Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации: комплексный анализ и перспективы совершенствования

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики и геополитических сдвигов, качество корпоративного управления в Российской Федерации приобретает не просто важное, но критическое значение. По данным исследований 2022 года, 86% опрошенных инвесторов отметили ухудшение качества корпоративного управления из-за санкционного давления, при этом 36% назвали это ухудшение существенным. Эти цифры красноречиво говорят о том, что вопросы эффективного руководства компаниями, защиты прав акционеров и обеспечения прозрачности становятся краеугольным камнем не только для привлечения инвестиций, но и для самого выживания и устойчивого развития бизнеса, ведь без доверия инвесторов и стейкхолдеров долгосрочное процветание невозможно.

Представленная дипломная работа посвящена всестороннему анализу особенностей развития корпоративного управления в России, его историческим корням, текущим вызовам и перспективам совершенствования. В условиях, когда внешние рынки капитала стали менее доступны, а внутренние требуют повышенной прозрачности и предсказуемости, способность компаний выстраивать доверительные отношения с акционерами и стейкхолдерами становится не просто конкурентным преимуществом, а императивом.

Предметом исследования выступают теоретические, методологические и прикладные аспекты развития системы корпоративного управления в Российской Федерации.

Объектом исследования являются процессы формирования и функционирования корпоративного управления в российских компаниях, а также их влияние на экономические показатели и инвестиционную привлекательность.

Цель исследования заключается в выявлении ключевых особенностей, проблем и тенденций развития корпоративного управления в РФ, а также разработке практических рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и концепции корпоративного управления, а также основные теоретические подходы к его изучению.
2. Исследовать основные этапы формирования российской системы корпоративного управления с учетом исторических, экономических и институциональных факторов.
3. Проанализировать ключевые нормативные акты и институциональные механизмы, регулирующие корпоративное управление в России.
4. Выявить и проанализировать актуальные проблемы и вызовы, стоящие перед российскими компаниями в сфере корпоративного управления, с учетом современных геополитических и экономических условий.
5. Исследовать воздействие ключевых глобальных и национальных тенденций, таких как ESG-факторы и цифровизация, на практику корпоративного управления в РФ.
6. Оценить взаимосвязь между качеством корпоративного управления и способностью российских компаний привлекать инвестиции и обеспечивать долгосрочное устойчивое развитие.
7. Разработать практические рекомендации и определить ключевые направления для повышения эффективности и адаптации корпоративного управления в российских условиях.

Теоретическая значимость работы состоит в углублении и систематизации научных представлений о специфике российской модели корпоративного управления, ее эволюции и адаптации к современным условиям. Практическая значимость заключается в разработке конкретных рекомендаций, которые могут быть использованы российскими компаниями для повышения эффективности их управления, улучшения инвестиционной привлекательности и обеспечения устойчивого развития. Для студентов и аспирантов данное исследование послужит методологической основой для дальнейшей научной работы, а также практическим пособием для понимания сложнейшего механизма взаимодействия собственников и менеджмента.

Структура дипломной работы будет выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные задачи, начиная с теоретических основ и заканчивая конкретными предложениями по совершенствованию. Это позволит читателю получить всеобъемлющее и опережающее конкурентов понимание темы, снабженное конкретными данными и перспективами.

Теоретические основы корпоративного управления

Сущность и дефиниции корпоративного управления

В основе любого академического исследования лежит четкое определение понятий. Корпоративное управление – термин, широко используемый в деловом мире, но его сущность и границы часто остаются размытыми. Классическое определение гласит: корпоративное управление — это система, посредством которой осуществляется руководство компанией и контроль над ней. Однако этот лаконичный тезис раскрывает лишь вершину айсберга.

Если погрузиться глубже, то корпоративное управление предстает как сложная система взаимоотношений, охватывающая менеджеров компании, ее владельцев, а также всех заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. Главная цель этой системы – обеспечение эффективности деятельности предприятия и всесторонняя защита интересов всех участников. В самом сердце этой концепции лежит фундаментальный принцип разделения собственности и исполнительного менеджмента. В условиях крупных акционерных обществ, где собственники (акционеры) часто не имеют возможности непосредственно контролировать ежедневные управленческие решения, возникает необходимость в механизмах, которые обеспечат их интересы и подотчетность менеджмента, предотвращая злоупотребления и конфликты.

Таким образом, корпоративное управление – это не просто набор правил, а динамичный инструмент для определения стратегических целей общества, выбора оптимальных средств для их достижения и, что критически важно, обеспечения эффективного контроля за деятельностью общества со стороны акционеров и других заинтересованных сторон. Это позволяет не только максимизировать прибыль, но и соответствовать социально-общественным интересам.

Ключевые концепции, неразрывно связанные с корпоративным управлением, включают:

• Корпоративный контроль: Механизмы, позволяющие акционерам (или их представителям) влиять на стратегические решения и операционную деятельность компании. Это может проявляться через голосование на собраниях акционеров, участие в совете директоров или через другие правовые инструменты.
• Система внутреннего контроля: Совокупность процедур и политик, разработанных руководством для обеспечения эффективности и результативности операций, надежности финансовой отчетности и соблюдения законодательства. Это жизненно важный компонент для минимизации рисков и защиты активов.

Основные теории и модели корпоративного управления

Мировая наука предлагает несколько доктрин, объясняющих принципы и механизмы корпоративного управления, каждая из которых по-своему раскрывает сложность взаимодействия участников корпоративных отношений.

1. Агентская теория (Agency Theory).
   Эта теория, пожалуй, наиболее известна и является краеугольным камнем в понимании корпоративных отношений. Она рассматривает взаимоотношения между собственниками (принципалами) и менеджерами (агентами) через призму так называемых "агентских издержек". Эти издержки возникают из-за несовпадения интересов собственников и менеджеров. Собственники стремятся к максимизации долгосрочной стоимости компании, тогда как менеджеры могут быть ориентированы на краткосрочные выгоды, личные интересы или минимизацию усилий. Агентская теория исследует, как можно снизить эти издержки путем создания эффективных систем стимулирования, контроля и надзора.
2. Теория заинтересованных сторон (Stakeholder Theory).
   В отличие от агентской теории, которая фокусируется на отношениях между собственниками и менеджментом, теория стейкхолдеров расширяет круг участников, чьи интересы должны быть учтены при управлении компанией. К "заинтересованным сторонам" относятся не только акционеры, но и клиенты, поставщики, сотрудники, местные сообщества, кредиторы и даже государство. Эта теория утверждает, что для достижения долгосрочных целей организации и ее устойчивого развития необходимо учитывать и балансировать интересы всех этих групп. Успешная компания – это та, которая создает ценность не только для своих акционеров, но и для всего спектра стейкхолдеров.
3. Менеджерская теория (Managerial Theory) или теория жизненного цикла корпорации.
   Эта теория фокусируется на роли директоров и управленческого персонала как ключевых фигур в корпорации. Она рассматривает директоров не просто как агентов собственников, а как руководителей с делегированными полномочиями, обладающих специализированными знаниями и опытом. Менеджерская теория предполагает, что с ростом компании и усложнением ее структуры, роль профессионального менеджмента становится все более значимой, и именно они играют решающую роль в определении стратегии и достижении операционной эффективности. В контексте жизненного цикла корпорации, на разных этапах развития компании меняются и акценты в управлении, требуя различных подходов к взаимодействию менеджмента и собственников.

Классические модели корпоративного управления также играют ключевую роль в международном сравнительном анализе:

• Англо-американская (аутсайдерская) модель: Характеризуется распыленной (дисперсной) структурой собственности, большим количеством независимых акционеров, активным фондовым рынком и высокой степенью защиты прав миноритарных акционеров. Основной акцент делается на максимизации акционерной стоимости. Совет директоров обычно состоит из исполнительных и независимых директоров.
• Континентальная (инсайдерская, германская) модель: Отличается высокой концентрацией собственности, существенным влиянием банков и других финансовых институтов, а также наличием двухзвенной структуры управления (наблюдательный и исполнительный советы). Эта модель ориентирована на долгосрочные отношения со стейкхолдерами и стабильность.
• Японская модель (кеирецу): Исторически базируется на тесных связях между компаниями (кеирецу), банками и поставщиками. Характеризуется перекрестным владением акциями, долгосрочными отношениями, ориентацией на интересы сотрудников и консенсусное принятие решений. Доминирует философия долгосрочного роста и социальной ответственности.

Понимание этих теорий и моделей позволяет глубже осмыслить специфику российской модели корпоративного управления, которая, как будет показано далее, является уникальным симбиозом различных подходов.

История становления и эволюция корпоративного управления в России

Периодизация развития корпоративного управления в РФ

История корпоративного управления в России – это захватывающая сага о трансформации, поиске идентичности и адаптации к уникальным экономическим и социальным реалиям. Она прошла долгий путь, начиная с времен, когда понятие "корпорация" как таковое отсутствовало, до сегодняшнего дня, когда российские компании стремятся соответствовать мировым стандартам.

1. Период до 1987 года: Эпоха партийно-хозяйственных активов.
   В советскую эпоху, до начала перестройки, корпоративное управление в современном понимании отсутствовало. Экономика была полностью централизована, а предприятия находились в государственной собственности. Функции управления выполнялись государственными органами, а вся "корпоративная среда" напоминала иерархическую систему партийно-хозяйственных активов, где решения принимались сверху, а экономическая эффективность часто уступала место идеологическим и плановым показателям.
2. 1987-1991 годы: Ростки корпоративности и финансового капитала.
   Начало перестройки ознаменовалось первыми шагами к рыночной экономике. Принятие закона "О государственном предприятии" (объединении) в 1987 году дало предприятиям некоторую хозяйственную самостоятельность. В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса, а также появились первые ростки нарождающейся корпоративной среды, включая формирование финансового капитала через кооперативы и первые формы акционерных обществ. Директора предприятий начали ощущать себя не просто исполнителями, а субъектами, способными влиять на судьбу своих производств.
3. 1991-1994 годы: Становление корпоративного стиля и отчужденность населения.
   С распадом СССР и началом радикальных экономических реформ (приватизация, либерализация цен) в России началось формирование нового корпоративного ландшафта. Первый этап ваучерной приватизации привел к появлению миллионов акционеров, однако большинство населения оставалось отчужденным от участия в управлении собственностью из-за экономической безграмотности и отсутствия понимания новых механизмов. Несмотря на это, именно тогда были заложены основы новой предпринимательской культуры, хотя и в условиях дикого рынка.
4. 1990-е годы: Приватизация, борьба за контроль и формальная роль советов директоров.
   Это, пожалуй, самый бурный и противоречивый период. Масштабная приватизация привела к перераспределению промышленных активов и ожесточенной борьбе за контроль над ними. Функции собственности и управления зачастую не различались: собственники, они же часто были и руководителями, стремились максимально быстро извлечь выгоду. В этот период советы директоров, если они и существовали, играли скорее формальную роль. Корпоративные отношения были инструментом перераспределения ресурсов и контроля, а не привлечения инвестиций. Высокий уровень инвестиционного риска и отсутствие прозрачности сформировали негативный имидж России на международной арене, препятствуя притоку капиталовложений и снижая капитализацию российских компаний.
5. Начало 2000-х годов: Осознание необходимости совершенствования и Кодекс корпоративного поведения.
   С началом нового тысячелетия ситуация начала меняться. Руководители крупных корпораций, многие из которых прошли через горнило 90-х, стали осознавать, что для дальнейшего развития и интеграции в мировую экономику необходимо совершенствовать нормы корпоративного управления. Появилось понимание, что повышение транспарентности бизнеса и защита интересов инвесторов позволит заработать больше, чем выводя капиталы из страны. Этот период ознаменовался значимыми инициативами:
   • Апрель 2002 года: Федеральная комиссия по ценным бумагам обнародовала Кодекс корпоративного поведения, который зафиксировал мировые нормы и правила взаимоотношений между собственниками, менеджментом и акционерами. Это был первый серьезный шаг к институционализации лучших практик.
   • Осень 2002 года: По инициативе Правительства РФ и Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) был создан Национальный совет по корпоративному управлению (НСКУ). Его цель – формирование практики корпоративного управления по современным образцам и продвижение идеи качественного управления в российском бизнесе.

Факторы, повлиявшие на формирование российской модели

Формирование российской модели корпоративного управления – это результат сложного взаимодействия уникальных исторических, экономических и институциональных факторов.

1. Влияние приватизации и распределения собственности: Масштабная и быстрая приватизация 1990-х годов стала ключевым фактором, определившим структуру собственности в России. В отличие от западных стран, где собственность формировалась десятилетиями и часто была распыленной, в России она сконцентрировалась в руках относительно небольшого числа лиц, что привело к высокому уровню концентрации собственности. Это, в свою очередь, обусловило доминирование крупных акционеров и их личное участие в управлении компаниями, что является характерной чертой российской модели.
2. Экономические кризисы и их уроки: Пережитые Россией экономические кризисы (особенно 1998 года) показали уязвимость компаний с непрозрачной структурой собственности и слабым корпоративным управлением. Эти потрясения стали катализатором для осознания необходимости повышения транспарентности и защиты прав инвесторов, что в конечном итоге способствовало развитию институтов корпоративного управления.
3. Усиливающаяся роль государства: Одним из наиболее значимых факторов стало усиление роли государства, особенно после начала 2000-х годов. Государство вернулось в качестве главного собственника во многих крупнейших компаниях, как через прямое владение, так и через государственные корпорации. Это привело к формированию уникальной модели, где государственные интересы часто переплетаются с коммерческими, а контроль со стороны государства становится важным элементом корпоративного управления.
4. Формирование российской модели: Симбиоз англо-саксонской и немецкой традиций: Изначально российские реформаторы в начале 1990-х годов стремились копировать западные, преимущественно англо-саксонские принципы корпоративного управления, ориентированные на фондовый рынок и защиту прав миноритарных акционеров. Однако, как показала практика, эти принципы плохо приживались в российской деловой среде и требовали значительной адаптации.
   Под влиянием высокого уровня концентрации собс��венности и усиливающейся роли государства российская модель трансформировалась, приобретая черты, схожие с немецкой моделью корпоративного управления. Общими чертами стали:
   • Высокая концентрация собственности: В обеих моделях крупные акционеры (банки в Германии, государство и крупные частные владельцы в России) играют доминирующую роль.
   • Слабое влияние фондового рынка: В России, как и в Германии, фондовый рынок играет меньшую роль в финансировании компаний по сравнению с англо-саксонской моделью, где он является ключевым источником капитала.
   • Ориентация на долгосрочные отношения с инвесторами: В немецкой модели это банки, в российской – крупные стратегические инвесторы и государство.

Таким образом, российская модель корпоративного управления – это не чистое копирование, а сложный симбиоз, который интегрировал элементы различных мировых практик, адаптировав их под специфику отечественной экономики, истории и институциональной среды.

Нормативно-правовое и институциональное регулирование корпоративного управления в РФ

Кодекс корпоративного управления Банка России: содержание и применение

В современной России стержнем системы регулирования корпоративных отношений выступает Кодекс корпоративного управления, одобренный Банком России 10 апреля 2014 года. Этот документ, заменивший ранее действовавший Кодекс корпоративного поведения 2002 года, стал значимым шагом к гармонизации российской практики с лучшими мировыми стандартами.

Характер и структура Кодекса:
Кодекс носит рекомендательный характер, в первую очередь для акционерных обществ, чьи ценные бумаги допущены к организованным торгам. Это означает, что компании не обязаны строго следовать всем его положениям, но должны либо соблюдать их, либо публично объяснять причины отклонений – принцип "соблюдай или объясняй" (comply or explain).

Структурно Кодекс состоит из двух взаимодополняющих частей:

1. Принципы корпоративного управления: Это базовые постулаты, выражающие фундаментальные идеи и ценности, на которых должно строиться эффективное корпоративное управление. Они определяют общее направление и философию.
2. Рекомендации: Представляют собой конкретные способы и механизмы практической реализации заявленных принципов. Это детальные указания по внедрению тех или иных практик.

Регулируемые вопросы:
Кодекс охватывает широкий спектр вопросов, призванных обеспечить прозрачность, подотчетность и справедливость в корпоративных отношениях:

• Права акционеров и равенство условий для них: Защита прав всех акционеров, включая миноритарных, и обеспечение равного доступа к информации.
• Роль совета директоров: Определение полномочий, функций, состава и порядка работы совета директоров как ключевого органа стратегического надзора.
• Корпоративный секретарь: Регулирование его роли в обеспечении эффективной работы органов управления и взаимодействия с акционерами.
• Система вознаграждения: Прозрачность и справедливость системы вознаграждения членов органов управления и ключевого менеджмента.
• Управление рисками и внутренний контроль: Создание и функционирование эффективных систем управления рисками и внутреннего контроля для защиты активов и обеспечения устойчивости.
• Раскрытие информации: Требования к полноте, достоверности и своевременности раскрытия информации о деятельности компании.

Принцип "соблюдай или объясняй" и статистика комплаенса:
Этот принцип, заимствованный из международной практики, является краеугольным камнем российского Кодекса. Он предполагает, что если компания не соблюдает какую-либо рекомендацию, она должна предоставить убедительное и развернутое объяснение причин такого отклонения. Это не формальная отписка, а возможность для инвесторов и заинтересованных сторон понять логику управленческих решений.

Динамика соблюдения принципов Кодекса демонстрирует постепенное улучшение, хотя проблемы остаются:

• 2016 год: Средний уровень соблюдения принципов Кодекса публичными обществами составил 69%, что было улучшением по сравнению с 58% в 2015 году. Однако качество объяснений причин несоблюдения в среднем составило лишь 39%, что указывало на формальный подход многих компаний.
• 2019 год: Отмечен значительный прогресс – доля компаний, соблюдающих более 75% принципов Кодекса, увеличилась в три раза. Это свидетельствует о растущем осознании важности качественного корпоративного управления.

Банк России продолжает настаивать на строгом соблюдении принципа "соблюдай или объясняй", подчеркивая, что убедительные объяснения отклонений критически важны для повышения прозрачности и доверия на рынке.

Роль Банка России и других институтов в регулировании

Регулирование корпоративного управления в России – это многогранный процесс, в котором задействовано несколько ключевых институтов и нормативно-правовых актов. Центральную роль в этом процессе играет Банк России.

Сбалансированный подход Банка России:
Банк России придерживается сбалансированного подхода к регулированию корпоративных отношений, сочетая элементы "жесткого" и "мягкого" регулирования:

• "Жесткое" регулирование: Проявляется в прямом надзоре и контроле за соблюдением законодательства об акционерных обществах и ценных бумагах. Это включает в себя контроль за приобретением крупных пакетов акций, регулирование эмиссии ценных бумаг, а также обеспечение исполнения обязательных норм, предусмотренных федеральными законами.
• "Мягкое" регулирование: Основной инструмент – это уже упомянутый Кодекс корпоративного управления, носящий рекомендательный характер. Кроме того, Банк России активно стремится к широкому раскрытию нефинансовой информации через рекомендации и информационные письма, касающиеся, например, учета ESG-факторов. Такой подход позволяет компаниям сохранять гибкость, но при этом ориентироваться на лучшие практики.

Участие международных организаций:
При разработке Кодекса корпоративного управления в 2014 году активно привлекались международные эксперты. Участие Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) и Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) позволило получить оценку и комментарии ведущих международных специалистов. Это обеспечило соответствие российского Кодекса лучшим мировым стандартам и повысило его легитимность в глазах международного инвестиционного сообщества.

Влияние Федеральных законов и других нормативно-правовых актов:
Помимо Кодекса корпоративного управления, регулирование осуществляется через широкий спектр нормативно-правовых актов:

• Федеральные законы: Ключевыми являются Федеральный закон "Об акционерных обществах", Федеральный закон "О рынке ценных бумаг", а также Гражданский кодекс Российской Федерации. Эти законы формируют базовую правовую рамку для создания и функционирования корпораций, регулируют права и обязанности акционеров, порядок формирования органов управления и другие фундаментальные аспекты.
• Постановления Правительства и указы Президента: Эти акты могут устанавливать дополнительные требования, особенно для компаний с государственным участием, а также регулировать специфические вопросы, такие как раскрытие информации в условиях санкций.
• Антимонопольное законодательство: Федеральная антимонопольная служба (ФАС) также играет роль в регулировании корпоративных отношений, контролируя сделки, которые могут привести к концентрации рынка и ограничению конкуренции.
• Стандарты бухгалтерского учета и аудита: Обеспечивают прозрачность финансовой отчетности, что является критически важным компонентом корпоративного управления.

Таким образом, система регулирования корпоративного управления в России представляет собой сложный, многоуровневый механизм, который постоянно развивается, адаптируясь к меняющимся экономическим условиям и международным практикам.

Проблемы и вызовы корпоративного управления в современной России

Современное корпоративное управление в России сталкивается с рядом глубоко укоренившихся проблем и новыми вызовами, обусловленными как историческим наследием, так и текущей геополитической обстановкой. Эти факторы существенно влияют на эффективность компаний, их привлекательность для инвесторов и устойчивость развития.

Концентрация собственности, делегирование полномочий и "схемы вывода активов"

Российская модель корпоративного управления имеет несколько характерных черт, которые являются как ее отличительной особенностью, так и источником определенных проблем.

• Высокий уровень концентрации собственности: Это одна из наиболее заметных черт российской экономики. Средний уровень концентрации собственности в России значительно превосходит показатели ряда европейских развитых стран. Это означает, что контрольные пакеты акций, как правило, принадлежат небольшому числу крупных собственников или государству. В условиях развивающейся институциональной среды высокая концентрация собственности может рассматриваться как эффективный инструмент улучшения результатов деятельности компаний, поскольку крупный собственник имеет сильные стимулы для контроля менеджмента и защиты своих инвестиций. Однако эта же особенность порождает и другие проблемы.
• Личное участие ключевых собственников в управлении: В компаниях с высокой концентрацией собственности нередка ситуация, когда ключевые собственники напрямую вовлечены в оперативное управление, зачастую занимая посты в исполнительных органах или совете директоров. Это приводит к недостаточному развитию делегирования полномочий и размыванию границ между стратегическим управлением (функцией совета директоров) и оперативным (функцией менеджмента). Такая модель может замедлять принятие решений, снижать эффективность профессионального менеджмента и создавать риски конфликта интересов, что препятствует полноценному развитию компетенций и независимости управленческой команды.
• Применение схем вывода активов: Исторически, особенно в 1990-е годы, и до сих пор, остается проблема использования различных схем для вывода активов из компаний. Это могут быть сделки по заниженным ценам с аффилированными структурами, непрозрачные схемы финансирования или другие операции, которые наносят ущерб миноритарным акционерам и компании в целом. Отсутствие развитого рынка корпоративного контроля и слабая защита прав миноритарных акционеров в прошлом способствовали распространению таких практик, формируя негативный имидж российского бизнеса и препятствуя притоку инвестиций.

Ограничение раскрытия информации и его последствия

Последние годы, особенно после февраля 2022 года, принесли новые серьезные вызовы для корпоративного управления в России, связанные с ограничением раскрытия информации.

• Меры по ограничению раскрытия информации: В ответ на санкционное давление и необходимость защиты национальных компаний, Правительство РФ приняло ряд постановлений (№ 351 от 12 марта 2022 года и № 1102 от 4 июля 2023 года), которые разрешили эмитентам частично или полностью не раскрывать информацию. Эти меры касаются, в частности, данных о составе органов управления, аффилированных лицах, финансовых вложениях и операциях в иностранной валюте. Особенно это актуально для компаний оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и предприятий, расположенных в новых регионах РФ.
• Последствия для прозрачности и инвестиционной привлекательности: Снижение прозрачности деятельности компаний значительно усложнило принятие решений для инвесторов и повысило уровень неопределенности. Инвесторы, как российские, так и иностранные, традиционно оценивают полноту раскрытия информации как один из ключевых факторов при принятии инвестиционных решений. Недостаточное раскрытие информации эмитента создает сложности для оценки рисков и перспектив компании, что, в свою очередь, негативно сказывается на ее инвестиционной привлекательности и капитализации. В условиях, когда доверие является "валютой", ограничение информации подрывает этот фундамент, делая российские активы менее привлекательными.

Дефицит независимых директоров и влияние санкций

Санкции оказали прямое и косвенное влияние на составы советов директоров российских компаний, вызвав серьезный дефицит квалифицированных независимых директоров.

• Отток иностранных независимых директоров: До февраля 2022 года иностранные независимые директора играли важную роль в российских советах, принося международный опыт, лучшие практики и повышая доверие инвесторов. Однако после введения санкций произошел массовый отток этих специалистов. Статистика поражает:
  • 2021 год: Доля иностранных директоров составляла около 30%.
  • 2022 год: Доля сократилась до 14%.
  • Конец 2023 года: Доля снизилась до 11,7%.
  • Основной отток произошел в феврале-марте 2022 года, при этом в половине компаний число иностранных директоров сократилось до нуля.
• Последствия дефицита: Этот массовый уход привел к дефициту глобального опыта и знаний о международных рынках, лучших практиках управления и стратегическом развитии. Российским компаниям стало значительно сложнее находить квалифицированных независимых директоров, способных обеспечить объективный взгляд, эффективный надзор и привнести новые компетенции. Независимые директора, по сути, являются "глазами" акционеров, и их отсутствие ослабляет систему сдержек и противовесов, снижает качество стратегических решений и подрывает доверие к управлению компанией. Это один из наиболее острых вызовов, стоящих сегодня перед российским корпоративным управлением, требующий незамедлительных решений по развитию внутреннего кадрового резерва и адаптации критериев независимости к новым реалиям.

Международные практики и "российская модель" корпоративного управления

Симбиоз моделей и уникальные черты российской системы

Как мы уже отмечали, российская модель корпоративного управления – это не шаблонная копия, а уникальный симбиоз существующих мировых практик, сформировавшийся под мощным влиянием специфических экономических, исторических и институциональных условий. Изначально, в период становления рыночной экономики в 1990-х годах, была предпринята попытка ориентироваться на англо-саксонскую модель, характеризующуюся распыленной структурой собственности, активным фондовым рынком и высокой степенью защиты миноритарных акционеров. Однако этот путь оказался сложным и малоэффективным.

Российская деловая среда с ее высокой концентрацией собственности, существенным влиянием государства и слабым развитием фондового рынка как основного источника капитала, не соответствовала англо-саксонским реалиям. В результате, под давлением этих факторов, российская модель стала дрейфовать в сторону, схожую с немецкой моделью корпоративного управления.

Общие черты российской и германской моделей:

• Высокая концентрация собственности: В обеих моделях крупные акционеры (банки в Германии, государство и крупные частные владельцы в России) играют доминирующую роль, что контрастирует с дисперсной собственностью в США и Великобритании.
• Слабое влияние фондового рынка: Фондовый рынок в России, как и в Германии, играет меньшую роль в финансировании компаний по сравнению с англо-саксонской моделью. Основные источники капитала – это внутренние средства, банковские кредиты и государственная поддержка.
• Долгосрочные отношения с инвесторами: В немецкой модели это банки, которые часто являются крупными акционерами и кредиторами, в российской – крупные стратегические инвесторы и государство, ориентированные на долгосрочные проекты.
• Ориентация на интересы стейкхолдеров: Хотя в российской модели это проявляется менее явно, чем в Германии (где профсоюзы имеют представительство в наблюдательных советах), усиление роли государства и необходимость учета социальных аспектов способствуют сближению по этому параметру.

Таким образом, российская модель – это гибридная система, которая заимствовала элементы из разных источников, но адаптировала их к собственной институциональной среде, где авторитаризм и коллективизм в деловой культуре, а также необходимость быстрой адаптации к меняющимся условиям, играют значительную роль.

Адаптация международных практик и модель PhICS

При внедрении лучших практик корпоративного управления в России стало очевидно, что простое копирование западных моделей неэффективно. Скопированные западные практики приживаются плохо и требуют глубокой адаптации. Это обусловлено фундаментальными отличиями в российской деловой культуре:

• Толерантность к авторитаризму и коллективизм: Российская культура, в отличие от индивидуалистического западного стиля, часто демонстрирует большую терпимость к авторитарным моделям управления и склонность к коллективному принятию решений.
• Гибкость и ��корость принятия решений: Российские компании часто демонстрируют большую гибкость и способность к быстрому принятию решений, в то время как западные фирмы с их многоуровневыми согласованиями могут быть более медлительными.

Именно поэтому возникла необходимость в разработке собственных, адаптированных моделей. В качестве основного направления развития российской модели корпоративного управления на локальном уровне предлагается модель PhICS.

Что такое PhICS-модель?
PhICS – это четырехфакторный подход, который позволяет выстроить индивидуальную систему корпоративного управления, ориентированную на ключевые показатели развития компании и гибко реагирующую на изменения деятельности предприятия. Название PhICS является аббревиатурой, отражающей четыре ключевых фактора:

1. Philosophy (Философия): Ценности, миссия и видение компании, ее этические принципы.
2. Hierarchy (Иерархия): Структура управления, распределение полномочий и ответственности.
3. Incentives (Стимулы): Системы мотивации менеджмента и сотрудников, увязанные с долгосрочными целями компании.
4. Control (Контроль): Механизмы надзора, аудита и оценки эффективности.

Преимущества PhICS-модели:

• Индивидуальный подход: Модель позволяет "собрать" уникальную систему корпоративного управления, учитывающую специфику конкретной компании, ее отрасль, размер, структуру собственности и стратегические цели.
• Гибкость: PhICS обеспечивает гибкое реагирование на изменения во внешней и внутренней среде, позволяя адаптировать элементы управления без полной перестройки системы.
• Ориентация на эффективность: Модель фокусируется на выборе тех элементов из обширной теории корпоративного управления, которые реально работают на повышение эффективности компании и создание ценности.

Таким образом, PhICS-модель предлагает путь к созданию эффективной российской системы корпоративного управления, которая, вместо слепого копирования, использует адаптивный подход, учитывающий национальные особенности и ориентированный на конкретные результаты.

Современные тенденции и их влияние на корпоративное управление

Глобальный ландшафт корпоративного управления постоянно меняется, и Россия не остается в стороне от этих трансформаций. Две ключевые тенденции – интеграция ESG-факторов и цифровизация – оказывают глубокое влияние на то, как российские компании управляются, взаимодействуют со стейкхолдерами и формируют свою стратегию.

Интеграция ESG-факторов в российское корпоративное управление

Принципы ESG (Environmental, Social, Governance – экология, социальная ответственность, корпоративное управление) из нишевой концепции превратились в неотъемлемую часть стратегии корпоративного управления для многих российских компаний. ESG-ориентированное корпоративное управление – это не просто модное веяние, а система принципов и практик, направленных на создание устойчивого и ответственного управления, включающего прозрачность, подотчетность, защиту прав акционеров, соблюдение этических стандартов и эффективное управление рисками, связанными с экологическими и социальными аспектами.

• Внедрение ESG-принципов и динамика бюджетов:
  Крупные российские предприятия, такие как «Норникель», «Роснефть», «Сбербанк», «ФосАгро», МТС, «Газпром» и «Северсталь», активно внедряют ESG-стратегии. Эти практики наиболее активно проявляются в электроэнергетическом, нефтегазовом, металлургическом, добывающем и транспортном секторах, где воздействие на окружающую среду и социальная ответственность особенно заметны.
  Важно отметить, что, несмотря на внешние вызовы, российские компании демонстрируют устойчивость в отношении ESG-повестки: по данным 2023 года, 47% российских компаний не сокращали бюджеты на ESG в 2022 году, а 52% планируют корректировать свои ESG-стратегии и цели в соответствии с новыми реалиями. Это свидетельствует о сохраняющемся стратегическом значении ESG для российского бизнеса.
• Смещение акцентов ESG-повестки после февраля 2022 года:
  Геополитические события и санкционное давление после февраля 2022 года оказали значительное влияние на ESG-повестку в России. Акценты реализации сместились:
  • Социальные аспекты (Social) вышли на первый план, достигнув 70-74% значимости. Это включает поддержку сотрудников, локальных сообществ, социальную адаптацию и благотворительность. Недоступность западных рынков капитала и переориентация на национальные приоритеты сделали социальную стабильность внутри страны особенно важной.
  • Экологические аспекты (Environmental), ранее доминировавшие, снизили свою приоритетность до 62%.
  • Управленческие аспекты (Governance) также стали менее выраженными, составляя около 40%.

  Такое смещение объясняется необходимостью компаний сосредоточиться на внутренних вызовах, социальной поддержке и адаптации систем управления к новым условиям, когда внешние инвесторы, чувствительные к экологическим показателям, ушли с российского рынка.

• Гибкая модель правового регулирования ESG в России:
  В России реализуется гибкая модель правового регулирования в области ESG, сочетающая нормативное закрепление минимальных стандартов с рекомендательными документами.
  • Банк России применяет "мягкое регулирование", выпуская информационные письма с рекомендациями по учету ESG-факторов (например, для советов директоров публичных акционерных обществ). Регулятор планирует постепенно интегрировать эти принципы в нормативные акты, но пока предпочитает стимулировать добровольное внедрение.
  • Минэкономразвития в ноябре 2023 года выпустило методические рекомендации по подготовке отчетности об устойчивом развитии, которые носят добровольный характер. Это позволяет компаниям поэтапно адаптироваться к новым требованиям, избегая жесткого принуждения.

Цифровизация корпоративного управления: возможности и барьеры

Цифровизация – это не просто внедрение новых технологий, а фундаментальная трансформация всех бизнес-процессов, включая управление. В контексте корпоративного управления она направлена на повышение эффективности принимаемых решений, упрощение взаимодействия между собственниками и управленцами, а также улучшение прозрачности и контроля.

• Роль цифровизации:
  В условиях глобализации и динамичности экономики, цифровая трансформация становится необходимостью. Она позволяет автоматизировать рутинные процессы, улучшить сбор и анализ данных для принятия стратегических решений, обеспечить оперативное взаимодействие между членами совета директоров, менеджментом и акционерами, а также повысить безопасность корпоративной информации. Удаленные заседания, электронное голосование, блокчейн-технологии для реестров акционеров – все это примеры того, как цифровизация меняет ландшафт корпоративного управления.
• Ключевые проблемы цифровизации в российских компаниях:
  Несмотря на очевидные преимущества, российские компании сталкиваются с рядом серьезных барьеров на пути к полноценной цифровизации корпоративного управления:
  1. Недостаточные инвестиции в цифровую инфраструктуру: Многие компании не готовы вкладывать значительные средства в модернизацию ИТ-систем.
  2. Ограниченные знания и навыки: У руководства и сотрудников зачастую отсутствуют необходимые компетенции в области цифровых технологий.
  3. Сопротивление изменениям: Культурное сопротивление и инертность персонала могут препятствовать внедрению новых цифровых решений.
  4. Отсутствие интегрированных цифровых решений: Рынок предлагает множество разрозненных инструментов, но комплексные платформы для корпоративного управления пока недостаточно развиты.
  5. Необходимость актуализации внутренних документов: Для регламентации удаленных заседаний, электронного голосования и других цифровых процессов требуется актуализация уставов, положений и других внутренних корпоративных документов.
• Статистика потерь от игнорирования цифровизации:
  Исследование 2025 года выявило тревожную тенденцию: 67% российских компаний, игнорирующих цифровизацию, ежегодно теряют до 20% выручки из-за устаревших процессов. Эта цифра ярко демонстрирует, что цифровизация – это не просто опциональное улучшение, а критически важный фактор конкурентоспособности и финансовой устойчивости в современном мире. Те, кто не адаптируется, рискуют значительно отстать от рынка.

Влияние корпоративного управления на инвестиционную привлекательность и устойчивое развитие

Эффективное корпоративное управление – это не просто набор формальных процедур, а мощный катализатор для привлечения инвестиций и обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании. В условиях современного рынка, где информация ценится на вес золота, качество управления становится одним из ключевых факторов доверия.

Корпоративное управление как фактор доверия и капитализации

Взаимосвязь между качеством корпоративного управления и финансовыми показателями компании является предметом многочисленных исследований. Эмпирические данные убедительно доказывают, что хорошее управление напрямую влияет на инвестиционную привлекательность.

• Прямая связь с доверием и капитализацией:
  Эффективное корпоративное управление способствует повышению доверия заинтересованных лиц к деятельности компании, что, в свою очередь, увеличивает ее инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность. Инвесторы, как российские, так и иностранные, оценивают не только отрасль, в которой работает компания, но и качество совета директоров, систему мотивации топ-менеджеров и, что особенно важно, полноту раскрытия информации.
  Качество корпоративного управления оказывает прямое влияние на капитализацию компаний. Например, эмпирические исследования российских эмитентов показывают статистически значимую положительную связь между уровнем корпоративного управления и коэффициентом "рыночная капитализация / балансовая стоимость" (\(P/B\)). Улучшение состава совета директоров всего на один пункт рейтинга может повысить мультипликатор \(P/B\) примерно на 0,15-0,2. Это эквивалентно снижению стоимости капитала на 50-70 базисных пунктов, что является существенной экономией для компании.
• Инвесторы готовы платить премию:
  75% крупнейших инвесторов считают качество корпоративного управления не менее важным, чем финансово-экономические результаты. Более того, в странах с переходной экономикой инвесторы готовы платить премию в 20-50% и более за акции компаний с эффективным управлением. Это означает, что инвестиции в совершенствование корпоративного управления – это не затраты, а стратегические вложения, которые в будущем могут принести весомые финансовые выгоды в виде привлечения масштабных инвестиционных вложений и повышения рыночной стоимости.
• Оценка качества управления в постсанкционный период:
  После февраля 2022 года инвесторы отметили ухудшение качества корпоративного управления из-за санкций. 86% опрошенных инвесторов подтвердили это влияние, при этом 36% отметили существенное ухудшение, а 50% считают, что компании смогли адаптироваться. В целом, 82% инвесторов оценили качество корпоративного управления в российских публичных компаниях как среднее или ниже среднего. Эти данные подчеркивают, что, несмотря на адаптацию, вызовы остаются, и восстановление доверия потребует значительных усилий в области прозрачности и надлежащего управления.

Устойчивое развитие и ESG-ориентированное корпоративное управление

В современном мире концепция устойчивого развития стала неотъемлемой частью стратегического планирования компаний. Корпоративное управление, интегрирующее ESG-факторы, играет здесь ключевую роль.

• Корпоративное управление как фактор устойчивого развития:
  Корпоративное управление является одним из важнейших факторов устойчивого развития компании, независимо от ее формы собственности, структуры капитала, вида и масштаба деятельности. Оно обеспечивает баланс интересов всех стейкхолдеров – акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества и государства. Эффективное управление, учитывающее эти многообразные интересы, способствует созданию долгосрочной ценности и устойчивости. Например, ПАО «Газпром» прямо заявляет, что система управления устойчивым развитием является частью его системы корпоративного управления, что подчеркивает неразрывную связь этих концепций.
• ESG-ориентированное управление и создание ценности:
  Интеграция ESG-факторов в корпоративное управление означает, что компания принимает на себя ответственность не только за финансовые результаты, но и за свое воздействие на окружающую среду, социальное благополучие и качество управления. Это включает:
  • Экологические аспекты (E): Сокращение выбросов, эффективное использование ресурсов, управление отходами.
  • Социальные аспекты (S): Защита прав человека, условия труда, развитие персонала, взаимодействие с сообществами.
  • Управленческие аспекты (G): Прозрачность, этика, независимость совета директоров, защита прав акционеров.

  Эффективное корпоративное управление, учитывающее эти факторы, способствует не только снижению рисков (репутационных, операционных, регуляторных), но и открывает новые возможности для инноваций, привлечения "зеленых" инвестиций и формирования позитивного имиджа. В конечном итоге, это ведет к созданию ценности для широкого круга стейкхолдеров и обеспечивает долгосрочную устойчивость компании в меняющемся мире.

Рекомендации и направления совершенствования корпоративного управления в РФ

Для того чтобы российские компании могли эффективно функционировать в условиях постоянно меняющейся глобальной и национальной среды, критически важно не только осознавать текущие проблемы, но и активно разрабатывать и внедрять стратегии по совершенствованию корпоративного управления. Предложенные рекомендации охватывают институциональные, правовые, практические и технологические аспекты.

Институциональные и правовые меры

Укрепление правовой и институциональной базы – это фундамент для построения прозрачной и справедливой системы корпоративного управления.

• Закрепление принципов добросовестности и свободы договора: Необходимо активно продвигать и закреплять в корпоративном праве основополагающие принципы.
  • Принцип добросовестности предпринимательства: Уже закрепленный в п. 3, 4 ст. 1 и ст. 10 Гражданского кодекса РФ, он должен быть более четко артикулирован и детализирован в корпоративных нормах. Это предполагает, что все участники корпоративных отношений (акционеры, директора, менеджеры) должны действовать честно, разумно и в интересах компании в целом.
  • Принцип свободы договора: Этот принцип позволяет участникам включать в корпоративные договоры положения, которые наиболее полно защищают их права и интересы, а также регулируют сложные взаимоотношения между акционерами. Расширение возможностей для заключения гибких корпоративных договоров будет способствовать более эффективному разрешению конфликтов и адаптации к специфике конкретных компаний.
• Усиление информационной прозрачности компаний-эмитентов: Это является одной из наиболее актуальных задач, особенно после введенных ограничений на раскрытие информации. Необходимо искать баланс между защитой компаний от санкционного давления и обеспечением инвесторов достаточной информацией для принятия обоснованных решений. Банк России уже инициировал обсуждение «перезагрузки» отчетности для инвесторов, что является важным шагом в этом направлении. Важно разработать четкие критерии и стандарты для «частичного» раскрытия, чтобы минимизировать неопределенность.
• Переработка Кодекса корпоративного управления Банка России: Банк России инициировал обсуждение глубокой переработки Кодекса корпоративного управления, которая началась в 2024 году. Этот процесс должен быть поддержан и активно развиваться. Ключевые акценты:
  • Независимость советов директоров: Усиление требований к независимости директоров, повышение их роли в надзоре и стратегическом планировании, а также разработка механизмов для привлечения квалифицированных специалистов, способных привнести глобальный опыт.
  • ESG-контроль: Более глубокая интеграция ESG-факторов в систему управления и надзора, разработка четких метрик и критериев оценки ESG-эффективности.
  • Преодоление формального следования: Регулятор отмечает, что более половины публичных обществ формально декларируют практики, которые на деле не внедрены. Новый Кодекс должен стимулировать не только декларирование, но и реальное, эффективное применение принципов. Это требует не только ужесточения требований, но и повышения качества объяснений в рамках принципа "соблюдай или объясняй".

Внедрение передовых практик и моделей

Помимо правовых рамок, важно активно внедрять и адаптировать передовые управленческие практики.

• Аудиты и оценка работы совета директоров: Регулярный аудит корпоративного управления и независимая оценка работы совета директоров и его комитетов являются незаменимыми инс��рументами для выявления слабых мест и повышения эффективности. Это позволяет объективно оценить вклад каждого директора, качество принимаемых решений и соответствие лучшим практикам.
• Разработка систем и кодексов этики: Создание и совершенствование систем корпоративного управления, а также разработка четких кодексов корпоративного управления и деловой этики, которые должны быть не просто формальностью, а живым документом, интегрированным в корпоративную культуру.
• Применение PhICS-модели: Как было отмечено ранее, PhICS-модель предлагает четырехфакторный подход (Philosophy, Hierarchy, Incentives, Control) для построения индивидуальной, гибкой и эффективной системы корпоративного управления. Эта модель позволяет компаниям:
  • Ориентироваться на ключевые показатели развития: Фокусироваться на тех аспектах управления, которые напрямую влияют на достижение стратегических целей.
  • Гибко реагировать на изменения: Адаптировать систему управления к меняющимся внешним и внутренним условиям.
  • Выбирать работающие инструменты: Избегать слепого копирования и выбирать те элементы теории корпоративного управления, которые реально повышают эффективность.

  Внедрение PhICS-модели может стать значимым шагом к формированию уникальной, но при этом высокоэффективной российской модели корпоративного управления.

Цифровая трансформация и ESG-ориентированное развитие

Эти две тенденции являются двигателями современной экономики, и их эффективная интеграция в корпоративное управление – залог успеха.

• Цифровая трансформация корпоративного управления:
  • Создание специального комитета: Рекомендуется создание специального комитета на уровне совета директоров, ответственного за разработку и реализацию стратегии цифровой трансформации. Это обеспечит стратегический надзор и интеграцию цифровых инициатив в общую стратегию компании.
  • Назначение директора по цифровым технологиям (CDO): Назначение руководителя программ по цифровизации (Chief Digital Officer) обеспечит централизованное управление и координацию всех инициатив по цифровизации, а также внедрение методических рекомендаций, разработанных Министерством цифрового развития для государственных корпораций.
• ESG-ориентированное развитие:
  • Обучение советов директоров ESG-вопросам: Критически важно обеспечить, чтобы члены совета директоров обладали необходимыми знаниями и пониманием ESG-факторов. Регулярные тренинги и повышение квалификации по ESG-тематике помогут им эффективно интегрировать эти принципы в стратегию и надзор.
  • Назначение директора по устойчивому развитию: Создание должности директора по устойчивому развитию позволит обеспечить сфокусированное управление ESG-инициативами, разработку и реализацию соответствующих стратегий, а также отчетность по ним.
  • Интеграция ESG-факторов в систему вознаграждения: Увязывание системы вознаграждения топ-менеджмента с достижением ESG-целей будет стимулировать реальное внедрение принципов устойчивого развития в повседневную деятельность компании.

Реализация этих рекомендаций позволит российским компаниям не только преодолеть текущие вызовы, но и укрепить свои позиции на рынке, повысить инвестиционную привлекательность и обеспечить долгосрочное, устойчивое развитие в постоянно меняющемся мире.

Заключение

Исследование "Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации" выявило сложный, динамичный и порой противоречивый путь становления и эволюции этой важнейшей сферы. Мы проследили, как от хаоса приватизации 1990-х годов, когда функции собственности и управления были неразделимы, Россия пришла к формированию уникальной, гибридной модели корпоративного управления, заимствовавшей черты как англо-саксонской, так и континентальной (немецкой) систем, и адаптировавшей их под собственные институциональные и культурные особенности.

Было подтверждено, что корпоративное управление является не просто набором формальных правил, а жизненно важной системой взаимоотношений, обеспечивающей эффективность деятельности компании и защиту интересов всех заинтересованных сторон. Анализ показал, что российская модель характеризуется высоким уровнем концентрации собственности, значительным влиянием государства и, до недавнего времени, недостаточным развитием делегирования полномочий.

Особое внимание было уделено актуальным вызовам, с которыми сталкивается российское корпоративное управление в современной геополитической обстановке. Ограничение раскрытия информации, введенное после 2022 года, и массовый отток иностранных независимых директоров, привели к значительному снижению прозрачности и дефициту глобального опыта в советах директоров, что, по мнению 86% опрошенных инвесторов, негативно сказалось на качестве управления.

Однако, на фоне этих вызовов, проявились и новые тенденции. Интеграция ESG-факторов стала неотъемлемой частью стратегии многих компаний, при этом акценты сместились с экологических на социальные и управленческие аспекты, что отражает адаптацию бизнеса к новым национальным приоритетам. Цифровизация, несмотря на существующие барьеры (недостаток инвестиций и навыков, сопротивление изменениям), признается критически важной для повышения эффективности, поскольку 67% компаний, игнорирующих ее, теряют до 20% выручки ежегодно. Задумывались ли вы, насколько сильно устаревшие процессы тормозят развитие вашей компании?

Исследование убедительно продемонстрировало прямую и статистически значимую связь между качеством корпоративного управления, доверием инвесторов и увеличением рыночной капитализации. Улучшение управления на один пункт рейтинга может снизить стоимость капитала на 50-70 базисных пунктов, а инвесторы готовы платить премию в 20-50% за акции компаний с эффективным управлением.

В заключение, предложенные рекомендации направлены на комплексное совершенствование корпоративного управления в РФ. Они включают:

• Институциональные и правовые меры: Закрепление принципов добросовестности и свободы договора, усиление информационной прозрачности и глубокая переработка Кодекса корпоративного управления Банком России с акцентом на независимость советов директоров и ESG-контроль.
• Внедрение передовых практик и моделей: Проведение аудитов и оценки работы советов директоров, а также активное применение PhICS-модели как гибкого и индивидуального подхода к построению эффективной системы управления.
• Цифровая трансформация и ESG-ориентированное развитие: Создание специальных комитетов и назначение CDO для цифровизации, а также обучение советов директоров ESG-вопросам и назначение директора по устойчивому развитию.

Реализация этих направлений позволит российским предприятиям не только адаптироваться к текущим экономическим и геополитическим условиям, но и значительно повысить свою инвестиционную привлекательность, обеспечить устойчивое развитие и укрепить доверие всех заинтересованных сторон, что является залогом долгосрочного успеха в современном мире.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 23.12.2003 N 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации»: [ст.9,ч.1].
2. Федеральный закон от 21.07.2007 N 185-ФЗ (ред. от 30.11.2011) «О Фонде содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства» [ст.6,п.1].
3. Меморандум о финансовой политике Внешэкономбанка.
4. Афиногенова Т.Д., Набоких Г.М. Актуальность и проблемы организации системы внутреннего контроля на предприятиях водного транспорта в современных условиях // Вестник Волжской государственной академии водного транспорта. 2015. Т. 42. № 42. С. 151-156.
5. Балукова С.Е. Внутренний аудит как форма управленческого контроля на малых предприятиях // Молодой ученый. 2015. № 4 (84). С. 332-334.
6. Бобренко Е.Г., Марилов А.М., Бобренко М.И., Бобренко И.А. Производственный экологический контроль на примере предприятия ООО «РМЗ «ГАЗПРОМНЕФТЬ — ОНПЗ» // В сборнике: Перспективы развития науки и образования сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 13 частях. 2015. С. 19-21.
7. Ваганов В.А., Хлебунов А.Ф. Современный менеджмент и его влияние на системы контроля качества и испытаний на отечественных предприятиях // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки «Интерагромаш-2015». 2015. С. 374-376.
8. Гудович Л.М., Чут С.Ю. Организация службы внутреннего контроля на предприятии и отражение затрат на счетах бухгалтерского учета // Академический вестник. 2015. № 2 (32). С. 24-29.
9. Егорушкина Т.Н., Этова Е.В. Создание высокоэффективной системы внутреннего контроля на предприятии в период влияния внешнеэкономической конъюнктуры на экономику России // Вестник Академии знаний. 2015. № 12 (1). С. 27-35.
10. Жирина Ю.В., Жгельская К.А. Планирование и контроль уровня запасов на предприятии оптовой торговли // В сборнике: РОССИЯ МОЛОДАЯ Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. 2015. С. 639.
11. Зарипова Д.И. Методика внедрения эффективной системы внутреннего контроля на предприятии // Молодой ученый. 2015. № 3 (83). С. 421-424.
12. Исаева И.Е. Сущность и элементы системы внутреннего контроля на предприятии // В сборнике: Тенденции развития современного общества Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. 2015. С. 75-81.
13. Исаева Н.С., Лысенко Л.А. Роль информационных технологий для контроля качества выпускаемой продукции на химическом предприятии // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 12 частях. 2015. С. 79-81.
14. Косинова А.В. Определение контроля реализации инвестиционных проектов на предприятии // Финансовые исследования. 2015. № 2 (47). С. 143-150.
15. Костенко М.Н. Контроль затрат на производство и резервы снижения себестоимости продукции на предприятии // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА Материалы III международной научно-практической конференции. Под редакцией Е.В. Никулиной. Белгород, 2015. С. 325-329.
16. Кортюкова А.С., Минакова Е.А. Основы организации внутреннего контроля на предприятии // В сборнике: РОССИЯ МОЛОДАЯ Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. 2015. С. 372.
17. Курников Н.А., Пигалова Е.А., Черемушкин Р.А. Автоматизированный контроль сварочных процессов на предприятиях авиационной промышленности // Сварочное производство. 2015. № 2. С. 25-28.
18. Павлова И.В., Ельшина Т.А., Ельшин В.А. Особенности организации структурно-функционального контроля на предприятиях // Вопросы радиоэлектроники. 2015. № 6 (6). С. 158-164.
19. Свешникова И.В., Лифанова М.С. Контроль и планирование наличия и движения денежных средств на предприятии // В сборнике: Аграрная наука и образование на современном этапе развития: опыт, проблемы и пути их решения Материалы VI Международной научно-практической конференции. 2015. С. 121-123.
20. Уварова В.А., Баскаков В.П., Прокопенко С.А. Система контроля пожарной и токсической безопасности полимерных материалов на горных предприятиях // Безопасность труда в промышленности. 2015. № 3. С. 45-50.
21. Шангиреева Д.Р., Мухаметзянова Э.Р. Внедрение управленческого учета и контроля затрат на предприятии ФГУП «УЧХОЗ» МИЛОВСКОЕ» БГАУ // В сборнике: Бухгалтерский учет, анализ и аудит итоги студенческой научной сессии. Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Министерство сельского хозяйства Республики Башкортостан, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2015. С. 263-268.
22. Ядранский Д.Н. Механизм автоматизации диагностирования и контроля труда на предприятии // Потребительская кооперация. 2015. № 3 (50). С. 29-34.
23. Арасланов Е.Р. АО ХК «СДС-УГОЛЬ»: на предприятиях компании внедрен контроль за материальными потоками // Уголь. 2015. № 9 (1074). С. 64-67.
24. Bayne, David C. The Definition of Corporate Control, 9 ST. LOUISU. L. J. 445, 456 (1965).
25. DeMott, Deborah A. The Mechanism of Control, 13 CONN. J. INT’L L. 233, 234 (1999).
26. Сравнительный анализ российской и зарубежной моделей корпоративного управления // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-rossiyskoy-i-zarubezhnoy-modeley-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 01.11.2025).
27. Корпоративное управление: совет директоров и постоянные комитеты // ACCA Global. URL: https://www.accaglobal.com/ru/ru/member/discover/cpd-articles/governance-ethics/corporate-governance-board.html (дата обращения: 01.11.2025).
28. Корпоративное управление: понятие и основные подходы к его определению // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-ponyatie-i-osnovnye-podhody-k-ego-opredeleniyu (дата обращения: 01.11.2025).
29. Принципы ESG в российской модели корпоративного управления: современное состояние и перспективы // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-esg-v-rossiyskoy-modeli-korporativnogo-upravleniya-sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivy (дата обращения: 01.11.2025).
30. Корпоративное управление в рамках концепции ESG // Ecostandard.journal. URL: https://ecostandard.journal/ru/articles/korporativnoe-upravlenie-v-ramkah-kontseptsii-esg/ (дата обращения: 01.11.2025).
31. Интеграция ESG-факторов в корпоративное управление и стратегическое планирование на примере современных российских технологических компаний // Naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18973/integratsiya-esg-faktorov-v-korporativnoe-upravlenie-i-strategicheskoe-planirovanie-na-primere-sovremennyh-rossiyskih-tehnologicheskih-kompaniy (дата обращения: 01.11.2025).
32. Кодекс корпоративного управления: что юристу иметь в виду // Docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/420364969 (дата обращения: 01.11.2025).
33. ESG в России – корпоративное управление // Tkbip.ru. URL: https://www.tkbip.ru/o-kompanii/press-tsentr/stati/esg-v-rossii-korporativnoe-upravlenie/ (дата обращения: 01.11.2025).
34. ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-stanovleniya-i-razvitiya-korporativnogo-upravleniya-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 01.11.2025).
35. Независимый директор: кто это и как его найти // Soter.pro. URL: https://soter.pro/nezavisimyj-direktor-kto-eto-i-kak-ego-najti/ (дата обращения: 01.11.2025).
36. КОНЦЕПЦИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ В КОРПОРАТИВНОМ ПРАВЕ РОССИИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-ustoychivogo-razvitiya-v-korporativnom-prave-rossii (дата обращения: 01.11.2025).
37. Прозрачность и подотчетность — ключевые аспекты современного корпоративного управления // Dineka.ru. URL: https://dineka.ru/news/prozrachnost-i-podotchetnost-kluchevye-aspekty-sovremennogo-korporativnogo-upravlenia (дата обращения: 01.11.2025).
38. Кто такой независимый директор? // Rid.ru. URL: https://rid.ru/faq/kto-takoy-nezavisimyy-direktor/ (дата обращения: 01.11.2025).
39. Критерии независимости членов Совета директоров в соответствии с кодексом корпоративного управления // Consultant.ru. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_162391/3c144365d95cf1031911aa6026a793a38b5563f6/ (дата обращения: 01.11.2025).
40. Эволюция корпоративного управления в России // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-korporativnogo-upravleniya-v-rossii (дата обращения: 01.11.2025).
41. Значение Кодекса корпоративного управления банка России 2014 г // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-kodeksa-korporativnogo-upravleniya-banka-rossii-2014-g (дата обращения: 01.11.2025).
42. Совершенствование корпоративного управления в контексте устойчивого развития и ESG // Fbk.ru. URL: https://fbk.ru/services/consulting/strategicheskiy-konsalting/esg/sovershenstvovanie-korporativnogo-upravleniya/ (дата обращения: 01.11.2025).
43. Инвестиционная привлекательность и корпоративное управление предприятий // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25577682 (дата обращения: 01.11.2025).
44. О Кодексе корпоративного управления от 10 апреля 2014 // Docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/420364969 (дата обращения: 01.11.2025).
45. Организация цифровой трансформации российских предприятий // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-tsifrovoy-transformatsii-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 01.11.2025).
46. Система управления устойчивым развитием // Gazprom.ru. URL: https://www.gazprom.ru/f/posts/01/718361/gazprom_sd_2021_ru_tcm96-718361.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
47. ЦИФРОВИЗАЦИЯ КАК УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-uslovie-povysheniya-effektivnosti-korporativnogo-upravleniya (дата обращения: 01.11.2025).
48. Нужна перезагрузка: почему ЦБ настаивает на прозрачности эмитентов // Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/517670-nuzna-perezagruzka-pocemu-cb-nastaivaet-na-prozracnosti-emitentov (дата обращения: 01.11.2025).
49. ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37751090 (дата обращения: 01.11.2025).
50. Бурденко Е.В. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления // Российское предпринимательство. 2016. № 22. URL: https://creativeconomy.ru/lib/37018 (дата обращения: 01.11.2025).
51. Цифровая трансформация инструментов управления современными корпорациями: состояние и пути развития // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-instrumentov-upravleniya-sovremennymi-korporatsiyami-sostoyanie-i-puti-razvitiya (дата обращения: 01.11.2025).
52. Развитие корпоративных отношений // Cbr.ru. URL: https://cbr.ru/securities_market/corp_gov/ (дата обращения: 01.11.2025).
53. Прозрачность компаний не этический выбор, а практическая необходимость // Nacd.ru. URL: https://nacd.ru/news/prozrachnost-kompaniy-ne-eticheskiy-vybor-a-prakticheskaya-neobkhodimost/ (дата обращения: 01.11.2025).
54. Корпоративное управление как фактор повышения инвестиционной привлекательности российских компаний // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-kak-faktor-povysheniya-investitsionnoy-privlekatelnosti-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 01.11.2025).
55. Корпоративное управление и инвестиционная привлекательность компаний электроэнергетики // Isem.irk.ru. URL: http://isem.irk.ru/ru/publications/journals/Vestnik-IEM-SO-RAN/2012/1/Vestnik-IEM-2012-1-8.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
56. Корпоративное управление как фактор повышения инвестиционной привлекательности // Mgimo.ru. URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/c34/korporativnoe-upravlenie-kak-faktor-povysheniya-investitsionnoy-privlekatelnosti.pdf (дата обращения: 01.11.2025).