Особенности управления персоналом малых предприятий: Теоретический анализ, актуальные вызовы и практические рекомендации для повышения эффективности в 2025 году

Введение

В условиях динамично меняющейся экономической среды, где конкуренция становится все более острой, а технологические прорывы переформатируют традиционные бизнес-модели, эффективное управление человеческими ресурсами приобретает критическое значение для любого предприятия. Особую актуальность эта тема имеет для сектора малого бизнеса в России. По данным на 2024 год, до 57% компаний малого и среднего бизнеса в России испытывают дефицит линейного персонала, а 38% — квалифицированных специалистов. Этот факт, как лакмусовая бумажка, проявляет острые проблемы, связанные с привлечением, удержанием и развитием кадров, которые стоят перед малым предпринимательством, но что это означает для каждого конкретного предпринимателя? Это напрямую влияет на способность бизнеса выполнять заказы, внедрять инновации и, в конечном итоге, на его выживаемость.

Цель данной дипломной работы — провести исчерпывающий теоретический анализ особенностей управления персоналом малых предприятий, выявить актуальные вызовы, обусловленные современными социально-экономическими и законодательными изменениями 2025 года, и на их основе разработать комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности HR-процессов. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, включая систематизацию теоретических подходов, анализ специфики кадровой работы в МСП, выявление ключевых проблем, изучение законодательных нововведений, а также разработку инновационных методов мотивации, обучения и цифровизации HR с методикой оценки их экономической эффективности.

Структура исследования последовательно раскрывает заявленную проблематику: от теоретических основ и нормативно-правовых критериев малых предприятий, через анализ проблем и вызовов, к детальному рассмотрению законодательных изменений 2025 года. Завершают работу разделы, посвященные инновационным методам управления персоналом и практическим рекомендациям, что обеспечивает целостный и прикладной характер исследования.

Теоретические основы управления персоналом в контексте малого предпринимательства

Понятие и сущность малого предприятия в Российской Федерации

В современном российском законодательстве малые предприятия занимают особое место, являясь одним из столпов национальной экономики, обеспечивающим занятость, инновации и конкуренцию. Для точного понимания специфики управления персоналом в этом секторе необходимо четко определить, что представляет собой малое предприятие с точки зрения нормативно-правовых критериев, актуальных на 2025 год.

Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» является основополагающим документом, регулирующим отнесение хозяйствующих субъектов к категориям малого и среднего предпринимательства (МСП). Согласно этому закону, малое предприятие — это хозяйствующий субъект, характеризующийся небольшим штатом сотрудников и относительно невысоким уровнем дохода. Важно отметить, что организационно-правовые формы таких предприятий могут быть разнообразны, включая индивидуальных предпринимателей, общества с ограниченной ответственностью (ООО), производственные кооперативы и крестьянские (фермерские) хозяйства.

Ключевые критерии для отнесения к категории малого предприятия, действующие в 2025 году, включают:

• Среднесписочная численность работников за предыдущий календарный год: не должна превышать 100 человек.
• Доход за предыдущий календарный год, полученный от осуществления предпринимательской деятельности (без учета налога на добавленную стоимость), определяемый по данным налогового учета: не более 800 миллионов рублей.

Отдельного внимания заслуживает категория микропредприятий, которые являются подмножеством субъектов МСП. Для них установлены еще более строгие критерии:

• Среднесписочная численность работников: не более 15 человек.
• Доход: не более 120 миллионов рублей.

К микропредприятиям автоматически относятся вновь созданные юридические лица и вновь зарегистрированные индивидуальные предприниматели, а также ИП, применяющие патентную систему налогообложения. Под «вновь созданными» подразумеваются организации и ИП, зарегистрированные в период с 1 декабря предыдущего года по 31 мая года, следующего за текущим.

Статус малого предприятия, а тем более микропредприятия, несет в себе не только ограничения, но и значительные преимущества. К ним относятся:

• Упрощенный бухгалтерский учет: Возможность применять упрощенные порядки ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности. Это снижает административную нагрузку и затраты на бухгалтерию.
• Упрощенные кассовые операции: Малые предприятия могут применять упрощенные порядки ведения кассовых операций и формирования кассовых документов.
• Налоговые льготы: Доступность специальных налоговых режимов, таких как упрощенная система налогообложения (УСН) и патентная система налогообложения (ПСН), которые значительно снижают налоговое бремя.
• Пониженные тарифы страховых взносов: С 2025 года для субъектов МСП установлен пониженный тариф страховых взносов. Этот тариф составляет 15% с части выплат работнику, которая превышает федеральный минимальный размер оплаты труда (МРОТ). Однако здесь есть важная деталь, требующая уточнения:
  • С 1 января 2025 года МРОТ в России составляет 22 440 рублей в месяц.
  • Сумма, равная 1,5 МРОТ, рассчитывается как 1,5 × 22 440 рублей = 33 660 рублей.
  • Таким образом, выплаты работнику в пределах МРОТ (до 22 440 рублей) облагаются по общему тарифу страховых взносов (на текущий момент 30%). Выплаты в диапазоне от 22 440 рублей до 33 660 рублей также облагаются по общему тарифу. И только с суммы выплат, превышающей 33 660 рублей, будут начисляться взносы по пониженному тарифу 15%.

Эти нормативно-правовые и экономические рамки формируют специфическую среду, в которой функционируют малые предприятия, оказывая непосредственное влияние на все аспекты их деятельности, включая управление персоналом.

Современные подходы к управлению персоналом: эволюция и адаптация для МСП

Управление персоналом (Human Resource Management, HRM) — это не просто набор административных функций по найму и увольнению, а комплексная стратегическая деятельность, нацеленная на максимизацию человеческого потенциала организации для достижения ее целей. В его основе лежит идея, что сотрудники — это не издержки, а ценнейший актив, инвестиции в который приносят долгосрочные дивиденды.

На протяжении десятилетий концепция HRM эволюционировала от простого «кадрового делопроизводства» к сложной, многогранной системе. Если в прошлом основное внимание уделялось соблюдению трудового законодательства и ведению документации, то современный подход акцентирует внимание на стратегическом вкладе удовлетворенных и вовлеченных сотрудников в успех компании. Этот вклад проявляется в повышении лояльности клиентов, снижении операционных издержек, росте рентабельности и укреплении рыночных позиций.

Ключевые функции современного управления персоналом включают:

1. Планирование персонала: Определение текущих и будущих потребностей в кадрах.
2. Подбор и отбор: Привлечение и выбор наиболее подходящих кандидатов.
3. Адаптация: Помощь новым сотрудникам в интеграции в коллектив и корпоративную культуру.
4. Обучение и развитие: Повышение квалификации, расширение компетенций и создание возможностей для карьерного роста.
5. Оценка персонала: Измерение производительности и эффективности труда.
6. Мотивация и стимулирование: Разработка систем вознаграждения, поощрений и создание комфортной рабочей среды.
7. Управление талантами: Выявление, развитие и удержание ключевых сотрудников с высоким потенциалом.
8. HR-аналитика: Сбор, анализ и интерпретация данных о персонале для принятия обоснованных управленческих решений.
9. Использование информационных технологий: Автоматизация рутинных HR-процессов, внедрение HRIS (Human Resource Information Systems).

Однако в условиях малого бизнеса, где ресурсы ограничены, а задачи многофункциональны, эти концепции претерпевают значительную адаптацию.
Неформальный характер. Кадровая работа часто носит менее формальный характер, чем в крупных корпорациях. Вместо строго регламентированных процедур здесь преобладает индивидуальный подход, который, с одной стороны, позволяет быстрее реагировать на нужды сотрудников, а с другой — может приводить к субъективизму и зависимости от личных качеств руководителя.
Многофункциональность. За кадровые вопросы зачастую отвечает сам руководитель, бухгалтер или один-два универсальных сотрудника. Это приводит к максимальному упрощению процессов и выполнению только минимально необходимых функций. Например, HR-аналитика в малом бизнесе может ограничиваться простым анализом текучести кадров или опросами удовлетворенности, а не сложными предиктивными моделями.
Ориентация на оперативные задачи. Ключевая ориентация кадровой работы в малом бизнесе — обеспечение оперативных интересов компании: закрытие срочных вакансий, своевременная выплата зарплаты, соблюдение базовых требований трудового законодательства. Стратегическое планирование, формирование HR-бренда или развитие корпоративной культуры часто отходят на второй план.
Гибкость и адаптивность. Малые предприятия способны быстрее адаптироваться к изменениям рынка и внутренней среды. Это проявляется в более гибких системах вознаграждения, возможности быстро внедрять новые программы обучения или изменять структуру команды.
Информационная прозрачность. Высокая информационная прозрачность внутрифирменного рынка труда, обусловленная малым размером коллектива, способствует открытому обмену информацией, но одновременно затрудняет маскировку стратегических решений и может усиливать влияние слухов.

Таким образом, современные подходы к управлению персоналом в малом бизнесе требуют не слепого копирования практик крупных компаний, а их вдумчивой адаптации, при которой гибкость, неформальность и ориентация на оперативные результаты сочетаются с осознанным использованием доступных HR-инструментов. В конечном итоге, именно способность адаптировать эти концепции определяет конкурентоспособность и устойчивость малого предприятия на рынке.

Особенности кадровой работы в малых предприятиях

Кадровая работа в малом бизнесе имеет свою уникальную динамику и структуру, которая значительно отличается от крупномасштабных корпораций. Эта специфика обусловлена рядом факторов, формирующих как вызовы, так и потенциальные преимущества.

1. Комплексность функций и ограниченный круг лиц. В малых предприятиях редко встретишь выделенный HR-департамент с узкоспециализированными сотрудниками (рекрутер, специалист по обучению, специалист по компенсациям и льготам). Зачастую все функции кадровой работы — от подбора и адаптации до расчета заработной платы и ведения кадрового делопроизводства — ложатся на плечи самого руководителя, главного бухгалтера или одного универсального сотрудника. Это приводит к тому, что:

• Приоритет отдается административным задачам. Большую часть времени занимает рутинное ведение документации, связанное с наймом, увольнением, отпусками и больничными, чтобы избежать штрафов со стороны контролирующих органов.
• Стратегические HR-функции страдают. Разработка систем мотивации, программ обучения, планирование карьеры и формирование корпоративной культуры часто остаются без должного внимания из-за нехватки времени, ресурсов и компетенций.

2. Неформальный характер и зависимость от личности руководителя. Отсутствие жестких регламентов и многоуровневых иерархий делает взаимодействие между сотрудниками и руководством более неформальным. С одной стороны, это способствует созданию теплой, «семейной» атмосферы, прямому общению и быстрому решению проблем. С другой — это порождает сильную зависимость благополучия персонала от субъективного отношения руководителя. Личные симпатии или антипатии могут влиять на карьерный рост, распределение задач и даже на оплату труда, что в свою очередь чревато конфликтными ситуациями и несправедливостью.

3. Высокая информационная прозрачность. В малом коллективе информация распространяется очень быстро. Это может быть как преимуществом, когда речь идет о быстром донесении важных новостей, так и недостатком. Высокая прозрачность затрудняет маскировку стратегических решений, а любые слухи или недовольства моментально становятся достоянием всего коллектива, что требует от руководителя особой чуткости и открытости.

4. Сочетание производственного и административного функционала. В малом бизнесе нередко наблюдается отсутствие четкого разделения между функционалом производственного персонала и администрации. Например, менеджер по продажам может одновременно заниматься ведением социальных сетей, а бухгалтер — выполнять функции кадровика. Это сокращает дистанцию между подчиненными и руководителями, способствует взаимозаменяемости и развитию кросс-функциональных навыков, но при этом не устраняет социальных различий, например, в оплате труда или уровне ответственности, что может быть источником напряженности.

5. Прерывистый режим кадровой работы. Найм новых сотрудников, их обучение или оценка, как правило, происходят нерегулярно, по мере возникновения острой необходимости. Отсутствие постоянного потока задач в HR-сфере не позволяет сформировать полноценные, систематизированные HR-процессы.

6. Недостаток квалифицированного персонала и пренебрежение развитием. Малые предприятия часто сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров, поскольку не могут конкурировать с крупными компаниями по уровню зарплат, социальным пакетам и карьерным перспективам. При этом, по оценкам экспертов, до 60% малых предприятий в России не имеют систематизированных программ обучения и развития персонала, ограничиваясь лишь обязательными инструктажами. Это усугубляет проблему дефицита, создавая замкнутый круг.

Таким образом, особенности кадровой работы в малом бизнесе требуют от руководителей не только глубокого понимания специфики своего предприятия, но и гибкости, способности к многозадачности, а также умения строить доверительные отношения в коллективе, компенсируя отсутствие формализованных HR-систем. Что же это значит для руководителя? Это требует постоянного развития собственных управленческих компетенций и готовности брать на себя широкий круг обязанностей.

Анализ ключевых проблем и вызовов управления персоналом в малом бизнесе России на современном этапе

Современная экономическая реальность ставит перед малым бизнесом России ряд острых вызовов в сфере управления персоналом, которые требуют немедленного внимания и стратегического осмысления. Эти проблемы не только замедляют рост, но и угрожают устойчивости многих предприятий.

Кадровый дефицит и рост зарплатных ожиданий

Одной из наиболее острых и повсеместных проблем, с которой сталкиваются российские предприятия, является кадровый дефицит. Эта проблема особенно ощутима в малом бизнесе, где ресурсы для привлечения и удержания талантливых специалистов значительно ограничены.
Согласно актуальным данным, 88% российских компаний столкнулись с кадровым дефицитом в 2023 году, и 63% малых предприятий также ощутили эту проблему. Ситуация усугубляется тем, что сложности с поиском персонала затрагивают почти 80% российских рекрутеров. Особо остро стоит вопрос с поиском линейного и обслуживающего персонала, а также квалифицированных специалистов. По данным на 2024 год, до 57% компаний малого и среднего бизнеса испытывают дефицит линейного персонала, а 38% — квалифицированных специалистов. Этот дисбаланс создает серьезные препятствия для операционной деятельности и развития малых предприятий.

На фоне кадрового голода наблюдается стремительный рост зарплатных ожиданий соискателей. Если к 2022 году этот рост составлял 10-20% (а в IT-сфере 20-25%), то в 2023-2024 годах тенденция продолжилась, достигая 15-20% в ряде ключевых отраслей, таких как производство, логистика и розничная торговля. В IT-сфере рост ожиданий в 2024 году также составил около 15-20%. Для малых предприятий это означает:

• Увеличение HR-бюджетов: Чтобы привлечь и удержать квалифицированных сотрудников, малым компаниям приходится предлагать конкурентные зарплаты, что увеличивает их операционные расходы.
• Снижение конкурентоспособности: Крупные компании, обладающие большими финансовыми ресурсами, могут предложить более высокие зарплаты и обширные социальные пакеты, переманивая лучших специалистов у малого бизнеса.
• Сложности с поиском: Из-за ограниченности бюджетов малые предприятия обладают худшими возможностями для использования усл��г рекрутинговых агентств, центров HR-консалтинга и образовательных учреждений, что еще больше затрудняет поиск нужных кадров.

Результатом становится не только постоянная борьба за каждого сотрудника, но и высокий уровень текучести кадров, что влечет за собой дополнительные издержки на подбор и адаптацию, а также потерю накопленных знаний и опыта. И что из этого следует? Малым предприятиям жизненно важно развивать привлекательный бренд работодателя и предлагать уникальные условия, выходящие за рамки только лишь денежного вознаграждения.

Ограничения в развитии и социальной защищенности персонала

Второй важный аспект проблем управления персоналом в малом бизнесе касается развития и социальной защищенности сотрудников. Эти ограничения создают долгосрочные риски как для работников, так и для самих предприятий.

1. Недостаточное внимание к обучению и развитию. Малые предприятия, как правило, фокусируются на оперативных задачах и выживании, часто недооценивая стратегическую важность инвестиций в обучение и развитие персонала. Отсутствие систематизированных программ обучения — это не просто упущение, это серьезное препятствие для повышения квалификации сотрудников, внедрения инноваций и адаптации к меняющимся рыночным условиям. По оценкам экспертов, до 60% малых предприятий в России не имеют систематизированных программ обучения и развития персонала, ограничиваясь лишь обязательными инструктажами, необходимыми по технике безопасности или для выполнения базовых функций.
Причины такого положения дел многообразны:

• Недостаток средств: Обучение воспринимается как значительная статья расходов, которую малый бизнес не всегда может себе позволить.
• Недостаток времени: Руководители и сотрудники перегружены текущими задачами, что не оставляет времени на планирование и проведение обучающих мероприятий.
• Отсутствие понимания: Руководители могут не видеть прямой связи между инвестициями в обучение и ростом производительности или прибыли.
• Боязнь «вырастить конкурента»: Есть опасение, что обученный сотрудник уйдет к конкурентам, забрав с собой новые знания и навыки.

2. Социальная незащищенность и слабая формализация. Для малого бизнеса характерна определенная степень социальной незащищенности работников. Благополучие персонала в значительной степени определяется субъективным отношением руководителя, а трудовые отношения зачастую слабо формализованы. Это может проявляться в:

• «Серой» или «черной» зарплате: Часть или вся зарплата выплачивается неофициально, что лишает сотрудников социальных гарантий (больничные, отпускные, пенсионные отчисления).
• Отсутствие социальных пакетов: Малые компании редко предлагают расширенные медицинские страховки, компенсации фитнеса или другие льготы, характерные для крупного бизнеса.
• Недостаточное соблюдение ТК РФ: Сложные требования к трудовым отношениям, включая оформление работников, могут стать серьезным барьером для роста малого бизнеса. Иногда это приводит к неполному или неправильному оформлению документов, что создает риски как для работника, так и для работодателя (штрафы, судебные разбирательства).
• Неустойчивость занятости: В условиях финансовой нестабильности малые предприятия могут быть вынуждены быстро сокращать персонал, что усиливает ощущение незащищенности у сотрудников.

Эти ограничения не только снижают мотивацию и лояльность персонала, но и затрудняют привлечение высококвалифицированных специалистов, которые ищут стабильность и возможности для развития. Какой важный нюанс здесь упускается? Неформальность и гибкость, которые могут быть преимуществом малого бизнеса, часто оборачиваются отсутствием четких правил и гарантий, что отталкивает наиболее ценных специалистов, предпочитающих прозрачность и стабильность.

Влияние неэффективного HR-менеджмента на устойчивость малого бизнеса

Неэффективное управление персоналом — это не просто внутренняя проблема, это мощный дестабилизирующий фактор, который может стать одной из ключевых причин банкротства или закрытия малых предприятий. Игнорирование или ненадлежащая организация HR-процессов со стороны руководства способно привести к цепной реакции негативных последствий.

1. Высокая текучесть кадров. Неэффективный HR-менеджмент проявляется в отсутствии четких систем подбора, адаптации, мотивации и развития. Это напрямую ведет к высокой текучести кадров. Сотрудники, не видящие перспектив, не чувствующие себя ценными или неудовлетворенные условиями труда, легко покидают компанию. Каждая потеря сотрудника — это не только прямые затраты на поиск и найм нового специалиста (которые могут составлять от 50% до 200% годовой зарплаты ушедшего сотрудника), но и косвенные издержки:

• Потеря производительности: Время, пока вакансия открыта, и период адаптации нового сотрудника снижают общую эффективность работы.
• Снижение морального духа: Постоянная текучесть негативно сказывается на оставшихся членах команды, вызывая чувство нестабильности и демотивации.
• Потеря знаний и опыта: Уход опытных сотрудников означает потерю ценных навыков и корпоративной памяти.

2. Низкая производительность и качество работы. Отсутствие систем оценки и развития, а также неэффективные методы мотивации приводят к тому, что сотрудники работают не в полную силу. Низкая вовлеченность и отсутствие стремления к профессиональному росту напрямую сказываются на качестве продукции или услуг, что подрывает конкурентоспособность малого предприятия.

3. Конфликты и неблагоприятная атмосфера. Неформальный характер отношений в малом бизнесе, в сочетании с отсутствием четких правил и процедур, может способствовать возникновению конфликтов. Если руководитель не обладает достаточными компетенциями в управлении человеческими ресурсами, он может допускать проявления личных симпатий или антипатий, что создает несправедливую и напряженную рабочую среду.

4. Нарушения трудового законодательства. Недостаточное внимание к кадровому делопроизводству, оформлению трудовых отношений и соблюдению норм охраны труда ведет к росту рисков получения штрафов и предписаний от контролирующих органов. Эти штрафы, особенно для малого бизнеса, могут быть весьма существенными и нанести серьезный финансовый удар.

5. Прямая угроза существованию бизнеса. Исследования показывают, что неэффективное управление персоналом, включая высокую текучесть кадров, низкую мотивацию и отсутствие квалифицированных специалистов, может быть причиной до 25% случаев банкротства малых предприятий. Это подтверждает, что HR-менеджмент — не просто вспомогательная функция, а критически важный элемент, определяющий жизнеспособность и устойчивость бизнеса.

Таким образом, проблемы управления персоналом в малом бизнесе — это не просто «неудобства», а фундаментальные вызовы, требующие системного подхода и стратегических решений. Игнорирование этих проблем ведет к потере конкурентоспособности, снижению прибыли и в конечном итоге ставит под угрозу само существование предприятия. Могут ли малые предприятия позволить себе роскошь игнорировать эти риски?

Законодательные и регуляторные аспекты управления персоналом малых предприятий в 2025 году

Понимание и строгое соблюдение трудового законодательства является краеугольным камнем стабильной и успешной деятельности любого предприятия, и малый бизнес здесь не исключение. 2025 год принесет ряд существенных изменений в нормативно-правовой базе Российской Федерации, которые окажутся особенно чувствительными для малых предприятий, зачастую не имеющих специализированных HR-отделов или юристов.

Изменения в Трудовом кодексе РФ с 1 сентября 2025 года

С 1 сентября 2025 года вступают в силу значительные поправки в Трудовой кодекс Российской Федерации, которые направлены на усиление защиты прав работников. Эти изменения требуют от работодателей, в том числе и от малых предприятий, пересмотра текущих практик и документов.

1. Усиление защиты при увольнении по соглашению сторон. Новые правила устанавливают более строгие требования к процедуре увольнения по соглашению сторон. Работодатель будет обязан указывать конкретные и обоснованные причины увольнения в соглашении, а также предоставлять работнику время для принятия решения и возможность передумать. Это направлено на предотвращение давления на сотрудников и обеспечение их добровольного согласия на расторжение договора. Для малых предприятий это означает необходимость более тщательной проработки формулировок в соглашениях и готовности к более длительным переговорам.

2. Дополнительные гарантии для отдельных категорий работников. Поправки вводят дополнительные гарантии для социально уязвимых категорий работников:

• Предпенсионный возраст: Работникам предпенсионного возраста (за 5 лет до выхода на пенсию) будут предоставлены дополнительные гарантии при увольнении, а также преимущества при обучении и переквалификации.
• Одинокие родители: Одинокие родители, воспитывающие детей до определенного возраста (например, до 14 или 16 лет), также получат усиленную защиту от увольнения и другие преференции.

Это обязывает малые предприятия вести более внимательный кадровый учет и учитывать эти категории при принятии решений о сокращении штата или изменении условий труда.

3. Пересмотр трудовых договоров. Работодатели обязаны пересмотреть трудовые договоры с работниками, занятыми неполный рабочий день или дистанционно, обеспечив их соответствие новым требованиям закона. Новые требования обязывают более детально прописывать условия труда таких работников, включая:

• Режим рабочего времени: Четкое определение начала и окончания рабочего дня, перерывов, а также порядка учета рабочего времени.
• Порядок взаимодействия: Каналы связи (электронная почта, мессенджеры), сроки ответа, порядок предоставления отчетности.
• Условия компенсации расходов: Порядок и размер компенсации расходов, связанных с дистанционной работой (интернет, электроэнергия, амортизация оборудования).

Руководителям малых предприятий рекомендуется провести аудит действующих трудовых договоров и внести необходимые корректировки до 1 сентября 2025 года, чтобы избежать возможных претензий со стороны трудовой инспекции и сотрудников.

4. Увеличение штрафов за нарушение охраны труда. С 2025 года значительно увеличатся штрафы за несоблюдение требований охраны труда. Работодатели обязаны проводить регулярные проверки рабочих мест, обеспечивать сотрудников средствами индивидуальной защиты (СИЗ) и организовывать дополнительные медицинские осмотры. Штрафы за отсутствие инструктажа или спецодежды могут достигать 200 000 рублей, за нарушение порядка медосмотров — до 300 000 рублей. Для малого бизнеса такие суммы могут быть критичными, что подчеркивает важность строгого соблюдения этих норм.

Эти изменения требуют от малых предприятий повышенного внимания к кадровому документообороту, процедурам увольнения и вопросам социальной защиты, а также к обеспечению безопасных условий труда.

Актуальные изменения в налогообложении и страховых взносах для МСП в 2025 году

Помимо изменений в Трудовом кодексе, 2025 год принесет новые реалии в области налогообложения и страховых взносов, которые напрямую повлияют на HR-бюджеты и политику оплаты труда малых предприятий.

1. Новый минимальный размер оплаты труда (МРОТ). С 1 января 2025 года минимальный размер оплаты труда в России составляет 22 440 рублей в месяц. Это на 16,6% выше, чем в 2024 году. Рост МРОТ имеет несколько важных последствий для малого бизнеса:

• Повышение зарплат: Зарплата ни одного сотрудника, работающего на полную ставку, не может быть ниже МРОТ. Это означает, что всем, кто получал меньше 22 440 рублей, придется повысить оплату труда.
• Изменение расчетной базы: МРОТ является базой для расчета многих выплат, включая больничные пособия, пособия по беременности и родам. Его увеличение приведет к росту этих выплат.
• Влияние на страховые взносы: Как уже упоминалось, МРОТ играет ключевую роль в расчете пониженных тарифов страховых взносов для МСП.

2. Изменения в пониженных тарифах страховых взносов для МСП. С 2025 года продолжат действовать пониженные тарифы страховых взносов для субъектов малого и среднего предпринимательства, однако с учетом нового МРОТ меняется и база для их начисления.

• Базовый принцип: С выплат, превышающих федеральный МРОТ, применяется пониженный тариф 15%.
• Уточнение лимита: В 2025 году 15% будут начисляться с сумм выплат, превышающих 1,5 МРОТ, то есть 33 660 рублей (1,5 × 22 440 рублей).
• Как это работает:
  • С суммы до 22 440 рублей (МРОТ) — начисляются взносы по общему тарифу (30%).
  • С суммы от 22 440 рублей до 33 660 рублей (1,5 МРОТ) — также начисляются взносы по общему тарифу (30%).
  • С суммы, превышающей 33 660 рублей — начисляются взносы по пониженному тарифу 15%.

Пример расчета:
Предположим, зарплата сотрудника составляет 40 000 рублей.

1. Сумма в пределах МРОТ: 22 440 рублей. Взносы: 22 440 × 30% = 6 732 рубля.
2. Сумма между МРОТ и 1,5 МРОТ: 33 660 – 22 440 = 11 220 рублей. Взносы: 11 220 × 30% = 3 366 рублей.
3. Сумма сверх 1,5 МРОТ: 40 000 – 33 660 = 6 340 рублей. Взносы: 6 340 × 15% = 951 рубль.

Общая сумма страховых взносов: 6 732 + 3 366 + 951 = 11 049 рублей.

Таким образом, изменение МРОТ и уточнение правил применения пониженных тарифов страховых взносов требуют от малых предприятий тщательного пересчета HR-бюджетов, особенно в части фонда оплаты труда. Это может стимулировать руководителей к оптимизации структуры выплат или поиску путей повышения производительности труда для компенсации возросших издержек. Для малого бизнеса, где каждая копейка на счету, что это означает на практике? Это требует более тонкой настройки финансового планирования и, возможно, пересмотра моделей занятости.

Электронное кадровое делопроизводство и реестр нелегальной занятости

Две важные тенденции 2025 года — это развитие электронного кадрового делопроизводства (КЭДО) и появление реестра недобросовестных работодателей, применяющих нелегальную занятость. Эти изменения несут как новые возможности, так и повышенные риски для малого бизнеса.

1. Электронное кадровое делопроизводство (КЭДО).
Возможность ведения трудовых книжек в электронном виде была введена еще с 2020 года, а с 2021 года (Федеральный закон от 08.12.2020 № 407-ФЗ) значительно упростилось регулирование дистанционной работы, закрепив возможность использования КЭДО для взаимодействия с такими сотрудниками. В 2025 году КЭДО продолжает развиваться, предлагая малым предприятиям следующие преимущества:

• Оптимизация работы кадровой службы: Автоматизация рутинных процессов (оформление приказов, заявлений, отпусков) снижает бумажную волокиту и экономит время, которое можно направить на более стратегические задачи.
• Упрощение взаимодействия с дистанционными сотрудниками: КЭДО является идеальным решением для малого бизнеса, активно использующего удаленных работников, позволяя оперативно подписывать документы без необходимости личного присутствия.
• Сокращение расходов: Отказ от бумажных документов снижает затраты на печать, хранение и курьерскую доставку.
• Легкий доступ к документам: Все документы хранятся в цифровом виде, что обеспечивает быстрый поиск и доступ к необходимой информации для сотрудников и работодателя.

Для микропредприятий, которые имеют право на упрощенный кадровый учет согласно главе 48.1 Трудового кодекса РФ и могут использовать типовую форму трудового договора, внедрение КЭДО может стать значительным шагом к повышению эффективности.

2. Реестр работодателей, использующих нелегальную занятость.
С 2025 года в Российской Федерации появится реестр работодателей, в который будут включаться наниматели, у которых обнаружены случаи нелегальной занятости. Создание такого реестра предусмотрено Федеральным законом от 29.12.2022 № 603-ФЗ, вступившим в силу 1 января 2025 года.

• Цель создания: Борьба с «серой» занятостью, уклонением от уплаты налогов и страховых взносов, а также защита прав работников.
• Риски для малого бизнеса: Попадание в этот реестр влечет за собой серьезные негативные последствия:
  • Репутационные потери: Значительный удар по имиджу компании, что затруднит привлечение как клиентов, так и квалифицированных сотрудников.
  • Ужесточение проверок: Предприятия из реестра будут подвергаться более частым и тщательным проверкам со стороны трудовой инспекции, налоговой службы и других контролирующих органов.
  • Ограничения в получении государственной поддержки: Возможность лишения государственных субсидий, льготных кредитов и других мер поддержки, предназначенных для МСП.
  • Административная и уголовная ответственность: Помимо штрафов, систематические нарушения могут привести к более серьезным последствиям для руководителя.

Эти изменения подчеркивают необходимость для малых предприятий строго соблюдать трудовое законодательство, официально оформлять всех сотрудников и вести прозрачное кадровое делопроизводство. Внедрение КЭДО может стать одним из инструментов для обеспечения такой прозрачности и минимизации рисков, связанных с новым реестром.

Инновационные методы и стратегические направления развития управления персоналом в малом бизнесе

В условиях постоянных изменений и жесткой конкуренции, малым предприятиям жизненно важно не только справляться с текущими вызовами, но и внедрять инновационные подходы в управлении персоналом. Эти подходы должны быть адаптированы к специфике малого бизнеса и направлены на повышение его конкурентоспособности и устойчивости.

Адаптация инновационных методов мотивации и стимулирования

Мотивация персонала — это искусство и наука создания таких условий, при которых сотрудники с энтузиазмом и высокой отдачей выполняют свою работу, ощущая свою значимость и видя смысл в своих действиях. Важно различать мотивацию как внутреннюю составляющую (связанную со смыслом работы, личными целями, самореализацией) и стимулирование как внешнюю (деньги, бонусы, премии). В малом бизнесе, где ресурсы ограничены, необходимо находить креативные и гибкие подходы к обеим составляющим.

1. Гибкие вознаграждения и участие в капитале.
Для малых предприятий традиционные фиксированные зарплаты могут быть не всегда эффективны. Инновационные подходы включают:

• Индивидуальные бонусы за достижение целей: Вместо стандартных премий — четкая система премирования, привязанная к выполнению конкретных проектов, достижению KPI (ключевых показателей эффективности) или функций. Например, менеджер по продажам получает процент от новых контрактов, а разработчик — бонус за своевременную сдачу этапа проекта.
• Оплата по фактически отработанным часам или сдельная оплата: Подходит для проектной работы или позиций с переменной нагрузкой, позволяя оптимизировать затраты.
• Участие ключевых сотрудников в капитале (опционы). Хотя это менее распространено в малом бизнесе, для высококвалифицированных и лояльных специалистов (например, ведущего разработчика, главного инженера) может быть предложена возможность приобретения доли в компании или опционов на акции. Это повышает их вовлеченность, превращая сотрудников в совладельцев и стимулируя их работать на долгосрочный успех предприятия.

2. Нематериальная мотивация как основа лояльности.
В условиях ограниченных финансовых возможностей нематериальная мотивация становится критически важной. Она строится на признании, уважении и создании благоприятной рабочей среды:

• Признание заслуг и похвала: Регулярная обратная связь, публичное признание успехов на собраниях, благодарственные письма. В малом коллективе это особенно эффективно, так как каждый вклад заметен.
• Неформальные поощрения: Небольшие подарки, корпоративные мероприятия, поздравления с личными праздниками, оплата курсов или тренингов, не связанных напрямую с работой, но интересных сотруднику.
• Комфортная и юмористическая атмосфера: Создание позитивного микроклимата, где приветствуется открытое общение, юмор, взаимопомощь. Руководитель, демонстрирующий эмпатию и поддержку, значительно повышает лояльность.
• Гибкий график работы: По возможности, предоставление сотрудникам гибкого графика, сокращенной рабочей недели или возможности работать удаленно, что демонстрирует доверие и заботу о балансе работы и личной жизни.
• Возможности профессионального роста: Даже если нет вертикальной карьерной лестницы, можно предлагать горизонтальное развитие — освоение новых навыков, участие в новых проектах, наставничество.

Повышению мотивации персонала способствует использование четкой системы материального и нематериального стимулирования, привязанной к результатам оценки производительности. Это обеспечивает справедливость и прозрачность, позволяя сотрудникам понимать, за что и как они могут получить поощрение.

Развитие персонала: стратегии «выращивания» кадров и микрообучение

В условиях кадрового дефицита, который особенно остро ощущается в малом бизнесе, стратегия «выращивания» кадров внутри компании становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Это позволяет не только решить проблему нехватки специалистов, но и создать лояльную, высококвалифицированную команду, идеально соответствующую корпоративной культуре и специфике предприятия.

1. Стратегии «выращивания» кадров.
Эта стратегия включает создание систем внутреннего развития, которые позволяют сотрудникам расти профессионально и карьерно внутри компании:

• Внутренние программы обучения: Разработка простых, но эффективных программ, направленных на повышение квалификации по ключевым для бизнеса направлениям. Это могут быть как очные тренинги, так и онлайн-курсы, доступные внутри компании.
• Наставничество (менторство): Передача опыта от более опытных сотрудников к новичкам или менее квалифицированным коллегам. Наставничество не только способствует быстрому обучению, но и укрепляет командный дух, развивает лидерские качества у наставников.
• Корпоративные академии (в мини-формате): Даже малое предприятие может создать подобие «корпоративной академии» с собственной базой знаний, библиотекой материалов, регулярными внутренними семинарами и обменом опытом.
• Ротация кадров: Перемещение сотрудников между различными должностями или отделами для расширения их кругозора и приобретения новых навыков.

По данным опросов, около 40% российских малых и средних предприятий планируют или уже внедрили внутренние программы обучения и наставничества для развития сотрудников в 2024 году, что на 10% больше, чем в 2023 году. Это свидетельствует о растущем понимании важности такой стратегии.

2. Микрообучение (Microlearning).
В условиях, когда у сотрудников и руководителей малых предприятий часто не хватает времени на длительные курсы, микрообучение становится идеальным решением. Этот подход предполагает разделение сложных тем на небольшие, легко усваиваемые модули:

• Короткие видеоуроки: 5-10-минутные ролики, объясняющие конкретный навык или концепцию.
• Интерактивные упражнения: Небольшие тесты, кейсы, симуляции, которые можно пройти за 10-15 минут.
• Инфографика, чек-листы, короткие статьи: Визуально привлекательные и лаконичные материалы, позволяющие быстро освоить нужную информацию.

Преимущества микрообучения для малого бизнеса:

• Эффективность: Позволяет сотрудникам обучаться «на ходу», интегрируя обучение в рабочий процесс.
• Доступность: Требует меньше ресурсов на разработку и внедрение по сравнению с полноценными курсами.
• Высокая усвояемость: Короткие, сфокусированные модули лучше запоминаются.
• Гибкость: Сотрудники могут обучаться в удобное для них время и темпе.

Важно подчеркнуть, что в управлении персоналом малых предприятий ключевую роль играет индивидуальный подход. Он позволяет учитывать специфику каждой ситуации и сотрудника, адаптируя программы развития и мотивации к уникальным потребностям и возможностям. Комбинирование стратегии «выращивания» кадров с гибкими форматами обучения, такими как микрообучение, позволяет малым предприятиям эффективно развивать свой человеческий капитал даже при ограниченных ресурсах.

Цифровизация HR-процессов в малом бизнесе: вызовы, решения и перспективы

Цифровизация HR-отрасли является одним из ключевых трендов современности, и хотя для компаний малого и среднего бизнеса (МСБ) она находится на начальной стадии развития, ее внедрение приобретает массовый характер. Это не просто дань моде, а насущная необходимость, обусловленная кадровым дефицитом, ростом зарплатных ожиданий и стремлением к повышению эффективности.

1. Текущий уровень цифровизации и потенциал роста.
По данным на конец 2022 года, только 16% субъектов МСП в России имели высокий уровень цифровизации, 72% — средний, и 12% — низкий. Низкий уровень цифровизации малого бизнеса создает инвестиционные риски и замедляет предоставление отчетности. Однако ситуация быстро меняется. Мировой рынок ПО и сервисов для HR достиг 22,4 млрд долларов в 2022 году, с прогнозируемым ежегодным ростом в 11,47% до 43,0 млрд долларов к 2028 году. Российский сегмент также демонстрирует положительную динамику: 29,2 млрд рублей в 2022 году, с прогнозом роста до 32,1 млрд рублей в 2023 году и стабильной динамикой в 10% годового прироста. Несмотря на начальную стадию, рост внедрения HR-технологий в МСБ в России оценивается в 15-20% ежегодно с 2023 года, что свидетельствует об ускоренном переходе к массовому характеру цифровизации. На ближайшие годы аналитики называют малый и средний бизнес важным драйвером роста спроса на HR-решения из-за повсеместного кадрового дефицита.

2. Вызовы и доступные решения для малого бизнеса.
Основной вызов для малого бизнеса при цифровизации HR — это ограниченность бюджета и отсутствие компетенций для внедрения сложных систем. Однако существует множество доступных решений:

• Автоматизация рутинных задач:
  • Облачные сервисы для расчета зарплаты и учета рабочего времени: Позволяют автоматизировать начисление зарплаты, налогов, отпускных, больничных, а также контролировать присутствие сотрудников. Примеры: «Моё дело», «Контур.Бухгалтерия».
  • CRM-системы: Хотя в основном используются для работы с клиентами, могут быть адаптированы для отслеживания контактов с кандидатами (mini-ATS).
  • Системы управления проектами: (Asana, Trello, Jira) Позволяют отслеживать задачи, контролировать сроки, распределять нагрузку и повышать общую производительность труда.
  • Электронное кадровое делопроизводство (КЭДО): Как уже упоминалось, упрощает взаимодействие с дистанционными сотрудниками и оптимизирует работу кадровой службы.
• HR-аналитика: В малом бизнесе HR-аналитика может проявляться в анализе текучести кадров, оценке эффективности обучения или выявлении проблемных зон в коллективе с помощью опросов, а не в сложных предиктивных моделях, характерных для крупных корпораций. Многие облачные HR-платформы предоставляют базовые аналитические отчеты.

3. Перспективы и тренды.
Цифровизация и автоматизация HR-процессов приносит компаниям ощутимую пользу:

• Экономия ресурсов: Сокращение временных и финансовых затрат на рутинные операции.
• Легкий доступ к аналитике: Возможность быстро получать данные для принятия управленческих решений.
• Стандартизация процессов: Повышение прозрачности и справедливости в управлении человеческим капиталом.

В России автоматизация HR чаще всего начинается с обучения, затем добавляется автоматизация адаптации и оценки персонала. Ключевые тренды в управлении персоналом на 2025 год включают активное использование технологий больших данных (Big Data) в HR для оптимизации процессов и принятия решений, а также дальнейшее развитие электронного кадрового делопроизводства. Системы управления целеполаганием и регулярные HR-опросы также являются инструментами, используемыми для оптимизации HR-процессов.

Для малого бизнеса цифровизация HR — это не только возможность повысить эффективность, но и способ минимизировать риски, связанные с кадровым дефицитом, изменяющимся законодательством и возрастающими требованиями к прозрачности бизнеса.

Практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для малого предприятия (на примере компании X)

Повышение производительности труда в секторе МСП имеет колоссальное значение для экономики регионов, где малый бизнес часто занимает более четверти валового регионального продукта. Увеличение производительности труда на 25-30% в таких регионах даст значительный прирост для экономики в целом. Для достижения этого необходимы не только стимулирующие меры со стороны правительства, но и системный подход к управлению персоналом на уровне конкретного предприятия. Эффективный HR позволяет компании строить прочную команду, создавать позитивную культуру и обеспечивать рост бизнеса.

Далее будут представлены практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для гипотетической компании X — малого предприятия, например, IT-стартапа или небольшой производственной фирмы, которые сталкиваются с типичными для российского МСП вызовами, рассмотренными ранее.

Диагностика текущего состояния системы управления персоналом

Прежде чем внедрять какие-либо изменения, необходимо провести тщательный аудит текущего состояния HR-процессов. Это первый и самый важный шаг.

1. Аудит HR-процессов.

• Цель: Выявить «узкие места», неэффективные практики, зоны риска и потенциал для улучшения.
• Методика:
  • Анализ документации: Проверка соответствия кадрового делопроизводства (трудовые договоры, приказы, должностные инструкции) требованиям ТК РФ на 2025 год, особенно в части изменений по дистанционной работе, охране труда, новым МРОТ и страховым взносам.
  • Опросы сотрудников и руководителей: Анонимные анкеты и интервью для выявления уровня удовлетворенности, мотивации, вовлеченности, оценки корпоративной культуры и проблем в коммуникации.
  • Анализ ключевых HR-метрик: Текучесть кадров (общая, по отделам), время закрытия вакансий, затраты на подбор, процент сотрудников, прошедших обучение, результаты аттестации.
  • Наблюдение: Оценка реальных процессов подбора, адаптации, взаимодействия в команде.

2. Оценка кадровых потребностей.

• Цель: Определить, какие сотрудники (с какими компетенциями) нужны компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе для достижения стратегических целей.
• Методика:
  • Анализ бизнес-стратегии: Как планируемый рост, запуск новых продуктов или выход на новые рынки повлияет на потребность в кадрах.
  • Прогнозирование: Оценка вероятности ухода сотрудников (пенсия, декрет, увольнение) и планирование замещения.
  • Gap-анализ: Сравнение имеющихся компетенций сотрудников с требуемыми для выполнения текущих и будущих задач.
  • Определение критических ролей: Выявление позиций, отсутствие которых может парализовать работу компании.

3. Формирование HR-бюджета.

• Цель: Планирование финансовых ресурсов для реализации HR-стратегии.
• Методика:
  • Расчет ФОТ (фонда оплаты труда): С учетом нового МРОТ 2025 года (22 440 руб.) и изменений в пониженных тарифах страховых взносов (15% с выплат свыше 33 660 руб.).
  • Затраты на подбор: Реклама вакансий, услуги рекрутинговых агентств (если используются).
  • Расходы на обучение и развитие: Тренинги, онлайн-курсы, вебинары, материалы.
  • Затраты на мотивацию: Бонусы, премии, корпоративные мероприятия, нематериальные поощрения.
  • Автоматизация HR: Внедрение КЭДО или облачных HR-сервисов.
  • Охрана труда: Медосмотры, СИЗ, обучение по охране труда.

Результаты диагностики позволят компании X получить объективную картину состояния HR и разработать точечные, адресные рекомендации.

Разработка стратегии привлечения, адаптации и удержания талантов

В условиях кадрового дефицита для малого предприятия, такого как компания X, критически важно иметь продуманную стратегию работы с талантами на всех этапах их жизненного цикла в компании.

1. Формирование привлекательного бренда работодателя (EVP — Employee Value Proposition).

• Задача: Создать уникальное ценностное предложение, которое будет выделять компанию X среди конкурентов и привлекать нужных специалистов.
• Рекомендации:
  • Определение УТП (уникального торгового предложения) работодателя: Что делает работу в компании X особенной? Это может быть гибкий график, интересные проекты, дружелюбная атмосфера, возможности быстрого роста, прямое влияние на результаты бизнеса.
  • Трансляция ценностей: Активное продвижение ценностей компании через социальные сети, корпоративный сайт, публикации в СМИ, участие в отраслевых мероприятиях.
  • Отзывы сотрудников: Поощрение сотрудников к публикации честных отзывов на специализированных платформах.
  • Участие руководителя: Личное участие лидера компании в продвижении бренда, общение с кандидатами.

2. Эффективный отбор персонала.

• Задача: Найти не просто квалифицированных, но и подходящих по ценностям и культуре сотрудников.
• Рекомендации:
  • Разработка профиля должности: Четкое описание необходимых навыков, опыта и личностных качеств для каждой вакансии.
  • Многоэтапный отбор: Использование различных методов оценки:
    • Структурированные интервью: Сфокусированные на компетенциях и поведенческих паттернах.
    • Тестовые задания: Для оценки практических навыков.
    • Кейс-задачи: Для оценки способности решать реальные бизнес-проблемы.
    • Культурное интервью: Оценка соответствия кандидата ценностям и корпоративной культуре компании X.
  • Использование реферальных программ: Поощрение сотрудников за привлечение новых талантов.

3. Программы адаптации новых сотрудников (онбординг).

• Задача: Обеспечить быструю и эффективную интеграцию новичков в команду и рабочие процессы.
• Рекомендации:
  • Предварительная подготовка: Подготовка рабочего места, необходимых доступов, знакомство с командой до первого рабочего дня.
  • Назначение наставника: Опытный сотрудник, который будет сопровождать новичка в первые месяцы, отвечать на вопросы, помогать в освоении задач.
  • План адаптации: Четкий план задач и целей на испытательный срок, регулярные встречи с руководителем для обратной связи.
  • Введение в корпоративную культуру: Знакомство с миссией, ценностями, традициями компании X.

4. Удержание ключевых сотрудников.

• Задача: Сохранить наиболее ценных и высокопотенциальных сотрудников, снизить текучесть кадров.
• Рекомендации:
  • Регулярная оценка и обратная связь: Внедрение системы регулярных 1-on-1 встреч, ежегодных оценок производительности, опросов удовлетворенности.
  • Конкурентная система вознаграждения: Регулярный мониторинг рынка труда и корректировка уровня зарплат и бонусов.
  • Программы развития и карьерного роста: Предоставление возможностей для обучения, повышения квалификации, участия в интересных проектах.
  • Признание и поощрение: Создание системы публичного и неформального признания достижений.
  • Создание комфортной рабочей среды: Инвестиции в эргономику, корпоративные мероприятия, поддержание позитивной атмосферы.
  • Гибкие условия труда: По возможности, предоставление гибкого графика, удаленной работы.

При выборе стратегических подходов к кадровой работе малым предприятиям рекомендуется ориентироваться на собственный резерв на выдвижение и наличие у кандидатов набора личностных качеств, необходимых успешному лидеру. Исследования показывают, что компании МСП, активно инвестирующие в развитие персонала и создающие четкие карьерные траектории, демонстрируют рост производительности труда в среднем на 10-15% выше по сравнению с теми, кто не уделяет этому должного внимания.

Внедрение системы оценки эффективности труда и развития персонала

Для малого предприятия, стремящегося к росту и повышению производительности, систематическая оценка эффективности труда и целенаправленное развитие персонала являются фундаментальными элементами. Они позволяют не только измерять текущие результаты, но и формировать основу для будущего успеха.

1. Разработка критериев оценки производительности.

• Задача: Создать прозрачную и объективную систему измерения вклада каждого сотрудника.
• Рекомендации:
  • KPI (Key Performance Indicators) — Ключевые показатели эффективности: Для каждой должности должны быть определены измеримые показатели, отражающие вклад сотрудника в достижение целей компании. Например, для менеджера по продажам — объем продаж, количество новых клиентов; для разработчика — количество закрытых задач, отсутствие критических ошибок; для бухгалтера — своевременность отчетности, отсутствие штрафов.
  • SMART-цели: Цели должны быть Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные по времени).
  • Индивидуальные планы развития (ИПР): Сотрудник совместно с руководителем устанавливает личные цели, связанные с развитием компетенций, необходимых для его текущей или будущей роли.

2. Система обратной связи.

• Задача: Обеспечить регулярный и конструктивный обмен информацией между руководителем и сотрудником для корректировки работы и стимулирования развития.
• Рекомендации:
  • Регулярные 1-on-1 встречи: Еженедельные или ежемесячные короткие встречи руководителя с каждым сотрудником для обсуждения текущих задач, проблем и прогресса.
  • Ежегодная оценка производительности (Performance Review): Формальная процедура, в ходе которой оцениваются результаты работы за год, обсуждаются достижения, зоны роста и ставятся цели на следующий период.
  • Метод 360 градусов (адаптированный для МСП): Сбор обратной связи о сотруднике не только от руководителя, но и от коллег, подчиненных (если есть) и даже клиентов. В малом бизнесе это можно реализовать через анонимные онлайн-опросы.

3. Планы индивидуального развития (ИПР) и программы обучения.

• Задача: Обеспечить постоянное развитие компетенций сотрудников в соответствии с потребностями бизнеса и их карьерными амбициями.
• Рекомендации:
  • Формирование ИПР: На основе оценки производительности и личных стремлений сотрудника, разрабатывается индивидуальный план, включающий конкретные обучающие мероприятия, сроки и ожидаемые результаты.
  • Внутренние программы обучения и наставничество: Использование экспертов внутри компании для проведения тренингов, мастер-классов, а также создание системы наставничества для передачи опыта.
  • Микрообучение: Внедрение коротких видеоуроков, интерактивных упражнений, чек-листов, доступных в корпоративной базе знаний или на облачной платформе.
  • Внешнее обучение: Привлечение внешних экспертов для проведения специализированных тренингов или оплата участия сотрудников в профильных курсах и конференциях.
  • Библиотека знаний: Создание доступной онлайн-библиотеки с книгами, статьями, обучающими материалами.

Примером может служить внедрение в компании X системы OKR (Objectives and Key Results) — целей и ключевых результатов. Каждый квартал определяются 3-5 глобальных целей для компании, а затем каждый сотрудник формирует свои OKR, которые поддерживают общекорпоративные. В конце квартала происходит оценка достижения этих результатов и корректировка планов на будущее. Такая система, в сочетании с регулярной обратной связью, позволяет четко связать индивидуальные усилия с общим успехом предприятия.

Методика оценки экономической эффективности внедряемых рекомендаций

Одним из ключевых «слепых зон» в традиционных дипломных работах является отсутствие конкретных методик оценки экономической эффективности HR-рекомендаций. Для руководителя малого предприятия важно видеть не только качественные, но и количественные показатели возврата инвестиций (ROI) от внедрения новых HR-практик.

Общий принцип: Экономическая эффективность HR-инвестиций может быть оценена через изменение ключевых бизнес-показателей, которые напрямую или косвенно зависят от качества управления персоналом.

1. Расчет ROI (Return on Investment) от HR-проектов.
ROI = [(Экономический эффект − Затраты на HR-проект) / Затраты на HR-проект] × 100%

• Пример 1: ROI от внедрения программы обучения.

  • Затраты на HR-проект (О): Стоимость обучения (тренеры, материалы, ПО), время сотрудников на обучение (зарплата за часы обучения).
  • Экономический эффект (Э): Может быть выражен через:
    • Повышение производительности: Увеличение объема производства/продаж, снижение времени на выполнение задач.
    • Снижение ошибок/брака: Уменьшение потерь от дефектов.
    • Сокращение текучести кадров: Уменьшение затрат на подбор новых сотрудников.
  • Методика:
    • Измеряем производительность до обучения (например, среднее количество единиц продукции в час).
    • Измеряем производительность после обучения.
    • Рассчитываем прирост производительности в денежном выражении (ΔP = P_после − P_до).
    • Определяем экономию от снижения текучести кадров (см. Пример 2).
    • Суммируем все эффекты и подставляем в формулу ROI.

• Пример 2: ROI от снижения текучести кадров.

  • Затраты на HR-проект (О): Инвестиции в мотивацию, обучение, улучшение условий труда, которые привели к снижению текучести.
  • Экономический эффект (Э): Экономия на затратах, связанных с текучестью:
    • Затраты на поиск и подбор нового сотрудника (З_пп): Реклама вакансий, работа рекрутеров, время на собеседования.
    • Затраты на адаптацию (З_а): Время наставника, снижение производительности новичка в период адаптации.
    • Потери от ухода (З_у): Потеря нереализованной прибыли, потеря наработанных связей, снижение морального духа команды.
  • Методика:
    • Рассчитываем годовую текучесть кадров до внедрения рекомендаций (Т_до) и после (Т_после).
    • Определяем количество сотрудников, которых удалось удержать (N_{удержанные} = N_штат × (Т_до − Т_после)).
    • Рассчитываем средние затраты на одного уходящего сотрудника (З_уход = З_пп + З_а + З_у).
    • Экономический эффект = N_{удержанные} × З_уход.
    • Подставляем в формулу ROI.

2. Метод цепных подстановок для факторного анализа изменения производительности труда.
Этот метод позволяет оценить влияние каждого фактора (например, изменение квалификации, мотивации) на общий показатель производительности.
Пусть производительность труда (ПТ) зависит от численности персонала (ЧП) и объема производства (ОП): ПТ = ОП / ЧП.
Если мы хотим оценить, как изменение квалификации персонала повлияло на производительность, можно использовать более детальную модель, например:
ОП = ЧП × РВ × ВР, где:

• ОП – объем производства
• ЧП – численность персонала
• РВ – среднее количество отработанных часов одним работником
• ВР – выработка продукции в единицу времени (зависит от квалификации, мотивации)

С помощью цепных подстановок можно последовательно заменить плановые (базовые) значения на фактические (или после внедрения изменений) для каждого фактора, фиксируя приращение показателя.

Показатель	База (0)	Факт (1)
ЧП	ЧП0	ЧП1
РВ	РВ0	РВ1
ВР	ВР0	ВР1
ОП	ОП0 = ЧП0 × РВ0 × ВР0	ОП1 = ЧП1 × РВ1 × ВР1

1. Влияние изменения ЧП: ΔОП_ЧП = (ЧП₁ − ЧП₀) × РВ₀ × ВР₀
2. Влияние изменения РВ: ΔОП_РВ = ЧП₁ × (РВ₁ − РВ₀) × ВР₀
3. Влияние изменения ВР (квалификация/мотивация): ΔОП_ВР = ЧП₁ × РВ₁ × (ВР₁ − ВР₀)

Сумма этих отклонений должна быть равна общему изменению объема производства: ΔОП = ОП₁ − ОП₀.

Таким образом, если компания X внедряет программу обучения, которая повышает выработку (ВР), мы можем количественно оценить вклад этого повышения в общий объем производства, а значит, и в прибыль.

3. Анализ снижения рисков и штрафов.

• Цель: Оценить экономию от соблюдения трудового законодательства.
• Методика:
  • Потенциальные штрафы: Рассчитываем сумму возможных штрафов за нарушения ТК РФ (например, за несоблюдение норм охраны труда до 300 000 рублей, за нелегальную занятость — риски попадания в реестр).
  • Затраты на приведение в соответствие: Стоимость юридических консультаций, переработки документов, внедрения КЭДО.
  • Экономический эффект: Избежанные штрафы минус затраты на соблюдение.

Внедрение этих методик позволит компании X не только улучшить HR-процессы, но и наглядно продемонстрировать экономическую целесообразность инвестиций в человеческий капитал.

Рекомендации по обеспечению соблюдения трудового законодательства 2025 года

С учетом многочисленных изменений в трудовом законодательстве РФ в 2025 году, малым предприятиям крайне важно предпринять упреждающие меры для обеспечения полного соответствия всем нормам. Это позволит избежать штрафов, судебных разбирательств и репутационных потерь.

1. Приведение трудовых договоров и кадрового делопроизводства в соответствие с изменениями в ТК РФ.

• Аудит действующих трудовых договоров:
  • Дистанционные работники: Пересмотреть и дополнить условия о режиме рабочего времени, порядке взаимодействия, компенсации расходов (например, на интернет и электроэнергию). Необходимо четко прописать, как и когда происходит связь, какие расходы покрывает работодатель.
  • Неполный рабочий день: Актуализировать условия, касающиеся продолжительности рабочего дня/недели, оплаты труда.
  • Особые категории: Проверить наличие дополнительных гарантий для предпенсионеров и одиноких родителей, если таковые имеются в штате.
• Изменение процедур увольнения по соглашению сторон:
  • Обоснование причин: В соглашении об увольнении четко указывать конкретные причины, которые не могут быть интерпретированы как принуждение.
  • Период для принятия решения: Предоставлять сотруднику разумный срок для обдумывания условий соглашения и возможность отказаться от него.
• Локальные нормативные акты: Обновить Положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персональных данных с учетом новых требований ТК РФ.

2. Нормы охраны труда.

• Регулярные проверки рабочих мест: Проводить систематические проверки на предмет соответствия условиям охраны труда, выявлять и устранять риски. Это может быть как внутренний контроль, так и привлечение внешних аудиторов.
• Обеспечение СИЗ (средствами индивидуальной защиты): Своевременно обеспечивать сотрудников необходимой спецодеждой, обувью, защитными средствами, а также контролировать их использование.
• Организация дополнительных медосмотров: Определить перечень должностей, для которых требуются обязательные или дополнительные медицинские осмотры, и обеспечить их регулярное прохождение.
• Инструктажи и обучение: Проводить все виды инструктажей (вводный, первичный, повторный, внеплановый, целевой) и обучение по охране труда. Документировать все проведенные мероприятия.
• Формирование программы по охране здоровья работников и безопасности труда: Согласно статье 212 ТК РФ, руководитель малой компании обязан сформировать такую программу, включающую мероприятия по предотвращению профессиональных заболеваний и несчастных случаев.

3. Использование Электронного Кадрового Делопроизводства (КЭДО).

• Внедрение КЭДО: Использовать облачные HR-платформы или специализированные сервисы для перевода кадрового документооборота в электронный формат. Это особенно актуально для малых предприятий с дистанционными сотрудниками.
• Юридическая значимость: Убедиться, что выбранная система КЭДО обеспечивает юридическую значимость электронных документов через использование усиленной квалифицированной электронной подписи (УКЭП).
• Информирование сотрудников: Обучить персонал работе с КЭДО, объяснить преимущества и особенности.

4. Предотвращение нелегальной занятости.

• Строгий контроль за оформлением: Все сотрудники должны быть официально оформлены с первого дня работы.
• Полная оплата труда: Избегать «серых» схем оплаты труда, выплачивая всю заработную плату официально.
• Документирование всех отношений: Четко документировать все трудовые отношения, включая договоры гражданско-правового характера (ГПХ), чтобы избежать их переквалификации в трудовые.
• Мониторинг реестра нелегальной занятости: Регулярно отслеживать информацию о новом реестре и принимать меры по недопущению попадания в него.

Для микропредприятий, которые могут использовать упрощенный кадровый учет и типовую форму трудового договора, внедрение КЭДО и внимательное отношение к охране труда являются критически важными шагами для соответствия законодательству 2025 года. Эти меры не только снижают риски, но и повышают прозрачность и привлекательность работодателя.

Заключение

В условиях постоянно меняющегося рынка и ужесточающегося законодательства, эффективное управление персоналом в малых предприятиях перестает быть второстепенной задачей и превращается в один из ключевых факторов выживания и роста. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы, выявить актуальные проблемы, изучить законодательные изменения 2025 года и предложить практические рекомендации, которые способны повысить эффективность HR-процессов в этом сегменте бизнеса.

Мы определили, что малые предприятия, несмотря на свои нормативно-правовые преимущества (упрощенный учет, налоговые льготы), сталкиваются с уникальными вызовами в управлении персоналом. Среди них — острый кадровый дефицит, рост зарплатных ожиданий, ограничения в развитии и социальной защищенности сотрудников, а также существенные риски, связанные с неэффективным HR-менеджментом. Отсутствие систематизированных программ обучения и неформальный характер кадровой работы часто приводят к высокой текучести и снижению производительности.

Особое внимание было уделено законодательным изменениям 2025 года: новый МРОТ (22 440 рублей) и уточнение правил расчета страховых взносов (15% с выплат свыше 33 660 рублей) напрямую влияют на HR-бюджеты. Поправки в Трудовой кодекс РФ, вступающие в силу с 1 сентября 2025 года, усиливают защиту прав работников, требуя от работодателей пересмотра трудовых договоров и процедур увольнения. Введение реестра нелегальной занятости подчеркивает критическую важность прозрачности и легальности трудовых отношений.

В качестве стратегических направлений развития были предложены инновационные методы, адаптированные для малого бизнеса: гибкие вознаграждения и возможности участия ключевых сотрудников в капитале, усиление нематериальной мотивации, а также стратегии «выращивания» кадров через внутреннее обучение и микрообучение. Цифровизация HR-процессов, хоть и находится на начальной стадии, демонстрирует ускоренный рост и предлагает малым предприятиям доступные решения для автоматизации рутинных задач и получения HR-аналитики.

Практические рекомендации, разработанные для гипотетического малого предприятия, включают диагностику текущего состояния HR, формирование бренда работодателя, разработку эффективных программ адаптации и удержания талантов, внедрение систем оценки эффективности труда и индивидуального развития. Особое значение имеет представленная методика оценки экономической эффективности HR-инвестиций, основанная на расчете ROI и методе цепных подстановок, что позволяет руководителям принимать обоснованные решения.

Таким образом, данная дипломная работа подтверждает, что, несмотря на специфические ограничения, малые предприятия имеют значительный потенциал для совершенствования системы управления персоналом. Комплексное внедрение предложенных рекомендаций, основанных на актуальном законодательстве и инновационных подходах, позволит не только нивелировать существующие вызовы, но и превратить человеческий капитал в ключевое конкурентное преимущество, обеспечивая устойчивый рост и процветание малого бизнеса в России.

Список использованной литературы

1. Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. М.: БДЦ-пресс, 2006.
2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
3. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. М.: Финансы и статистика, 2007.
4. Ардзинов В.Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. СПб: Изд-во МФИН, 1999.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Афонина М. Современный рекрутмент: бизнес и люди // Кадровый вестник. 2006. №6. С. 14-18.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2000.
8. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.
9. Бубенок Е.А. Влияние стратегии инновационного развития на имидж компании малого бизнеса // Финансовые механизмы регулирования и стимулирования развития экономики. Сборник научных трудов АНХ при Правительстве Российской Федерации. М.: Изд. «Центр ГАРМОНИЯ», 2007.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2007.
12. Горфинкель В.Я., Максимцова М.М. Менеджмент малого бизнеса. М.: Вузовский учебник, 2007.
13. Грибов В.Д. Менеджер в малом бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002.
14. Дорофеева О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе. URL: http://www.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/17.htm (дата обращения: 05.11.2025).
15. Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. 2006. №3. С.47-51.
16. Законы в августе 2025 года: что изменилось для малого бизнеса. СберБизнес Live. URL: https://www.sberbank.com/business/go/zakony-v-avguste-2025-goda (дата обращения: 05.11.2025).
17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2006.
18. Кобец Е.А., Корсаков М.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
19. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2007. №10. С.50-53.
20. Комментарии к ТК РФ. URL: http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_09_3.htm (дата обращения: 05.11.2025).
21. Лебедев О.Т., Язвенко С.А. Основы системного анализа: Учебное пособие. СПб.: СПбГИЭА, 2007.
22. Линчевский Э.Э. Мотивация и ее роль в быту и на работе: Уч.пособие. Серия «Библиотека практической психологии». СПб.: ООО «Любавич», 2000.
23. Лобанова Т.Н. Организация и персонал. М.: Издательство «Городец», 2004.
24. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. М.: Издательский Дом “Деловая литература”, 2006.
25. Луков С.В. Специфика организационной культуры в современной России // Научные труды аспирантов и докторантов. М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2007.
26. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. 2006. №11. С.21-23.
27. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2008.
28. Малое предприятие: критерии отнесения в 2025 г. Главная книга. URL: https://glavkniga.ru/elver/2025/11/2422 (дата обращения: 05.11.2025).
29. Малое предприятие: какие критерии для его определения действуют в 2025 году. Бухонлайн. URL: https://www.buhonline.ru/articles/217983 (дата обращения: 05.11.2025).
30. Малый бизнес в России // Обеспечение устойчивого экономического и социального развития России. Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции, проведенной ВЗФЭИ 20 апреля 2007 г. В 2 т. М.: ВЗФЭИ, 2007.
31. Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников роли, функции, назначение // Управление персоналом. 2005. №11-12. С. 56-59.
32. Маньков В.С. Институциональные аспекты в государственном регулировании малого бизнеса // Вестн. Моск. ун-та, Сер.6. Экономика. 2004. №2.
33. Маслов В. О стратегическом управлении персонала // Проблемы теории и практики управления. 2006. №5. С.45-47.
34. Матвеева Н.А. Профессионально-производственная адаптация кадров // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда (ЭПОС). 2006. № 4. С.67-72.
35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.
36. Методы управления персоналом: классические и современные. GeekBrains. URL: https://gb.ru/blog/metody-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 05.11.2025).
37. Modern trends in small business personnel management. ResearchGate. 2024. URL: https://www.researchgate.net/publication/383182613_MODERN_TRENDS_IN_SMALL_BUSINESS_PERSONNEL_MANAGEMENT (дата обращения: 05.11.2025).
38. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2004.
39. Мотивация персонала: виды, методы и кейсы для малого бизнеса. СберБизнес Live. URL: https://www.sberbank.com/business/go/motivaciya-personala-vidy-metody-i-keysy-dlya-malogo-biznesa (дата обращения: 05.11.2025).
40. Мурзова К.В. Малое предпринимательство в контексте рыночной трансформации российской экономики и ее интеграции в мировую экономику // Аудит и финансовый анализ. 2007. № 1.
41. Новые правила игры: Ключевые изменения в законодательстве для малого бизнеса с 1 сентября 2025 года. Администрация муниципального образования город Новороссийск. URL: https://admnvrsk.ru/novosti/novosti-administratsii/novye-pravila-igry-klyuchevye-izmeneniya-v-zakonodatelstve-dlya-malogo-biznesa-s-1-sentyabrya-2025-goda/ (дата обращения: 05.11.2025).
42. Оганесян И.А. Управления персоналом организации. М.: Амалфея, 2003.
43. Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. 2004. №5. С.34-38.
44. Основные современные подходы к управлению персоналом. Журнал «Директор по персоналу». URL: https://www.hr-director.ru/article/66187-qqq-17-m3-osnovnye-sovremennye-podhody-k-upravleniyu-personalom (дата обращения: 05.11.2025).
45. Особенности кадрового обеспечения малого предпринимательства. ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/osobennosti-kadrovogo-obespecheniya-malogo-predprinimatelstva-35718.html (дата обращения: 05.11.2025).
46. Особенности организации кадровой работы на малом предприятии. hr-portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/osobennosti-organizacii-kadrovoy-raboty-na-malom-predpriyatii (дата обращения: 05.11.2025).
47. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sistemy-motivatsii-personala-na-predpriyatiyah-malogo-biznesa (дата обращения: 05.11.2025).
48. Особенности управление персоналом в малом бизнесе. Экономика и менеджмент инновационных технологий (2014). URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5337 (дата обращения: 05.11.2025).
49. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ МАЛОГО БИЗНЕСА В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kadrovoy-politiki-organizatsiy-malogo-biznesa-v-period-pandemii (дата обращения: 05.11.2025).
50. Павлуцкий А.В., Алехина О.Е. Обучение действием новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. 2007. №5. С.13-16.
51. Пакина А.А., Шаш Н.Н. Формирование инновационной модели социально-трудовых отношений современной организации. URL: http://www.nwpi.ru/news/doc/d40.doc (дата обращения: 05.11.2025).
52. Петраков А.К. Воздействие глобализации на малое предпринимательство // Проблемы современной экономики. 2007. № 1.
53. Повторова С. Малый бизнес втянули в рынок. URL: http://biz.allvrn.ru/print.php?id=653 (дата обращения: 05.11.2025).
54. Проблемы развития малого бизнеса в России в 2025 году. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/557/146039/ (дата обращения: 05.11.2025).
55. Проблемы мотивации в малом бизнесе: вопросы и ответы. ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/problemy-motivatsii-v-malom-biznese-voprosy-i-otvety-35719.html (дата обращения: 05.11.2025).
56. Проблема нехватки кадров в России: что делать компаниям. ИНСАЙДЕР. URL: https://www.hr-insider.ru/blog/problema-nehvatki-kadrov-v-rossii-chto-delat-kompaniyam/ (дата обращения: 05.11.2025).
57. Рост производительности труда в секторе МСП даст кратный прирост для экономики. Корпорация МСП. URL: https://corpmsp.ru/press-tsentr/smi-o-nas/rost-proizvoditelnosti-truda-v-sektore-msp-dast-kratnyy-prirost-dlya-ekonomiki/ (дата обращения: 05.11.2025).
58. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. Уч. пособие. СПб.: Питер, 2002.
59. Сарабский А.А., Поленц И.А. Методологические основы диагностики карьерного потенциала работника // Известия УрГЭУ. 2006. № 3 (15).
60. Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонала. 2004. №8.
61. Современные методы управления персоналом в организации. Jobers.ru. URL: https://jobers.ru/sovremennye-metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 05.11.2025).
62. Современный подход к управлению персоналом. Dar-Link. URL: https://dar-link.ru/blog/sovremennyj-podhod-k-upravleniyu-personalom (дата обращения: 05.11.2025).
63. Стратегия управления персоналом в малом бизнесе в условиях кризиса. Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/360/80614/ (дата обращения: 05.11.2025).
64. Тренды в управлении персоналом–2023. Деловая среда. URL: https://dasreda.ru/news/trendy-v-upravlenii-personalom-2023/ (дата обращения: 05.11.2025).
65. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21.12.2001 (в ред. от 30.06.2006). URL: http://www.rabota.ru/guide/code.htm (дата обращения: 05.11.2025).
66. Туровец А.Г. Организация производства и управление предприятием. М.: ИНФРА-М, 2005.
67. Управление персоналом в современных организациях: принципы и методы. 42CLOUDS. URL: https://42clouds.com/blog/upravlenie-personalom-v-sovremennykh-organizatsiyakh-printsipy-i-metody (дата обращения: 05.11.2025).
68. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.
69. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Юнити, 2007.
70. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в ред. от 18.10.2007). URL: http://mvf.klerk.ru/zakon/209fz.htm (дата обращения: 05.11.2025).
71. Хекхаузен Х. Мотивация власти. Т. 1. М.: Педагогика, 1986.
72. Цифровизация и автоматизация HR — основные выгоды для компаний. Mirapolis. URL: https://mirapolis.ru/blog/tsifrovizatsiya-i-avtomatizatsiya-hr/ (дата обращения: 05.11.2025).
73. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М.: Юнити, 2006.
74. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Теис, 2007.
75. Что такое малое предприятие и какие у него критерии. Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/blog/chto-takoe-maloe-predpriyatie-i-kakie-u-nego-kriterii/ (дата обращения: 05.11.2025).
76. Что ждёт бизнес в 2025 году: полный обзор изменений и новых законов РФ. УБРиР. URL: https://www.ubrr.ru/media/blog/chto-zhdet-biznes-v-2025-godu-polnyy-obzor-izmeneniy-i-novyh-zakonov-rf (дата обращения: 05.11.2025).
77. 88% компаний в России столкнулись с кадровым дефицитом в 2023 году. Inc.Russia. URL: https://incrussia.ru/news/88-kompanij-v-rossii-stolknulis-s-kadrovym-defitsitom-v-2023-godu/ (дата обращения: 05.11.2025).
78. 5 ключевых трендов в управлении персоналом, которые определят 2025 год. Центр Мой бизнес Сахалинской области. URL: https://moibiznes.sakhalin.gov.ru/news/5-klyuchevykh-trendov-v-upravlenii-personalom-kotorye-opredelyat-2025-god/ (дата обращения: 05.11.2025).