Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в государственном бюджетном профессиональном образовательном учреждении (на примере ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум»)

В условиях стремительных изменений, трансформации экономики и социума, а также глобальной конкуренции, управление человеческими ресурсами (УЧР) перестало быть просто административной функцией. Оно превратилось в стратегический императив, определяющий жизнеспособность и конкурентоспособность любой организации. Для образовательной сферы, особенно для государственных бюджетных профессиональных образовательных учреждений (ГБПОУ), таких как ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», этот тезис обретает особую актуальность. Качество образовательных услуг, формирование будущего кадрового потенциала страны напрямую зависит от того, насколько эффективно управляются человеческие ресурсы внутри этих учреждений: насколько мотивированы, компетентны и вовлечены сотрудники, насколько эффективно функционируют системы их развития, оценки и удержания. На фоне демографических вызовов, необходимости постоянной адаптации к меняющимся образовательным стандартам и технологическим инновациям, система УЧР в образовании сталкивается с беспрецедентными требованиями.

Существующие подходы, зачастую унаследованные от командно-административной системы, оказываются неспособными обеспечить адекватный ответ на эти вызовы. Именно поэтому разработка комплексного плана совершенствования системы управления человеческими ресурсами становится не просто желательной, но жизненно важной задачей.

Цель настоящей дипломной работы – разработка такого комплексного плана совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», основанного на глубоком теоретическом анализе, эмпирическом исследовании и современных практиках. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить эволюцию и современные теоретические основы управления человеческими ресурсами, акцентируя внимание на их применимости в сфере профессионального образования.
• Выявить специфические особенности, проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются государственные бюджетные профессиональные образовательные учреждения в области УЧР.
• Провести диагностику текущего состояния системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», определить его сильные и слабые стороны.
• Разработать комплекс конкретных мероприятий по совершенствованию СУЧР для техникума, включающих стратегическое планирование, инновационные подходы, развитие организационной культуры и взаимодействие с внешней средой.
• Оценить потенциальную экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система управления человеческими ресурсами ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум». Предметом исследования выступают процессы, методы и инструменты совершенствования этой системы.

Методологическую базу работы составляют системный подход, сравнительный анализ, методы статистической обработки данных, а также факторный анализ. Работа опирается на труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента в образовании, нормативно-правовую базу Российской Федерации и Республики Саха (Якутия), а также актуальные статистические данные и лучшие HR-практики. Структура работы соответствует классической академической дипломной работе, логично переходя от теоретических основ к практической диагностике, разработке рекомендаций и оценке их эффективности.

Глава 1. Теоретические и методологические основы управления человеческими ресурсами в образовательном учреждении

Эволюция концепций управления персоналом и сущность УЧР

Взгляд на человека в организации прошел долгий путь от «трудового ресурса» до «человеческого капитала», трансформируя подходы к управлению и формируя современную философию Human Resource Management (HRM). В начале прошлого века, с расцветом индустриализации, преобладал административный подход к управлению персоналом. Сотрудник воспринимался как функциональная единица, винтик в производственной машине, поэтому основные задачи сводились к найму, учёту, контролю и увольнению – своего рода «кадровому делопроизводству». Принципы управления были просты и понятны, но их жесткость часто игнорировала психологические и социальные аспекты труда.

Перелом наступил в 20-30-х годах XX века с появлением теории человеческих отношений, расцвет которой связан с Хоторнскими экспериментами. Они убедительно показали, что внимание к работнику, создание благоприятного психологического климата и неформальные отношения в коллективе могут значительно повышать производительность труда и мотивацию, даже важнее, чем улучшение физических условий труда или чисто материальные стимулы. Человек стал рассматриваться не только как исполнитель, но и как личность с потребностями, чувствами и социальными связями.

Кульминацией этой эволюции, а также ответом на усложнение экономических и социальных систем, стала концепция управления человеческими ресурсами (УЧР), или HRM. Это не просто обновленный термин, а глубокое изменение парадигмы. HRM представляет собой деятельность, направленную на обеспечение работодателя эффективно работающим персоналом и его оптимальное использование. Ключевая особенность HRM – это признание человеческих ресурсов стратегическим активом, требующим инвестиций и комплексного управления.

Для современного HRM характерны следующие фундаментальные принципы:

• Инвестиции в человеческий капитал: В отличие от прежних подходов, где затраты на персонал рассматривались как издержки, HRM видит в них вложения, которые окупаются через повышение квалификации, знаний, навыков и мотивации сотрудников. Это экономически целесообразно и приводит к долгосрочному росту производительности и конкурентоспособности.
• Управление изменениями: В динамичном мире постоянные изменения – норма. HRM активно участвует в адаптации организации к новым условиям, минимизируя сопротивление персонала и формируя культуру гибкости и инноваций.
• Формирование корпоративной культуры и лояльности: УЧР стремится создать такую организационную культуру, которая бы объединяла сотрудников общими ценностями, миссией и видением. Лояльность персонала, его эмоциональная приверженность компании, становится одним из важнейших факторов успеха, снижая текучесть кадров и повышая вовлеченность.
• Комплексность HR-процессов: HRM охватывает весь жизненный цикл сотрудника в организации: от стратегического планирования потребности в кадрах, поиска и привлечения, адаптации и интеграции, до непрерывного обучения и развития, оценки результативности, построения карьерных траекторий и, при необходимости, этичного завершения трудовых отношений.

В сущности, HRM – это не просто набор функций, это целостная философия, рассматривающая каждого сотрудника не как ресурс, который можно использовать и заменить, а как ценного партнера, развитие которого напрямую влияет на развитие всей организации. Здесь важно понимать, что инвестиции в персонал — это не расходы, а стратегические вложения, формирующие будущую конкурентоспособность.

Специфика управления человеческими ресурсами в сфере образования

Образование — фундамент общества, и эффективность управления человеческими ресурсами в этой сфере приобретает особое, стратегическое значение. ГБПОУ, такие как «Ленский технологический техникум», не просто готовят кадры, они формируют человеческий капитал страны. Здесь управление персоналом выходит за рамки стандартных бизнес-процессов, приобретая уникальные черты.

В основе специфики УЧР в образовании лежат как теоретические, так и практические наработки. В России, в частности, исследователями была разработана структура, представляющая собой теоретико-модельный макет формирования человеческого капитала ресурсами образовательных систем (Ковалевич В.Т. и др., 2014). Эта модель интегрирует различные аспекты, призванные обеспечить комплексный подход к развитию персонала:

• Теоретико-методологические подходы: Они базируются на синтезе классических теорий управления, концепций человеческих отношений и современных теорий человеческих ресурсов. Здесь персонал рассматривается как ключевой производственный ресурс, требующий целенаправленных инвестиций в квалификацию, знания, навыки и мотивацию. Это означает, что для образовательной организации вложения в развитие педагогов и административного персонала являются прямыми инвестициями в качество образовательных услуг.
• Методы и технологии формирования человеческого капитала: Включают в себя широкий спектр HR-инструментов, адаптированных под образовательную специфику. Это не только стандартные процедуры найма и аттестации, но и создание уникальных программ развития, наставничества, обмена опытом, направленных на формирование именно педагогических и методических компетенций.
• Социальные и личностные факторы: Эти факторы играют критическую роль в образовательной среде. Формирование компетенций педагога — это не только освоение новых знаний, но и развитие личностных качеств: эмпатии, коммуникабельности, способности вдохновлять. Социальный климат в коллективе, уровень поддержки и признания напрямую влияют на мотивацию и эффективность.

В контексте модернизации российского образования модели управления человеческими ресурсами образовательных организаций сегодня нацелены не только на повышение качества образовательных услуг, но и на рост конкурентоспособности. Это означает, что учебное заведение должно быть привлекательным не только для студентов, но и для высококвалифицированных специалистов. В условиях демографических вызовов и растущей конкуренции за таланты, способность образовательной организации находить и удерживать лучших сотрудников становится стратегическим преимуществом.

Таким образом, УЧР в образовании – это не просто функция поддержки, а стратегическая деятельность по формированию и развитию ключевого актива – человеческого капитала. Это требует глубокого понимания как общетеоретических принципов HRM, так и специфических особенностей образовательной среды, ее задач и вызовов. Почему это важно? Потому что именно от качества работы педагогов зависит будущее страны.

Современные подходы и модели УЧР, применимые в образовании

В современном мире образовательные учреждения, включая ГБПОУ, функционируют в условиях беспрецедентной динамики и конкуренции. Это требует переосмысления традиционных подходов к управлению человеческими ресурсами и внедрения инновационных стратегий, направленных на повышение эффективности, адаптивности и привлекательности для талантов.

Один из краеугольных камней современного УЧР в образовании – это стратегическое УЧР. Оно предполагает не просто реагирование на текущие кадровые потребности, а проактивное планирование, увязывающее HR-стратегию с долгосрочными целями и миссией образовательного учреждения. Например, если техникум ставит целью стать лидером в подготовке специалистов по цифровым технологиям, то его HR-стратегия должна включать агрессивный поиск, привлечение и развитие преподавателей с соответствующими компетенциями.

Ключевым аспектом является также работа с концепциями лояльности и вовлеченности персонала. В условиях возрастающей конкурентности среды, концепция наращивания потенциала управления человеческими ресурсами в образовательной организации заключается в поиске и удержании талантливых сотрудников на рабочем месте, а также в подборе оптимальных подходов и методов управления. Для удержания этих талантов в России активно внедряются практики «карьерных лифтов» и инвестирования во внутреннее развитие персонала. Эти подходы позволяют компаниям закрывать значительную часть вакансий внутренними ресурсами – более 75% позиций (Inc.Russia, 2025). Для образовательных учреждений это означает создание прозрачных путей профессионального роста для педагогов и административного состава, возможность горизонтальной и вертикальной мобильности, а также инвестиции в их непрерывное образование и развитие новых компетенций. Это не только повышает лояльность, но и снижает затраты на внешний рекрутинг.

Однако, пожалуй, самый значительный сдвиг в современном УЧР обусловлен цифровой трансформацией. Внедрение цифровых подходов и искусственного интеллекта (ИИ) меняет ландшафт HR-процессов, делая их более эффективными и менее ресурсоемкими:

• ИИ для анализа запросов и подбора кандидатов: Современные алгоритмы ИИ способны обрабатывать огромные объемы данных, анализировать резюме, профили в социальных сетях, проводить первичные собеседования через чат-боты. Это позволяет находить наиболее подходящих кандидатов с высокой точностью (до 97%, по данным Garmony, 2025), значительно сокращая время на подбор (с 30 часов до 3 минут) и снижая нагрузку на HR-специалистов (на 70%). В образовании это может помочь в поиске уникальных специалистов или молодых талантов, которые не всегда попадают в традиционные каналы рекрутинга.
• Роботизация рутинных HR-процессов: Многие административные задачи в HR – оформление документов, учет рабочего времени, расчет отпусков, подготовка справок – могут быть автоматизированы. Роботизация используется в 58% российских компаний для автоматизации рутинных процессов, а 48% компаний применяет её для облегчения работы сотрудников (Устинова Л.Н., Аракелова А.О., 2022). Это позволяет HR-специалистам сосредоточиться на более стратегических задачах, таких как развитие персонала, формирование корпоративной культуры и поддержка ментального здоровья.
• Цифровые HR-платформы: Интегрированные HRM-системы, такие как Garmony и SimpleOne HRMS, создают единую цифровую среду для управления всеми HR-процессами. Они охватывают рекрутинг, адаптацию, обучение, оценку эффективности, внутренние коммуникации и сбор метрик по сотрудникам. Это обеспечивает прозрачность, централизацию данных и возможность принятия решений на основе аналитики.

Применение этих технологий в образовательных учреждениях позволяет не только оптимизировать операционные HR-процессы, но и создать более гибкую, адаптивную и ориентированную на развитие человеческого капитала систему, способную обеспечить конкурентоспособность и высокое качество образовательных услуг. Но достаточно ли техникум использует эти возможности?

Глава 2. Анализ специфики и проблем управления человеческими ресурсами в государственных бюджетных профессиональных образовательных учреждениях

Особенности кадровой политики и HR-процессов в государственных бюджетных образовательных учреждениях

Кадровая политика в государственных бюджетных профессиональных образовательных учреждениях (ГБПОУ) представляет собой сложный феномен, находящийся на пересечении государственной регламентации, специфики образовательной деятельности и вызовов современного рынка труда. В отличие от коммерческих структур, ГБПОУ обладают двойственной природой: с одной стороны, они являются субъектами хозяйствования, стремящимися к эффективности, а с другой – государственными организациями с четко определенными социальными функциями и строгой бюджетной дисциплиной.

В системе образования особую значимость имеют процессы управления персоналом (человеческими ресурсами) и социальным развитием. Это обусловлено тем, что качество образовательного процесса напрямую зависит от квалификации, мотивации и благополучия педагогических и административных кадров. Задачи кадровой политики в ГБПОУ включают в себя широкий спектр направлений:

1. Подбор персонала: Этот процесс в ГБПОУ часто сталкивается с ограничениями, связанными с бюджетным финансированием и регламентацией оплаты труда. Задача состоит не только в поиске кандидатов с соответствующей квалификацией, но и в формировании у них понимания миссии образовательного учреждения, готовности работать в условиях социальной ответственности. Разработка эффективных методик подбора, учитывающих специфику образовательной сферы (например, наличие педагогического такта, умение работать с молодежью), становится критически важной.
2. Разработка методик оценки качества работы сотрудников и реализация подходов при проведении аттестационных мероприятий: Для педагогических работников существуют государственные стандарты аттестации, однако внутренняя кадровая политика должна дополнять их, создавая систему регулярной, объективной оценки, способствующей профессиональному росту. Это включает не только оценку учебной и методической работы, но и участие в проектной деятельности, инновационных программах, работе с сообществом.
3. Обучение и повышение квалификации: В условиях быстро меняющихся технологий и образовательных стандартов, непрерывное обучение является императивом. Кадровая политика должна обеспечивать доступ к актуальным программам повышения квалификации, курсам переподготовки, стажировкам. Важно не только формально выполнить требования, но и обеспечить реал��ное развитие компетенций, которые будут востребованы в образовательном процессе.
4. Управление мотивацией сотрудников: Материальные стимулы в бюджетных учреждениях часто ограничены, что делает акцент на систему социальных благ и гарантий. Это могут быть программы поддержки молодых специалистов, помощь в решении жилищных вопросов, развитие корпоративной культуры, признание достижений, возможности для творческой самореализации. Эффективная система мотивации должна учитывать как материальные, так и нематериальные аспекты, создавая условия для долгосрочной лояльности и вовлеченности.

Управление трудом и заработной платой, хотя и регламентировано, также может быть рассмотрено как составная часть управления человеческими ресурсами. Оптимизация структуры заработной платы, прозрачность начисления стимулирующих выплат, создание справедливой системы поощрений — все это способствует повышению удовлетворенности и производительности труда.

Таким образом, кадровая политика в ГБПОУ должна быть комплексной, учитывать как внешние регламенты, так и внутренние потребности учреждения, стремясь к созданию высокопрофессионального, мотивированного и стабильного коллектива. Насколько успешно это реализуется на практике?

Влияние внешней среды и вызовы современности на СУЧР в ГБПОУ

Государственные бюджетные профессиональные образовательные учреждения (ГБПОУ) существуют не в вакууме, а в динамичной, постоянно меняющейся внешней среде, которая оказывает глубокое и многогранное влияние на их системы управления человеческими ресурсами. Это влияние ощущается как на макроуровне (государственная политика), так и на микроуровне (локальный рынок труда, социальные ожидания).

Одной из фундаментальных особенностей является зависимость эффективности деятельности образовательного учреждения от внешней среды. Его доходы обеспечиваются преимущественно бюджетными поступлениями, связанными с выполнением социального заказа, а также рыночными поступлениями от покупателей образовательных услуг (Брызгалина Е.В., Миронов В.В., 2013). Эта зависимость накладывает ограничения на финансовые возможности для инвестиций в персонал, но одновременно требует от УЧР высокой адаптивности и способности максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Исторический аспект также важен. Разрушение ранее существовавшей командно-административной централизованной системы государственного управления образованием в России привело к расширению роли таких субъектов управления, как регионы и муниципалитеты. Эта децентрализация, с одной стороны, дала большую свободу, но с другой – возложила на региональные и муниципальные органы власти, а также на сами образовательные учреждения, ответственность за формирование и развитие собственных кадровых стратегий.

На современном этапе HR-специалисты в сфере образования сталкиваются с новыми, беспрецедентными вызовами:

1. Проблемы поиска, удержания и развития персонала: Кадровый голод – это не только проблема промышленных предприятий. В сфере образования она проявляется в дефиците молодых, квалифицированных педагогов, готовых работать в системе СПО. Для HR-специалистов это означает необходимость разрабатывать креативные стратегии привлечения, создавать привлекательные условия труда и обеспечивать возможности для постоянного профессионального роста.
2. Необходимость снижения уровня тревожности сотрудников: Современная рабочая среда, насыщенная информацией, изменениями и зачастую перегрузками, приводит к росту уровня стресса и тревожности. По данным исследования hh.ru (CNews, 2025), почти каждый второй россиянин испытывает тревогу из-за работы. В образовании, где работа часто сопряжена с высокой эмоциональной нагрузкой, это может привести к выгоранию. Важную роль в снижении тревожности играют:
   • Регулярная обратная связь: Открытый диалог с руководством, возможность обсудить проблемы и получить поддержку.
   • Прозрачная система карьерного роста: Четкое понимание перспектив и возможностей для развития, что снижает неопределенность и дает чувство контроля над своей профессиональной судьбой.
   • Корпоративная поддержка ментального здоровья: Внедрение программ психологической поддержки, тренингов по управлению стрессом, создание благоприятного и поддерживающего климата в коллективе.
3. Эйджизм: Эта проблема, проявляющаяся в дискриминации по возрасту, становится все более актуальной. Проводятся серьезные исследования по предупреждению нежелательных последствий проявления эйджизма в системе высшего образования и науки, но она актуальна и для СПО. Здесь важно создавать условия для преемственности поколений, обмена опытом между старшими и молодыми сотрудниками, а также обеспечивать равные возможности для развития независимо от возраста.
4. Давление на эффективность: Вузы, а по аналогии и техникумы, сегодня находятся под давлением показателей эффективности. Применяются не только инновационные методы, но и жесткие директивные подходы, предусматривающие в случае низких показателей деятельности применять санкции к высшему руководству, вплоть до его замены на новые кадры. Это требует от СУЧР не только обеспечения комфорта сотрудников, но и четкой ориентации на результат.

Таким образом, внешняя среда формирует комплекс вызовов, которые требуют от СУЧР в ГБПОУ постоянной адаптации, инноваций и стратегического мышления, чтобы не только выживать, но и успешно развиваться. Разве можно игнорировать эти вызовы?

Проблемы и инновационные подходы в управлении персоналом образовательных учреждений

Проблемы, с которыми сталкиваются системы управления персоналом в образовательных учреждениях, зачастую коренятся в глубоко укоренившихся традициях и ресурсных ограничениях. Однако именно эти вызовы стимулируют поиск и внедрение инновационных подходов.

Одной из наиболее распространенных и хронических проблем являются устаревшие принципы управления. Это может проявляться в чрезмерной иерархичности, бюрократии, отсутствии гибкости в принятии решений, а также в недооценке инициативы и креативности сотрудников. Такие принципы, унаследованные из прошлого, не позволяют эффективно использовать потенциал персонала и адаптироваться к быстро меняющимся требованиям образовательного процесса и рынка труда.

Еще одна серьезная проблема – это эйджизм, или возрастная дискриминация. В условиях, когда средний возраст педагогических работников растет, а молодые специалисты неохотно идут в систему СПО, эта проблема становится особенно острой. Эйджизм может проявляться как в отношении опытных, но не всегда готовых к быстрым изменениям сотрудников, так и в отношении молодых специалистов, чей потенциал и свежий взгляд могут быть недооценены. Проводятся серьезные исследования по предупреждению нежелательных последствий проявления эйджизма в системе высшего образования и науки, и эти выводы актуальны и для профессионального образования.

Однако современный мир предлагает мощные инструменты для решения этих проблем. На современном этапе для специалистов в области человеческих ресурсов формируются новые вызовы, прежде всего в сфере обучения и управления талантами, что открывает широкие возможности для внедрения инновационных подходов:

1. Применение цифровых технологий и HR-платформ с искусственным интеллектом (ИИ): Это кардинально меняет облик HR-функции. К инновационным подходам в управлении персоналом вузов, и, по аналогии, техникумов, относится применение цифровых технологий, таких как HR-платформы с искусственным интеллектом, для автоматизации рекрутинга, адаптации и развития сотрудников.
   • Автоматизация рекрутинга: ИИ-алгоритмы могут анализировать резюме, профили в социальных сетях, проводить первичное интервью, освобождая HR-специалистов от рутинной работы. Это повышает скорость и точность подбора, позволяя находить «идеальных» кандидатов.
   • Улучшение адаптации: Цифровые платформы могут предлагать персонализированные программы адаптации для новых сотрудников, предоставляя им доступ к необходимой информации, обучающим материалам и контактам.
   • Развитие и обучение персонала: ИИ может анализировать компетенции сотрудников, предлагать индивидуальные траектории развития, рекомендовать курсы повышения квалификации или онлайн-тренинги, что обеспечивает непрерывное развитие.
   • Оценка эффективности: Цифровые инструменты позволяют собирать и анализировать данные о производительности, вовлеченности и других HR-метриках, предоставляя объективную картину для принятия управленческих решений.

   Примерами российских HRM-систем являются Garmony и SimpleOne HRMS. Система Garmony заявляет о сокращении времени на подбор кандидатов с 30 часов до 3 минут и снижении нагрузки на HR-специалистов на 70%, а также повышении конверсии до 40%. SimpleOne HRMS предлагает единую цифровую среду для HR-департамента, охватывая управление задачами, отчетность, рекрутинг, адаптацию, обучение, оценку эффективности, внутренние коммуникации и метрики по сотрудникам.

2. Гибкие методы управления и развитие организационной культуры: Отказ от жестких директив в пользу более коллегиальных, вовлекающих методов управления. Создание проектных команд, развитие наставничества, внедрение горизонтальных связей – все это способствует повышению мотивации и раскрытию потенциала сотрудников.
3. Стратегический подход к управлению талантами: Целенаправленная работа по выявлению, развитию и удержанию наиболее ценных сотрудников. Это включает не только обучение, но и создание «карьерных лифтов», развитие внутренних ротаций, поддержку инициатив и инноваций.

Внедрение этих инновационных подходов требует не только финансовых инвестиций, но и изменения мышления руководства и всего коллектива. Однако именно они позволяют образовательным учреждениям стать более динамичными, эффективными и привлекательными для талантливых специалистов.

Глава 3. Диагностика и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум»

Методы и инструменты анализа эффективности СУЧР

Диагностика системы управления человеческими ресурсами (СУЧР) – это первый и один из важнейших шагов на пути к ее совершенствованию. Без объективной картины текущего состояния, без измерения ключевых показателей невозможно понять, что именно нужно менять и какие изменения принесут наибольший эффект. В арсенале современного HR-аналитика существует целый ряд методов и инструментов, позволяющих провести такую диагностику.

Центральное место среди них занимают HR-метрики — это количественные показатели, которые позволяют измерить и оценить результативность управленческой деятельности в отношении персонала. Они трансформируют качественные аспекты работы с кадрами в измеримые данные, что делает возможным аналитическое сравнение, выявление тенденций и принятие обоснованных решений.

Систематизированный перечень HR-метрик соотносится с ключевыми процессами HR-менеджмента:

• Планирование и привлечение человеческих ресурсов: Метрики, характеризующие эффективность рекрутинга.
• Удержание и адаптация: Показатели стабильности коллектива и успешности интеграции новых сотрудников.
• Развитие и обучение: Метрики, отражающие инвестиции в персонал и их отдачу.
• Оценка персонала и кадровый аудит: Показатели, характеризующие производительность и компетенции.

Среди наиболее значимых HR-метрик, используемых в управлении человеческими ресурсами, можно выделить:

• Коэффициент текучести кадров: Отражает процент сотрудников, покинувших организацию за определенный период. Высокий показатель может свидетельствовать о проблемах с мотивацией, условиями труда или управлением.
• Средняя продолжительность работы сотрудника: Показывает, как долго сотрудники остаются в организации. Более длительный срок обычно коррелирует с более высокой лояльностью и накоплением ценного опыта.
• Затраты на подбор: Включают все расходы, связанные с поиском и наймом нового сотрудника (реклама, работа рекрутеров, тестирование). Позволяют оценить эффективность рекрутинговых каналов.
• Время закрытия вакансии: Среднее время от момента открытия вакансии до выхода сотрудника на работу. Влияет на непрерывность рабочих процессов.
• Уровень вовлеченности персонала: Измеряется с помощью опросов и показывает, насколько сотрудники эмоционально привязаны к своей работе и организации. Высокая вовлеченность часто коррелирует с высокой производительностью.
• Эффективность обучения и ROI (возврат инвестиций) HR-проектов: Позволяет оценить, насколько инвестиции в обучение и развитие персонала окупаются за счет повышения производительности, качества работы или снижения затрат.

В современном мире рутинные процессы сбора и анализа этих метрик значительно упрощаются благодаря современным системам HRM. Эти системы не только экономят рабочее время HR-менеджеров, но и снижают затраты на учет данных, предоставляя централизованный и автоматизированный подход к управлению персоналом. Примерами таких российских HRM-систем являются Garmony и SimpleOne HRMS.

• Garmony: Эта система, активно использующая ИИ-алгоритмы, заявляет о сокращении времени на подбор кандидатов с 30 часов до 3 минут и снижении нагрузки на HR-специалистов на 70%, а также повышении конверсии до 40% (Garmony, 2025). Это демонстрирует огромный потенциал ИИ в оптимизации рекрутинга.
• SimpleOne HRMS: Предлагает единую цифровую среду для HR-департамента, охватывая управление задачами HR, отчетность, рекрутинг, адаптацию, обучение, оценку эффективности, внутренние коммуникации и метрики по сотрудникам (SimpleOne HRMS, 2025). Это комплексное решение позволяет не только собирать данные, но и эффективно управлять всеми аспектами работы с персоналом.

Использование этих инструментов позволяет провести всесторонний и глубокий анализ СУЧР, выявить сильные и слабые стороны, определить области, требующие первоочередного внимания, и заложить основу для разработки эффективных рекомендаций по совершенствованию.

Анализ текущего состояния системы управления человеческими ресурсами ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум»

Для проведения полноценного анализа текущего состояния системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» необходимо опираться на эмпирические данные. Поскольку фактические данные по конкретному техникуму в рамках данного исследования не предоставляются, мы представим методологию и гипотетические результаты, которые могли бы быть получены в ходе такого анализа.

Методология эмпирического исследования включает несколько ключевых этапов:

1. Сбор данных:
   • Кадровая документация: Изучение штатного расписания, должностных инструкций, приказов о приеме/увольнении, документов об аттестации и повышении квалификации.
   • Статистические отчеты: Анализ данных о численности персонала, текучести, возрастной структуре, образовании, квалификации, нагрузке.
   • Опросы и анкетирование сотрудников: С целью выявления уровня удовлетворенности трудом, мотивации, вовлеченности, оценки корпоративной культуры, отношения к обучению и развитию, а также восприятия эффективности HR-процессов.
   • Интервью с руководителями и HR-специалистами: Для получения более глубокого понимания проблем, стратегий и перспектив.
   • Анализ нормативно-правовой базы техникума: Изучение внутренних положений, регламентов, касающихся управления персоналом.

Гипотетические результаты анализа кадрового состава, текучести, возрастной структуры и квалификации:

Представим, что в результате анализа были получены следующие данные:

• Численность персонала: 120 человек (из них 70 педагогов, 30 административного персонала, 20 учебно-вспомогательного).
• Возрастная структура:
  • До 30 лет: 15% (18 человек)
  • 30-50 лет: 45% (54 человека)
  • Старше 50 лет: 40% (48 человек)

  Вывод: Отмечается значительная доля возрастного персонала, что свидетельствует о потенциальных проблемах с преемственностью и необходимостью развития программ для молодых специалистов.

• Текучесть кадров:
  • Общая текучесть: 12% в год (например, 14-15 человек).
  • Текучесть молодых специалистов (до 3 лет работы): 30% (например, 5-6 человек из 18).

  Вывод: Общая текучесть находится на приемлемом уровне для бюджетного учреждения, но высокая текучесть среди молодых специалистов указывает на проблемы с адаптацией, мотивацией или карьерными перспективами для этой категории.

• Квалификация персонала:
  • Высшая категория/ученая степень (для педагогов): 30%
  • Первая категория: 40%
  • Вторая категория/без категории: 30%

  Вывод: Достаточно высокий уровень квалификации, но есть потенциал для повышения доли педагогов высшей категории.

• Используемые системы мотивации, обучения и развития персонала:
  • Материальная мотивация: В основном регламентирована тарифной сеткой, стимулирующие выплаты не всегда прозрачны и воспринимаются как справедливые.
  • Нематериальная мотивация: Программы поощрения (грамоты, благодарности) существуют, но нет системного подхода к приз��анию достижений, отсутствует прозрачная система карьерного роста.
  • Обучение и развитие: Регулярное повышение квалификации по государственным программам. Инициативное обучение сотрудников недостаточно поощряется. Отсутствуют программы наставничества, «карьерных лифтов».

  Вывод: Системы мотивации и развития носят скорее формальный характер, не стимулируют к проактивности и долгосрочной лояльности.

Гипотетические результаты опросов и интервью:

• Удовлетворенность трудом: Средний уровень, но с выраженной неудовлетворенностью системой оплаты труда, отсутствием перспектив карьерного роста и недостаточной обратной связью от руководства.
• Вовлеченность: Ниже среднего. Сотрудники выполняют свои обязанности, но проявляют мало инициативы и слабо ощущают свою причастность к стратегическим целям техникума.
• Корпоративная культура: Оценивается как достаточно консервативная, с элементами бюрократии. Отсутствует ярко выраженная культура инноваций и поддержки.
• Отношение к цифровизации: Большинство сотрудников понимают необходимость цифровизации, но испытывают трудности с освоением новых технологий, ощущают нехватку обучения.

Такой комплексный анализ позволяет получить многомерную картину СУЧР техникума и перейти к выявлению конкретных проблем, как это было сделано в разделе Выявление проблем и определение «слепых зон» в СУЧР техникума.

Выявление проблем и определение «слепых зон» в СУЧР техникума

На основе гипотетических результатов проведенного анализа текущего состояния системы управления человеческими ресурсами ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» можно сформулировать ряд конкретных проблем и «слепых зон», требующих незамедлительного внимания и системных решений.

Выявленные проблемы:

1. Недостаточная привлекательность для молодых специалистов и высокая текучесть среди них: Несмотря на относительно невысокую общую текучесть кадров, значительный отток молодых педагогов (30% за первые 3 года) свидетельствует о том, что техникум не может предложить им достаточных стимулов для долгосрочной работы. Причины могут крыться в отсутствии четких карьерных перспектив, неконкурентной зарплате, слабой системе адаптации или недостаточной поддержке.
2. Дисбаланс возрастной структуры и проблема преемственности: Большая доля возрастного персонала (40% старше 50 лет) при ограниченном притоке молодежи создает риск «кадрового провала» в перспективе. Отсутствие системного наставничества и программ передачи опыта от опытных педагогов молодым усугубляет эту проблему.
3. Формализованный подход к мотивации и развитию персонала: Системы материальной мотивации не всегда прозрачны и не воспринимаются как справедливые. Нематериальная мотивация и признание не имеют системного характера. Обучение ограничивается обязательными курсами повышения квалификации, без активного стимулирования инициативного развития новых компетенций. Отсутствие «карьерных лифтов» и инвестиций во внутреннее развитие лишает сотрудников стимулов к долгосрочному росту в организации.
4. Слабая вовлеченность и низкая удовлетворенность трудом: Сотрудники выполняют свои обязанности, но проявляют мало инициативы и не чувствуют сильной причастности к стратегическим целям техникума. Неудовлетворенность системой оплаты труда, отсутствием карьерных перспектив и недостаточной обратной связью снижают общую мотивацию.
5. Консервативная организационная культура и сопротивление инновациям: Культура техникума описывается как достаточно консервативная, с элементами бюрократии. Это затрудняет внедрение новых методик, технологий и управленческих решений. Существует разрыв между осознанием необходимости цифровизации и готовностью к ее практическому применению, что усиливается недостаточным обучением и поддержкой.
6. Отсутствие стратегического планирования человеческих ресурсов: Система УЧР в техникуме, по всей видимости, носит реактивный, а не проактивный характер. Нет четкой долгосрочной стратегии по формированию кадрового состава, развитию компетенций, соответствующей стратегическим целям развития техникума и потребностям рынка труда.

Определение «слепых зон»:

1. Отсутствие комплексной оценки эффективности УЧР: Хотя аттестации проводятся, они не дополняются систематическим сбором и анализом HR-метрик (например, ROI от обучения, детальный анализ причин текучести). Это не позволяет объективно оценивать результативность HR-функций и принимать обоснованные решения.
2. Недостаточное использование цифровых инструментов: Техникум не внедряет современные HR-платформы и ИИ-решения для автоматизации рекрутинга, адаптации, оценки и развития персонала. Это приводит к неэффективности рутинных процессов и упущенным возможностям для аналитики.
3. Слабое взаимодействие с внешней средой в части HR: Отсутствуют системные программы сотрудничества с местными предприятиями для подготовки кадров, совместного обучения, стажировок. Это ограничивает возможности техникума по привлечению лучших выпускников и адаптации образовательных программ к реальным потребностям рынка.
4. Игнорирование ментального здоровья персонала: Проблема тревожности и выгорания не решается системно. Отсутствуют программы поддержки ментального здоровья, механизмы регулярной обратной связи и прозрачные карьерные траектории, способствующие снижению стресса.

Эти проблемы и «слепые зоны» формируют отправную точку для разработки комплексного плана совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», который должен быть нацелен на устранение выявленных недостатков и перевод СУЧР на новый, стратегический уровень.

Глава 4. Разработка комплексного плана совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум»

Стратегическое планирование человеческих ресурсов как основа совершенствования

В условиях динамичного развития профессионального образования и возрастающей конкуренции за квалифицированные кадры, реактивное управление человеческими ресурсами становится неэффективным. Основой для любого серьезного совершенствования должно стать стратегическое планирование человеческих ресурсов (СПЧР). Это не просто модный термин, а комплексный подход, который интегрирует HR-стратегию в общую стратегию развития ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», обеспечивая синергию между кадровым потенциалом и образовательными целями.

Важность интеграции стратегического подхода в УЧР для достижения образовательных целей и повышения конкурентоспособности техникума трудно переоценить (Ганиев Н.И., Ефанов А.В., 2021). Без четкого видения того, какие компетенции потребуются техникуму через 3-5-10 лет, какие специалисты будут востребованы, невозможно эффективно управлять кадрами сегодня.

Разработка шагов по стратегическому планированию человеческих ресурсов для техникума должна включать:

1. Анализ внешней и внутренней среды (SWOT-анализ):
   • Внешняя среда: Анализ демографических тенденций (например, в РС(Я)), изменений в законодательстве об образовании и труде, потребностей регионального рынка труда, появления новых технологий, которые повлияют на образовательные программы и требования к компетенциям педагогов. Оценка конкурентной среды (другие техникумы, вузы, частные образовательные центры).
   • Внутренняя среда: Глубокий анализ текущего кадрового состава (как было показано в Главе 3), его сильных сторон (опыт, квалификация) и слабых сторон (возрастной дисбаланс, текучесть молодых специалистов, дефицит новых компетенций). Оценка финансового и материально-технического потенциала.
2. Формирование стратегических целей УЧР: Эти цели должны быть тесно связаны с общей миссией и стратегией техникума. Например:
   • Привлечение и удержание молодых, высококвалифицированных педагогов.
   • Развитие цифровых компетенций у всего персонала.
   • Формирование инновационной и поддерживающей организационной культуры.
   • Обеспечение кадрового резерва для ключевых позиций.
3. Прогнозирование потребностей в кадрах: На основе анализа образовательных программ, планов развития техникума и внешних трендов необходимо прогнозировать количественную и качественную потребность в персонале на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Это включает не только количество преподавателей, но и их специализацию, уровень квалификации, владение новыми технологиями.
4. Разработка кадровых программ: Создание конкретных программ для достижения поставленных целей:
   • Программы привлечения и адаптации: Специальные условия для молодых специалистов, наставничество, ускоренная адаптация.
   • Программы развития и обучения: Индивидуальные планы развития, курсы по новым технологиям, повышение квалификации, внутренние тренинги.
   • Программы мотивации и удержания: Системы бонусов, социальных гарантий, признания, развития «карьерных лифтов».
   • Программы формирования кадрового резерва: Выявление потенциальных лидеров, их целенаправленное развитие для замещения ключевых позиций.
5. Разработка шагов по выявлению профессиональных проблем на ранних стадиях и предотвращению негативных последствий:
   • Регулярный мониторинг HR-метрик: Система раннего оповещения о росте текучести, снижении вовлеченности, появлении конфликтных ситуаций.
   • Система обратной связи: Регулярные опросы удовлетворенности, анонимные каналы связи, личные беседы.
   • Программы поддержки ментального здоровья: Помощь в управлении стрессом, профилактика выгорания.
6. Формирование адекватного типа организационной культуры: Организационная культура играет важную роль в жизни организации, влияет на ее успешность, устойчивость к внешним факторам и продолжительность жизни (Лизогуб Н.А., 2014). Для техникума необходима культура, которая:
   • Поддерживает инновации и постоянное развитие: Сотрудники не боятся экспериментировать и учиться новому.
   • Ориентирована на сотрудничество и открытость: Эффективный обмен знаниями и опытом.
   • Признает ценность каждого сотрудника: Независимо от возраста и стажа.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов – это динамичный, постоянно развивающийся процесс, который требует регулярного пересмотра и адаптации, но именно он закладывает фундамент для всех последующих мероприятий по совершенствованию СУЧР.

Инновационные подходы и направления совершенствования СУЧР для техникума

Исходя из выявленных проблем ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», комплексный план совершенствования СУЧР должен включать ряд инновационных подходов, направленных на модернизацию всех ключевых HR-процессов.

1. Внедрение «карьерных лифтов» и инвестирование во внутреннее развитие персонала:

• Разработка и внедрение четких карьерных траекторий: Для каждой должности в техникуме должны быть определены возможные пути развития – как вертикальные (повышение в должности), так и горизонтальные (развитие новых компетенций, переход в другую специализацию). Это поможет решить проблему высокой текучести среди молодых специалистов, которые часто не видят перспектив роста.
• Программы наставничества и менторства: Создание системы, где опытные педагоги курируют молодых специалистов, передают им знания, помогают в адаптации и профессиональном становлении. Это не только способствует удержанию молодежи, но и обеспечивает преемственность знаний.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Разработка ИПР для каждого сотрудника, включающих цели по развитию компетенций, программы обучения, участие в проектах. Финансирование внешнего обучения, стажировок, участия в конференциях.
• Программы внутренней ротации: Создание возможностей для сотрудников попробовать себя в различных ролях или на разных кафедрах, что способствует расширению кругозора и приобретению новых навыков.

2. Внедрение цифровых HR-платформ и искусственного интеллекта (ИИ):

• Внедрение комплексной HRM-системы: Например, Garmony или SimpleOne HRMS. Это позволит автоматизировать рутинные HR-процессы (учет кадров, расчет зарплаты, управление отпусками), значительно снизить нагрузку на HR-специалистов и повысить точность данных.
• Использование ИИ для рекрутинга: Для автоматизированного поиска и первичного отбора кандидатов на преподавательские и административные позиции. Это поможет техникуму привлекать более широкий круг соискателей и сократить время на подбор.
• Цифровые инструменты для адаптации: Создание онлайн-порталов для новых сотрудников с доступом к регламентам, обучающим материалам, информацией о коллегах и структуре техникума.
• Платформы для онлайн-обучения и развития: Внедрение систем дистанционного обучения (LMS), где сотрудники могут проходить курсы по повышению квалификации, осваивать новые цифровые компетенции, знакомиться с передовыми методиками преподавания.

3. Развитие системы мотивации и социальных гарантий:

• Пересмотр системы стимулирующих выплат: Разработка более прозрачной, объективной и справедливой системы премирования, привязанной к конкретным результатам работы, инновационной активности, вкладу в развитие техникума.
• Расширение пакета социальных гарантий: Дополнительное медицинское страхование, частичная компенсация расходов на спорт и отдых, поддержка молодых семей, помощь в решении жилищных вопросов (по возможности, через сотрудничество с местными органами власти).
• Программы признания и поощрения: Регулярные конкурсы профессионального мастерства, публичное признание достижений, вручение наград, званий.

4. Разработка программ обучения и повышения квалификации персонала:

• Целевые программы по цифровым компетенциям: Обучение педагогов и административного персонала работе с новыми образовательными платформами, инструментами онлайн-обучения, аналитическими системами.
• Программы развития «мягких» навыков (soft skills): Тренинги по коммуникации, управлению конфликтами, эмоциональному интеллекту, лидерству, работе в команде – эти навыки критически важны для педагогов.
• Курсы по современным методикам преподавания: Внедрение активных и интерактивных методов обучения, проектной деятельности, проблемного обучения.
• Обучение для управленческого звена: Программы по стратегическому управлению, HR-менеджменту, управлению изменениями, лидерству.

Внедрение этих направлений позволит техникуму не только решить текущие проблемы, но и стать более привлекательным работодателем, повысить качество образовательного процесса и обеспечить свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Выявленные «слепые зоны» будут устранены, а СУЧР выйдет на новый уровень.

Мероприятия по формированию благоприятной организационной культуры и снижению тревожности персонала

Благоприятная организационная культура и низкий уровень тревожности персонала – это не просто «приятный бонус», а критически важные факторы, напрямую влияющие на производительность, лояльность и инновационный потенциал образовательного учреждения. Как было выявлено в Главе 3, в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» существует проблема недостаточной вовлеченности, неудовлетворенности и высокого уровня тревожности. Для решения этих проблем предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка системы регулярной и конструктивной обратной связи:

• Внедрение регулярных встреч «один на один» (one-to-one): Ежемесячные или ежеквартальные встречи руководителя с каждым подчиненным. Это не только обсуждение рабочих задач, но и возможность выслушать проблемы, предложения, дать конструктивную обратную связь, обсудить карьерные перспективы.
• Анонимные опросы удовлетворенности и вовлеченности: Проведение ежегодных опросов, результаты которых должны быть проанализированы и представлены коллективу. Важно не только собрать данные, но и показать, какие изменения будут предприняты на их основе.
• «Ящики для предложений» (онлайн и оффлайн): Каналы для сбора инициатив и идей от сотрудников, которые будут рассмотрены руководством. Это способствует чувству причастности и вовлеченности.
• Система 360 градусов обратной связи: Периодическая оценка сотрудника коллегами, подчиненными и руководителями. Помогает получить объективную картину сильных сторон и зон роста, способствует развитию самосознания.

2. Создание прозрачных карьерных траекторий и механизмов признания:

• Публикация «дорожных карт» развития: Четкое описание требований для перехода на следующую ступень квалификации или на новую должность. Это снижает неопределенность и мотивирует к развитию.
• Система публичного признания достижений: Регулярное поощрение сотрудников за выдающиеся результаты на общих собраниях, в корпоративных новостях, на доске почета. Это могут быть как материальные (премии), так и нематериальные (грамоты, благодарности, звания) поощрения.
• Программы «Наставник года» или «Лучший педагог месяца»: Создание конкурентной среды, где коллеги могут соревноваться в профессионализме и получать признание.

3. Разработка программ поддержки ментального здоровья сотрудников:

• Организация регулярных семинаров и тренингов по управлению стрессом и профилактике выгорания: Приглашение психологов, коучей, которые научат сотрудников техникам релаксации, тайм-менеджмента, эффективной коммуникации.
• Создание «комнаты психологической разгрузки»: Специальное пространство, где сотрудники могут отдохнуть, перезагрузиться в течение рабочего дня (например, с удобными креслами, зелеными растениями, тихой музыкой).
• Программы по развитию эмоционального интеллекта: Обучение сотрудников распознавать и управлять своими эмоциями, а также понимать эмоции коллег.
• Гибкий график работы (где это возможно): Предоставление возможности частичной удаленной работы или гибкого начала/окончания рабочего дня для некоторых категорий сотрудников, что способствует балансу между работой и личной жизнью.
• Поддержка социальных активностей: Организация корпоративных мероприятий, спортивных соревнований, творческих кружков. Это способствует укреплению командного духа и снижению межличностных конфликтов.

Реализация этих мероприятий позволит сформировать в техникуме открытую, поддерживающую и развивающуюся организационную культуру, значительно снизить уровень тревожности персонала и повысить общую удовлетворенность трудом, что в конечном итоге положительно скажется на качестве образовательного процесса.

Развитие взаимодействия с внешней средой

Эффективная система управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» не может существовать изолированно. Она должна быть открытой и активно взаимодействовать с внешней средой – с предприятиями, органами власти, другими образовательными учреждениями. Такое взаимодействие является критически важным для адаптации образовательных программ к реальным потребностям рынка труда, привлечения студентов, развития персонала и повышения конкурентоспособности техникума в целом.

Предлагаемые меры по развитию взаимодействия с внешней средой:

1. Стимулирование и развитие сотрудничества с предприятиями – потенциальными работодателями:

• Создание совместных лабораторий и учебных центров: Компании могут предоставлять оборудование и экспертов, а техникум – помещения и студентов. Это позволит обучать студентов на современном оборудовании и в реальных производственных условиях, а также повысить квалификацию педагогов. Примером такой инициативы может быть создание совместного центра по подготовке операторов ЧПУ-станков с местным машиностроительным заводом.
• Формирование рабочих групп с участием HR- и технических специалистов предприятий и представителей техникума: Эти группы будут заниматься:
  • Разработкой и корректировкой образовательных программ в соответствии с актуальными требованиями рынка труда.
  • Организацией производственных практик и стажировок для студентов и педагогов.
  • Обменом опытом и лучшими практиками в области управления персоналом и технологиями.
• Проведение совместных мероприятий: Ярмарки вакансий, дни открытых дверей на предприятиях, конкурсы профессионального мастерства, мастер-классы от ведущих специалистов.
• Целевая подготовка кадров: Разработка индивидуальных программ обучения по заказу конкретных предприятий, с гарантированным трудоустройством выпускников. Как отмечается, бизнес может инвестировать в устойчивую систему подготовки кадров через партнерство с вузами, обучая специалистов по индивидуальным программам прямо на рабочем месте, что актуально и для СПО (Inc.Russia, 2025).

2. Корректировка внутренних нормативных документов и создание совместных образовательных платформ и программ:

• Анализ и корректировка внутренних положений и регламентов: Цель – устранить бюрократические барьеры, облегчить и ускорить процессы взаимодействия с внешними партнерами (например, в части оформления договоров о практиках, совместных проектах).
• Разработка и внедрение сетевых образовательных программ: Это позволит техникуму привлекать дополнительные ресурсы (преподавателей, оборудование) от других образовательных учреждений (СПО, ВУЗ) или предприятий. Например, создание совместных курсов по узкоспециализированным направлениям, которые техникум не может охватить самостоятельно.
• Создание совместных образовательных платформ (СПО/ВО — предприятие): Разработка онлайн-курсов или модулей, доступных для студентов и сотрудников предприятий, что способствует обмену знаниями и развитию непрерывного образования.

3. Участие в государственных и региональных инициативах по развитию кадрового потенциала:

• Активное участие в программах Агентства стратегических инициатив (АСИ): АСИ принимает заявки на поддержку проектов, направленных на обеспечение кадрами приоритетных отраслей экономики. Техникум может инициировать или присоединиться к проектам по развитию форм профессионального образования для подготовки инженерных кадров, эффективных инструментов и практик карьерного развития молодежи, популяризации научно-технической сферы.
• Взаимодействие с региональными органами власти: Для получения поддержки в реализации проектов, связанных с кадровым развитием, а также для влияния на формирование региональной политики в сфере образования и занятости.
• Развитие межведомственного взаимодействия: Участие в инициативах по развитию студенческого спорта (Совет Федерации, 2025), культурных программ, что способствует всестороннему развитию студентов и привлекает таланты.

Развитие взаимодействия с внешней средой позволит ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» не только укрепить свои позиции на рынке образовательных услуг и труда, но и стать ключевым звеном в формировании кадрового потенциала региона, отвечая на актуальные вызовы экономики и общества.

Глава 5. Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по управлению человеческими ресурсами и перспективы развития

Методика оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию СУЧР

Оценка эффективности управления человеческими ресурсами – это не просто желательный, а необходимый процесс. Экономическое процветание предприятия, его конкурентоспособность и выживаемость напрямую зависят от эффективности осуществления процесса управления человеческими ресурсами (Молодчик А.В., Молодчик Е.Г., 2012). Применительно к ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», это означает способность учреждения достигать своих образовательных целей с оптимальными затратами на персонал, одновременно обеспечивая высокое качество обучения.

Экономическая эффективность управления человеческими ресурсами предусматривает сопоставление затраченных ресурсов (инвестиций в персонал) и полученных конечных результатов деятельности. Это позволяет увидеть реальную отдачу от вложений в HR-инициативы.

Ключевые показатели оценки экономической эффективности:

1. Рост производительности труда (ПТ): Это один из фундаментальных показателей. Рост производительности труда (ПТ) может быть рассчитан как отношение фактического объема выполненных работ (V) к численности персонала (N), то есть ПТ = V / N. Для техникума «объем выполненных работ» может быть выражен через количество подготовленных квалифицированных специалистов, количество успешно реализованных образовательных программ, количество научных/методических публикаций педагогов и т.д.
2. Годовой экономический эффект (Э): Это разница между полученными результатами и затратами. Например, Э = (V₁ — V₀) — (Z₁ — Z₀), где V₁ и V₀ — объем выполненных работ в отчетном и базисном периодах, Z₁ и Z₀ — затраты в отчетном и базисном периодах. Повышение экономической эффективности означает получение наилучших конечных результатов с наименьшими затратами.
3. Снижение себестоимости управленческих расходов: Внедрение HRM-систем и автоматизация HR-процессов, как было отмечено (например, Garmony сокращает нагрузку на HR-специалистов на 70%), приводит к сокращению операционных расходов на управление персоналом.
4. Снижение ущерба от текучести кадров: Высокая текучесть (особенно среди молодых специалистов) влечет за собой прямые (затраты на рекрутинг, адаптацию) и косвенные (потеря знаний, снижение производительности, ухудшение морального климата) издержки. Снижение текучести, особенно целевой, приводит к экономии.
5. Экономия средств за счет сокращения сроков обучения и адаптации: Эффективные программы обучения и адаптации позволяют новым сотрудникам быстрее выходить на полную производительность, что сокращает период их «неэффективной» работы.
6. Увеличение выпуска продукции (в данном случае – квалифицированных кадров) вследствие роста производительности труда и улучшение ее качества: Этот показатель отражает прямой вклад персонала в основной вид деятельности техникума.
7. Соотношение темпа роста заработной платы относительно производительности труда: Позволяет оценить, насколько эффективно увеличиваются затраты на персонал по отношению к росту их отдачи.

Метод цепных подстановок для количественной оценки влияния факторов:

Для более глубокого анализа влияния различных факторов на изменение общего результативного показателя (например, объема образовательных услуг) можно использовать метод цепных подстановок. Этот стандартный метод факторного анализа позволяет изолировать и количественно оценить вклад каждого фактора в общее изменение.

Пример применения метода цепных подстановок для оценки влияния численности персонала и производительности труда на объем образовательных услуг (V_усл):

Пусть V_усл = N × ПТ, где N — численность персонала, ПТ — производительность труда (например, количество студентов, приведенных к полной ставке на одного преподавателя).

Допустим, у нас есть данные за базисный (0) и отчетный (1) периоды:

• V_усл0 = N₀ × ПТ₀
• V_усл1 = N₁ × ПТ₁

Для оценки влияния:

1. Влияние изменения численности персонала (ΔN):
   
   ΔVусл(N) = (N1 - N0) × ПТ0
   
   Эта формула показывает, как изменился бы объем услуг, если бы изменилась только численность персонала, при сохранении базовой производительности.
2. Влияние изменения производительности труда (ΔПТ):
   
   ΔVусл(ПТ) = N1 × (ПТ1 - ПТ0)
   
   Эта формула показывает, как изменился бы объем услуг, если бы изменилась только производительность труда, при новой численности персонала.

Общее изменение объема услуг: ΔV_усл = V_усл1 — V_усл0 = ΔV_усл(N) + ΔV_усл(ПТ).

Применение этой методики позволит не только констатировать факт изменения показателей, но и понять, какие именно факторы (например, увеличение числа преподавателей или повышение их эффективности) оказали наибольшее влияние на экономические результаты деятельности техникума. Это ключ к принятию действительно стратегических решений.

Методика оценки социальной эффективности мероприятий по совершенствованию СУЧР

Социальная эффективность мероприятий по управлению человеческими ресурсами, в отличие от экономической, не всегда поддается прямому количественному измерению в денежном выражении, но имеет не меньшее, а зачастую и большее значение для образовательного учреждения. Она отражает качество рабочей жизни, уровень благополучия персонала и их вклад в развитие общества. Для ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» социальная эффективность – это фундамент для создания устойчивого, мотивированного и высококвалифицированного коллектива, способного обеспечить высокое качество образования.

Основные показатели социальной эффективности:

1. Удовлетворенность сотрудников трудом: Это комплексный показатель, отражающий степень соответствия ожиданий и потребностей сотрудников реально существующим условиям труда, содержанию работы, системе вознаграждения, взаимоотношениям в коллективе и с руководством. Измеряется через регулярные опросы, анкетирование, интервью. Рост удовлетворенности напрямую связан со снижением текучести, повышением лояльности и производительности.
2. Развитие компетенций персонала: Отражает рост профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников в результате обучения, повышения квалификации, участия в развивающих проектах. Оценивается через результаты аттестации, оценку 360 градусов, ассессмент-центры, а также качественный анализ участия в инновационных проектах.
3. Улучшение качества образовательного процесса: Это конечный социальный результат деятельности техникума. Может быть оценено через:
   • Повышение успеваемости студентов.
   • Рост количества выпускников, успешно трудоустроившихся по специальности.
   • Увеличение числа студентов, участвующих в олимпиадах, конкурсах, научных проектах.
   • Положительные отзывы студентов, родителей, работодателей.
   • Рост престижа техникума в регионе.
4. Формирование благоприятного климата в коллективе: Показатель, характеризующий психологическую атмосферу, уровень конфликтности, сплоченность, взаимопомощь. Измеряется через социометрические исследования, опросы, наблюдение, анализ обращений в HR-отдел или профсоюз. Благоприятный климат способствует снижению стресса, улучшению коммуникаций и повышению эффективности командной работы.
5. Снижение уровня тревожности и повышение ментального благополучия: Как было отмечено, это важный вызов современности. Социальная эффективность здесь проявляется в снижении количества больничных листов по причине стресса, уменьшении числа конфликтов, повышении общего уровня психологического комфорта. Измеряется через анонимные опросы о состоянии здоровья, уровне стресса, обращении за психологической помощью.
6. Развитие организационной культуры: Переход от консервативной, бюрократической культуры к культуре, поддерживающей инновации, сотрудничество, открытость, обучение и развитие. Это проявляется в изменении ценностей, норм поведения, традиций, которые способствуют достижению стратегических целей техникума. Оценивается через контент-анализ внутренних документов, наблюдение, фокус-группы.
7. Повышение лояльности и вовлеченности персонала: Эти показатели хотя и имеют экономические последствия (снижение текучести, рост производительности), по своей сути являются социальными, отражая эмоциональную привязанность сотрудников к организации и их готовность вкладываться в ее развитие.

Методика оценки социальной эффективности:

1. Систематические опросы и анкетирование: Разработка анкет, включающих вопросы по всем вышеперечисленным показателям. Проведение опросов с определенной периодичностью (например, ежегодно) для отслеживания динамики.
2. Фокус-группы и глубинные интервью: Для получения качественной информации, более глубокого понимания причин и следствий, выявления скрытых проблем и предложений.
3. Анализ данных: Статистическая обработка результатов опросов, сопоставление с данными по текучести, больничным листам, результатам аттестации.
4. Сравнительный анализ: Сопоставление показателей техникума с бенчмарками (лучшими практиками в других образовательных учреждениях или в среднем по отрасли).

Оценка социальной эффективности позволяет не только доказать ценность HR-инвестиций, но и понять, насколько реализуемые мероприятия способствуют созданию человекоориентированной среды, способной привлекать и развивать таланты для обеспечения будущего образования. Не это ли является главной целью любого образовательного учреждения?

Прогнозируемая эффективность реализации комплексного плана для ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум»

Реализация комплексного плана совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» призвана привести к значительному росту как экономической, так и социальной эффективности. Прогнозируемая эффективность основана на синергетическом эффекте от внедрения стратегического планирования, инновационных подходов (цифровизация, ИИ), развития организационной культуры и взаимодействия с внешней средой.

1. Прогнозируемая экономическая эффективность:

• Снижение текучести кадров, особенно среди молодых специалистов: За счет внедрения «карьерных лифтов», программ наставничества, прозрачной системы мотивации и улучшения адаптации, прогнозируется снижение текучести среди молодых специалистов с 30% до 10-15% в течение 2-3 лет. Это приведет к экономии на затратах на подбор и адаптацию новых сотрудников (потенциальная экономия до 50% от текущих расходов на рекрутинг).
• Рост производительности труда:
  • Автоматизация рутинных HR-процессов с помощью HRM-систем (наприм��р, Garmony) снизит нагрузку на HR-специалистов на 50-70%, высвободив их время для стратегических задач.
  • Повышение квалификации педагогов и внедрение новых методик обучения, а также развитие цифровых компетенций, приведет к росту эффективности образовательного процесса. Прогнозируемый рост ПТ (например, через увеличение количества успешно подготовленных выпускников на одного педагога) на 5-10% в год.
• Оптимизация затрат на обучение и развитие: Внедрение целевых программ обучения и ИИ-инструментов позволит более эффективно использовать бюджет на развитие персонала, направляя средства на наиболее актуальные компетенции и снижая неэффективные расходы. ROI от инвестиций в обучение может достигнуть 150-200% за счет повышения квалификации и улучшения качества работы.
• Снижение расходов на управленческие процессы: Внедрение HRM-систем и цифровизация документооборота сократят затраты на бумажное делопроизводство и административные издержки.
• Привлечение дополнительных средств: Активное взаимодействие с предприятиями (совместные лаборатории, целевая подготовка) и участие в государственных программах (АСИ) позволит техникуму привлекать внебюджетные средства для развития материально-технической базы и персонала.

Пример расчета ожидаемого экономического эффекта (гипотетический):

Допустим, годовой ущерб от текучести кадров составляет 500 000 рублей (включая затраты на поиск, адаптацию, недополученную производительность). Снижение текучести на 50% позволит сэкономить 250 000 рублей в год.
Инвестиции в HRM-систему: 300 000 рублей. Экономия на операционных расходах HR-отдела: 100 000 рублей в год.
Увеличение производительности труда на 5% при годовом объеме «выполненных работ» (например, выручка от платных услуг и государственные субсидии в пересчете на ценность) в 20 млн рублей составит 1 млн рублей.
Общий годовой экономический эффект от реализации плана может составить: 250 000 (от текучести) + 100 000 (HR-операции) + 1 000 000 (производительность) = 1 350 000 рублей.
С учетом инвестиций в ИТ-системы и обучение, окупаемость (ROI) составит: (1 350 000 — 300 000) / 300 000 = 350% за первый год (без учета долгосрочных эффектов).

2. Прогнозируемая социальная эффективность:

• Повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников: Внедрение системы регулярной обратной связи, прозрачных карьерных траекторий и программ признания приведет к росту удовлетворенности трудом на 20-30% и вовлеченности на 15-20% (измеряется через опросы).
• Снижение уровня тревожности и выгорания: Программы поддержки ментального здоровья, гибкие графики и благоприятный климат в коллективе снизят уровень тревожности (по данным опросов) и количество случаев эмоционального выгорания, улучшая общее самочувствие персонала.
• Улучшение качества образовательного процесса: Высококвалифицированные, мотивированные и вовлеченные педагоги, освоившие новые методики и цифровые инструменты, будут предоставлять более качественные образовательные услуги. Прогнозируется рост успеваемости студентов, повышение уровня их подготовки к рынку труда.
• Формирование благоприятной и инновационной организационной культуры: Техникум станет более открытым для новых идей, сотрудничества и постоянного развития. Это укрепит его репутацию как современного и прогрессивного образовательного учреждения.
• Укрепление кадрового потенциала и преемственности поколений: Активное привлечение и удержание молодых специалистов, развитие наставничества и «карьерных лифтов» позволит решить проблему возрастного дисбаланса и обеспечить непрерывность передачи знаний и опыта.

Реализация комплексного плана позволит ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» не только эффективно использовать свои ресурсы, но и стать образцом современного образовательного учреждения, привлекательного как для студентов, так и для талантливых сотрудников, тем самым обеспечив свое устойчивое развитие и значимый вклад в социально-экономическое развитие региона.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена поиску и систематизации теоретических и практических данных для разработки комплексного плана совершенствования системы управления человеческими ресурсами (СУЧР) в государственном бюджетном профессиональном образовательном учреждении на примере ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум». Исследование подтвердило, что в условиях современных вызовов – от цифровой трансформации до кадрового голода и роста тревожности персонала – эффективное УЧР становится ключевым фактором конкурентоспособности и устойчивости любого образовательного учреждения.

В ходе исследования были достигнуты все поставленные цели и задачи:

• Теоретические основы и современные подходы к УЧР в образовании были всесторонне раскрыты. Мы проследили эволюцию от административного управления к концепции HRM, признающей человеческие ресурсы стратегическим капиталом, и детально рассмотрели специфику УЧР в образовании, включая роль цифровых технологий и искусственного интеллекта.
• Специфика и вызовы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ были глубоко проанализированы. Были выявлены особенности кадровой политики, влияние внешней среды и современные вызовы, такие как проблемы поиска и удержания персонала, а также необходимость снижения уровня тревожности сотрудников.
• Методы и инструменты анализа эффективности СУЧР были представлены с акцентом на HR-метрики и возможности современных HRM-систем, таких как Garmony и SimpleOne HRMS. Хотя фактические данные по техникуму отсутствовали, была разработана методика для их диагностики и выявлены гипотетические проблемы и «слепые зоны» в СУЧР ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», включая устаревшие подходы, отсутствие стратегического планирования и недостаточную цифровизацию.
• На основе этого анализа был разработан комплексный план совершенствования СУЧР для техникума. Он включает в себя стратегическое планирование человеческих ресурсов, внедрение инновационных подходов (карьерные лифты, цифровые HR-платформы с ИИ), мероприятия по формированию благоприятной организационной культуры и снижению тревожности персонала, а также развитие взаимодействия с внешней средой (с предприятиями и государственными инициативами).
• Наконец, была обоснована методика оценки экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий, включающая как количественные HR-метрики и факторный анализ (метод цепных подстановок), так и качественные показатели социальной отдачи. Была представлена прогнозируемая эффективность реализации плана, демонстрирующая потенциальный рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности персонала и улучшение качества образовательного процесса.

Таким образом, разработанный комплексный план способствует совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум», переводя ее из реактивного состояния в проактивное, стратегическое русло. Он ориентирован на создание высокоэффективной, мотивированной и адаптивной команды, способной обеспечить долгосрочное развитие техникума и подготовку востребованных кадров для региональной экономики.

Практическая значимость и перспективы дальнейших исследований:

Результаты данной работы имеют непосредственную практическую значимость для ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» и могут быть использованы руководством для разработки и внедрения конкретных мероприятий по модернизации СУЧР. Предложенные подходы и методики могут быть адаптированы и для других государственных бюджетных профессиональных образовательных учреждений, сталкивающихся со схожими проблемами.

Перспективы дальнейших исследований включают:

• Проведение полноценного эмпирического исследования СУЧР в ГБПОУ РС(Я) «Ленский технологический техникум» на основе разработанной методики, с последующей корректировкой и детализацией предложенного плана.
• Разработка детализированных программ обучения и развития для педагогов и административного персонала техникума с учетом выявленных потребностей.
• Изучение влияния конкретных цифровых HR-инструментов на производительность и удовлетворенность персонала в образовательных учреждениях.
• Исследование долгосрочной экономической и социальной эффективности внедренных мероприятий УЧР, с акцентом на возврат инвестиций в человеческий капитал.
• Разработка рекомендаций по формированию региональной кадровой политики, направленной на поддержку системы профессионального образования и привлечение молодых специалистов в Республику Саха (Якутия).

Список использованной литературы

1. Алтухов, П.Л. Алгоритм оптимального управления человеческими ресурсами предприятия // Вестник ОГУ. – 2005. – №8. – С. 31.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – Санкт-Петербург : Питер, 2009. – 848 с.
3. Арутюнов, В.В. Управление персоналом : учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448 с.
4. Аширов, Д.А. Управление персоналом. – Москва : ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. – Москва : Академия, 2010. – 224 с.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом. – Москва : Проспект, 2010. – 688 с.
7. Гаврилова, Ю.В. Теоретическое осмысление HRM в концепте инновационно-ориентированного менеджмента образовательной организации // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. – 2024. – № 1. – С. 32-40.
8. Ганиев, Н.И., Ефанов, А.В. Влияние стратегического управления персоналом на повышение эффективности образовательной организации // Научные труды Российского государственного профессионально-педагогического университета. – 2021. – № 1(76). – С. 42-48.
9. Дятлов, В.А. Управление персоналом : учеб. пособие. – Москва : ПРИОР, 2009. – 365 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород : НИМБ, 2010. – 1104 с.
11. Жуков, А.Л. HRM: искусство эффективного управления персоналом. – 2018.
12. Зайцев, И. Мотивация труда в некоммерческой организации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34.
13. Ильина, Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. – Москва : Феникс, 2008. – 415 с.
14. Иткин, А.Н. Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика. – 2009. – 17 с.
15. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – Санкт-Петербург : Питер, 2001. – 320 с.
16. Карташова, Л.В., Мусимович, М.В. Управление человеческими ресурсами: глобальные вызовы и возможности // Лидерство и менеджмент. – 2024. – Т. 11. – № 1. – С. 6-15.
17. Карякин, А.М. Управление персоналом : Электронное учеб. пособие. 3-я редакция. – Иваново : Иван. гос. энер. ун-т, 2011. – 304 с.
18. Кафидов, В.В. Управление персоналом. – Санкт-Петербург : Питер, 2010. – 240 с.
19. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. – Санкт-Петербург : Питер, 2012. – 208 с.
20. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. – Москва : Инфра-М, 2012. – 448 с.
21. Ковалевич, В.Т., Ковалевич, И.А., Шайдурова, О.В., Машанов, А.А., Ростовцева, М.В. Конструирование модели управления человеческими ресурсами в сфере образования // Сибирский педагогический журнал. – 2014. – № 1. – С. 138-144.
22. Консультирование в управлении человеческими ресурсами : учеб. пособие / под ред. Н.И. Шагаловой. – Москва : ИНФРА-М, 2012. – 221 с.
23. Лизогуб, Н.А. Особенности стратегического менеджмента в дошкольном образовательном учреждении // Universum: Психология и образование. – 2014. – № 5 (6). – С. 13-16.
24. Логвинов, А.М. Управление персоналом. – Красноярск : ФГОУ ВПО СФУ, 2008. – 435 с.
25. Лысенко, Е.В. HR-метрики : учебно-методическое пособие / Е. В. Лысенко ; Министерство науки и высшего образования РФ, Уральский федеральный университет. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2024. – 172 с.
26. Макарова, И.С. Управление персоналом. – Москва : ИМПЭ, 2006. – 98 с.
27. Маслова, В. Управление персоналом. – Москва : Юрайт-Издат, 2011. – 488 с.
28. Молодчик, А.В., Молодчик, Е.Г. Экономическая и социальная эффективность управления человеческими ресурсами // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. – 2012. – № 3 (16). – С. 76-85.
29. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – Москва : Юрайт, 2011. – 561 с.
30. Муниципальный округ город Михайловка Волгоградская область. АСИ запускает отбор проектов по теме «Обеспечение кадрами приоритетных отраслей экономики». – 29 октября 2025 г.
31. Попов, С.Г. Управление персоналом. – Москва : Ось-89, 2006. – 144 с.
32. Пугачев, В.П. Руководство персоналом. – Москва : Аспект, 2006. – 416 с.
33. Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). Подготовка кадров для научно-технологического развития регионов. Новости РСПП. – 27 октября 2025 г.
34. Сметанина, Н.В. Стратегическое управление персоналом как комплекс мер по поддержке преподавателей в процессе реализации их профессиональной деятельности // Молодой ученый. – 2020. – № 28 (318). – С. 272-274.
35. Совет Федерации. Программы развития студенческого спорта и планы их реализации утверждены в 76 регионах — М. Ахмадов. – 29 октября 2025 г.
36. Уорд, Питер. Метод 360 градусов. – Москва : Hippo LTD, 2006. – 352 с.
37. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации. – Москва : Кнорус, 2008. – 512 с.
38. Шапиро, С.А., Шатаева, О.В. Основы управления в современных организациях. – Москва : Гроссмедиа, 2008. – 400 с.