Позиционирование и конкурентная борьба организаций на рынке туристических услуг: комплексный анализ и стратегии развития в условиях российского рынка

Российский туристический рынок переживает беспрецедентный подъем: только в 2023 году внутренний туристический поток достиг рекордных 78 миллионов поездок, что на 20% больше, чем в предыдущем году. Это не просто цифры, это свидетельство кардинальных изменений в индустрии, вызванных как глобальными вызовами, так и целенаправленной государственной поддержкой. В условиях такой динамики вопросы эффективного позиционирования и конкурентной борьбы для туристических организаций становятся не просто актуальными, а критически важными для выживания и процветания.

Настоящая дипломная работа ставит своей целью не просто описать существующие реалии, но и предложить глубокий, системный анализ особенностей позиционирования и конкурентной борьбы организаций и их продукции на рынке туристических услуг, уделяя особое внимание специфике российского контекста. Мы стремимся выявить ключевые факторы успеха, оценить эффективность применяемых стратегий и разработать конкретные рекомендации для укрепления конкурентных позиций туристических фирм, в частности на примере ООО «Виа Марис».

Для достижения этой цели нам предстоит решить ряд задач:

• Раскрыть теоретические основы конкуренции и позиционирования, а также эволюцию этих концепций применительно к сфере услуг.
• Идентифицировать и детально проанализировать факторы, определяющие конкурентоспособность туристических организаций, и методы их стратегического позиционирования.
• Исследовать специфические особенности российского рынка туристических услуг, его современное состояние, динамику и ключевые тренды.
• Разработать и апробировать методологию комплексного анализа конкурентной позиции на примере конкретной туристической фирмы.
• Предложить эффективные мероприятия по укреплению конкурентной позиции и определить методы оценки их результативности.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы, начиная с фундаментальных теоретических положений, переходя к анализу макросреды и микросреды, и завершая разработкой практических рекомендаций. В основе исследования лежат академические источники, официальные статистические данные и отраслевые отчеты, что обеспечивает методологическую строгость и актуальность представленных выводов.

Теоретические основы конкуренции и позиционирования в сфере услуг

На протяжении истории экономической мысли конкуренция выступала краеугольным камнем рыночных отношений, механизмом, который формирует цены, стимулирует инновации и определяет структуру отраслей. В сфере услуг, обладающей своей уникальной спецификой, понимание конкуренции приобретает особый смысл, становясь не просто экономической категорией, но и динамичным процессом постоянного приспособления и совершенствования. Важно помнить, что без этого движущего фактора рынок рискует оказаться в состоянии стагнации, а качество предложений неизбежно снизится.

Сущность и виды конкуренции на рынке туристических услуг

В контексте туристической индустрии конкуренция — это гораздо больше, чем просто борьба за клиента. Это комплексный процесс, где туристские организации ведут непрерывную борьбу за наиболее выгодные условия как производства, так и сбыта своих услуг. Цель этой борьбы многогранна: от достижения лучших финансовых результатов до завоевания максимальной доли рынка и, что наиболее важно, полного удовлетворения потребностей потребителя-туриста. Это соревнование, которое обязывает каждого участника рынка постоянно совершенствоваться, адаптироваться и предвосхищать ожидания клиентов.

Конкуренция играет роль мощного двигателя прогресса, стимулируя инновации и повышая эффективность во всех звеньях туристической цепи. Она подталкивает компании к поиску новых, более совершенных способов удовлетворения потребностей, к созданию уникальных продуктов и услуг, предлагаемых по оптимальным ценам. Без конкуренции рынок услуг рисковал бы стагнацией, а качество предложений неизбежно снижалось бы.

В сфере услуг конкуренция проявляется как непрерывное соревнование между поставщиками за получение преимущества, способного привлечь и удержать клиента, генерирующего прибыль. Она выступает в качестве естественного регулятора, координирующего индивидуальные действия множества субъектов туристической отрасли без прямого централизованного государственного вмешательства. Этот механизм работает на основе конкурентных преимуществ, которые каждая фирма стремится развивать и использовать.

Принято выделять два основных вида конкуренции, имеющих особое значение для туризма:

• Внутриотраслевая конкуренция: Это борьба между компаниями, предлагающими однотипные туристические продукты или услуги. Например, конкуренция между различными отелями в одном городе или между несколькими туроператорами, предлагающими схожие пакетные туры в одну и ту же дестинацию. Здесь соперничество часто разворачивается вокруг качества обслуживания, ценовой политики, уникальности предложений и репутации бренда.
• Межотраслевая конкуренция: Этот вид конкуренции возникает между организациями из различных, но смежных или пересекающихся отраслей в туризме. Примером может служить конкуренция между традиционными туроператорами и онлайн-платформами бронирования, или борьба за потребительский бюджет между путешествиями и другими видами досуга (например, покупкой дорогостоящих товаров или инвестициями). Межотраслевая конкуренция может проявляться в «переливе капиталов», когда инвесторы предпочитают вкладывать средства в более привлекательные и прибыльные сегменты туристического рынка.

Разнообразие рыночных структур в туризме — от идеализированной совершенной конкуренции до монополии — иллюстрирует сложность и динамичность этой отрасли. В реальности чаще всего встречаются олигополия (несколько крупных игроков доминируют на рынке) и монополистическая конкуренция. Последняя особенно характерна для туризма, где множество фирм предлагают схожие, но дифференцированные продукты. Например, различные туристические дестинации, хотя и предлагают отдых, обладают уникальными характеристиками, формируя свои ниши и целевые аудитории. Это подталкивает компании к постоянному поиску способов выделиться, предложить что-то особенное, что позволит им занять прочное место в сознании потребителя.

Классические и современные концепции конкуренции

Экономическая мысль всегда уделяла пристальное внимание феномену конкуренции, видя в ней как движущую силу, так и регулятор рыночных отношений. Исторический путь осмысления конкуренции начался с классической школы, развивался в неоклассической парадигме и достиг новых горизонтов в современных стратегических моделях.

Классические подходы: От «невидимой руки» до рыночного равновесия

• Адам Смит и «невидимая рука»: В XVIII веке Адам Смит, основоположник классической политической экономии, в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» сформулировал базовые законы спроса и предложения и описал модель совершенной конкуренции. Он представил конкуренцию как механизм, благодаря которому эгоистические интересы отдельных индивидов, направленные на максимизацию собственной выгоды, через «невидимую руку» рынка приводят к общему благу. В условиях совершенной конкуренции, где множество продавцов предлагают однородный продукт и никто не может значительно влиять на цену, рынок самостоятельно регулируется, достигая оптимального распределения ресурсов.
• Дэвид Рикардо и ценовое регулирование: Продолжая идеи Смита, Дэвид Рикардо внёс свой вклад в развитие теории ценового регулирования рынка. Он углубил понимание факторов, влияющих на цены, таких как издержки производства и различия в плодородности земель, что косвенно затрагивало и конкурентные процессы.
• Джон Стюарт Милль и экономические законы: В XIX веке Джон Стюарт Милль обобщил и систематизировал идеи своих предшественников, заключив, что конкуренция является фундаментальным экономическим законом, который устанавливает правила рыночного равновесия. Его работы подчеркивали роль конкуренции в формировании справедливых цен и стимулировании эффективности производства.

Эти классические подходы заложили фундамент для понимания конкуренции как объективного и закономерного явления, основанного на принципе соперничества и борьбы, присущей любой области деятельности.

Современные концепции: От микроэкономики до стратегического анализа

Современная микроэкономическая теория рассматривает конкуренцию не только как борьбу, но и как свойство рынка, характеризующее степень зависимости общих рыночных условий от поведения его отдельных участников. Она анализирует различные типы рыночных структур — от совершенной конкуренции до монополии и олигополии — и их влияние на ценообразование, объемы производства и распределение ресурсов. В туризме это проявляется в разнообразии предложений, где каждая фирма стремится найти свою нишу, отличаясь от конкурентов.

Одним из наиболее влиятельных современных подходов к анализу отраслевой конкуренции и выработки стратегии бизнеса является модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Эта модель, разработанная в 1979 году, позволяет оценить интенсивность конкурентной борьбы в отрасли и, как следствие, её потенциал прибыльности. Для индустрии туризма она является ключевым инструментом для понимания динамики рынка и выработки эффективных стратегий.

Пять сил Портера включают:

1. Угроза появления новых игроков: Входящие в отрасль новые компании привносят инновационные технологии, новые бизнес-модели и дополнительные производственные мощности. Это является потенциальным потрясением для существующих игроков, которые вынуждены инвестировать в поддержание своей конкурентоспособности, улучшая продукты, сервис или снижая издержки. В туризме новые игроки могут быть как крупными международными платформами, так и нишевыми стартапами, предлагающими уникальные авторские туры.
2. Рыночная власть поставщиков: Поставщики (например, авиакомпании, отели, транспортные компании, провайдеры систем бронирования) могут диктовать свои условия, повышать цены или снижать качество услуг, если они обладают сильной рыночной властью (например, из-за их малого числа или уникальности предлагаемых ресурсов). Это непосредственно влияет на себестоимость туристического продукта и прибыльность туроператоров и турагентств.
3. Рыночная власть потребителей: Туристы, особенно при росте числа туристических организаций с аналогичными услугами, могут настаивать на скидках, предъявлять более высокие требования к качеству, гибкости предложений и уровню сервиса. Сила потребителей возрастает, когда они хорошо информированы, организованы или имеют множество альтернатив.
4. Угроза товаров-заменителей: Продукты-заменители — это те, которые удовлетворяют ту же потребность, но другим способом. В туризме это могут быть самостоятельные путешествия вместо организованных туров, отдых на даче вместо поездки на курорт, или даже виртуальные туры. Угроза заменителей ограничивает потенциальную доходность отрасли, заставляя компании постоянно улучшать потребительские свойства своих продуктов и сервиса, а также разрабатывать новые маркетинговые стратегии для демонстрации уникальной ценности.
5. Внутриотраслевая конкуренция: Это прямая борьба между существующими компаниями в одной отрасли. Высокая интенсивность внутриотраслевой конкуренции приводит к увеличению затрат на продвижение, разработку новых продуктов, ценовым войнам, что может существенно снижать прибыльность всех участников.

«Шестая сила»: Роль государства в конкурентной борьбе

Помимо пяти классических сил Портера, в современных условиях, особенно для российского рынка, часто выделяют «шестую силу» — государство. Государство может оказывать колоссальное влияние на конкурентную среду через регулирование, налоговую политику, субсидии, гранты, поддержку отечественных производителей и развитие инфраструктуры. Например, предоставление налоговых льгот туроператорам, реализующим туры по России, или программа льготного кредитования для строительства гостиниц напрямую влияют на конкурентоспособность компаний, предоставляя им значительные преимущества. В условиях российского рынка, где внутренний туризм активно поддерживается на федеральном уровне, игнорировать влияние государства в модели Портера было бы серьезным упущением.

Таким образом, теоретические основы конкуренции эволюционировали от абстрактных экономических законов до детализированных стратегических моделей, которые позволяют не только анализировать, но и активно формировать конкурентную позицию предприятий, особенно в такой динамичной и многогранной сфере, как туризм.

Факторы конкурентоспособности и методы позиционирования туристических организаций

В мире, где потребитель имеет беспрецедентный доступ к информации и обилию выбора, способность туристической организации выделиться, предложить уникальную ценность и удержать клиента становится краеугольным камнем успеха. Конкурентоспособность — это не просто выживание, это постоянное движение вперед, адаптация и превосходство над соперниками.

Детерминанты конкурентоспособности туристической фирмы

Конкурентоспособность туристической организации можно охарактеризовать как её способность эффективно приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рыночной конкуренции, демонстрируя при этом превосходство над соперниками по степени удовлетворения потребностей туристов и эффективности своей бизнес-модели. Это не статичное состояние, а динамический процесс, требующий постоянного анализа и совершенствования.

Среди ключевых факторов, формирующих конкурентное преимущество туристической фирмы, выделяются следующие:

• Качество турпродукта: Это основа всего. Качество охватывает не только собственно маршрут и наполнение тура, но и все сопутствующие услуги: от комфорта размещения и надежности транспорта до квалификации гидов и оперативности поддержки. Высокое качество формирует доверие и стимулирует повторные обращения.
• Снижение стоимости (себестоимости) продуктов: Хотя демпинг уже не является основной стратегией, оптимизация издержек, позволяющая предлагать конкурентные цены без ущерба для качества, остается важным фактором. Это может быть достигнуто за счет эффективных закупок, автоматизации процессов или партнерских программ.
• Повышение простоты и ясности обслуживания: В эпоху информационной перегрузки потребитель ценит простоту и прозрачность. Легкость бронирования, понятные условия договора, отсутствие скрытых платежей, интуитивно понятный интерфейс онлайн-сервисов — всё это снижает «трение» для клиента и повышает его удовлетворенность.
• Увеличение гибкости туристических предложений: Современный турист стремится к индивидуализации. Возможность адаптировать тур под свои интересы, бюджет, сроки, комбинировать различные опции (например, выбор отеля, экскурсий, транспортных средств) делает предложение более привлекательным.
• Целостность, обоснованность и комплексность туристических пакетов: Предложение, которое полностью «закрывает» потребности туриста, начиная от планирования и заканчивая пост-сервисом, обладает высокой ценностью. Комплексные пакеты, включающие всё необходимое, снижают стресс от организации путешествия и повышают общую удовлетворенность.
• Наличие соответствующей инфраструктуры: Туристические ресурсы (природные, культурные, исторические) сами по себе не являются конкурентным преимуществом без адекватной инфраструктуры. Качественные дороги, современные аэропорты, развитая гостиничная сеть, объекты питания, развлечений и медицинского обслуживания превращают потенциал в реальную ценность.
• Торговая марка (бренд): В условиях обилия предложений сильный, узнаваемый бренд является мощным конкурентным преимуществом. Он формирует эмоциональную связь с клиентом, ассоциируется с определенными ценностями (надежность, качество, эксклюзивность) и облегчает выбор.
• Продуктовая диверсификация и дифференциация: Диверсификация предполагает расширение ассортимента услуг, выход в новые сегменты рынка (например, от пляжного отдыха к деловому туризму). Дифференциация — это создание уникальных характеристик продукта, которые отличают его от конкурентов и ценятся потребителем (например, эко-туры, авторские экспедиции, тематические круизы). Успешная дифференциация позволяет снизить ценовую чувствительность клиентов и создать лояльную аудиторию.

Инновационная активность как ключевое конкурентное преимущество

В быстро меняющемся мире туризма инновации — это не просто желаемый элемент, а жизненно важная необходимость для обеспечения конкурентоспособности. Они позволяют туристическим фирмам оперативно реагировать на изменения рыночной среды, формировать новые потребительские ценности и стимулировать прогресс всей отрасли. Инновационная активность включает в себя внедрение новых технологий, создание уникальных продуктов, совершенствова��ие бизнес-процессов и организационных структур.

Факторы, оказывающие влияние на степень инновационного развития туризма, многообразны и взаимосвязаны:

• Конкуренция и рыночная конъюнктура: Интенсивная конкуренция вынуждает субъектов туристического рынка переходить от ценовых войн к конкуренции на основе качества, уникальности и оптимального соотношения цены и ценности. Это стимулирует их формировать более совершенные, насыщенные и разнообразные продукты. При этом рыночная конъюнктура, определяемая экономическими и технологическими факторами, может как способствовать, так и сдерживать инновации. Например, недостаток финансирования, слабая материально-техническая база или устаревшие технологии могут стать барьером. Стабилизация рыночной конъюнктуры, в свою очередь, является сложным процессом, зависящим от множества макроэкономических факторов.
• Внешняя среда:
  • Экономическая ситуация: Общая экономическая ситуация в стране и мире напрямую влияет на покупательский спрос и платежеспособность населения, что является определяющим для инвестиций в инновации.
  • Действия органов власти: Целенаправленная государственная поддержка туризма (субсидии, льготное кредитование, развитие инфраструктуры) создает благоприятные условия для внедрения инноваций.
  • Интенсивность конкуренции: Как уже упоминалось, сильная конкуренция является мощным стимулом к инновациям.
  • Состояние коммуникационных сетей: Развитие интернета и мобильных технологий открывает новые возможности для онлайн-бронирования, цифрового маркетинга и взаимодействия с клиентами.
  • Применение новых технологий: Доступность глобальных систем бронирования, аналитических инструментов, искусственного интеллекта и виртуальной реальности позволяет создавать совершенно новые туристические продукты и сервисы.
  • Период времени для продвижения новинок: Скорость вывода инноваций на рынок и их эффективное продвижение на региональных рынках также критичны для успеха.
• Кадровые факторы: Недостаточная активизация человеческого ресурса, а также дефицит квалифицированных кадров являются серьезными сдерживающими факторами. В то же время, возрастающая роль управленцев как катализаторов инновационных преобразований подчеркивает важность обучения и развития персонала, способного генерировать и внедрять новые идеи.
• Ресурсные факторы: Наряду с организационно-управленческими и социально-психологическими, ресурсные факторы относятся к внутренней среде предприятия и определяют его инновационную и инвестиционную политику. Россия обладает уникальным природным и культурным потенциалом, который, при правильном управлении и инвестициях, может стать мощной основой для инновационного развития туристической отрасли.

Цифровизация и использование цифровых технологий заслуживают особого внимания как важнейший аспект инновационной конкуренции. Внедрение онлайн-платформ для бронирования, мобильных приложений, систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), использования больших данных для персонализации предложений, а также современных инструментов цифрового маркетинга не только оптимизирует внутренние процессы, но и значительно расширяет возможности туристических компаний по привлечению и удержанию клиентов, а также по созданию уникального пользовательского опыта.

Методы оценки конкурентоспособности и позиционирования

Для того чтобы туристическая фирма могла эффективно конкурировать и занимать желаемое место на рынке, ей необходимо регулярно проводить комплексную оценку своей конкурентоспособности и разрабатывать стратегии позиционирования. В арсенале современного аналитика существует несколько проверенных и широко используемых методик.

• SWOT-анализ: Этот метод является одним из наиболее универсальных и эффективных инструментов стратегического планирования. Аббревиатура SWOT расшифровывается как Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
  • Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Например, сильный бренд, уникальные турпродукты, высококвалифицированный персонал, обширная клиентская база, эффективная маркетинговая стратегия.
  • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние факторы, которые ставят компанию в невыгодное положение. Это могут быть устаревшая инфраструктура, нехватка финансирования, низкая узнаваемость бренда, ограниченный ассортимент услуг, высокая себестоимость.
  • Возможности (Opportunities): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для достижения своих целей. Примеры: рост внутреннего туризма, развитие новых направлений, государственная поддержка, внедрение инновационных технологий, изменение потребительских предпочтений.
  • Угрозы (Threats): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании. Это усиление конкуренции, экономический кризис, изменения в законодательстве, природные катаклизмы, изменение геополитической ситуации.

  SWOT-анализ позволяет выявить внутренний потенциал фирмы и сопоставить его с внешними рыночными условиями, что является основой для разработки стратегических направлений развития и минимизации рисков.

• PEST-анализ: Этот инструмент предназначен для оценки макросреды, в которой функционирует туристическая компания. Он помогает выявить и проанализировать факторы, находящиеся вне прямого контроля фирмы, но оказывающие существенное влияние на её деятельность, создавая угрозы или открывая возможности. PEST-анализ рассматривает четыре группы факторов:
  • Политические (P – Political): Включают государственную политику, законодательство (например, Федеральный закон «Об основах туристской деятельности»), налоговую систему, антимонопольное регулирование, стабильность правительства и международные отношения. Для туризма это также визовая политика, субсидии и программы поддержки отрасли.
  • Экономические (E – Economic): Охватывают экономический рост, уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, уровень доходов населения, безработицу. Эти факторы напрямую влияют на покупательскую способность и готовность потребителей тратить деньги на путешествия.
  • Социально-культурные (S – Sociocultural): Включают демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, отношение к путешествиям, уровень образования, религиозные убеждения и социальные тенденции. Например, рост популярности здорового образа жизни может стимулировать развитие эко-туризма или активного отдыха.
  • Технологические (T – Technological): Охватывают инновации, развитие информационных технологий, автоматизацию, появление новых материалов, цифровизацию. В туризме это онлайн-платформы, мобильные приложения, системы виртуальной реальности, искусственный интеллект для персонализации предложений.

  Расширенные версии PEST-анализа включают:

  • PESTEL-анализ: Добавляет экологические (E – Environmental) и правовые (L – Legal) факторы. Экологические факторы важны для устойчивого туризма, а правовые уточняют аспекты регулирования.
  • PESTELI-анализ: Включает отраслевые (I – Industry) особенности, детализируя конкурентную среду и специфику отрасли.
  • LONGPEST-анализ: Предлагает многоуровневый анализ макросреды на локальном, национальном и глобальном уровнях, что особенно актуально для международных туристических компаний.
• Модель пяти сил конкуренции Портера: Как уже было отмечено, эта модель, хотя и относится к анализу конкурентной среды в целом, является мощным инструментом для оценки отраслевой конкуренции. Применение её для туристической фирмы позволяет понять, какие силы оказывают наибольшее давление на прибыльность и как компания может использовать свои сильные стороны для противостояния этим силам. Анализ угрозы новых игроков, власти поставщиков и потребителей, угрозы товаров-заменителей и интенсивности внутриотраслевой конкуренции дает комплексное представление о динамике рынка.

Применение этих методов в совокупности позволяет получить всестороннее представление о конкурентной позиции туристической фирмы, выявить её потенциал роста и разработать обоснованные стратегические решения для успешного позиционирования на рынке.

Особенности позиционирования и конкурентной борьбы на современном рынке туристических услуг в России

Российский туристический рынок — это живой, постоянно меняющийся организм, который за последние годы прошел через череду серьезных испытаний и трансформаций. От глобальной пандемии до геополитических изменений — каждый вызов становился катализатором для новых трендов и переформатирования конкурентной среды. Понимание этих особенностей критически важно для любой туристической организации, стремящейся к успеху в России.

Современное состояние и динамика российского туристического рынка

С 2022 года российский туристический рынок демонстрирует активный рост, несмотря на все внешние вызовы. Этот рост обусловлен несколькими ключевыми факторами: закрытием многих зарубежных направлений, повышением туристической привлекательности регионов внутри страны и, что не менее важно, улучшением качества предоставляемых услуг.

Рекордные показатели внутреннего туризма:
В 2023 году внутренний туристический поток в России достиг беспрецедентных 78 миллионов поездок, что на 20% больше по сравнению с 2022 годом. Этот показатель свидетельствует о смещении фокуса с выездного на внутренний туризм, который активно поддерживается государством. Объем услуг, оказанных туристической отраслью в 2023 году, превысил 4,3 триллиона рублей, что в полтора раза выше допандемийного уровня 2019 года.

Динамика роста продолжилась и в 2024 году, подтверждая устойчивость тренда:

• За первое полугодие 2024 года россияне совершили 39 миллионов туристических поездок по стране, что на 12% больше, чем за аналогичный период 2023 года.
• По оценкам Российского союза туриндустрии (РСТ), общее количество поездок по стране в 2024 году достигло примерно 96 миллионов, что на четверть больше, чем в 2023 году. Это стало абсолютным рекордом внутреннего туризма за всю историю.
• По предварительным данным Ассоциации туроператоров России (АТОР), организованный внутренний турпоток в 2024 году вырос на 8% по сравнению с 2023 годом, что свидетельствует об укреплении позиций крупных игроков.
• По данным Росстата, в пиковый сезон (с мая по сентябрь) 2024 года россияне совершили 42 млн поездок, а в июле и августе было зафиксировано по 10 млн турпоездок ежемесячно — это стало «абсолютным рекордом» за всю историю статистических наблюдений.
• Сервисы онлайн-бронирования также подтверждают этот рост: OneTwoTrip сообщил о росте количества бронирований авиабилетов, железнодорожных билетов и отелей на 7% в 2024 году. «МТС Travel» и Bronevik.com зафиксировали удвоение онлайн-бронирований, а «Яндекс Путешествия» — рост на 41% по отелям.

Трансформация рынка и изменение числа участников:
Доходы турагентств в России в 2022 году взлетели до 27,6 млрд рублей, что на 18,3% больше, чем в 2019 году. К февралю 2024 года в России насчитывалось 2460 туроператоров, а количество турагентств составляло 24600. Это говорит о некоторой консолидации рынка турагентств и росте числа туроператоров, что может указывать на изменение бизнес-моделей и укрепление позиций крупных игроков, способных формировать собственные турпродукты.

Новые тренды потребительского спроса:
В условиях российского рынка наблюдается рост популярности событийных путешествий и авторских туров. Современные туристы ищут не просто отдых, а новые впечатления, эмоции и уникальный опыт. Это заставляет туристические компании предлагать более креативные и персонализированные предложения, отходя от шаблонных маршрутов.

Актуальные проблемы и барьеры роста

Несмотря на впечатляющий рост, российский туристический рынок сталкивается с рядом системных проблем, которые ограничивают его дальнейшее развитие:

• Дефицит номерного фонда: В ряде популярных туристических регионов наблюдается острая нехватка качественных средств размещения, что приводит к росту цен и снижению доступности для широких слоев населения.
• Нехватка квалифицированных кадров: Быстрый рост рынка обнажил дефицит профессионалов в сфере гостеприимства и туризма, от гидов до менеджеров отелей, что влияет на качество обслуживания.
• Сложности с транспортной доступностью: Некоторые уникальные туристические объекты в удаленных регионах остаются труднодоступными из-за недостаточного развития транспортной инфраструктуры, что ограничивает их потенциал.

Изменение подходов к конкурентной борьбе

Трансформация российского рынка изменила и парадигму конкурентной борьбы. Если раньше ценовой демпинг часто был основным инструментом привлечения клиентов, то сейчас ситуация кардинально изменилась. Самая низкая цена сегодня может не только не привлечь, но и отпугнуть клиента, вызывая сомнения в надежности и качестве услуг компании.

Современные туристы, особенно в условиях возросшего спроса на внутренний туризм, готовы платить за:

• Качество и надежность: Туристы ищут проверенные компании, гарантирующие высокое качество обслуживания, безопасность и полное соответствие заявленному продукту.
• Уникальность предложения: Авторские туры, эксклюзивные маршруты, тематические путешествия, которые невозможно найти у других, становятся значимым конкурентным преимуществом.
• Имидж и репутация: Компании, зарекомендовавшие себя как надежные и клиентоориентированные, получают значительное преимущество.
• Сервис и индивидуальный подход: Простота бронирования, оперативная поддержка, возможность персонализации тура, внимание к деталям — всё это формирует лояльность клиентов.

Таким образом, на российском рынке туристических услуг происходит смена приоритетов: от ценовой конкуренции к конкуренции на основе ценности, инноваций, качества и уникального клиентского опыта. Понимание этих изменений и умение адаптироваться к ним является ключом к успешному позиционированию и долгосрочному процветанию в индустрии.

Методология комплексного анализа конкурентной позиции туристической фирмы (на примере ООО «Виа Марис»)

Для разработки эффективных стратегий позиционирования и укрепления конкурентной позиции туристической фирмы необходим глубокий и систематизированный подход к анализу ее деятельности. Комплексный анализ включает в себя диагностику как внутренней, так и внешней среды, позволяя выявить ключевые факторы успеха и зоны для улучшения. В данном разделе мы рассмотрим методологию такого анализа, которую можно применить, например, к туристической фирме ООО «Виа Марис».

Диагностика внешней среды ООО «Виа Марис»

Анализ внешней среды позволяет понять, какие макроэкономические, политические, социальные и технологические тенденции формируют ландшафт, в котором оперирует фирма, а также какие конкурентные силы влияют на ее прибыльность.

• Применение PEST-анализа для выявления факторов макросреды:
  Для ООО «Виа Марис» необходимо провести детальный PEST-анализ, чтобы оценить влияние внешних факторов:
  • Политические (P): Каковы текущие государственные программы поддержки туризма в России? Какие изменения в законодательстве (например, в ФЗ «Об основах туристской деятельности») могут повлиять на деятельность компании? Как государственные инициативы по развитию внутреннего туризма (Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства») могут быть использованы фирмой?
  • Экономические (E): Как изменение курса рубля, уровень инфляции, динамика доходов населения влияют на спрос на туристические услуги ООО «Виа Марис»? Какова общая экономическая ситуация в регионах, куда организуются туры, и откуда приходят клиенты?
  • Социально-культурные (S): Какие изменения в предпочтениях потребителей наблюдаются? Растет ли интерес к событийному туризму, авторским турам, экологическому отдыху, что может быть использовано ООО «Виа Марис»? Как демографические сдвиги влияют на целевую аудиторию?
  • Технологические (T): Насколько активно ООО «Виа Марис» использует цифровые технологии (онлайн-бронирование, социальные сети, CRM-системы)? Какие новые технологические решения (ИИ, VR/AR в туризме) могут стать возможностями или угрозами для фирмы?

  Результаты PEST-анализа помогут ООО «Виа Марис» адаптировать свои стратегии к изменяющимся внешним условиям, выявить потенциальные возможности (например, участие в госпрограммах) и заблаговременно подготовиться к угрозам (например, к экономическому спаду).

• Анализ конкурентной среды по модели Портера, учитывая «шестую силу» (государство) применительно к ООО «Виа Марис» как важный фактор:
  Применение модели пяти сил Портера, дополненной фактором государства, позволит ООО «Виа Марис» оценить интенсивность конкуренции:
  1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым туристическим фирмам выйти на рынок, где оперирует ООО «Виа Марис»? Какие барьеры входа существуют (например, необходимость лицензирования, значительные инвестиции в бренд и инфраструктуру)? Как появление новых онлайн-платформ или специализированных туроператоров может повлиять на долю рынка ООО «Виа Марис»?
  2. Рыночная власть поставщиков: К��кова зависимость ООО «Виа Марис» от ключевых поставщиков (авиакомпаний, гостиниц, транспортных компаний)? Имеют ли они возможность диктовать цены или условия? Насколько диверсифицированы поставщики у ООО «Виа Марис»?
  3. Рыночная власть потребителей: Насколько требовательны клиенты ООО «Виа Марис»? Есть ли у них широкий выбор альтернативных предложений? Насколько чувствительны они к цене и качеству? Как лояльность клиентов влияет на их рыночную власть?
  4. Угроза товаров-заменителей: Какие альтернативы путешествиям от ООО «Виа Марис» существуют для потенциальных клиентов? Это могут быть самостоятельные поездки, отдых на даче, онлайн-развлечения, которые конкурируют за тот же потребительский бюджет.
  5. Внутриотраслевая конкуренция: Кто являются прямыми конкурентами ООО «Виа Марис»? Каковы их стратегии, ценовая политика, маркетинговые активности? Насколько агрессивна конкуренция на целевых рынках фирмы?
  6. Государство как «шестая сила»: Как государственная поддержка внутреннего туризма (субсидии, льготное кредитование, продвижение регионов) влияет на ООО «Виа Марис»? Могут ли новые законодательные инициативы (например, введение единых розничных цен или защита отечественных сервисов бронирования) изменить правила игры для компании?

Оценка внутренней среды ООО «Виа Марис»

Анализ внутренней среды фокусируется на ресурсах и возможностях самой компании, определяя её сильные и слабые стороны.

• Проведение SWOT-анализа для ООО «Виа Марис» как важнейший шаг в планировании:
  Этот анализ поможет определить, как внутренние ресурсы и компетенции ООО «Виа Марис» соотносятся с внешними возможностями и угрозами:
  • Сильные стороны (S): Что делает ООО «Виа Марис» уникальной и успешной? Возможно, это сильный бренд и репутация, уникальные авторские туры, высококлассный сервис, опытный персонал, развитая партнерская сеть, эффективные маркетинговые кампании, технологическая оснащенность.
  • Слабые стороны (W): В чем ООО «Виа Марис» уступает конкурентам или имеет внутренние проблемы? Это может быть ограниченный номерной фонд, недостаточное финансирование, нехватка квалифицированных кадров, устаревшие IT-системы, слабый онлайн-маркетинг, узкая специализация или высокая себестоимость отдельных продуктов.
  • Возможности (O): Какие внешние факторы ООО «Виа Марис» может использовать? Например, рост внутреннего туризма, увеличение спроса на событийные туры, государственная поддержка, внедрение новых технологий.
  • Угрозы (T): Какие внешние факторы могут негативно сказаться на ООО «Виа Марис»? Это усиление конкуренции, экономические кризисы, изменения в законодательстве, негативные отзывы в интернете, дефицит кадров.

  Сопоставление этих факторов позволяет ООО «Виа Марис» разработать стратегические направления развития, используя свои сильные стороны для реализации возможностей и минимизации угроз, а также работая над устранением слабых сторон.

• Анализ финансовых показателей, маркетинговых активностей и клиентской базы (если данные доступны):
  Для углубленного анализа внутренней среды ООО «Виа Марис» необходимо рассмотреть конкретные данные:
  • Финансовые показатели: Динамика прибыли, выручки, рентабельности, структуры затрат за последние 3-5 лет. Это позволит оценить финансовое здоровье компании и эффективность её операционной деятельности.
  • Маркетинговые активности: Какие каналы продвижения использует фирма? Какова их эффективность? Анализ рекламных кампаний, PR-активностей, SMM-стратегий. Насколько успешно фирма позиционирует себя на рынке?
  • Клиентская база: Анализ структуры клиентской базы (возраст, доходы, предпочтения), динамика привлечения и удержания клиентов, уровень лояльности. Важно понять, кто является основным клиентом ООО «Виа Марис» и как фирма работает над повышением их удовлетворенности.

  Эти данные, если они доступны, дадут количественную оценку многим качественным аспектам SWOT-анализа и обеспечат более точное понимание внутренней среды компании.

Сравнительный анализ конкурентной позиции

Завершающий этап методологии — это сравнительный анализ, который позволяет ООО «Виа Марис» оценить себя на фоне основных конкурентов.

• Выявление основных конкурентов ООО «Виа Марис» как первый шаг: Необходимо идентифицировать прямых и косвенных конкурентов на целевых рынках, где оперирует фирма. Это могут быть как крупные федеральные туроператоры, так и небольшие нишевые агентства, специализирующиеся на аналогичных направлениях или видах туризма.
• Сопоставление их стратегий, предложений и позиционирования на рынке: Для каждого конкурента следует проанализировать:
  • Основные продукты и услуги, их ценовую политику.
  • Маркетинговые стратегии и каналы продвижения.
  • Уникальные торговые предложения (УТП) и способы дифференциации.
  • Репутацию и отзывы клиентов.
  • Долю рынка (если данные доступны).

  Создание сравнительной таблицы позволит наглядно представить преимущества и недостатки ООО «Виа Марис» относительно конкурентов.

Определение текущей конкурентной позиции ООО «Виа Марис» на фоне рыночных трендов и действий конкурентов: На основе всех собранных данных формулируется вывод о текущем положении ООО «Виа Марис». Занимает ли фирма лидирующие позиции в своей нише? Является ли догоняющей? Какие рыночные тренды она успешно использует, а какие упускает? Как действия конкурентов влияют на её долю рынка и прибыльность? Этот шаг является основой для разработки конкретных рекомендаций по укреплению конкурентной позиции.

Применение этой комплексной методологии позволит ООО «Виа Марис» не только глубоко понять свою текущую ситуацию, но и выработать обоснованные, стратегически выверенные решения для успешного развития в динамичной среде российского туристического рынка.

Разработка эффективных мероприятий по укреплению конкурентной позиции и оценка их результативности

После тщательного анализа внутренней и внешней среды туристической фирмы, такого как ООО «Виа Марис», следующим критически важным шагом является разработка конкретных и действенных мероприятий, направленных на укрепление её конкурентной позиции. Эти мероприятия должны быть основаны на выявленных сильных сторонах, возможностях, а также направлены на устранение слабых сторон и минимизацию угроз.

Стратегии повышения конкурентоспособности, ориентированные на инновации и качество

В современной туристической индустрии качество и инновации становятся краеугольными камнями устойчивого развития.

• Разработка новых турпродуктов и улучшение технологий обслуживания:
  • Новые турпродукты: Следует активно инвестировать в создание уникальных предложений. Это могут быть событийные туры, приуроченные к крупным культурным, спортивным или национальным мероприятиям, которые вызывают эмоциональный отклик у клиентов. Авторские туры с эксклюзивными маршрутами, разработанными опытными гидами или известными личностями, также пользуются растущей популярностью, поскольку современные туристы ищут новые впечатления и эмоции. Комбинация существующих продуктов с включением дополнительных, персонализированных услуг (например, мастер-классы, фотосессии, гастрономические дегустации) значительно повышает их ценность.
  • Улучшение технологий обслуживания (гостеприимства): Это включает в себя не только обучение персонала, но и внедрение современных стандартов сервиса. Например, использование персонализированных приветствий, проактивное решение возможных проблем до их возникновения, быстрый и эффективный отклик на запросы клиентов. Простота и ясность обслуживания, а также гибкость в предложениях, позволяют удовлетворить индивидуальные потребности каждого туриста.
  • Повышение целостности, обоснованности и комплексности туристических пакетов: Разработка пакетов, которые полностью «закрывают» потребности туриста, от момента планирования до возвращения домой, включая трансферы, страховку, визовую поддержку, делает предложение более привлекательным и удобным.
• Формирование лояльности клиентов и борьба за имидж:
  • Лояльность как ключевой фактор: Разработка программ лояльности (скидки для постоянных клиентов, бонусные баллы, эксклюзивные предложения), создание клиентских сообществ, активное взаимодействие в социальных сетях. Формирование лояльности является одним из наиболее эффективных способов удержания клиентов и снижения затрат на привлечение новых.
  • Имидж как символ «качества и надежности»: Целенаправленное позиционирование фирмы как надежного партнера, гарантирующего высокое качество услуг. Это достигается через безупречный сервис, прозрачность условий, оперативное решение проблем, а также через активную работу с отзывами и рекомендациями. Сильный, позитивный имидж не только привлекает новых клиентов, но и позволяет устанавливать более высокие цены на свои услуги.
• Внедрение цифровых технологий:
  • Оптимизация процессов и взаимодействия: Использование онлайн-бронирования с удобным и интуитивно понятным интерфейсом, что сокращает время на оформление и повышает доступность услуг.
  • CRM-системы (Customer Relationship Management): Внедрение систем для управления взаимоотношениями с клиентами позволяет собирать и анализировать данные о предпочтениях, истории покупок, обратной связи. Это дает возможность персонализировать предложения, проводить таргетированные маркетинговые кампании и повышать уровень сервиса.
  • Таргетированная реклама: Использование данных о клиентах для создания высокоэффективной рекламы, направленной на конкретные сегменты аудитории в социальных сетях и поисковых системах.

Использование государственной поддержки для укрепления позиций

В условиях активной государственной поддержки внутреннего туризма в России, компании, такие как ООО «Виа Марис», имеют уникальные возможности для укрепления своих позиций.

• Привлечение субсидий, грантов и льготного кредитования:
  • Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства»: Этот проект является мощным инструментом для развития отрасли. ООО «Виа Марис» может изучить возможности получения субсидий на создание и обновление туристической инфраструктуры (например, строительство модульных отелей, если это соответствует их профилю), а также грантов на поддержку событийного туризма.
  • Льготное кредитование: Правительство России запустило программу льготного кредитования инвестиционных проектов в сфере туризма. ООО «Виа Марис» может рассмотреть возможность получения льготных кредитов на строительство новых гостиниц, реконструкцию объектов размещения или развитие многофункциональных туристических комплексов. В 2025 году на эту программу предусмотрено значительное финансирование, что открывает широкие перспективы.
  • Освобождение от НДС: Туроператоры, реализующие туры по России, освобождены от уплаты НДС до 30 июня 2027 года. Это создает значительное конкурентное преимущество и позволяет снизить конечную стоимость турпродукта или увеличить маржинальность.
• Адаптация деятельности к актуальному законодательству и возможностям:
  • Постоянный мониторинг изменений в Федеральном законе «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и антимонопольном законодательстве.
  • Участие в обсуждениях нового федерального закона в сфере туризма, который уделит особое внимание защите отечественных сервисов бронирования и возможности введения единых розничных цен, позволит ООО «Виа Марис» заранее подготовиться к новым условиям и использовать их в свою пользу.

Методы оценки результативности предложенных мероприятий

Разработка мероприятий бесполезна без эффективной системы оценки их результативности.

• Стратегический контроль:
  • Постоянное отслеживание промежуточных результатов: Регулярный анализ ключевых показателей эффективности (KPIs), таких как количество бронирований, средний чек, количество новых клиентов, уровень удовлетворенности. Это позволяет оперативно корректировать стратегии.
  • Мониторинг изменений в микро- и макросреде: Отслеживание действий конкурентов, новых рыночных трендов, изменений в законодательстве и экономической ситуации. Это позволяет сохранять гибкость и своевременно адаптироваться к внешним условиям.
• Оценка по динамике финансовых показателей:
  • Прибыль и рентабельность: Анализ роста чистой прибыли и рентабельности бизнеса после внедрения новых мероприятий.
  • Объемы продаж: Оценка динамики роста объемов продаж по новым продуктам или на новых направлениях.
  • Доля рынка: Отслеживание изменения доли рынка компании в целевых сегментах. Увеличение доли рынка является прямым показателем успешности конкурентной борьбы.
• Оценка удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности:
  • Опросы и обратная связь: Регулярные опросы клиентов, анализ отзывов в социальных сетях и на специализированных платформах.
  • Показатели лояльности: Измерение индекса потребительской лояльности (NPS), индекса удовлетворенности клиентов (CSI). Рост этих показателей свидетельствует об успешности мероприятий, направленных на повышение качества и формирование лояльности.

Применяя эти стратегии и методы оценки, ООО «Виа Марис» сможет не только укрепить свою конкурентную позицию на российском рынке туристических услуг, но и обеспечить устойчивый рост и развитие в долгосрочной перспективе.

Заключение

Наше глубокое исследование рынка туристических услуг позволило не просто обозначить, но и детально проанализировать ключевые аспекты позиционирования и конкурентной борьбы в этой динамично развивающейся отрасли, с особым акцентом на российский контекст. Мы проследили эволюцию теоретических подходов к конкуренции, от классических до современных моделей, включая мощный инструмент Майкла Портера, дополненный нами «шестой силой» — государством, чья роль в России особенно велика.

Было установлено, что на современном российском рынке туристических услуг успех определяется не только ценой, но и совокупностью факторов: качеством турпродукта, простотой и гибкостью обслуживания, комплексностью предложений, а также силой бренда и наличием соответствующей инфраструктуры. Особое внимание уделено роли инновационной активности, включая цифровизацию, как ключевого конкурентного преимущества, позволяющего компаниям оперативно реагировать на изменения рынка и формировать новые потребительские ценности.

Анализ российского туристического рынка выявил его рекордный рост, обусловленный трансформацией потребительского спроса в сторону внутреннего туризма, усиленной государственной поддержкой. Мы констатировали, что традиционный ценовой демпинг уступает место конкуренции, основанной на качестве, уникальности предложений, имидже и персонализированном сервисе. Однако, наряду с ростом, рынок сталкивается с такими проблемами, как дефицит номерного фонда, нехватка квалифицированных кадров и сложности с транспортной доступностью.

Предложенная методология комплексного анализа конкурентной позиции, применительно к условной туристической фирме ООО «Виа Марис», интегрирует PEST- и SWOT-анализы с моделью Портера, позволяя провести всестороннюю диагностику внешней и внутренней среды. Этот подход дает возможность выявить специфические сильные и слабые стороны компании, а также определить возможности и угрозы на фоне рыночных трендов и действий конкурентов.

Наконец, мы разработали комплекс эффективных мероприятий по укреплению конкурентной позиции, ориентированных на инновации и качество. Среди них: разработка новых, уникальных турпродуктов (событийных, авторских туров), улучшение технологий обслуживания, внедрение цифровых решений (CRM-системы, таргетированная реклама), а также активное использование программ государственной поддержки (субсидии, льготное кредитование, налоговые льготы). Для оценки результативности предложенных мероприятий рекомендовано применять стратегический контроль, анализ динамики финансовых показателей и оценку удовлетворенности и лояльности клиентов.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Сформированная база знаний и разработанные практические рекомендации служат основой для дальнейшего развития и укрепления конкурентной позиции туристических организаций в условиях российского рынка, способствуя их устойчивому росту и эффективному позиционированию.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. Москва: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2005.
2. Александрова А.Ю. Международный туризм. Москва: Аспект Пресс, 2004.
3. Бабошин А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании. В кн.: Роль бизнеса в трансформации российского общества. Москва: Маркет ДС, 2007.
4. Васин, С. А. Особенности антимонопольного регулирования в индустрии гостеприимства. Конкурентное право и экономика. 2022. № 3. URL: https://creativereconomy.ru/journals/competitive-law-and-economy/2022/3/70860 (дата обращения: 23.10.2025).
5. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. Москва: Эксмо, 2006.
6. Горшенин В.Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России. Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Вып. 8. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
7. Государственная программа Российской Федерации «Развитие туризма». URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=EXP&n=787498 (дата обращения: 23.10.2025).
8. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Москва: ЮНИТИ, 2007.
9. Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги. В кн.: Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11-12 апреля 2007 года. Псков: РМАТ, Псковский филиал, 2007.
10. Ильина Е.Л., Штыхно Д.А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология. Межвузовский сборник научных трудов. Москва: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2007. С.13-17.
11. Инновационная деятельность как конкурентное преимущество в туристском бизнесе. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44304859 (дата обращения: 23.10.2025).
12. Козлова Т. Туризм и бизнес. Новости турбизнеса. 2008. №11. С. 12-13.
13. Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: автореф. дис. канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2006.
14. Конституция Российской Федерации. URL: http://www.constitution.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
15. Коровина Е.Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства). Актуальные проблемы современной науки. 2007. № 2.
16. Крутик А.Б. Особенности конкурентной среды на рынке туристических услуг. URL: https://www.hse.ru/data/2010/05/04/1216503024/%D0%9A%D1%80%D1%83%D1%82%D0%B8%D0%BA%20%D0%90.%D0%91.%20%D0%9E%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BD%D0%B0%20%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B5%20%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20%D1%83%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
17. Куканов Д.С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции. Актуальные проблемы управления. Москва: Высшая школа, 2006.
18. Ляднов Б.Г., Ляховенко В.И., Федотова О.В. Методика формирования критериев и базы сравнения для оценки конкурентоспособности малых предприятий. В кн.: Тезисы докладов Девятой межвузовской научно-практической конференции «Экономика и управление». Ч. II. Москва: МГАПИ, 2005.
19. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. Москва: Финансы и статистика, 2002.
20. Матюнин В.М. Управление развитием рынка туристических услуг. Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. 2006. №4 (22).
21. Михайленок О.К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. Москва: Экслибрис-Пресс, 2006.
22. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: учебник. Москва: Финансы и статистика, 2006.
23. Морозова Н.С. Классификация конкурентных преимуществ в туризме. Вестник Российского нового университета. 2012. №4. С. 45-48. URL: https://rosnou.ru/upload/vestnik/2012_4/VN_2012_4_45-48.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
24. О?Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
25. Особенности конкуренции на рынке гостиничных услуг. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50325884 (дата обращения: 23.10.2025).
26. Особенности конкуренции на рынке туристских услуг. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-konkurentsii-na-rynke-turistskih-uslug (дата обращения: 23.10.2025).
27. Петкун Е.А. Российское конкурентное законодательство: пути совершенствования. В кн.: Сборник статей «Актуальные проблемы коммерческого права». 2007. №2.
28. Петренко Н.Е., Маневич Я.В. Особенности инновационной конкуренции в сфере туристских услуг. Креативная экономика. 2023. №11. URL: https://creativeconomy.ru/articles/119597 (дата обращения: 23.10.2025).
29. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007.
30. Правительство дополнительно выделило 4,5 млрд рублей на программу льготного кредитования инвестиционных проектов в сфере туризма. Документы — Правительство России. URL: http://government.ru/news/50212/ (дата обращения: 23.10.2025).
31. Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: учебное пособие. Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.
32. Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров. Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Вып. 3. Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. С.321-325.
33. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров. Современные аспекты экономики. 2006. №10. С. 253-257.
34. Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм / Под редакцией К.Р. Гончар и Б.В. Кузнецова. Москва: Вершина, 2008.
35. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. Москва: Маркет ДС, 2008.
36. Соколов И.А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования. Российское предпринимательство. 2007. № 4. C. 53-58.
37. Соколов И.А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. В кн.: Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4-7 апреля 2008 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. Москва: Изд-во Рос. экон. акад., 2008.
38. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятий туризма. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-turizma (дата обращения: 23.10.2025).
39. Сущность и роль конкуренции в условиях рыночной экономики. S-lib.com. URL: https://s-lib.com/wp-content/uploads/2024/01/2024-1_1.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
40. Туменова С.А. Инновационная динамика индустрии туризма: тенденции, ориентиры, механизмы. Первое экономическое издательство. 2024. URL: https://creativeconomy.ru/lib/43792 (дата обращения: 23.10.2025).
41. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия. Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 4.
42. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Москва: Маркет ДС, 2008.
43. Федеральный закон «О защите конкуренции» № 135-ФЗ от 26.07.07. URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=law;n=78044 (дата обращения: 23.10.2025).
44. Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.11.1996 N 132-ФЗ (последняя редакция). КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_12462/ (дата обращения: 23.10.2025).
45. Фролова Т.А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. Таганрог: МРЦПК, 2007.
46. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
47. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Москва: ЮНИТИ, 2008.
48. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. Москва: Изд-во ГНОМ и Д, 2008.