Виды контроля в организаторской деятельности руководителя: теоретические основы, практическое применение и повышение эффективности

В условиях стремительно меняющейся рыночной экономики и постоянно растущей неопределенности внешней среды, способность организации к адаптации и эффективному функционированию становится вопросом выживания. Центральное место в этом процессе занимает функция контроля – не просто как надзор, но как фундаментальный механизм, обеспечивающий синхронизацию целей и результатов, предвосхищение рисков и стимулирование успешной деятельности. Без должного контроля ни одна организация не сможет выжить в современной конкурентной среде, так как он является основой для своевременного обнаружения и разрешения проблем до их эскалации.

Настоящая работа представляет собой комплексный анализ контроля как ключевого элемента управленческой деятельности руководителя. Мы погрузимся в теоретические основы этой функции, систематизируем ее виды, рассмотрим этапы и инструментарий, а также выявим факторы, влияющие на ее эффективность. Особое внимание будет уделено разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы контроля, интегрирующих современные подходы и цифровые решения, с учетом влияния на организационную структуру, культуру и мотивацию персонала.

Структура исследования последовательно проведет нас от базовых определений и теоретических моделей к детализированному обзору видов контроля, его этапов и инструментов. Далее мы проанализируем факторы, определяющие эффективность контрольной функции, и предложим конкретные пути ее совершенствования. Завершающий блок будет посвящен комплексному воздействию контроля на внутреннюю среду организации, включая ее структуру, культуру и мотивацию сотрудников. Цель — предоставить исчерпывающее руководство для студентов и практиков, стремящихся к глубокому пониманию и совершенствованию контрольных механизмов в современном менеджменте.

Теоретические основы и сущность контроля в организаторской деятельности руководителя

Контроль в организаторской деятельности руководителя — это не просто финальный аккорд в управленческом цикле, но и его невидимая, но всепроникающая нить, обеспечивающая целостность и направленность всех действий. Он является фундаментальной функцией менеджмента, которая, подобно навигатору, постоянно сверяет курс организации с заданными целями, выявляя и минимизируя риски еще до того, как они станут критическими, что значительно повышает шансы на успех в динамичной рыночной среде.

Понятие, цели и задачи контроля

Представьте себе организацию как сложный механизм, где каждая шестеренка должна работать в унисон с остальными для достижения общей цели. Контроль — это система датчиков и регулирующих механизмов, которая постоянно отслеживает состояние каждой шестеренки. В широком смысле, контроль в менеджменте — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систематическое наблюдение и проверку соответствия фактического процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработку корректирующих действий. Контроль — это процесс, при помощи которого руководство определяет, правильны ли его действия и решения и не нуждаются ли они в определенной корректировке.

Ключевая сущность контроля как функции менеджмента заключается в выявлении рисков и их устранении на первых этапах возникновения. Это не просто фиксация ошибок, а превентивная работа, направленная на предотвращение потенциальных проблем. Контроль помогает выявлять ошибки, принимать корректирующие действия, улучшает процесс внедрения инноваций, повышает качество работы и способствует принятию правильных решений. Надежная система контроля позволяет обнаруживать и исправлять отклонения до того, как они станут серьезными, а также предвидеть кризисные ситуации и минимизировать потери. Отсутствие систематического управления рисками, являющегося по сути формой контроля, может привести к краху бизнеса. В конечном итоге, именно проактивный подход к управлению рисками становится определяющим фактором долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности компании.

Задачи, которые ставит перед собой функция контроля, многогранны:

• Изучение положения дел в организации: сбор актуальной информации о состоянии всех процессов.
• Отслеживание тенденций ее развития: анализ динамики изменений и прогнозирование будущих состояний.
• Выявление нарушений и ошибок: идентификация отклонений от стандартов и планов.
• Служение основой для вознаграждения: объективная оценка результатов деятельности для системы мотивации.
• Ориентирование на ключевые аспекты: фокусировка внимания на наиболее значимых показателях и процессах.
• Поддержание успешных направлений: контроль также направлен на всемерное поддержание всего успешного, что способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке, помогая определить наиболее эффективные направления деятельности.

Таким образом, контроль позволяет выявить факторы внешней и внутренней среды, которые могут существенно влиять на функционирование и развитие организации, и своевременно отреагировать на них, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность.

Функции контроля и его место в системе управления

Контроль не существует в вакууме; он является неотъемлемой частью всего управленческого цикла и неразрывно связан с другими фундаментальными функциями менеджмента: планированием, организацией и мотивацией.

• Связь с планированием: Без четко сформулированных планов, целей и стандартов контроль теряет свою основу. Именно планы предоставляют те эталоны, с которыми сравниваются фактические результаты. В свою очередь, результаты контроля являются ценной обратной связью для корректировки будущих планов.
• Связь с организацией: Контроль определяет, насколько эффективно организованы ресурсы и процессы для достижения поставленных целей. Он помогает выявить узкие места в организационной структуре, неэффективное распределение полномочий и ответственности.
• Связь с мотивацией: Как уже упоминалось, результаты контроля служат основой для системы вознаграждения. Объективная оценка деятельности сотрудников и подразделений мотивирует их к достижению более высоких результатов и поддерживает дисциплину.

Объектом контроля является сама организация в целом. Однако для более детального анализа контролю подвергаются и ее составные части:

• Происходящие процессы: например, производственные циклы, процессы продаж, оказания услуг.
• Отдельные элементы системы: подразделения, филиалы, проектные команды, отдельные работники.

Предметом контроля могут стать самые разнообразные аспекты деятельности, от материальных до нематериальных:

• Технические характеристики: точность, надежность оборудования.
• Количество и качество продукции/услуг: соответствие стандартам, уровень дефектов.
• Служебные документы: правильность оформления, своевременность обработки.
• Настроение и поведение людей: уровень вовлеченности, конфликтность, соблюдение корпоративных норм.
• Степень удовлетворенности работой: обратная связь от персонала.
• Информационные и финансовые потоки: корректность, своевременность, безопасность.

Организационный контроль — это систематический процесс, посредством которого менеджер регулирует деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Он предназначен для предупреждения возможных отклонений от намеченных планов, минимизации рисков (финансовых, инвестиционных, производственных) и поддержания всего успешного, что способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.

Теоретические модели и подходы к организации контрольной функции

Эволюция управленческой мысли подарила нам множество концепций, каждая из которых по-своему раскрывает роль и механизмы контроля. Ведущие теоретики менеджмента, такие как Мескон, Файоль, Друкер, внесли неоценимый вклад в понимание контрольной функции.

Анри Файоль, один из основателей классической школы управления, рассматривал контроль как одну из пяти основных функций менеджера (наряду с планированием, организацией, распорядительством и координацией). Для Файоля контроль заключался в проверке, все ли происходит в соответствии с разработанным планом, отданными распоряжениями и принятыми принципами. Его подход акцентировал внимание на формализованных процедурах и иерархической структуре, где контроль осуществлялся сверху вниз.

Питер Друкер, выдающийся теоретик менеджмента XX века, подчеркивал, что контроль должен быть направлен на будущее. Он призывал к «контролю по результатам», фокусируясь не столько на процессе, сколько на достижении конкретных, измеримых целей. Друкер считал, что контроль должен стимулировать самоконтроль и ответственность сотрудников, а не быть инструментом авторитарного надзора. Его концепция «управления по целям» (MBO) является ярким примером такого подхода, где контроль интегрируется в процесс постановки целей и оценки их достижения.

Мескон, Альберт и Хедоури в своих работах по основам менеджмента подробно описывают контроль как процесс, состоящий из трех этапов: установление стандартов, измерение результатов и корректирующие действия. Они подчеркивают, что контроль необходим для поддержания эффективности, адаптации к изменениям и обеспечения обратной связи для всех управленческих функций. Их подход является одним из наиболее широко признанных и применяется как базовая рамка для понимания контроля в современных организациях.

Наряду с концепциями отдельных мыслителей, сформировались различные подходы к организации системы контроля:

• Бюрократический контроль: Этот подход опирается на формальные правила, процедуры, стандарты и иерархическую структуру. Контроль осуществляется через отчетность, аудит, соблюдение должностных инструкций и регламентов. Его сильные стороны — предсказуемость, справедливость (при условии объективности правил) и снижение субъективизма. Недостатки — жесткость, медленная адаптация к изменениям, потенциальная демотивация из-за чрезмерной формализации.
• Рыночный контроль: Этот подход применим в организациях с децентрализованной структурой, где подразделения или сотрудники рассматриваются как «внутренние рынки». Контроль осуществляется через экономические показатели: прибыль, рентабельность, доля рынка, цены. Конкуренция между подразделениями стимулирует эффективность. Этот подход требует четких измеримых показателей и прозрачности ценообразования внутри организации.
• Клановый контроль: Основывается на общих ценностях, убеждениях, нормах и традициях, присущих организационной культуре. Контроль здесь менее формализован и проявляется через взаимное доверие, командную работу, чувство принадлежности. Этот подход наиболее эффективен в организациях с сильной корпоративной культурой, где сотрудники разделяют общие идеалы и мотивированы на достижение коллективных целей. Он способствует инновациям и гибкости, но требует значительных усилий по формированию и поддержанию соответствующей культуры.

Таким образом, теоретические модели и подходы к контролю формируют основу для его практической реализации, предоставляя руководителям различные инструменты и рамки для создания эффективных систем, способных обеспечить устойчивое развитие организации.

Классификация и виды контроля в менеджменте

Многообразие управленческих задач и организационных структур обуславливает необходимость в различных видах контроля. Систематизация этих видов позволяет руководителю выбрать наиболее подходящий инструментарий для конкретной ситуации, повышая общую эффективность управленческого воздействия, и что особенно важно, обеспечивая гибкость в быстро меняющихся условиях рынка.

Контроль по времени осуществления

В управленческой практике принято различать три основных вида контроля по времени их осуществления, каждый из которых играет уникальную роль в обеспечении достижения целей организации.

Предварительный контроль

Предварительный контроль, как следует из названия, осуществляется до фактического начала работ. Его основная цель – предотвращение проблем и отклонений до их возникновения. Это проактивный подход, который позволяет избежать дорогостоящих исправлений на более поздних этапах.

Средствами осуществления предварительного контроля являются:

• Реализация определенных правил и процедур: например, регламенты закупок, стандарты найма персонала.
• Инструкции и линии поведения: четко прописанные алгоритмы действий для сотрудников.
• Бюджеты: финансовые планы, ограничивающие расходы и определяющие источники финансирования.

Предварительный контроль используется по отношению к ключевым ресурсам организации:

• Человеческие ресурсы:
  • Анализ профессиональных знаний и навыков кандидатов на этапе отбора персонала.
  • Проведение собеседований и тестирований для оценки компетенций.
  • Обязательное прохождение начальных курсов обучения и адаптационных программ для новых сотрудников, чтобы убедиться в их готовности к выполнению задач.
• Материальные ресурсы:
  • Разработка стандартов минимально допустимых уровней качества для сырья и комплектующих.
  • Физические проверки поступающих материалов на соответствие установленным стандартам перед их использованием в производстве.
  • Обеспечение достаточного запаса материалов для предотвращения дефицита и сбоев в производственном процессе. На производственном уровне предварительный контроль включает проверку качества сырья и состояния основных средств (оборудования, инструментов).
• Финансовые ресурсы:
  • Составление и утверждение бюджета, который определяет объем, сроки и требуемые средства для реализации проектов или операционной деятельности. Бюджет служит механизмом предварительного контроля, отвечающим на вопросы о том, сколько и когда средств будет потрачено.

Предварительный контроль имеет две важные разновидности:

• Диагностический контроль: направлен на выявление потенциальных проблем. Он включает такие категории, как измерители (например, показатели износа оборудования), эталоны (нормативные значения) и предупреждающие сигналы (например, снижение качества поступающего сырья), которые указывают на назревающие проблемы в предприятии.
• Терапевтический контроль: позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять немедленные исправительные меры до того, как проблема усугубится.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Это непрерывный процесс мониторинга, который позволяет оперативно реагировать на возникающие отклонения.

Объектом текущего контроля выступает деятельность сотрудников и рабочие процессы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных в процессе выполнения работы, и сравнении их с установленными стандартами.

Главная задача текущего контроля — своевременное выявление отклонений фактической траектории от плановой и обеспечение обратной связи. Эта обратная связь позволяет менеджеру или самому исполнителю оперативно скорректировать действия. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Примеры текущего контроля:

• Проверка продуктов по мере прохождения ими производственного процесса, что позволяет выявлять брак на ранних стадиях и минимизировать потери.
• Регулярная обратная связь с сотрудниками по показателям качества их работы, производительности или соблюдению сроков выполнения задач.
• Мониторинг соблюдения регламентов и процедур в режиме реального времени.

Целью текущего контроля является недопущение или своевременная коррекция отклонений, что способствует бесперебойному и эффективному выполнению планов.

Заключительный контроль

Заключительный контроль производится после завершения работы или выполнения проекта. Он сфокусирован на выходах организации, проверяя конечные результаты деятельности после завершения производственного процесса или реализации задачи.

Значение заключительного контроля:

• Информация для будущего планирования: результаты заключительного контроля предоставляют ценные данные для анализа эффективности предыдущих планов и позволяют учесть накопленный опыт при разработке новых стратегий.
• База для вознаграждения работников: объективная оценка достигнутых результатов является основой для справедливого распределения бонусов, премий и других форм поощрения.
• Предотвращение поступления бракованной продукции на рынок: финальная проверка качества готовой продукции или услуг перед их поставкой потребителю.
• Информация об эффективности планирования, качестве выполненных работ и заинтересованности работников: позволяет комплексно оценить все этапы процесса и вклад каждого участника.

Таким образом, каждый из этих видов контроля — предварительный, текущий и заключительный — выполняет свою уникальную функцию, формируя единую, всеобъемлющую систему управленческого контроля.

Контроль по другим классификационным признакам

Помимо временной классификации, существует множество других критериев, позволяющих детализировать и адаптировать контрольную функцию к специфике организации и ее деятельности.

По степени охвата:

• Общий контроль: Охватывает управляемую систему в целом, оценивая достижение общих стратегических целей организации.
• Функциональный контроль: Сфокусирован на отдельной функции (например, маркетинг, финансы, производство) или подразделении.

По периодичности выполнения контрольных операций:

• Систематический контроль: Осуществляется на регулярной, заранее определенной основе (например, ежедневные отчеты, еженедельные совещания).
• Периодический контроль: Проводится через определенные промежутки времени (например, ежеквартальный аудит, годовая инвентаризация).
• Разовый контроль: Инициируется по мере необходимости, для решения конкретной проблемы или проверки выполнения специфического задания.

По характеру контроля:

• Пассивный (реактивный) контроль: Реагирует на уже произошедшие события или выявленные отклонения. Его цель – исправить сложившуюся ситуацию.
• Активный (проактивный) контроль: Направлен на предвидение и предотвращение проблем до их возникновения. Сюда относятся механизмы раннего предупреждения и прогнозирования.

По стадиям производственного процесса (особенно актуально для производственных компаний):

• Входной контроль: Проверка качества сырья, комплектующих и других ресурсов, поступающих в организацию.
• Операционный контроль: Контроль непосредственно процесса, в ходе которого производится обработка деталей или выпуск продукции, а также проверка промежуточных результатов для многоэтапного производства.
• Контроль готовой продукции: Финальная проверка качества и соответствия стандартам конечного продукта.
• Контроль транспортировки продукции или ее хранения: Оценка условий и соблюдения требований при перемещении и складировании.

По субъекту контроля:

• Руководитель определенного уровня: Личное осуществление контроля менеджером над деятельностью своих подчиненных.
• Специальное звено управления: Создание специализированных отделов или служб (например, отдел контроля качества, служба внутреннего аудита).
• Сами исполнители (самоконтроль): Механизмы, стимулирующие сотрудников самостоятельно проверять и корректировать свою работу.

По уровням управления:

• Стратегический контроль: Отслеживает процесс адаптации организации к внешней среде, поддерживает баланс в системе «организация — среда» и способствует достижению миссии и стратегических целей. Он фокусируется на долгосрочных перспективах и глобальных направлениях развития.
• Тактический (административный) контроль: Призван обеспечивать систематическое слежение за выполнением текущих задач, программ и планов. Он связан с реализацией среднесрочных целей и эффективностью использования ресурсов на уровне подразделений.
• Оперативный контроль: Осуществляется с периодичностью, характерной для оперативного планирования, в большинстве случаев ежедневно. Его задача — непрерывное обеспечение выполнения плановых заданий. Это общее название для ряда мероприятий, регулярно проводимых на производстве с целью обеспечения непрерывной безопасной работы предприятия. Оперативный контроль охватывает все сферы работы: выпуск продукции, качество сервиса, безопасность труда, ведение документации, продажи и многое другое. Он может подразделяться на входной (проверка сырья), функциональный (проверка процесса и промежуточных результатов) и выходной (контроль качества готовой продукции).

По виду деятельности:

• Финансовый контроль: Оценка финансового состояния, бюджетирование, аудит, контроль денежных потоков.
• Маркетинговый контроль: Анализ эффективности рекламных кампаний, удовлетворенности клиентов, доли рынка.
• Производственный контроль: Мониторинг производственных процессов, соблюдения технологий, использования оборудования.
• Контроль качества: Проверка соответствия продукции или услуг установленным стандартам и требованиям.
• Кадровый контроль: Оценка эффективности работы персонала, соблюдения трудовой дисциплины, развития компетенций.

Такая всесторонняя классификация позволяет руководителям создавать гибкие и многоуровневые системы контроля, адаптированные к уникальным потребностям и условиям их организаций, обеспечивая тем самым максимальную эффективность управленческой деятельности.

Этапы, методы и инструменты процесса контроля

Эффективный контроль — это не хаотичный набор проверок, а структурированный процесс, подчиняющийся определенной логике и использующий разнообразный арсенал средств. Понимание этих этапов, методов и инструментов критически важно для любого руководителя, стремящегося к оптимизации управленческой деятельности.

Основные этапы процесса контроля

Согласно классической теории менеджмента, процесс контроля разворачивается в три последовательных этапа, каждый из которых имеет свою специфику и значение.

Этап 1: Установление стандартов и критериев деятельности

Этот этап является отправной точкой для любого контроля. Невозможно измерить что-либо, если нет четкой точки отсчета. Здесь выявляются параметры функционирования и развития организации, необходимые для контролирования, и источники информации о них, которые имеют вид стандартов и нормативов.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс относительно которых поддается измерению и которые явным образом вырастают из процесса планирования.

К стандартам и нормативам предъявляются следующие требования:

• Обоснованность: должны быть реалистичными и достижимыми.
• Выполнимость в нормальной ситуации: не должны требовать сверхусилий или идеальных условий.
• Адекватность отображения реальных процессов: должны отражать реальное положение дел, а не идеализированные представления.
• Гибкость: должны быть способны к регулярному пересмотру и адаптации при изменении внутренних и внешних условий.

Выделяются три вида нормативов, используемых при контроле:

• Натуральные нормативы: выражаются в физических единицах. Примеры: нормы расхода сырья и материалов на единицу продукции (например, килограммы металла на деталь), нормы выработки (количество изделий в час).
• Стоимостные нормативы: выражаются в денежном эквиваленте. Примеры: смета расходов на проект или подразделение, норматив зарплаты на единицу продукции, норматив затрат на рубль товарной продукции (например, 70 копеек затрат на 1 рубль произведенной продукции).
• Временные нормативы: определяют сроки выполнения работ. Примеры: сроки реализации этапов работ по проекту, нормативы затрат времени на операцию (например, 15 минут на сборку узла), нормативы трудоемкости на законченное изделие.

Примеры стандартов качества: Международные стандарты ИСО серии 9000 (например, ISO 9001-2015) являются основой технического регулирования потребительского рынка. В России применяются аналогичные стандарты, такие как ГОСТ Р ИСО 9001-2008, а также отраслевые ГОСТы (например, ГОСТ Р 52745-2021 для авиационной техники). Стандарты на методы контроля могут включать требования к методикам поверки измерительных приборов, например, ГОСТ 8.113-85 для штангенциркулей.

Этап 2: Измерение результатов и анализ отклонений

После того как стандарты установлены, начинается процесс сравнения фактического положения дел с этими эталонами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами, определяя, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям.

Деятельность на этой стадии включает:

• Измерение результатов: сбор данных о фактическом выполнении работы. Это может быть как количественная (цифры, объемы, сроки), так и качественная (оценка удовлетворенности, уровня компетенций) информация.
• Сравнение отклонений от плановых показателей с их допустимыми значениями: не каждое отклонение требует немедленного вмешательства. Важно определить, находится ли отклонение в пределах допустимых границ или выходит за них.
• Передача и оценка информации: результаты измерений должны быть своевременно переданы ответственным лицам для анализа и принятия решений.

Этап 3: Принятие корректирующих действий

Этот заключительный этап является кульминацией процесса контроля, где принимаются решения о дальнейших действиях. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать: если отклонения допустимы и не выходят за установленные границы, или если их влияние на общую цель незначительно.
2. Устранить отклонения: если выявленные отклонения существенны и требуют коррекции. Это может быть перераспределение ресурсов, переобучение персонала, изменение технологического процесса и так далее.
3. Пересмотреть стандарт: если стандарт оказался нереалистичным, устаревшим или некорректно сформулированным. Это показывает гибкость контроля и его способность к адаптации.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий или адаптировать стандарты к новым реалиям.

Методы и инструменты контроля

Технология контроля включает в себя выбор концепции контроля (системный, процессный, частный), определение его цели, установление норм и, конечно, выбор адекватных методов и инструментов.

Традиционные методы

• Бюджетирование: является механизмом предварительного контроля финансовых ресурсов. Он позволяет планировать и отслеживать доходы и расходы, обеспечивая финансовую дисциплину.
• Стандартизация: установление требований к качеству сырья, продукции, процессам. Например, использование международных стандартов ISO.
• Должностные инструкции: четко определяют обязанности, права и ответственность каждого сотрудника, служа базой для контроля их деятельности.
• Отчетность: система регулярных отчетов (финансовых, операционных, проектных), предоставляющих информацию о ходе выполнения работ и достигнутых результатах.
• Наблюдение: непосредственное или опосредованное отслеживание действий сотрудников и процессов.
• Аудит: независимая проверка финансовой отчетности, операционной деятельности или соблюдения стандартов. Может быть внутренним или внешним.

Современные инструменты

С развитием управленческой науки и технологий появляются более сложные и эффективные инструменты контроля.

• Ключевые показатели эффективности (КПЭ):
  • Сущность: числовые показатели деятельности, измеряющие степень достижения целей или оптимальности процесса (результативность и эффективность). КПЭ используются в планировании, контроле и мотивации сотрудников.
  • Роль: помогают оценить работу компании, выявить слабые стороны, скорректировать бизнес-процессы, разрабатывать стратегии развития, контролировать качество товаров/услуг и устанавливать прозрачную систему мотивации.
  • Виды КПЭ:
    • Показатели производительности: соотношение результатов к затраченному времени (например, количество обработанных заявок в час).
    • Показатели эффективности: соотношение результата к затратам ресурсов (например, прибыль на одного сотрудника, процент брака).
    • Показатели функционирования: соответствие бизнес-процесса требуемому алгоритму (например, соблюдение регламента обработки заказа).
  • Примеры КПЭ для персонала: скорость заполнения вакансии, доля сертифицированных работников, количество нарушений трудовой инспекции, прирост выручки на сотрудника, индекс потребительской лояльности (ИПЛ).
• Управление по целям (УПЦ):
  • Сущность: система управления, в которой руководители и сотрудники совместно ставят измеримые цели, согласованные со стратегией компании, для достижения наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
  • Принципы: цели в УПЦ должны формулироваться по методике SMART:
    • Specific (конкретные)
    • Measurable (измеримые)
    • Achievable (достижимые)
    • Relevant (актуальные)
    • Time-bound (ограниченные во времени)
  • Пример реализации: компания ставит годовую цель увеличить прибыль на 20%, что достигается через повышение объемов производства на 15%, расширение рынков сбыта на 10%, снижение затрат на 5% и улучшение качества продукции. Каждый отдел и сотрудник получает свои, согласованные с этой глобальной целью, задачи.
  • Взаимосвязь с КПЭ: КПЭ используются как измеримые показатели внутри УПЦ для оценки степени достижения поставленных целей. Они помогают отслеживать прогресс и объективно оценивать вклад каждого в общий результат.

Таким образом, комплексное использование традиционных методов и современных инструментов контроля позволяет руководителю создать эффективную и адаптивную систему, способную не только выявлять отклонения, но и активно способствовать достижению стратегических целей организации.

Факторы и характеристики эффективного контроля

Эффективный контроль — это не просто наличие контрольных процедур, но их качество, уместность и способность реально влиять на достижение целей организации. Понимание характеристик эффективного контроля и факторов, которые на него влияют, является ключом к построению по-настоящему работоспособной системы. Задаетесь вопросом, как оптимизировать эту систему для максимальной отдачи?

Характеристики эффективного контроля

Эффективный контроль можно уподобить хорошо настроенному компасу, который не только указывает направление, но и корректирует его при изменении магнитного поля. Он должен быть:

• Всеохватывающим: Этот принцип означает, что контроль должен держать в поле зрения основные сферы деятельности организации – как внешнюю ситуацию (рыночные изменения, конкуренты), так и внутренние процессы (производство, финансы, персонал). Всеохватывающий контроль предполагает проверку достижения целей как отдельными структурными подразделениями и сотрудниками, так и компанией в целом.
• Стратегически направленным: Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их, а также способствовать ее долгосрочному выживанию в изменяющейся среде. Это означает, что основные усилия контроля должны быть сосредоточены на критически важных областях, которые напрямую влияют на достижение стратегических целей.
• Направленным не на исправление, а на предотвращение ошибок (превентивным): Эффективный контроль стремится выявить и устранить потенциальные проблемы до того, как они нанесут ущерб. Он фокусируется на раннем предупреждении и проактивных действиях.
• Своевременным: Информация, полученная в ходе контроля, должна поступать к руководителю до того, как проблема станет слишком серьезной или необратимой. Запоздалый контроль, как правило, малоэффективен.
• Гибким: Контроль не должен быть жестким и неизменным. Он должен быть способен регулярно пересматриваться и адаптироваться при изменении внутренних (структура, процессы) и внешних (рынок, законодательство) условий.
• Экономичным: Наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, требующий меньших усилий и экономичный. Экономичность контроля подразумевает, что затраты на его осуществление не должны превышать выгоды от него.

Экономичность контроля: анализ затрат и выгод (АЗВ)

Принцип экономичности является одним из важнейших. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, такую систему лучше не использовать или внедрить менее тщательный контроль.

Экономическая эффективность контроля (Э_эф) может быть оценена как разница между выгодами (Э_об) и затратами на содержание (З_сод) системы контроля, при условии, что Э_эф > 0 или Э_об > З_сод.

Ээф = Эоб - Зсод

Анализ «затрат и выгод» (Cost-Benefit Analysis, АЗВ) является фундаментальным инструментом управления, сравнивающим все расходы на проект или бизнес-процесс с полученными результатами.

Выходные данные АЗВ могут быть выражены:

• Количественно: например, чистая приведенная стоимость (ЧПС), внутренняя норма доходности (ВНД) или отношение приведенной стоимости выгод к приведенной стоимости затрат (ОПСВЗ).
• Качественно: в виде таблицы сопоставления различных типов затрат и выгод, где сложно поддающиеся и��мерению элементы описываются и оцениваются экспертно.

К затратам рекомендуется относить:

• Планируемые затраты: прямые расходы на внедрение и поддержание системы (заработная плата контролеров, программное обеспечение, оборудование).
• Дополнительные затраты: косвенные расходы, такие как время, затраченное сотрудниками на отчетность и выполнение контрольных процедур.
• Неокупаемые затраты: потеря рентабельности (если контроль замедляет процессы), потеря времени высшего руководства, отвлечение капитала, демотивация персонала из-за чрезмерного контроля.

К выгодам рекомендуется относить:

• Прямые выгоды: полученные непосредственно от предпринятых действий (снижение брака, экономия ресурсов, предотвращение потерь, повышение производительности).
• Косвенные (дополнительные) выгоды: могут включать повышение репутации, удовлетворенность персонала (от справедливой оценки), улучшение психологического климата, снижение рисков судебных исков, повышение качества управленческих решений.

Факторы, влияющие на эффективность системы контроля

Эффективность контрольной системы зависит от множества взаимосвязанных факторов:

• Организационные факторы:
  • Объект и субъект контроля: четкое определение того, что и кто контролируется.
  • Место контроля в структуре организации: где расположены контрольные функции (например, централизовано или децентрализовано), как они интегрированы в общую управленческую систему.
• Масштаб контроля:
  • Количество параметров: слишком много параметров усложняет контроль, слишком мало — делает его неполным.
  • Точность и частота: как часто и с какой точностью измеряются параметры.
  • Скорость получения информации: оперативность данных критична для своевременных корректировок.
• Качество контрольной информации:
  • Объем, частота, точность, своевременность: информация должна быть достаточной, регулярной, достоверной и актуальной.
• Затраты на контроль: как обсуждалось выше, они должны быть оправданы получаемыми выгодами.

Неопределенность и изменчивость внешней и внутренней среды, необходимость предупреждения кризисных ситуаций и поддержания успеха обусловливают потребность в постоянном и адаптивном контроле.

Проблемные элементы, снижающие эффективность контроля:

• Избыточная сложность системы контроля: запутанные процедуры и множество форм отчетности могут привести к сопротивлению и снижению реальной эффективности.
• Непонимание или нежелание сотрудников ее поддерживать: если персонал не видит смысла в контроле или чувствует себя под постоянным давлением, это ведет к искажению информации и формальному подходу.
• Чрезмерный контроль (микроменеджмент): может привести к снижению эффективности, усталости, потере инициативы и искажению информации.
• Неправомерные действия руководства: обход действующей системы внутреннего контроля или внедрение блокирующих средств контроля могут негативно повлиять на эффективность, подрывая доверие и прозрачность.
• Наиболее часто встречающиеся проблемные элементы с точки зрения эффективности системы внутреннего контроля включают: устаревшие учредительные документы, несоблюдение законодательства, нечеткое разделение полномочий, недостаточная защита «периметра» (физическая и информационная безопасность), отсутствие материальной ответственности, низкое качество защиты информации, неэффективное ценообразование.

Показатели эффективности системы внутреннего контроля

Для оценки эффективности функционирования системы внутреннего контроля (СВК) используются следующие показатели:

• Своевременность выявления нарушений: насколько быстро система обнаруживает отклонения.
• Точность финансовых отчетов: достоверность и надежность финансовой информации.
• Соблюдение нормативных актов: соответствие деятельности организации внутренним регламентам и внешнему законодательству (комплаенс).
• Эффективность управления рисками: способность системы идентифицировать, оценивать и минимизировать риски.
• Уровень комплаенса: степень соответствия деятельности организации требованиям законодательства и регуляторов.
• Информационная безопасность: уровень защиты данных и систем от несанкционированного доступа, изменений или уничтожения.
• Качество корпоративного управления: прозрачность, подотчетность и ответственность в управлении компанией.

Таким образом, эффективный контроль – это сбалансированная, адаптивная, экономичная и стратегически ориентированная система, которая не только выявляет проблемы, но и активно способствует развитию организации, учитывая как внутренние, так и внешние факторы.

Совершенствование системы контроля в организации: практические рекомендации

Современный бизнес требует не просто наличия контроля, а его постоянного совершенствования, чтобы система оставалась актуальной, эффективной и поддерживала динамичное развитие организации. Разработка практических рекомендаций по повышению эффективности контрольной функции — это стратегическая задача для любого руководителя. Каким образом можно трансформировать рутинные проверки в инструмент роста и развития?

Принципы и подходы к совершенствованию

Для того чтобы система контроля не была бременем, а стала инструментом развития, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Установление осмысленных стандартов с участием сотрудников: стандарты, которые воспринимаются сотрудниками как справедливые и достижимые, имеют гораздо больше шансов на успешное выполнение. Вовлечение персонала в разработку стандартов повышает их ответственность и приверженность целям.
• Двустороннее общение о системе контроля: создание атмосферы, в которой у подчиненного есть возможность открыто обсуждать проблемы, предлагать улучшения и выражать свои опасения, не опасаясь негативных последствий. Это способствует более точной и своевременной информации.
• Избегание чрезмерного контроля: руководитель не должен перегружать подчиненных многочисленными формами контроля и избыточным микроменеджментом. Это может привести к беспорядку, снижению инициативы, формальному подходу к выполнению задач и общему снижению эффективности.
• Регулярная переоценка контроля: система должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменяющимся условиям. То, что было эффективно вчера, может быть неэффективно сегодня.
• Отслеживание ежедневного хода выполнения операций: текущий контроль должен быть оперативным и постоянным, позволяя быстро реагировать на малейшие отклонения.
• Обращение внимания не только на результаты, но и на процесс деятельности работников: понимание того, как достигается результат, не менее важно, чем сам результат. Это позволяет выявлять «лучшие практики» и корректировать неэффективные процессы.
• Развитие самоконтроля работников: стимулирование внутренней ответственности и способности сотрудников самостоятельно отслеживать и корректировать свою работу. Это снижает нагрузку на руководителей и повышает вовлеченность персонала.

Внедрение процессного подхода и индикаторов контроля (ИКИ)

Одним из основных направлений повышения эффективности системы внутреннего контроля является применение процессного подхода.

Описание процессного подхода: Это концепция управления, согласно которой вся работа компании представляет собой набор определенных процессов, контроль над которыми важен для эффективного бизнеса. Процессный подход обеспечивает рост прогнозируемости и предсказуемости результатов деятельности, выводя на новый уровень планирование, учет, анализ и контроль действий, осуществляемых в ходе каждого процесса. При этом для каждого процесса должна быть определена цель, а его результаты должны иметь спрос и быть полезными для потребителей (внешних или внутренних).

Разработка и применение ключевых индикаторов контроля (ИКИ): ИКИ — это специфические показатели, которые сигнализируют о проблемах на каждой стадии управления и помогают проработать взаимосвязь «цель-риски-контроль». Они определяют влияние КПЭ (Key Performance Indicators) и КРИ (Key Risk Indicators) на функционирование системы внутреннего контроля.

Примеры индикаторов контроля (ИКИ):

• В медицине: удельный вес умерших в стационаре (стремится к 0%), показатель повторного поступления в течение месяца по поводу того же заболевания (стремится к 0%), количество расхождений клинического и патологоанатомического диагнозов (стремится к 0%), показатель обоснованных обращений на качество оказания медицинских услуг (не должен превышать 1,0 на 1000 пролеченных пациентов), показатель эпидемиологического расследования внутрибольничных инфекций (стремится к 100%).
• Процедуры внутреннего контроля, генерирующие индикаторы:
  • Согласование: счетов, документов, договоров.
  • Сверка: учетных и фактических данных, проведение инвентаризации.
  • Разделение обязанностей: предотвращение конфликтов интересов и минимизация возможности мошенничества.

Автоматизация и цифровые решения в системе контроля

Внедрение цифровых решений и автоматизации контроля является мощным драйвером повышения эффективности. Разработанные информационные системы производственного контроля могут облегчить учет, управление и анализ работы предприятия, минимизируя человеческие ошибки и ускоряя процессы.

Преимущества автоматизации:

• Повышение производительности: до 30% (например, за счет роботизации контроля качества деталей).
• Снижение уровня дефектов и затрат: сокращение расходов на переделки (например, на 15% при автоматизации контроля качества на производственной линии).
• Улучшение репутации компании и удовлетворенности клиентов: за счет стабильно высокого качества продукции/услуг.
• Сокращение времени на выполнение заказов: например, на 50% при автоматизации складских операций.
• Исключение человеческого фактора: автоматизированные системы менее подвержены ошибкам, усталости или предвзятости, что повышает надежность системы проверок.

Разработка управленческой отчетности для усиления контроля

Для усиления системы внутреннего контроля и службы внутреннего аудита крайне важно внедрять специализированные формы управленческой отчетности.

Примеры таких форм:

• Отчет по запасам сырья и комплектующих: позволяет контролировать уровень запасов, предотвращать дефицит или излишки.
• Отчет по запасам готовой продукции: отслеживает движение готовой продукции, ее оборачиваемость.
• Отчет по закупкам: контролирует соблюдение бюджетов, выбор поставщиков, сроки поставок.
• Отчет о себестоимости выпускаемой продукции: позволяет анализировать структуру затрат и выявлять возможности для их снижения.
• Отчет по незавершенному производству: мониторинг хода производственных процессов.

Использование систем учета (например, 1С): В таких системах можно настроить автоматический контроль неснижаемых остатков. При снижении запасов ниже заданного уровня система выдает сигнал менеджеру и автоматически формирует заказ поставщику, что значительно упрощает управление запасами.

Общие рекомендации по построению эффективной системы контроля

• Независимый контроль: использование независимых аудиторов или внутренних отделов, подотчетных высшему руководству, помогает обеспечить объективность.
• Охват ключевых точек: контроль должен охватывать все ключевые точки, особенно на больших территориях и при линейных обходах, с фиксацией времени присутствия в каждой точке для предотвращения злоупотреблений.
• Детальный план мероприятий: разработка детального плана мероприятий по совершенствованию СВК позволяет обеспечить сохранность активов и эффективное достижение целей, поставленных собственниками.
• Универсальность и адаптивность: система внутреннего контроля должна быть в любой компании, независимо от размера и направления деятельности, с главной целью — минимизация рисков. Она должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к специфике организации.

Комплексное применение этих принципов, подходов и инструментов позволит руководителю не только повысить эффективность контрольной функции, но и превратить ее в мощный инструмент стратегического развития и конкурентного преимущества.

Влияние контроля на организационную структуру, культуру и мотивацию персонала

Контроль — это не изолированная функция, а центральный нерв организации, который пронизывает все ее слои и оказывает глубокое воздействие на ее структуру, культуру и, что не менее важно, на мотивацию сотрудников. Понимание этого комплексного воздействия критически важно для создания не просто эффективной, но и здоровой рабочей среды.

Контроль и организационная структура

Организационная структура — это каркас, на котором держится вся деятельность компании. Контроль играет определяющую роль в ее формировании и поддержании.

• Формирование должностных инструкций: Контроль определяет стандарты рабочих процессов, стандарты выпуска продукции и стандарты знаний и навыков, которые затем ложатся в основу должностных инструкций. Эти инструкции четко определяют, кто за что отвечает и как должна выполняться работа, что является основой для дальнейшего контроля.
• Эффективная коммуникация целей: Контроль обеспечивает, чтобы формулировки целей были эффективно доведены до подчиненных на всех уровнях. Если цели ясны и измеримы, контроль становится инструментом отслеживания их достижения, а не инструментом наказания.
• Найм квалифицированного персонала: Предварительный контроль в процессе найма позволяет отбирать квалифицированных людей, чьи навыки и компетенции соответствуют требованиям должностей и стандартам качества, что в свою очередь влияет на структуру путем заполнения ее соответствующими элементами.
• Влияние на функциональные структуры управления: Функциональная структура управления (где сотрудники сгруппированы по специализациям) эффективна до тех пор, пока высшее руководство способно осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации. Без адекватного контроля функциональные барьеры могут привести к разобщенности и неэффективности. Таким образом, контроль выступает связующим звеном, обеспечивающим единство действий.

Контроль и организационная культура

Организационная культура — это совокупность ценностей, норм и убеждений, которые определяют поведение сотрудников. Контроль является одним из мощнейших инструментов формирования и поддержания этой культуры.

• Поддержание корпоративной культуры: Контроль устанавливает стандарты поведения и ожиданий. Например, регулярные проверки на соблюдение этических норм или стандартов обслуживания клиентов укрепляют желаемую культуру.
• Корректировка поведенческих факторов сотрудников: Контроль помогает выявить «токсичность» в коллективе, низкий уровень доверия между сотрудниками или отдельными подразделениями, а также координировать работу сотрудников, направляя их действия в русло корпоративных ценностей. Например, отслеживание случаев несоблюдения сроков или стандартов может указывать на проблемы с дисциплиной или коммуникацией, которые требуют культурных изменений.
• Формирование стандартов рабочих процессов, выпуска продукции, знаний и навыков: Эти стандарты, будучи частью системы контроля, становятся неотъемлемым элементом организационной культуры, формируя ожидания относительно качества работы и профессионализма.

Контроль и мотивация персонала

Взаимосвязь между контролем и мотивацией персонала является одной из наиболее тонких и значимых в менеджменте. Контроль и мотивация персонала рассматриваются как основные подсистемы процесса управления персоналом.

• Необходимость объективного контроля для мотивации: Мотивация персонала невозможна без объективного контроля рабочих процессов. Сотрудники должны понимать, что их усилия и результаты будут справедливо оценены. Отсутствие контроля за действиями сотрудников, напротив, приводит к демотивации, так как лучшие работники видят, что их труд не ценится, а менее эффективные могут злоупотреблять отсутствием надзора.
• Влияние грамотного контроля: Исследования показывают, что грамотный контроль без жесткого микроменеджмента позволяет работникам быстрее достигать поставленных целей. Когда контроль ориентирован на поддержку и развитие, а не на поиск ошибок, он становится мотивирующим фактором.
• Факторы, снижающие мотивацию:
  • Скука на рабочем месте: из-за отсутствия сложной работы может привести к демотивации.
  • Отсутствие интереса к инициативам и идеям сотрудников: если предложения работников игнорируются, это снижает их вовлеченность.
  • Нарушение негласных договоренностей с руководством: подрывает доверие и демотивирует.
  • Чрезмерное количество проверок (контроля): может привести к усталости и негативному отклику со стороны работников, искажению информации, механическому выполнению задач без инициативы и беспокойства о достижении поставленных целей. Сотрудники начинают воспринимать контроль как недоверие.
• Роль эффективной системы мотивации: Грамотно выстроенная система мотивации персонала, основанная на объективных данных контроля, позволяет выявить и поощрить наиболее эффективных работников, привлекать новых сотрудников, сплотить коллектив и снизить текучесть кадров. Высокая текучесть кадров негативно влияет на эффективность работы организации, вызывая низкий моральный дух у оставшихся сотрудников и потерю клиентов. Нормативным считается уровень 3-5%, на производственных предприятиях — 10-15%. Основными причинами высокой текучести являются недовольство условиями работы, низкая зарплата, неприемлемое отношение руководства, отсутствие карьерного роста и системы мотивации. Мотивация персонала — это инструмент, которым должен владеть каждый руководитель, помогающий компании достичь ее целей в нужные сроки и увеличить доходы, работая в интересах как компании, так и сотрудников.
• Использование систем информационной безопасности (СИБ): В условиях дефицита кадров и ужесточения требований регуляторов, системы информационной безопасности все чаще используются как средства управления мотивационными факторами. СИБ включает сбор и анализ данных, распределение ролей, обучение и мотивацию персонала, оценку рисков, внедрение защитных мер, управление инцидентами и мониторинг. Мотивация является движущей силой процессов, связанных с персоналом, и без нее невозможно добиться заданных результатов в области информационной безопасности.
• Цифровизация управленческих процессов: Цифровизация изменяет поведенческие стратегии сотрудников и развивает новые системы коммуникации, что требует гибкой человекоцентричной системы взаимодействия с сотрудниками, основанной на их ценностях, интересах, потребностях и мотивах.

Опытный начальник знает, что внимательный подход к сотрудникам, своевременное поощрение и реагирование на промахи — залог успешного ведения бизнеса. Контроль, выполненный с умом и эмпатией, становится не ярмом, а путеводной звездой для развития как отдельных сотрудников, так и всей организации.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в теоретические основы и практическое применение видов контроля в организаторской деятельности руководителя, подтвердив его статус одной из фундаментальных функций менеджмента. Мы определили контроль не просто как надзор, а как комплексный процесс обеспечения достижения целей, предупреждения рисков и стимулирования успеха.

Ключевые выводы исследования заключаются в следующем:

1. Теоретические основы: Контроль — это неотъемлемая часть управленческого цикла, неразрывно связанная с планированием, организацией и мотивацией. Его сущность заключается в выявлении и устранении рисков на ранних стадиях, а также в поддержании успешных направлений деятельности. Классические и современные теоретические модели (Файоль, Друкер, Мескон) предоставляют разнообразные подходы к его организации, от бюрократического до кланового.
2. Классификация и виды контроля: Систематизация контроля по времени осуществления (предварительный, текущий, заключительный), степени охвата, периодичности, характеру, стадиям производственного процесса, субъекту, уровням управления и виду деятельности демонстрирует многогранность этой функции. Каждый вид выполняет специфические задачи, позволяя руководителю адаптировать контрольные механизмы к конкретным условиям.
3. Этапы, методы и инструменты: Процесс контроля структурирован в три основных этапа: установление стандартов, измерение результатов с анализом отклонений и принятие корректирующих действий. Современный арсенал методов и инструментов, включая КПЭ и УПЦ со SMART-целями, значительно повышает точность и объективность оценки.
4. Факторы и характеристики эффективности: Эффективный контроль характеризуется всеохватностью, стратегической направленностью, превентивностью, своевременностью, гибкостью и экономичностью. Последнее подчеркивается необходимостью тщательного анализа затрат и выгод (АЗВ). На эффективность влияют организационные факторы, масштаб, качество информации, а также проблемные элементы, такие как избыточная сложность или чрезмерный контроль.
5. Совершенствование системы контроля: Практические рекомендации включают установление осмысленных стандартов с участием персонала, развитие двустороннего общения, отказ от микроменеджмента, регулярную переоценку системы, внедрение процессного подхода с ключевыми индикаторами контроля (ИКИ), активную автоматизацию и разработку детализированной управленческой отчетности.
6. Влияние на внутреннюю среду: Контроль оказывает глубокое воздействие на организационную структуру (формирование должностных инструкций, координация), культуру (поддержание ценностей, корректировка поведения) и мотивацию персонала. Грамотно выстроенный контроль стимулирует к достижению целей, тогда как чрезмерный или необъективный контроль может привести к усталости, демотивации и искажению информации.

Значение разработанных рекомендаций для повышения эффективности контрольной функции в деятельности руководителя трудно переоценить. Они предоставляют комплексный инструментарий для создания адаптивной, экономически обоснованной и человекоцентричной системы контроля, способной не только предотвращать проблемы, но и активно способствовать устойчивому развитию организации.

Перспективы дальнейших исследований в этой области лежат в плоскости адаптации систем контроля к стремительно меняющимся условиям внешней среды и развитию цифровых технологий. Особое внимание следует уделить изучению влияния искусственного интеллекта и больших данных на автоматизацию и предиктивную аналитику в контрольной функции, а также разработке новых моделей управления человеческим капиталом в условиях тотальной цифровизации, где баланс между контролем и доверием становится критически важным для поддержания высокой мотивации и инновационного потенциала сотрудников.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ от 27 декабря 2002 года №184-ФЗ «О техническом регулировании».
2. Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50646-94.
3. Государственный стандарт Российской Федерации. Модель обеспечения качества услуг. ГОСТ Р 50691-94.
4. Андронова, А. К. Оперативный контроллинг: Учебное пособие. Москва: ДиС, 2006.
5. Аснин, Л. М., Кононова, И. Я. Контроль и ревизия в организациях. Москва: Феникс, 2004.
6. Богушева, В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
7. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контроллинг. Санкт-Петербург: Питер, 2005.
8. Бурцев, В. В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №5.
9. Бурцев, В. В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения. Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №4.
10. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник. Москва: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2001.
11. Исмаев, Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. Москва: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 1999.
12. Климов, С. М., Костевят, А. Н. Контроллинг: Вопросы теории и практики. Санкт-Петербург: СПбИВЭСЭП, СПб им. Бобкова филиал РТА, О-во Знание, 2005.
13. Кравченко, А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. Москва: Академический проспект, 2000.
14. Лапуст, Л. Г. Словарь-справочник менеджера. Москва: Инфра-М, 1996.
15. Лукаш, Ю. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. Практическое пособие. Москва: ДиС, 2007.
16. Макоев, О. С. Контроль и ревизия. Москва: ЮНИТИ, 2006.
17. Марвин, Б. Маркетинг ресторана (как привлечь клиента и удержать его в ресторане). Москва: Изд-во «Жигульского», 2002.
18. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2001.
19. Одегов, Ю. К., Никонова, Т. Н. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. Москва: Альфа-Пресс, 2006.
20. Одинцов, А. А. Менеджмент организации: Введение в специальность. Москва: Экзамен, 2004.
21. Ожегов, С. И., Шведова, Н. Ю. Толковый словарь русского языка. Москва, 2004.
22. Попова, Л. В., Головина, Т. А., Маслова, И. А. Современный управленческий анализ: Теория и практика контроллинга. Москва: ДиС, 2006.
23. Румянцева, З. П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. Москва: Инфра-М., 2004.
24. Смирнов, Э. А. Стандартизация и аудит системы управления организацией. Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №5.
25. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации. Москва: ИНФРА-М, 2002.
26. Контроль как функция менеджмента. URL: https://www.e-xecutive.ru (дата обращения: 17.10.2025).
27. Дорофеева, Л. И. Этапы процесса контроля. Менеджмент. 2008.
28. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
29. Контроль и мотивация персонала. URL: https://iche.ru/publikatsii/kontrol-i-motivatsiya-personala (дата обращения: 17.10.2025).
30. Этапы контроля как функции менеджмента. URL: https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/osnovy-upravlencheskoj-dejatelnosti/etapy-kontrolja/ (дата обращения: 17.10.2025).
31. Понятие, функции и виды контроля. Научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/5-1-ponyatie-funktsii-i-vidy-kontrolya (дата обращения: 17.10.2025).
32. Роль контроля в управлении организацией. URL: https://simplebusiness.ru/blog/rol-kontrolya-v-upravlenii-organizatsiey/ (дата обращения: 17.10.2025).
33. Тема 16. Контроль в системе менеджмента.
34. Этапы контроля. Новосибирский Государственный Университет Экономики И Управления.
35. Виды контроля. Практический менеджмент. URL: https://studref.com/346850/menedzhment/vidy_kontrolya_prakticheskiy_menedzhment (дата обращения: 17.10.2025).
36. Виды контроля в менеджменте: сущность, формы, примеры. URL: https://hr-portal.ru/article/vidy-kontrolya-v-menedzhmente-sushchnost-formy-primery (дата обращения: 17.10.2025).
37. Факторы, влияющие на эффективность контроля в организации.
38. Пути повышения эффективности системы контроля на предприятии. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2012/article/2012002364 (дата обращения: 17.10.2025).
39. Сущность и задачи контроля в менеджменте. Психологическое сообщество «PSYERA». URL: https://psyera.ru/4192/suschnost-i-zadachi-kontrolya-v-menedzhmente (дата обращения: 17.10.2025).
40. Виды контроля. В теории менеджмента различается три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Студопедия. URL: https://studopedia.ru/19_107931_vidi-kontrolya-v-teorii-menedzhmenta-razlichaetsya-tri-osnovnih-vida-kontrolya-predvaritelniy-tekushchiy-i-zaklyuchitelniy.html (дата обращения: 17.10.2025).
41. Основные виды контроля в менеджменте: предварительный, текущий, заключительный. Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/osnovnye-vidy-kontrolya-v-menedzhmente-predvaritelnyy-tekushchiy-zaklyuchitelnyy (дата обращения: 17.10.2025).
42. Принципы контроля. Теория менеджмента. URL: https://studref.com/346850/menedzhment/printsipy_kontrolya (дата обращения: 17.10.2025).
43. Типы контроля. Zaochnik.com. URL: https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/osnovy-upravlencheskoj-dejatelnosti/tipy-kontrolja/ (дата обращения: 17.10.2025).
44. Дорофеева, Л. И. Контроль в системе менеджмента. Основы теории управления. 2020.
45. Типы систем контроля. Основы менеджмента. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://aup.ru/books/m206/10_03.htm (дата обращения: 17.10.2025).
46. Характеристики эффективного контроля. Экономическая библиотека онлайн. URL: https://economy-lib.com/effektivnost/harakteristiki-effektivnogo-kontrolya (дата обращения: 17.10.2025).
47. Мотивация и контроль сотрудников в 2024 году. URL: https://lanagent.ru/blog/motivatsiya-i-kontrol-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
48. Методы мотивации персонала. Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации. URL: https://www.searchinform.ru/blog/metody-motivatsii-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
49. 5 советов, как улучшить контроль сотрудников на предприятии. VGL Патруль. URL: https://vglpatrol.ru/blog/5-sovetov-kak-uluchshit-kontrol-sotrudnikov-na-predpriyatii/ (дата обращения: 17.10.2025).
50. Пути повышения эффективности системы внутреннего контроля на предприятии. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-povysheniya-effektivnosti-sistemy-vnutrennego-kontrolya-na-predpriyatii (дата обращения: 17.10.2025).
51. Контроллинг и мотивация персонала. Журнал «Концепт». URL: http://e-koncept.ru/2017/971165.htm (дата обращения: 17.10.2025).
52. Система внутреннего контроля в организации в 2025 году. URL: https://www.gc.ru/news/sistema-vnutrennego-kontrolya-v-organizatsii-v-2025-godu (дата обращения: 17.10.2025).
53. Главное о мотивации персонала. Что это такое и как можно мотивировать сотрудников. URL: https://skillbox.ru/media/management/motivatsiya_personala_chto_eto_kakie_est_vidy_sposoby_metody_stimulirovaniya_truda_sotrudnikov/ (дата обращения: 17.10.2025).
54. Способы повышения эффективности производственного контроля. Вестник АГТУ — Астраханский государственный технический университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-povysheniya-effektivnosti-proizvodstvennogo-kontrolya (дата обращения: 17.10.2025).
55. Повышение эффективности управления: 10 советов. URL: https://compass.biz/blog/povyshenie-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
56. Факторы, влияющие на эффективность организации системы внутреннего контроля. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-effektivnost-organizatsii-sistemy-vnutrennego-kontrolya (дата обращения: 17.10.2025).
57. 10. РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ 10.1 Основные аспекты управленческого конт.
58. Роль контроля в успешном управлении. Онлайн-школа Premium Management. URL: https://premiummanagement.com/blog/rol-kontrolya-v-uspeshnom-upravlenii/ (дата обращения: 17.10.2025).
59. Совершенствование системы внутреннего контроля в организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-vnutrennego-kontrolya-v-organizatsii (дата обращения: 17.10.2025).
60. Потенциал повышения эффективности контроля. Финконтроль. URL: https://fin-kontrol.ru/docs/analitika/potentsial_povysheniya_effektivnosti_kontrolya/ (дата обращения: 17.10.2025).