькуляционную карту блюда // Joinposter. URL: joinposter.com.
32. Расходы в общепите // Главбух. URL: glavbukh.ru.
33. Постоянные и переменные затраты ресторана: как ими управлять? // Finoko. URL: finoko.ru.
34. Механизм распределения доходов и расходов в ресторане // Трактир. URL: traktir.ru.
35. Особенности и специфика учета себестоимости продукции в организациях // УрФУ. URL: urfu.ru.
36. Калькулирование себестоимости продукции на предприятиях общественного питания от 01 февраля 2012 // ЦНТД. URL: cntd.ru.
37. Проблемы учета затрат и калькулирования себестоимости в общественном питании // ГРР БГУ. URL: grr-bgu.ru.
38. Особенности учета затрат и калькулирования себестоимости на предприятиях общественного питания // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
39. Бухгалтерский учет затрат на производство и продажу продукции на предприятиях общественного питания // Snauka. URL: snauka.ru.
40. Особенности бухгалтерского учета в общепите // Audit-IT. URL: audit-it.ru.
41. Что такое Activity-Based Costing? // Finoko. URL: finoko.ru.
42. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции // Налог-Налог. URL: nalog-nalog.ru.
43. Standard Costing как классический прием анализа затрат // Cfin. URL: cfin.ru.
44. Практическое применение системы «Стандарт-кост» в попроцессном производстве // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
45. Зарубежные методы учета затрат: Стандарт-костинг // ССЭУ. URL: sseu.ru.
46. Сравнительный анализ методов учета затрат на производство продукции (работ, услуг) // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
47. Сравнительный анализ методов учёта затрат на промышленных предприятиях // УрФУ. URL: urfu.ru.
48. Учет затрат по функциям (АВС-метод) и позаказный метод // Profiz. URL: profiz.ru.
49. Система «Стандарт-костинг» как основа совершенствования учета и управления затратами // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
50. Актуальные проблемы организации учета по центрам финансовой ответственности // ГУУ. URL: guu.ru.
51. Учет затрат по центрам ответственности: проблемы и перспективы // Народ. URL: narod.ru.
52. Центры ответственности в управленческом учете // Финансовый директор. URL: fd.ru.
53. Проблемы на предприятии в области учета и анализа затрат и пути их решения // Studbooks. URL: studbooks.net.
54. Как правильно разработать систему учета по центрам ответственности // Bud-tech. URL: bud-tech.ru.
55. Роль учетной политики в организации управленческого учета // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
56. Актуальные проблемы организации учета по центрам финансовой ответственности // Cyberleninka. URL: cyberleninka.ru.
57. Учётная политика. Разбираемся в деталях — для чего нужна и что важно знать собственнику // Osnova.capital. URL: osnova.capital.
58. Анализ безубыточности (CVP-анализ) // Otsenk. URL: otsenk.ru.
59. CVP анализ как инструмент принятия управленческих решений // Cfin. URL: cfin.ru.
60. Анализ безубыточности (CVP-анализ), Точка безубыточности и методы ее расчета // Bstudy. URL: bstudy.net.
61. Электронная библиотека. Руководство по изучению дисциплины «Бухгалтерский управленческий учет» // E-biblio. URL: e-biblio.ru.
62. Учетная политика управленческого учета // Управление. URL: upr.ru.
63. Актуальные проблемы бухгалтерского учета расходов на производство продукции // Oecomia-et-jus. URL: oecomia-et-jus.ru.