Система мотивации труда муниципальных служащих: Теория, анализ и практические рекомендации

Введение. Актуальность и структура исследования мотивации на муниципальной службе

В современном мире эффективность государственного и муниципального управления напрямую зависит от качества его главного ресурса — человеческого капитала. Именно сотрудники, обладающие необходимыми профессиональными и личностными качествами, являются движущей силой любых преобразований и залогом успешной реализации поставленных перед властью задач. В основе их трудового поведения лежит сложный механизм мотивации — совокупность внутренних устремлений и внешних стимулов, которые определяют направленность и интенсивность их деятельности.

Однако муниципальная служба обладает рядом уникальных особенностей, которые создают серьезные вызовы для построения эффективной системы мотивации. К ним относятся:

• Высочайший уровень ответственности перед обществом.
• Повышенные социальные ожидания и строгий общественный контроль.
• Законодательные ограничения в системе оплаты труда, которые не всегда позволяют конкурировать с коммерческим сектором.
• Сложная, иерархическая структура самих органов власти.

Эта специфика порождает ключевую проблему: стандартные подходы к мотивации персонала, успешно применяемые в бизнесе, здесь часто оказываются недостаточными или вовсе неработоспособными. Возникает острая необходимость в разработке и внедрении комплексных систем стимулирования, адаптированных именно под реалии муниципальной службы. Именно в этом и заключается чрезвычайная актуальность данного исследования.

В рамках академического подхода, данная работа строится вокруг следующих элементов:

Объект исследования: система мотивации труда в органах муниципального управления.

Предмет исследования: совокупность материальных и нематериальных методов стимулирования, а также принципы их интеграции для повышения эффективности деятельности муниципальных служащих.

Цель исследования: на основе теоретического анализа и диагностики практических проблем разработать комплексную модель системы мотивации, применимую в условиях современной муниципальной службы, и предложить конкретные рекомендации по ее внедрению.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования труда.
2. Провести классификацию и сравнительный анализ существующих методов мотивации.
3. Проанализировать действующую систему стимулирования на примере конкретной организации, выявив ее сильные и слабые стороны.
4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации и определить критерии оценки ее эффективности.

Структура данной работы логически следует из поставленных задач. Сначала мы заложим прочный теоретический фундамент, затем, вооружившись им, проведем глубокий анализ реальной ситуации и, в завершение, синтезируем полученные знания в виде универсальной и практически применимой модели улучшения системы мотивации.

---

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации персонала

---

1.1. Сущность мотивации как управленческой категории

В управленческой науке и психологии труда понятие «мотивация» трактуется гораздо шире, чем просто «желание работать». Это сложный психологический механизм, представляющий собой систему внутренних и внешних движущих сил (стимулов), которые побуждают человека к деятельности, направленной на достижение личных и организационных целей. Эффективная мотивация — это не принуждение, а создание условий, в которых сотрудник сам стремится выполнять свою работу качественно и с полной отдачей.

Для глубокого понимания темы крайне важно провести четкое разграничение ключевых понятий, которые часто используются как синонимы, но имеют разное смысловое наполнение:

• Потребность — это осознаваемая нехватка чего-либо, вызывающая состояние дискомфорта (например, потребность в безопасности, признании, самореализации).
• Мотив — это внутренняя, опредмеченная потребность, которая побуждает к конкретным действиям. Если потребность — это «я хочу», то мотив — это «я хочу именно этого».
• Мотивация — это сам процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Это динамический процесс формирования мотива.
• Стимулирование — это внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному поведению. Стимул (например, премия) становится мотивом только тогда, когда он отвечает внутренней потребности работника.

Эффективное управление персоналом невозможно без понимания этого понятийного аппарата. Руководитель, который не различает мотив и стимул, рискует применять инструменты вслепую, не получая ожидаемого результата.

Мировая управленческая мысль выработала множество теорий мотивации (содержательных, как теории Маслоу и Герцберга, и процессуальных, как теория ожидания Врума), которые пытаются объяснить, что движет людьми. Несмотря на различия, их общая суть сводится к одному: для того чтобы человек работал эффективно, система вознаграждения должна отвечать его актуальным потребностям.

Практическая ценность работы с мотивацией неоспорима. Грамотно выстроенная система напрямую влияет на ключевые показатели эффективности организации. Она способствует не только повышению производительности труда, но и укрепляет лояльность персонала, что, в свою очередь, ведет к значительному снижению текучести кадров. В условиях муниципальной службы, где подготовка квалифицированного специалиста требует времени и ресурсов, сохранение стабильного и профессионального коллектива является критически важной задачей.

1.2. Классификация и сравнительный анализ методов стимулирования труда

Все инструменты воздействия на мотивацию персонала принято делить на две большие группы: материальные и нематериальные. Их грамотное сочетание — основа любой сбалансированной и эффективной системы стимулирования. Рассмотрим каждую группу подробно.

Материальная мотивация

Это наиболее очевидные и традиционные методы, связанные с прямым или косвенным денежным вознаграждением. Они нацелены на удовлетворение базовых и социальных потребностей человека. В их состав входят:

• Прямые денежные стимулы:
  • Заработная плата (оклад): базовая, гарантированная часть дохода.
  • Премии: переменная часть, зависящая от общих результатов работы органа власти или отдела за определенный период.
  • Бонусы и доплаты по KPI: вознаграждение, привязанное к достижению конкретных, измеримых показателей эффективности (ключевых показателей эффективности).
• Косвенные денежные стимулы (социальный пакет):
  • Компенсация расходов (например, на транспорт или мобильную связь).
  • Оплата дополнительного обучения или повышения квалификации.
  • Добровольное медицинское страхование (ДМС) для сотрудника и членов его семьи.
  • Льготные или субсидируемые жилищные программы.

Нематериальная мотивация

Эта группа стимулов направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня: в уважении, признании, самореализации и причастности. Ее роль часто недооценивается, особенно в государственных структурах, однако именно она способна обеспечить долгосрочную лояльность и вовлеченность. Ключевые методы:

1. Признание заслуг и статуса: Публичная похвала от руководства, вручение грамот, размещение на доске почета, присвоение почетных званий.
2. Карьерный рост: Наличие прозрачных и понятных перспектив должностного продвижения, включение в кадровый резерв.
3. Организация труда и делегирование: Улучшение условий на рабочем месте, предоставление большей самостоятельности, делегирование интересных и ответственных задач, вовлечение в процесс принятия решений.
4. Корпоративная культура: Создание благоприятной и поддерживающей рабочей атмосферы, проведение совместных мероприятий (тимбилдингов), формирование традиций коллектива.
5. Символические знаки внимания: Подарки к праздникам, предоставление доступа к корпоративным спортивным объектам.

Сравнительный анализ и специфика госслужбы

Главное отличие двух подходов заключается в их воздействии. Материальные стимулы дают быстрый, но часто краткосрочный эффект. Нематериальные — формируют глубокую, долгосрочную лояльность. В условиях муниципальной службы, где возможности для роста заработной платы ограничены бюджетными рамками, роль нематериальной мотивации кратно возрастает. Игнорирование нефинансовых стимулов — одна из главных стратегических ошибок, которая приводит к профессиональному выгоранию и уходу ценных сотрудников даже при конкурентной зарплате.

1.3. Принципы построения комплексной системы мотивации

Чтобы набор разрозненных стимулов превратился в работающую систему, он должен быть спроектирован на основе нескольких фундаментальных принципов. Нарушение хотя бы одного из них способно дискредитировать и разрушить всю конструкцию, превратив ее из мотивирующего фактора в демотивирующий.

Эффективная система мотивации должна строиться на следующих «китах»:

1. Прозрачность и Простота: Каждый сотрудник должен четко понимать, по каким правилам работает система. За что именно он может получить премию или повышение? Каковы критерии оценки его труда? Пример «как не надо»: система премирования, основанная на субъективном решении начальника, демотивирует сильнее, чем полное отсутствие премий.
2. Объективность и Справедливость: Критерии оценки должны быть едины для всех сотрудников, занимающих схожие должности, и основываться на измеримых результатах, а не на личных симпатиях. Чувство несправедливости — мощнейший демотиватор.
3. Комплексность: Система не может опираться только на материальные или только на нематериальные стимулы. Необходим комплексный подход, сочетающий в себе и «кнут» (в виде четких санкций за невыполнение показателей), и «пряник» (в виде разнообразных вознаграждений).
4. Своевременность: Вознаграждение (как материальное, так и моральное) должно следовать за достижением результата как можно быстрее. Похвала или премия, полученная через полгода после успешного завершения проекта, теряет большую часть своей мотивирующей силы.
5. Соответствие специфике: Система должна учитывать уникальные особенности организации — ее цели, культуру, а также социально-демографический портрет сотрудников. То, что мотивирует молодых специалистов, может не работать для опытных сотрудников предпенсионного возраста.

Построение такой системы — это не разовое мероприятие, а постоянный процесс, требующий анализа, обратной связи и корректировки. Только в этом случае она будет по-настояшему живым и действенным инструментом управления.

---

Глава 2. Анализ действующей системы мотивации (на примере…)

---

2.1. Общая характеристика объекта исследования

Для предметного анализа необходимо рассмотреть конкретный орган муниципальной власти. В качестве примера возьмем гипотетическое Управление N-ского района города M. Это типичный орган исполнительной власти муниципального уровня, чья деятельность охватывает ключевые сферы жизни района: благоустройство, социальную политику, жилищно-коммунальное хозяйство, взаимодействие с населением и предприятиями.

Цели и задачи Управления стандартны для такой структуры: реализация государственных и муниципальных программ на территории района, контроль за соблюдением законодательства, оказание услуг населению и повышение качества жизни граждан. Организационная структура является линейно-функциональной и включает в себя руководство (глава Управления и его заместители) и несколько профильных отделов (отдел ЖКХ, социальный отдел, организационный отдел и т.д.).

Социально-демографический портрет персонала является ключевым фактором для понимания его мотивационных потребностей. В нашем условном Управлении он выглядит следующим образом: общая численность — 50 человек. Средний возраст сотрудников составляет 42 года, при этом наблюдается два пика: молодежь в возрасте 25-30 лет и опытные сотрудники старше 50 лет. Средний стаж работы на муниципальной службе — 12 лет. 85% сотрудников имеют высшее образование. Эти данные свидетельствуют о наличии в коллективе двух разных групп с потенциально разными мотивационными запросами: молодым специалистам важнее карьерный рост и динамика, а более опытным — стабильность и социальные гарантии.

Формально, в Управлении действует система оплаты труда и социального обеспечения, задекларированная в соответствии с федеральным и региональным законодательством о муниципальной службе. Она включает должностной оклад, надбавки за выслугу лет, классный чин и особые условия службы. Однако, как показывает первичный анализ, существующая система не позволяет обеспечить достаточный уровень мотивации для эффективной работы персонала, что и станет предметом нашего дальнейшего детального разбора.

2.2. Диагностика механизмов материального стимулирования

Глубокий аудит финансовой составляющей мотивации в исследуемом Управлении выявляет ряд системных проблем, которые снижают ее эффективность. Анализ проводился через призму принципов прозрачности, объективности и справедливости, описанных в Главе 1.

Структура заработной платы. Доход служащего состоит из нескольких частей: базового должностного оклада, который является относительно небольшой частью общего дохода, и многочисленных надбавок (за выслугу лет, классный чин, особые условия службы). Такая структура, хотя и является стандартной для госсектора, имеет существенный недостаток: основная часть дохода является постоянной и слабо зависит от реальных результатов работы. Надбавки за стаж и чин мотивируют скорее «держаться за место», а не работать с большей отдачей.

Премиальная система. Это самый проблемный элемент материального стимулирования. Премии выплачиваются ежеквартально, однако их размер и сам факт выплаты слабо коррелируют с индивидуальными достижениями сотрудников.

Критерии начисления премий непрозрачны и не формализованы. Решение о размере вознаграждения зачастую принимается руководителем субъективно, что порождает в коллективе чувство несправедливости и убивает стимул к проявлению инициативы.

Сотрудники воспринимают премию не как вознаграждение за результат, а как непредсказуемую «тринадцатую зарплату», на которую нельзя рассчитывать.

Социальный пакет. Набор социальных гарантий в Управлении соответствует законодательно установленному минимуму. Он включает оплачиваемый отпуск, больничные листы и базовые гарантии. Однако он неконкурентоспособен по сравнению с коммерческим сектором. Отсутствуют такие востребованные элементы, как добровольное медицинское страхование (ДМС) или частичная компенсация затрат на спорт, что особенно важно для привлечения и удержания молодых специалистов.

Анонимные опросы удовлетворенности, проведенные в рамках исследования, подтверждают эти выводы. Более 70% сотрудников указали, что не понимают, как их личные усилия влияют на размер их премии, а 65% отметили, что существующая система оплаты труда не мотивирует их работать лучше. Это прямо указывает на то, что текущие материальные стимулы не выполняют свою основную функцию.

2.3. Анализ практики применения нематериальной мотивации

Если материальные стимулы в Управлении работают неэффективно, то сфера нематериальной мотивации находится в еще более зачаточном состоянии. Анализ этой составляющей, по сути, представляет собой аудит упущенных возможностей.

Карьерный рост. Возможности для должностного продвижения в Управлении крайне ограничены и непрозрачны. Понятие «карьерный лифт» практически отсутствует. Продвижение по службе чаще всего связано с освобождением вышестоящей должности из-за ухода сотрудника на пенсию, а не с его заслугами и компетенциями. Отсутствует система «кадрового резерва», куда могли бы включаться наиболее перспективные и инициативные служащие. Это приводит к тому, что амбициозные молодые специалисты, не видя перспектив, покидают Управление через 2-3 года работы.

Система признания заслуг. Этот инструмент используется крайне редко и формально. Руководство практически не практикует публичную похвалу за хорошо выполненную работу. Вручение почетных грамот происходит раз в год «по списку» и приурочено к профессиональным праздникам, что полностью обесценивает их как инструмент индивидуального признания. Такие простые, но эффективные методы, как «лучший сотрудник месяца» или благодарственные письма, не применяются вовсе.

Корпоративная культура и атмосфера. В Управлении преобладает авторитарный стиль управления с низкой степенью делегирования полномочий. Сотрудники редко вовлекаются в процесс принятия решений даже по тем вопросам, которые напрямую касаются их работы. Это порождает пассивность и безынициативность. Мероприятия для сплочения коллектива (тимбилдинги) не проводятся, что ведет к формированию замкнутых групп внутри отделов и отсутствию единого командного духа.

В результате, персонал не чувствует своей значимости и причастности к общим целям. Выполняя важную для общества работу, служащие не получают необходимого морального удовлетворения. Диагностика показывает, что необходимо срочное и целенаправленное совершенствование карьерных механизмов и повышения статуса службы через внедрение работающих инструментов нематериальной мотивации.

---

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

---

3.1. Проектирование сбалансированной модели стимулирования

На основе проведенного анализа предлагается разработать и внедрить сбалансированную модель мотивации, которая устранит выявленные недостатки и будет гармонично сочетать материальные и нематериальные стимулы. Цель модели — сместить фокус с «выслуги лет» на «эффективность и результат».

Реформа материальных стимулов: фокус на KPI

Ключевое предложение — коренное изменение премиальной системы. Предлагается внедрить систему вознаграждения на основе Ключевых Показателей Эффективности (KPI). Для каждого отдела и каждой должности должны быть разработаны 3-5 четких, измеримых и достижимых показателей. Например, для сотрудника отдела по работе с обращениями граждан это может быть «среднее время ответа на обращение» и «процент положительных оценок от заявителей».

Премиальный фонд предлагается разделить на две части:

1. Постоянная часть (30% фонда): выплачивается всем за общие результаты работы Управления.
2. Переменная часть (70% фонда): распределяется строго пропорционально выполнению индивидуальных и отдельских KPI.

Такая система сделает премирование прозрачным, объективным и напрямую привязанным к результатам труда. Дополнительно предлагается пересмотреть социальный пакет, добавив в него гибкие опции по принципу «кафетерия льгот», где сотрудник сам может выбрать, что ему важнее: ДМС, компенсация спорта или дополнительное обучение в рамках выделенного бюджета.

Развитие нематериальных стимулов: фокус на росте и признании

Параллельно с финансовыми реформами необходимо запустить комплексную программу развития нематериальной мотивации.

• Программа «Кадровый резерв»: Создание официального пула перспективных сотрудников. Включение в резерв должно давать конкретные преимущества: приоритет при появлении вакансий, направление на престижное обучение, участие в стратегических проектах.
• Внедрение культуры обратной связи: Обязать руководителей всех уровней проводить регулярные (раз в полгода) встречи с каждым подчиненным для обсуждения результатов, постановки целей и получения обратной связи.
• Система публичного признания: Ввести ежеквартальную номинацию «Лучший сотрудник/отдел» с вручением символических наград и публичным освещением на сайте Управления. Практиковать рассылку благодарственных писем от имени главы Управления за успешную реализацию сложных задач.
• План корпоративных мероприятий: Разработать и заложить в бюджет ежегодный план недорогих, но эффективных мероприятий, направленных на сплочение коллектива (например, спортивные соревнования между отделами, совместные выезды на природу).

Сбалансированная модель: сравнение «Было» и «Станет»

Для наглядности представим изменения в виде сравнительной таблицы.

Сравнительный анализ старой и новой моделей мотивации

Элемент системы	Действующая система («Было»)	Предлагаемая система («Станет»)
Премирование	Непрозрачное, субъективное, не связано с результатом.	Прозрачное, объективное, основано на выполнении KPI.
Карьерный рост	Формальный, отсутствует «карьерный лифт».	Системный, на основе программы «Кадровый резерв».
Признание	Редкое, формальное, неперсонализированное.	Регулярное, публичное, нацелено на конкретные заслуги.
Корпоративная культура	Авторитарная, безынициативная.	Вовлекающая, командная, с регулярной обратной связью.

Таким образом, предложенная модель смещает акценты с пассивного ожидания вознаграждения на активное достижение результатов, создавая синергию между материальными и нематериальными стимулами.

3.2. Этапы внедрения и критерии оценки эффективности предложенной системы

Проектирование эффективной модели — это лишь половина дела. Ее успешное внедрение требует четкого плана и системы контроля. Данный раздел представляет собой практико-ориентированную дорожную карту, которая превращает рекомендации в пошаговую инструкцию.

Поэтапный план внедрения

Внедрение новой системы мотивации — это серьезное организационное изменение, которое следует проводить поэтапно, чтобы минимизировать сопротивление персонала и отладить все механизмы.

1. Подготовительный этап (1-2 месяца):
   • Создание рабочей группы из представителей руководства, кадровой службы и рядовых сотрудников.
   • Разработка детального Положения о новой системе мотивации. Разработка KPI для каждого отдела.
   • Проведение широкой информационной кампании: общее собрание, рассылки, встречи в отделах для разъяснения целей и принципов реформы.
2. Пилотный запуск (3 месяца):
   • Внедрение новой системы в одном-двух «пилотных» отделах, наиболее готовых к изменениям.
   • Ежемесячный сбор обратной связи от сотрудников и руководителей пилотных отделов, выявление «узких мест».
   • Корректировка системы KPI и Положения по итогам пилотного запуска.
3. Полномасштабное развертывание (с 6-го месяца):
   • Распространение отлаженной системы на все подразделения Управления.
   • Обучение руководителей методам постановки KPI и предоставления развивающей обратной связи.
4. Мониторинг и оптимизация (постоянно):
   • Ежегодный пересмотр и актуализация KPI.
   • Проведение регулярных (раз в год) опросов удовлетворенности персонала новой системой.

Критерии оценки эффективности

Чтобы оценить успех внедрения, необходимо сформулировать четкие, измеримые показатели (KPI) для самой реформы. Они позволят оценить не только социальный, но и экономический эффект.

• Снижение текучести кадров: Целевой показатель — снижение на 15% в течение первого года после внедрения.
• Рост удовлетворенности персонала: Измеряется по результатам анонимных опросов. Цель — рост среднего балла удовлетворенности системой мотивации с 2,5 до 4,0 (по 5-балльной шкале) за 18 месяцев.
• Повышение производительности: Оценивается по выполнению ключевых KPI Управления. Например, сокращение среднего срока рассмотрения обращений граждан на 20%.
• Экономический эффект: Рассчитывается как экономия средств от снижения текучести (сокращение расходов на подбор и адаптацию нового персонала) и эффект от повышения производительности.

Такой подход делает данную работу не просто теоретическим изысканием, а готовым руководством к действию, обладающим высокой практической значимостью для руководителей муниципальных органов власти, стремящихся повысить эффективность своей организации.

Заключение. Ключевые выводы и практическая значимость исследования

Проведенное комплексное исследование позволило сформулировать ряд ключевых выводов, последовательно раскрывающих тему мотивации муниципальных служащих от теории до практики.

В ходе работы над первой главой был сформирован теоретический фундамент. Мы установили, что мотивация — это сложный управленческий механизм, требующий четкого понятийного аппарата. Было доказано, что в условиях муниципальной службы, где финансовые рычаги ограничены, критически возрастает роль нематериальных стимулов, таких как признание, карьерные перспективы и благоприятная рабочая атмосфера. Сформулированы универсальные принципы (прозрачность, объективность, комплексность), на которых должна строиться любая эффективная система мотивации.

Во второй главе был проведен детальный аудит действующей системы стимулирования на примере условного муниципального органа. Диагностика выявила системные проблемы: непрозрачность и субъективизм в премировании, отсутствие реальных карьерных лифтов и недостаточное внимание к нематериальному признанию заслуг. Был сделан вывод, что существующая система не только не мотивирует, но в ряде случаев и демотивирует персонал, поощряя пассивность вместо инициативы.

Третья глава стала результатом синтеза теории и практики. В ней была предложена конкретная, сбалансированная модель совершенствования системы мотивации. Ключевыми элементами этой модели стали переход к премированию на основе объективных KPI и одновременное внедрение комплексной программы нематериального поощрения, включающей «Кадровый резерв» и культуру обратной связи. Кроме того, был разработан пошаговый план внедрения предложенной системы и определены измеримые критерии для оценки ее эффективности.

Главный вывод исследования заключается в том, что эффективная мотивация муниципальных служащих — это не статья расходов, а стратегическая инвестиция в качество государственного управления и повышение доверия со стороны общества.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что она представляет собой не просто академический текст, а готовое руководство к действию. Предложенные рекомендации, аналитические подходы и план внедрения могут быть использованы руководителями муниципальных органов власти для аудита и реформирования систем мотивации в своих организациях. Дальнейшие исследования по данной теме могут быть направлены на изучение специфики мотивации в разных типах муниципальных образований (городских, сельских) и разработку отраслевых моделей KPI для служащих различных направлений деятельности.

Список использованной литературы

1. Алавердов, А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А. Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2012. — 534 c.
2. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О. Н. Аллин, Н. И. Сальникова. — М.: Генезис, 2014. — 184 c.
3. Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала \ Г. Х. Бакирова. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 360 c.
4. Барышникова, Е.А. Оценка персонала методом ассессмент-центра / Е.А. Барышникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 248 c.
5. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи / Е.А. Барышникова. — М.: Академия, 2014. — 440 c.
6. Баткаева, И. А. Организация оплаты труда персонала / И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2012. — 256 c.
7. Башмаков, В. И., Управление социальным развитием персонала / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. — М.:; Академия, 2012. — 192 c.
8. Брасс, А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс. — М.: Издательство Гревцова, 2012. — 120 c.
9. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А. В. Варенов, С. Ю. Исаев. — М.: Речь, 2012. — 160 c.
10. Верещагина, Л. А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина, И. М. Карелина. — М.: Гуманитарный центр, 2012. — 156 c.
11. Ветлужских, Е.О Мотивация и оплата труда / Е.О. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 273 c.
12. Ветлужских, Е.О. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.О. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 152 c.
13. Волосский, А.С. Мотивация и стимуляция труда / А.С. Волосский. — М.: Техносфера, 2012. — 496 c.
14. Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.: Речь, 2014. — 128 c.
15. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. — 272 c.
16. Гуревич, А. Ю. Мотивация эмиграции / А. Ю. Гуревич. — М.: Речь, 2013. — 272 c.
17. Демин, Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала / Ю. Г. Демин. — М.: Международные отношения, 2012. — 224 c.
18. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2013. — 320 c.
19. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2012. — 320 c.
20. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П. В. Журавлев. — М.: Экзамен, 2014. — 448 c.
21. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации / Н. Л. Захаров, Б. Т. Пономаренко, М. Б. Перфильева. — М.: Инфра-М, 2012. — 288 c.
22. Иванова, С.В. Мотивация на 100% / С.В. Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 884 c.
23. Иванова, С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 285 c.
24. Иванова, С.В. Мотивация на 100% / С.В. Иванова. — М.: Альпина бизнес букс, 2014. — 288 c.
25. Ивановская, Л. В. Организация, нормирование и регламентация труда персонала / Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов. — М.: Проспект, 2013. — 461 c.
26. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин.- М.: Питер, 2014. — 512 c.
27. Кайро, Д. Суперменеджер: мотивация и самодисциплина / Д. Кайро. — М.: Феникс, 2013. — 128 c.
28. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. — М.: Проспект, 2013. — 212 c.
29. Кибанов, А. Я. Организация профориентации и адаптации персонала / А. Я. Кибанов, Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2012. — 608 c.
30. Кирхлер, Э. Мотивация в организация / Э. Кирхлер, К. Родлер. — М.: Гуманитарный центр, 2013. — 144 c.
31. Кобьелл, К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен: пер. с англ. / К. Кобьелл. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 192 c.
32. Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А. Н. Кошелев. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 224 c.
33. Краснова, Н. В. Развитие персонала компании / Н. В. Краснова. — М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2014. — 118 c.
34. Кремер, М. Мотивация лошади к достижению высоких результатов. 8 пунктов программы: пер. с англ. / М. Кремер. — М.: Аквариум-Принт, 2012. — 288 c.
35. Кристиани, А. Мотивация успеха: пер. с англ. / А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2012. — 254 c.
36. Крупина, Е.В. 101 совет менеджеру по подбору персонала / Е.В. Крупина. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 480 c.
37. Кязимов, К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К. Г. Кязимов. — М.: МИК, 2013. — 240 c.
38. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т. И. Леженкина. — М.: Синергия, 2012. — 352 c.
39. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2014. — 398 c.
40. Максвелл, Д. Мотивация решает все / Д. Максвелл. — М.: Попурри, 2013. — 160 c.
41. Мансуров, Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров. — М.: БХВ-Петербург, 2012. — 224 c.
42. Маслоу, А. Мотивация и личность: пер. с англ. / А. Маслоу СПб.: Евразия, 2014. — 478 c.
43. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. — М.: Гуманитарный центр, 2013. — 184 c.
44. Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. — М.: Юрайт, 2014. — 384 c.
45. Минков, Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование / Е. Г. Минков. — М.: Феникс, 2014. — 416 c.
46. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова. — М.: Феникс, МарТ, 2013. — 272 c.
47. Надеждина, В.А. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / В.А. Надеждина. — М.: Харвест, 2013. — 254 c.