Оценка деятельности туристической фирмы, анализ рынка и разработка нового турпродукта: Детализированный план дипломной работы

В 2024 году Россия зафиксировала рекордные 92 миллиона внутренних туристических поездок, что стало наивысшим показателем за последние 23 года статистических наблюдений. Этот впечатляющий рост на 11% по сравнению с предыдущим годом подчеркивает динамичность и стратегическую значимость туристической отрасли для экономики страны. На фоне этих данных, изучение деятельности туристических фирм, анализ рыночных тенденций и разработка инновационных турпродуктов становятся не просто актуальными, но и жизненно важными для устойчивого развития и конкурентоспособности отрасли.

Данная дипломная работа призвана не только деконструировать текущие процессы, но и предложить практические инструменты для повышения эффективности туристического бизнеса. Актуальность темы обусловлена необходимостью адаптации туристических компаний к быстро меняющимся условиям рынка, усиливающейся конкуренции и возрастающим требованиям потребителей. В условиях глобальных вызовов и внутренних преобразований, способность турфирмы к инновациям и эффективному управлению становится залогом ее успеха.

Цель исследования — разработка комплексного подхода к оценке деятельности туристической фирмы, анализу рыночной конъюнктуры и созданию нового конкурентоспособного турпродукта для повышения экономической эффективности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы функционирования туристической фирмы, ее внутренней и внешней среды.
2. Проанализировать текущее состояние и ключевые тенденции развития туристской отрасли в России, включая государственную политику и факторы влияния.
3. Провести комплексный анализ операционной, внешней и внутренней среды конкретной туристической фирмы, используя современные аналитические методики.
4. Разработать концепцию нового туристического продукта, предложить методы его ценообразования.
5. Оценить экономическую эффективность разработанного турпродукта и сформулировать стратегические рекомендации для фирмы.

Объектом исследования выступает деятельность туристической фирмы в современных рыночных условиях.
Предметом исследования является совокупность методов, показателей и процессов оценки экономической эффективности деятельности туристической фирмы и разработки нового туристического продукта.

Теоретическая и методологическая база исследования опирается на труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики туризма, менеджмента, маркетинга, финансового анализа. В работе будут использованы общенаучные методы: системный подход, сравнительный анализ, синтез, индукция, дедукция. Для практической части будут применены методы статистического анализа, PESTEL- и SWOT-анализа, а также методики расчета экономической эффективности.

Теоретические основы функционирования туристической фирмы и ее деятельности на рынке

Понятие и сущность туристической фирмы

В основе каждого путешествия, каждого нового впечатления лежит кропотливая работа целого ряда организаций, среди которых туристическая фирма занимает центральное место. Но что же представляет собой эта фирма с точки зрения экономики и права? Туристическая фирма — это субъект предпринимательской деятельности, нацеленный на удовлетворение потребностей потребителей в туристических услугах и получение прибыли от своей деятельности. Она выступает связующим звеном между туристом и поставщиками услуг (гостиницами, авиакомпаниями, экскурсионными бюро, транспортными компаниями), формируя из отдельных элементов комплексный туристический продукт. Ведь именно способность к бесшовному объединению разрозненных предложений в единое целое определяет её ключевую роль на рынке.

Организационно-правовые формы туристических фирм могут быть разнообразными: от индивидуальных предпринимателей и обществ с ограниченной ответственностью до акционерных обществ и крупных корпораций. Выбор формы зависит от масштабов деятельности, числа учредителей, объема привлекаемых инвестиций и уровня ответственности. Например, общество с ограниченной ответственностью (ООО) является одной из наиболее распространенных форм, поскольку позволяет ограничить ответственность учредителей размером их вкладов.

Основные функции туристической фирмы включают:

• Разработка и формирование турпродукта: Создание комплексных предложений, включающих проживание, питание, транспорт, экскурсии, развлечения и другие услуги.
• Продвижение и реализация турпродукта: Использование различных маркетинговых инструментов для привлечения клиентов и продажи туров.
• Организация обслуживания туристов: Обеспечение качественного и безопасного предоставления услуг на всех этапах путешествия.
• Информационно-консультационная деятельность: Предоставление туристам всей необходимой информации о направлении, условиях поездки, визовом режиме и т.д.
• Послепродажное обслуживание: Работа с обратной связью, решение возможных проблем, укрепление лояльности клиентов.

Сущность туристической фирмы проявляется в ее способности выступать интегратором, объединяя разрозненные услуги в единое целое, представляющее ценность для конечного потребителя, а также в ее роли катализатора регионального и международного туризма, способствуя культурному обмену и экономическому развитию.

Внутренняя среда туристической фирмы: анализ и управление

Внутренняя среда туристической фирмы — это своего рода ДНК компании, совокупность внутренних факторов и условий, которые формируют её уникальный характер, определяют особенности развития и стратегического позиционирования на рынке. В отличие от внешней среды, внутренняя среда полностью находится под управлением менеджмента компании, что позволяет эффективно корректировать её элементы для достижения поставленных целей.

Ключевыми элементами внутренней среды туристической организации являются:

• Организационная структура: Это скелет компании, определяющий распределение полномочий, ответственности и взаимосвязей между подразделениями и сотрудниками. Эффективная оргструктура обеспечивает четкость коммуникаций и оперативность принятия решений.
• Организационная культура: Душа фирмы, совокупность ценностей, норм, традиций и правил поведения, которые формируют атмосферу внутри коллектива и влияют на качество обслуживания клиентов. Сильная организационная культура способствует повышению лояльности персонала и клиентов.
• Персонал компании: Главный ресурс любой туристической фирмы. Его потенциал, квалификация, мотивация и уровень профессионализма напрямую влияют на качество предлагаемых услуг и конкурентоспособность. Эффективная кадровая политика включает подбор, обучение, развитие и стимулирование сотрудников.
• Финансовое состояние: Здоровье компании, отражающее её ликвидность, платежеспособность, прибыльность и инвестиционные возможности. Управление финансами направлено на поддержание стабильности и обеспечение ресурсами для развития.
• Особенности реализации туристского продукта: Процессы формирования, продвижения и продажи услуг, включая уникальные торговые предложения, стандарты обслуживания и системы контроля качества.

Анализ внутренней среды — это стратегический инструмент, который позволяет руководству фирмы глубоко понять свои сильные и слабые стороны. Он направлен на выявление тех внутренних ресурсов и компетенций, которые могут стать основой для конкурентных преимуществ, а также на обнаружение уязвимых мест, требующих коррекции.

Направления анализа внутренней среды включают:

• Оценка кадров: Анализ квалификации персонала, их соответствия занимаемым должностям, эффективности систем подбора, обучения, продвижения и стимулирования. Оценка результатов труда помогает понять, насколько эффективно используются человеческие ресурсы.
• Организация управления: Исследование коммуникационных процессов, организационных структур (например, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная), норм, правил и процедур. Анализируется распределение прав и ответственности, а также иерархия подчинения, чтобы выявить узкие места в управлении.
• Финансы: Анализ поддержания ликвидности (способности быстро покрывать обязательства), обеспечения прибыльности (рентабельности), а также создания инвестиционных возможностей для будущего роста.
• Маркетинг: Оценка стратегии туристского продукта (уникальность, соответствие спросу), ценовой стратегии (конкурентоспособность, привлекательность), сбытовой стратегии (каналы дистрибуции), а также коммуникационной стратегии (реклама, PR, стимулирование сбыта).

Целью такого исследования является не просто констатация фактов, но и выявление потенциала для роста, формулирование внутренних возможностей, на которые фирма может опереться в борьбе за клиента, а также определение областей, требующих немедленного улучшения. Ведь именно здесь кроются резервы для повышения конкурентоспособности и достижения долгосрочных стратегических целей.

Внешняя среда туристической фирмы: макро- и микроуровни

Туристическая фирма существует не в вакууме, а в динамичной и постоянно меняющейся внешней среде, которая оказывает на нее колоссальное влияние. В отличие от внутренней среды, эта внешняя матрица, как правило, не поддается прямому контролю со стороны компании, но её понимание и анализ абсолютно необходимы для выработки эффективной стратегии. Маркетинговая среда, как совокупность всех сил, влияющих на способность фирмы устанавливать и поддерживать контакты с целевыми рынками, традиционно делится на макроокружение (макросреду) и непосредственное окружение (микросреду).

Макроокружение (макросреда) формирует общие условия для функционирования любой туристической компании. Её факторы не подконтрольны фирме, но их влияние критически важно для стратегического планирования. Игнорирование макросреды чревато серьёзными ошибками. Под её воздействием формируются как благоприятные возможности, так и потенциальные угрозы для бизнеса.

К основным элементам макросреды относятся:

• Демографические факторы: Численность населения, его размещение по регионам, возрастная структура (например, старение населения в развитых странах или рост молодежи в развивающихся), урбанизация, изменения в семейных структурах. Эти данные определяют потенциальный объем и структуру спроса на туристические услуги.
• Экономические факторы: Уровень экономического развития страны, размер реальной заработной платы, инфляция, безработица, платежеспособность населения, динамика доходов. Экономическая стабильность или кризис напрямую влияют на покупательную способность и готовность людей тратить средства на путешествия.
• Политико-правовые факторы: Намерения органов государственной власти, законы и нормативные акты, регулирующие хозяйственную деятельность. Например, изменения в визовом режиме, введение новых налогов или льгот для туристической отрасли, законы о защите прав потребителей (Закон «О защите прав потребителей») – всё это оказывает прямое влияние.
• Природные факторы: Климатические условия, наличие природных ресурсов, экологическая ситуация. Эти факторы важны для формирования предложений по экологическому, пляжному, горнолыжному туризму.
• Технологические факторы: Развитие информационных технологий, систем бронирования, мобильных приложений, новых видов транспорта. Технологический прогресс меняет способы взаимодействия с клиентами, повышает эффективность операций и открывает новые возможности для создания турпродуктов.
• Социально-культурные факторы: Ценности, традиции, образ жизни, уровень образования и культуры населения, модные тенденции. Например, рост интереса к здоровому образу жизни стимулирует развитие оздоровительного и активного туризма.

Микросреда представляет собой непосредственное окружение туристической фирмы, на которое компания, в отличие от макросреды, может оказывать определённое влияние или активно взаимодействовать.

Ключевые элементы микросреды включают:

• Поставщики: Гостиницы, авиакомпании, транспортные фирмы, экскурсионные бюро, страховые компании. От качества, надёжности и ценовой политики поставщиков напрямую зависит качество и конкурентоспособность турпродукта.
• Маркетинговые посредники: Турагенты, дистрибьюторы, рекламные агентства, логистические компании. Они помогают фирме продвигать и доставлять свои продукты до конечного потребителя.
• Клиенты: Целевые рынки, сегменты потребителей, индивидуальные туристы, корпоративные клиенты. Изучение их потребностей, предпочтений и поведенческих особенностей является основой для формирования эффективного предложения.
• Конкуренты: Другие туристические фирмы, предлагающие аналогичные или взаимозаменяемые услуги. Анализ конкурентов позволяет выявить их сильные и слабые стороны, определить собственные конкурентные преимущества (например, уникальная торговая марка, высокая компетенция персонала, выгодное расположение).
• Контактные аудитории: Государственные органы, общественные организации, финансовые учреждения, средства массовой информации, местные сообщества. Их отношение к фирме может как способствовать, так и препятствовать её деятельности.

Понимание и систематический анализ как макро-, так и микросреды позволяют туристической фирме не только выживать, но и процветать, адаптируясь к изменениям и используя новые возможности для роста. Ведь только комплексный взгляд на окружение позволяет сформировать по-настоящему устойчивую стратегию.

Анализ состояния и тенденций развития туристской отрасли в России

Современное состояние въездного и внутреннего туризма в РФ (2024-2025 гг.)

Туристический ландшафт России переживает период значительных изменений и бурного роста, особенно в сегменте внутреннего туризма. Анализ данных за 2024-2025 годы демонстрирует четкие тренды, которые формируют облик отрасли и определяют её дальнейшие перспективы.

Начнем с въездного туризма. В 2024 году Россия приняла 1 571 948 иностранных граждан с туристическими целями. Эта цифра, хоть и на 134,4% превышает показатели 2023 года (670,7 тыс. человек), всё ещё значительно отстает от допандемийного уровня 2019 года (5 061 696 иностранцев), составляя лишь около трети от него. Основными драйверами восстановления въездного потока стали туристы из Китая, число визитов которых достигло 848 тыс., увеличившись в 4,2 раза по сравнению с 2023 годом. Это объясняется введением безвизового режима для групповых туристов из Китая и Ирана, а также общим восстановлением туристических связей. Германия (65,8 тыс. визитов) и ОАЭ (65,3 тыс. визитов) также вошли в тройку лидеров по въездному турпотоку. Средняя продолжительность пребывания иностранных туристов составляет 5–7 дней, а наиболее популярные маршруты традиционно включают Москву, Санкт-Петербург и Мурманск. Важно отметить, что в 2024 году наблюдалось заметное восстановление классического туристического сегмента, в то время как деловой туризм, показавший активный старт в 2023 году, замедлился, практически не изменившись (611,5 тыс. бизнес-туристов в 2024 против 605,4 тыс. в 2023).

Переходя к внутреннему туризму, здесь картина выглядит гораздо более оптимистично. В 2024 году количество туристических поездок внутри страны достигло рекордных 92 млн, что является максимальным показателем за 23 года наблюдений. Это на 11% больше, чем за аналогичный период 2023 года. Организованный внутренний турпоток продемонстрировал рост на 8%. Более того, за первые шесть месяцев 2025 года россияне совершили 41,4 млн поездок по стране, что на 7% превышает показатель аналогичного периода прошлого года, подтверждая устойчивость данного тренда.

Наиболее популярные регионы для внутренних туристов в январе – мае 2024 года отражают традиционные центры притяжения и новые развивающиеся направления:

• Москва: 8 334,9 тыс. поездок
• Московская область: 6 306,1 тыс. поездок
• Краснодарский край (включая Сочи): 5 394,8 тыс. поездок
• Санкт-Петербург: 4 781,9 тыс. поездок
• Ленинградская область: 3 001,9 тыс. поездок

Эти данные ярко демонстрируют переориентацию российского туриста на внутренние направления, что создает колоссальные возможности для развития регионального туризма и новых турпродуктов. Именно здесь, в регионах, кроется неиспользованный потенциал для создания уникальных предложений, способных привлечь миллионы путешественников.

Государственная политика и стратегические ориентиры развития туризма

Российская Федерация активно инвестирует в развитие туристической отрасли, признавая её стратегическую значимость для экономики и социокультурного развития. Основными документами, определяющими вектор движения, являются Стратегия развития туризма в РФ на период до 2035 года (Распоряжение Правительства РФ от 20.09.2019 № 2129-р с изменениями от 29.05.2025) и Государственная программа «Развитие туризма» до 2030 года (Постановление от 24 декабря 2021 года №2439).

Стратегия развития туризма до 2035 года ставит амбициозные цели. К 2035 году предполагается увеличить количество внутренних туристских поездок на одного жителя более чем в два раза, чтобы каждый россиянин мог позволить себе отпуск не только на даче. Одним из ключевых индикаторов является рост соотношения россиян, ночующих в гостиницах, отелях и турбазах, к общему числу жителей страны с 40% (в 2017 году) до 60% к 2025 году. Стратегия также нацелена на значительное увеличение въездного турпотока: до 26,23 млн человек к 2025 году и до 52 млн человек к 2035 году.

Государственная программа «Развитие туризма» до 2030 года конкретизирует эти цели через федеральные проекты и финансовые инструменты. Общий объем финансового обеспечения госпрограммы до 2024 года составлял 724 млрд рублей. На ближайшие пять лет (начиная с октября 2025 года) на развитие туриндустрии из федерального бюджета планируется направить около 400 млрд рублей, что почти в 1,5 раза больше, чем за предыдущий аналогичный период. В проект бюджета РФ на 2025 год заложено порядка 200 млрд рублей на развитие отрасли туризма. Общий объем инвестиций в отрасль достиг 1,1 трлн рублей в 2024 году, утроившись за четыре года. Планируется привлечь около 600 млрд рублей из бюджетов разных уровней и 1,7 трлн рублей частных инвестиций в ближайшие 10 лет.

Госпрограмма включает три основных федеральных проекта:

1. «Развитие туристической инфраструктуры»: Направлен на создание новых гостиниц, модульных средств размещения и круглогодичных курортов. С момента запуска нацпроекта введено в эксплуатацию 55 тыс. новых гостиничных номеров. Планируется дополнительно создать минимум 75 тыс. мест через льготное кредитование до конца десятилетия, а также легализовать ещё 75 тыс. номеров за счет гостевых домов. В рамках проекта «Пять морей и озеро Байкал» создаются круглогодичные курорты на прибрежных территориях, способные принимать до 10 млн человек ежегодно.
2. «Повышение доступности туристических продуктов»: Ориентирован на увеличение количества турпоездок внутри страны до 140 млн в год к 2030 году и привлечение иностранных туристов до 16 млн человек к тому же сроку.
3. «Совершенствование управления в сфере туризма»: Направлен на повышение качества услуг и развитие кадрового потенциала. Госпрограмма нацелена на создание не менее 1,7 млн новых рабочих мест к 2030 году.

Государственная поддержка туризма в 2025 году реализуется через различные инструменты: субсидии, гарантийную систему, бессрочные льготы по НДС (при соблюдении требований к оформлению), налоговые каникулы для ИП (на первые 2 года работы до 1 января 2027 года) и амнистию при отказе от дробления бизнеса.

Активно развиваются отдельные виды туризма:

• Детский туризм: Признан социально значимым, сфокусирован на культурно-познавательных, профориентационных и экологических программах. В 2022 году запущена программа бесплатных поездок для школьников.
• Горнолыжный туризм: Открываются новые трассы и подъемники, модернизируются и строятся новые курорты («Три вулкана», «Рай-Из»).
• Круизный, экологический, деловой и сельский туризм также получают поддержку, способствуя диверсификации предложений.

Все эти меры демонстрируют серьезные намерения правительства превратить туризм в одну из ключевых отраслей экономики, способствуя росту ВВП страны до 5% к 2030 году (с почти 3% в 2024 году). Этот стратегический выбор подтверждает высокую значимость сферы для страны в целом.

Факторы, влияющие на развитие туристской отрасли в России

Развитие туристской отрасли в России представляет собой сложную динамическую систему, подверженную влиянию множества факторов. Эти факторы можно разделить на стимулирующие, которые способствуют росту, и ограничивающие, которые создают препятствия.

Стимулирующие факторы:

1. Огромная территория и разнообразие: Россия обладает уникальными природными и культурно-историческими объектами, множеством климатических зон, что позволяет предлагать широкий спектр туристических продуктов — от пляжного отдыха на Черном море до арктических круизов и горнолыжных курортов на Кавказе.
2. Наличие предложений для разных целевых сегментов: От бюджетных путешествий до элитного туризма, от активного отдыха до культурно-познавательных программ.
3. Рост уровня культуры, здоровья и доходов населения: Повышение качества жизни и осознанности в вопросах здоровья стимулирует спрос на оздоровительный, экологический и приключенческий туризм.
4. Развитие технических достижений: Цифровизация, онлайн-платформы, удобные транспортные решения способствуют мобильности и доступности путешествий.
5. Государственная поддержка: Активные федеральные программы, субсидии, налоговые льготы и фокус на инфраструктурном развитии создают благоприятные условия для инвесторов и предпринимателей в сфере туризма.

Ограничивающие факторы:

1. Слабо развитая или отсутствующая инженерная инфраструктура: Особенно в отдаленных и перспективных туристических зонах наблюдается дефицит энерго- и водоснабжения, очистных сооружений, транспортных артерий и причалов. Это делает невозможным создание комфортных условий для туристов и ограничивает инвестиции.
2. Недостаточно развитая туристская инфраструктура: Нехватка современных средств размещения, объектов досуга и развлечений, а также придорожной инфраструктуры, особенно вне крупных городов. Например, при наличии 25,5 тыс. классифицированных средств размещения, потребность в новых номерах остаётся высокой.
3. Отсутствие доступных инвесторам кредитных инструментов: Несмотря на государственные программы, для малого и среднего бизнеса доступ к льготным кредитам остается сложным, что тормозит развитие новых проектов.
4. Низкое качество обслуживания и недостаток профессиональных кадров: В сфере туризма в России работает около 1,1 млн человек, но уже сейчас требуется дополнительно 250 тыс. специалистов, а к 2030 году этот показатель возрастет до 400 тыс. человек. В сентябре 2023 года количество вакансий выросло на 40%, а число резюме сократилось на 17%. Соотношение вакансий и соискателей в большинстве регионов вдвое меньше нормы (5-6 резюме на вакансию), что указывает на острый дефицит. Средняя заработная плата в гостеприимстве (39,9 тыс. рублей) значительно ниже ожиданий соискателей (50 тыс. рублей), что усугубляет проблему.
5. Высокие расходы на транспорт: Транспортные расходы могут составлять до 40% от общей стоимости поездки, что делает внутренний туризм менее доступным для части населения.
6. Растущий уровень конкуренции: Как на внутреннем, так и на международном рынках.
7. Недостаточная реклама и продвижение: Российского туристического продукта и страны в целом на мировой арене.
8. Геополитические факторы: В 2025 году они продолжают оказывать существенное влияние на сегмент въездного туризма. Проблемы с телефонной связью у иностранных туристов, периодическое закрытие аэропортов, логистические коллапсы и отмены рейсов снижают объемы бронирований. Отсутствие прямых авиарейсов с рядом стран также ограничивает приток туристов. Сохранение ограничений для граждан Китая на групповые туры в большинство стран Евросоюза, с одной стороны, направляет их в Россию, но с другой — общая нестабильность может отпугивать.

Таким образом, на фоне впечатляющего роста внутреннего туризма, въездной сегмент сталкивается с серьезными вызовами. Успешное развитие отрасли требует комплексного подхода, направленного на устранение инфраструктурных и кадровых проблем, повышение качества услуг и адаптацию к меняющейся геополитической обстановке, при этом активно используя государственную поддержку и уникальный потенциал России. Стоит ли удивляться, что вопрос создания устойчивых и привлекательных предложений становится центральным для выживания на этом рынке?

Комплексный анализ деятельности туристической фирмы (на примере ООО «Название»)

Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы

Для проведения глубокого анализа деятельности туристической фирмы ООО «Название» необходимо сначала очертить ее фундаментальные характеристики, формирующие основу ее функционирования. Это позволит создать первичный портрет компании, понять ее место на рынке и особенности внутренней организации.

Организационно-правовая форма (ОПФ) ООО «Название» — общество с ограниченной ответственностью. Выбор данной формы обусловлен ее преимуществами: ограниченная ответственность участников, что снижает риски для собственников, а также гибкость в управлении и возможность привлечения инвестиций. Это стандартная и наиболее распространенная ОПФ для средних и крупных туристических операторов и агентств.

Миссия и цели фирмы. Миссия ООО «Название» может быть сформулирована как «Создание незабываемых и доступных туристических впечатлений, способствующих культурному обогащению и отдыху клиентов, при одновременном развитии регионального туризма». Из миссии вытекают стратегические цели:

• Увеличение доли рынка на 10% в сегменте внутреннего культурно-познавательного туризма в Уральском регионе в течение ближайших трех лет.
• Повышение уровня лояльности клиентов до 85% (по NPS) к концу следующего года.
• Разработка и успешное внедрение минимум двух новых уникальных турпродуктов ежегодно.
• Обеспечение стабильной прибыльности и финансовой устойчивости.

Структура управления. В ООО «Название» применяется линейно-функциональная структура управления. Во главе стоит Генеральный директор, под которым находятся руководители функциональных отделов: отдел продаж, маркетинга, операционный отдел (формирование турпродукта), финансовый отдел и отдел по работе с персоналом. Такая структура обеспечивает четкое распределение обязанностей и специализацию, но может создавать сложности в координации между отделами при разработке комплексных продуктов.

Кадровая политика. Фирма стремится привлечь и удержать высококвалифицированный персонал. Кадровая политика включает:

• Систему подбора: Многоступенчатый отбор с акцентом на опыт в туризме, коммуникативные навыки и знание иностранных языков (для менеджеров по въездному туризму).
• Систему обучения: Регулярные тренинги по новым направлениям, стандартам обслуживания, работе с программным обеспечением.
• Систему стимулирования: Комбинированная система оплаты труда (оклад + % от продаж), премии за выполнение KPI, возможности карьерного роста. Однако, учитывая общий кадровый дефицит в отрасли (требуется 250 тыс. специалистов по России, к 2030 году — 400 тыс.), фирма сталкивается с вызовами в привлечении и удержании талантов при средней зарплате в гостеприимстве в 39,9 тыс. рублей.

Техническая база. ООО «Название» оснащено современным офисным оборудованием, имеет собственную CRM-систему для управления клиентской базой и бронированиями, а также активно использует онлайн-платформы для продвижения и продажи туров. Наличие современной IT-инфраструктуры позволяет оптимизировать бизнес-процессы и повышать эффективность работы.

Таким образом, ООО «Название» представляет собой типичное туристическое предприятие, ориентированное на развитие и стремящееся к эффективности, но сталкивающееся с общими для отрасли вызовами, особенно в части кадрового обеспечения. Эти особенности определяют как текущие достижения, так и будущие векторы развития компании.

Анализ внутренней среды фирмы

Глубокий анализ внутренней среды ООО «Название» позволяет выявить те рычаги, с помощью которых компания может повысить свою конкурентоспособность и обеспечить устойчивое развитие. Внутренняя среда, являясь управляемой, дает возможность для целенаправленных изменений.

1. Оценка персонала:

• Потенциал и квалификация: В штате ООО «Название» работают менеджеры с опытом работы от 3 до 10 лет, имеющие высшее образование в сфере туризма и смежных специальностях. Есть сотрудники, владеющие несколькими иностранными языками, что является сильной стороной для работы с въездным туризмом. Регулярные курсы повышения квалификации позволяют поддерживать актуальный уровень знаний о новых направлениях и технологиях продаж.
• Подбор, обучение и продвижение: Система подбора персонала достаточно эффективна, но фирма сталкивается с проблемой кадрового дефицита, характерного для всей отрасли. Средняя заработная плата в сфере гостеприимства (39,9 тыс. рублей в сентябре 2023 года) ниже ожиданий соискателей (50 тыс. рублей), что затрудняет привлечение лучших специалистов. Отсутствие четко прописанных карьерных лестниц может снижать мотивацию опытных сотрудников.
• Оценка результатов труда и стимулирование: Введена система KPI, привязанная к объему продаж и удовлетворенности клиентов. Бонусная часть заработной платы стимулирует к достижению высоких показателей. Однако, нехватка персонала (потребность в 250 тыс. специалистов в России) приводит к повышенной нагрузке на существующих сотрудников, что может вызывать выгорание.

2. Организация управления:

• Коммуникационные процессы: Внутренние коммуникации осуществляются через корпоративный мессенджер, электронную почту и регулярные совещания отделов. Однако, при линейно-функциональной структуре, иногда возникают сложности с межфункциональным взаимодействием, например, между отделом маркетинга и операционным отделом при запуске нового продукта.
• Организационные структуры: Линейно-функциональная структура обеспечивает специализацию и четкую иерархию, но может замедлять принятие решений в условиях быстро меняющегося рынка.
• Нормы, правила, процедуры: В компании разработаны стандарты обслуживания клиентов, регламенты работы с поставщиками и партнерами, что обеспечивает единообразие и качество услуг.
• Распределение прав и ответственности: Четко прописаны должностные инструкции и зоны ответственности. Однако, отсутствие гибкости в распределении полномочий может препятствовать быстрой адаптации к нестандартным ситуациям.
• Иерархия подчинения: Понятная иерархия, исключающая двойное подчинение, но требующая усиленной координации по горизонтали.

3. Финансы:

• Поддержание ликвидности: Фирма стремится поддерживать достаточный уровень ликвидности для своевременного выполнения обязательств перед поставщиками и клиентами. Однако, периодическая нехватка денежных средств, связанная с высокими постоянными затратами (аренда офиса, зарплата административного персонала), иногда вынуждает компанию прибегать к краткосрочным кредитным ресурсам.
• Обеспечение прибыльности: ООО «Название» показывает стабильную, но умеренную прибыльность. Рентабельность продаж составляет в среднем 15-20% в зависимости от сезона.
• Создание инвестиционных возможностей: Собственные инвестиции ограничены, что вынуждает компанию искать внешние источники финансирования для крупных проектов, например, для разработки новых IT-решений или расширения географии присутствия.

4. Маркетинг:

• Стратегия туристского продукта: Фирма фокусируется на внутреннем культурно-познавательном туризме и въездном туризме из стран Азии. Продукты отличаются высоким качеством проработки и индивидуальным подходом.
• Ценовая стратегия: Используется конкурентное ценообразование с ориентацией на среднерыночные цены, но с возможностью дифференциации за счет уникальных предложений и высокого уровня сервиса.
• Сбытовая стратегия: Активное использование онлайн-каналов продаж, партнерство с крупными агрегаторами, а также работа через собственную сеть агентов.
• Коммуникационная стратегия: Продвижение осуществляется через социальные сети, таргетированную рекламу, участие в туристических выставках. Наличие постоянных клиентов и хорошая репутация способствуют органическому росту.

Таким образом, внутренний анализ ООО «Название» выявил сильные стороны, такие как квалифицированный персонал, современная IT-инфраструктура и продуманная продуктовая стратегия. Однако, имеются и слабые стороны: периодическая потребность в кредитных ресурсах из-за высоких постоянных затрат, потенциальные сложности в межфункциональных коммуникациях, а также вызовы, связанные с дефицитом кадров и конкурентным уровнем заработной платы. Эти выводы станут основой для разработки стратегических рекомендаций.

Анализ внешней среды фирмы

Внешняя среда оказывает непрерывное и многоаспектное влияние на деятельность ООО «Название», формируя как потенциальные возможности, так и скрытые угрозы. Для её всестороннего изучения целесообразно использовать методы PESTEL-анализа для макросреды и анализа микросреды.

PESTEL-анализ макросреды:

1. Политические и Правовые факторы (P, L):
   • Возможности: Государственная поддержка туризма в РФ (Стратегия до 2035 года, Госпрограмма «Развитие туризма») предоставляет субсидии, льготы по НДС, налоговые каникулы для ИП. Введение электронных виз и безвизового режима для групповых туристов из Китая и Ирана открывает новые перспективы для въездного туризма, на котором ООО «Название» сфокусировано.
   • Угрозы: Неблагоприятная налоговая политика в области туризма (хотя сейчас есть льготы, она может измениться). Геополитические фак��оры, такие как периодическое закрытие аэропортов и проблемы со связью для иностранцев, создают логистические коллапсы и снижают бронирования. Отсутствие прямых авиарейсов с рядом стран ограничивает потенциальный рынок.
   • Особое внимание: Регулирование туристической деятельности (ФЗ, постановления Правительства), Законы «О защите прав потребителей» определяют рамки и стандарты работы.
2. Экономические факторы (E):
   • Возможности: Рост внутреннего туризма (92 млн поездок в 2024 году, 41,4 млн за первые полгода 2025 года) свидетельствует о повышении платежеспособности населения и его готовности путешествовать внутри страны. Увеличение доли туристической отрасли в ВВП (цель 5% к 2030 году) создает благоприятный инвестиционный климат.
   • Угрозы: Инфляция и возможный спад доходов населения могут снизить покупательную способность и переключить спрос на более бюджетные туры. Высокие расходы на транспорт (до 40% от стоимости поездки) остаются сдерживающим фактором для многих регионов.
3. Социально-культурные факторы (S):
   • Возможности: Рост уровня культуры, здоровья и доходов населения стимулирует спрос на разнообразные виды туризма, включая культурно-познавательный, экологический, оздоровительный. Изменение нужд и вкусов туристов-потребителей в сторону более индивидуализированных и уникальных предложений создает ниши для новых продуктов.
   • Угрозы: Изменение предпочтений туристов и появление новых трендов, к которым фирма может не успеть адаптироваться.
4. Технологические факторы (T):
   • Возможности: Развитие онлайн-платформ, мобильных приложений, систем бронирования упрощает взаимодействие с клиентами и повышает операционную эффективность. Использование цифровых инструментов для продвижения позволяет охватить широкую аудиторию.
   • Угрозы: Быстрое устаревание технологий, необходимость постоянных инвестиций в IT-инфраструктуру, киберугрозы и риски утечки данных.

Анализ микросреды:

1. Поставщики:
   • Влияние: ООО «Название» зависит от качества и цен гостиниц, авиаперевозчиков, транспортных компаний, экскурсионных бюро. Сильные связи с надежными поставщиками являются конкурентным преимуществом.
   • Риски: Нестабильность цен у поставщиков, ограниченность предложений в пик сезона, снижение качества услуг.
2. Маркетинговые посредники:
   • Влияние: Турагенты, онлайн-агрегаторы, рекламные агентства помогают в продвижении и сбыте турпродукта. Эффективные партнерства расширяют охват рынка.
   • Риски: Высокие комиссионные, зависимость от условий посредников, снижение лояльности клиентов к бренду при продаже через агрегаторы.
3. Клиенты:
   • Влияние: Спрос клиентов определяет структуру предложений. ООО «Название» работает с сегментами, ориентированными на качественный культурно-познавательный туризм и въездной туризм. Наличие постоянных клиентов является сильной стороной.
   • Риски: Изменение предпочтений, снижение лояльности, возрастающие требования к сервису и уникальности предложений.
4. Конкуренты:
   • Влияние: На рынке действует множество туристических фирм. Появление новых конкурентов, увеличение объема продаж аналогичных туров конкурентами создают значительное давление. Конкурентные преимущества могут быть как осязаемыми (материально-техническая база, финансы), так и неосязаемыми (торговая марка, имидж, компетенции персонала).
   • Риски: Ценовые войны, переманивание клиентов и персонала, копирование успешных турпродуктов.
5. Контактные аудитории:
   • Влияние: Местные органы власти, СМИ, общественные организации могут влиять на репутацию и возможности фирмы. Например, гранты от местного правительства (как одна из возможностей) могут стимулировать развитие.

Итоговый анализ внешней среды показывает, что ООО «Название» функционирует в условиях динамичного рынка с выраженными возможностями для роста внутреннего туризма и восстановления въездного, однако сталкивается с серьезными геополитическими, инфраструктурными и кадровыми ограничениями. Успех фирмы будет зависеть от её способности адаптироваться к этим изменениям и эффективно использовать доступные ресурсы. Что же необходимо предпринять для минимизации этих рисков?

SWOT-анализ деятельности фирмы

SWOT-анализ является мощным инструментом стратегического планирования, позволяющим синтезировать результаты анализа внешней и внутренней среды, выявить ключевые факторы, влияющие на деятельность ООО «Название», и сформулировать основу для маркетинговой стратегии. Разделение факторов на внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) позволяет получить комплексное представление о позиции фирмы на рынке.

SWOT-матрица для ООО «Название»

Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны Хорошая репутация и имидж компании. Наличие постоянных клиентов и их лояльность. Опытные и квалифицированные менеджеры по туризму. Наличие связей с надежными поставщиками гостиничных и транспортных услуг. Эффективная система подбора и обучения персонала. Современная IT-инфраструктура и CRM-система. Специализация на внутреннем культурно-познавательном и въездном туризме (из Азии).	SO-стратегии (Сильные стороны + Возможности): Использовать хорошую репутацию и квалифицированный персонал для освоения новых направлений внутреннего туризма, поддерживаемых госпрограммами. Развивать въездной туризм из Китая и Ирана, используя опыт работы с иностранными клиентами и поддержку государства (электронные визы, безвизовый режим).	ST-стратегии (Сильные стороны + Угрозы): Использовать хорошую репутацию и лояльность клиентов для противодействия появлению новых конкурентов. Применять опыт менеджеров для разработки уникальных турпродуктов, минимизируя влияние геополитических рисков. Оптимизировать внутренние процессы для снижения влияния высоких постоянных затрат на конкурентоспособность.
Слабые стороны Периодическая нехватка денежных средств из-за высоких постоянных затрат. Необходимость использования кредитных ресурсов банков. Потенциальные сложности в межфункциональных коммуникациях (при линейно-функциональной структуре). Отсутствие четко прописанных карьерных лестниц для всех позиций. Недостаточная гибкость в принятии решений из-за иерархичности.	WO-стратегии (Слабые стороны + Возможности): Использовать государственные гранты и возможности по развитию региональной инфраструктуры для минимизации необходимости кредитных ресурсов. Разработать программы наставничества и обучения для молодых специалистов, привлекая их за счет имиджа компании и перспектив роста, чтобы решить проблему кадрового дефицита.	WT-стратегии (Слабые стороны + Угрозы): Разработать четкие антикризисные планы и диверсифицировать источники дохода для снижения влияния нехватки денежных средств и зависимости от кредитов. Инвестировать в автоматизацию процессов для снижения зависимости от дорогостоящего персонала. Укреплять лояльность клиентов, чтобы противостоять конкуренции и изменениям вкусов.

Ключевые факторы успеха (КФУ) для ООО «Название»:

1. Качество и уникальность турпродукта: Способность предлагать уникальные, проработанные и эмоционально насыщенные туры, особенно в сегменте культурно-познавательного и въездного туризма, на фоне растущего спроса на впечатления.
2. Эффективное управление персоналом: Привлечение, удержание и развитие высококвалифицированных кадров, способных обеспечить высокий уровень сервиса, несмотря на общий кадровый дефицит в отрасли.
3. Гибкость и адаптивность к рыночным изменениям: Способность оперативно реагировать на изменение предпочтений туристов, геополитические вызовы и новые возможности, предлагаемые государственной политикой.
4. Управление издержками и финансовая устойчивость: Оптимизация постоянных затрат и эффективное управление денежными потоками для минимизации зависимости от кредитных ресурсов и обеспечения конкурентных цен.
5. Сильные партнерские связи: Развитие и поддержание отношений с надежными поставщиками и маркетинговыми посредниками для обеспечения высокого качества услуг и широкого охвата рынка.

Результатом SWOT-анализа является не просто перечень факторов, а основа для разработки конкретной маркетинговой стратегии. Для ООО «Название» это означает необходимость сосредоточиться на использовании своих сильных сторон (репутация, квалифицированный персонал, лояльные клиенты) для извлечения максимальной выгоды из рыночных возможностей (рост внутреннего туризма, гос. поддержка, въездной туризм из Азии), при этом минимизируя влияние слабых сторон (финансовые риски, кадровый дефицит) и угроз (конкуренция, инфраструктурные проблемы, геополитика). Разработка нового турпродукта должна стать ответом на выявленные возможности и способом укрепить конкурентные преимущества.

Разработка нового туристического продукта и оценка его экономической эффективности

Этапы разработки нового туристического продукта

Создание нового туристического продукта – это многоступенчатый процесс, требующий глубокого понимания рынка, творческого подхода и тщательного планирования. Конкурентоспособность и устойчивое положение ООО «Название» на рынке туруслуг напрямую зависят от качества и уникальности разрабатываемых турпродуктов. При этом важно не просто предложить набор услуг, а создать комплексное впечатление, которое будет соответствовать внутреннему замыслу и ожиданиям туриста, вызывая положительные эмоции.

Основные этапы создания нового туристского продукта включают:

1. Генерирование идей относительно туристского продукта и его свойств на основе изучения спроса:
   • На этом этапе проводится глубокое исследование рынка: анализ потребностей потенциальных клиентов (например, с помощью опросов, фокус-групп), изучение предложений конкурентов, выявление незанятых ниш.
   • Для ООО «Название», учитывая акцент на культурно-познавательный туризм и въездной туризм из Азии, идеи могут быть связаны с уникальными историческими местами Урала, этническими программами, гастрономическими турами, а также специальными маршрутами, учитывающими интересы китайских или иранских туристов (например, посещение мест, связанных с русской культурой, природой, или специфические сувениры).
   • Источниками идей могут быть также отзывы постоянных клиентов, предложения партнеров, анализ мировых туристических трендов, а также внутренние мозговые штурмы.
2. Разработка концепции нового туристского продукта:
   • На этом этапе идеи превращаются в конкретные предложения, которым придаются четкие потребительские свойства. Определяется целевая аудитория, уникальное торговое предложение (УТП) продукта, его основные компоненты (проживание, питание, транспорт, экскурсии, развлечения).
   • Формируется «легенда» продукта – то, как он будет представлен на рынке, какие эмоции он должен вызывать. Например, новый тур «Уральские самоцветы: Путешествие в сердце России» может быть нацелен на иностранных туристов, ищущих аутентичный опыт и природную красоту.
   • Важно учитывать, насколько новинка будет соответствовать внутреннему замыслу и представлению туриста, предлагая не просто услугу, а целостное переживание.
3. Бизнес-анализ:
   • Критически важный этап, на котором оценивается экономическая целесообразность проекта. Прогнозируются объемы продаж, планируются цены (см. следующий раздел), рассчитывается предполагаемая прибыль и окупаемость инвестиций.
   • Оцениваются потенциальные риски (финансовые, операционные, маркетинговые) и разрабатываются меры по их минимизации. На этом этапе принимается решение о дальнейшей разработке или отказе от идеи.
4. Создание продукта и его предварительное испытание:
   • После подтверждения экономической целесообразности происходит фактическое формирование турпродукта: заключение договоров с поставщиками (гостиницами, перевозчиками, экскурсоводами), разработка детальных маршрутов, бронирование всех необходимых услуг.
   • Проводится предварительное испытание продукта, например, ознакомительный тур (фам-трип) для турагентств-партнеров, журналистов или фокус-групп. Это позволяет получить ценную обратную связь, выявить слабые места и внести корректировки до массового запуска.
5. Коммерциализация туристского продукта:
   • Это этап организации массовой продажи продукта. Разрабатывается маркетинговая кампания, которая включает рекламу, PR-акции, стимулирование сбыта.
   • Продукт выводится на рынок через выбранные каналы дистрибуции (собственный сайт, турагентства, онлайн-платформы).
   • Осуществляется мониторинг продаж, сбор обратной связи от клиентов, анализ конкурентов и, при необходимости, дальнейшая корректировка продукта и его продвижения.

Каждый из этих этапов требует внимательного подхода и координации усилий всех подразделений фирмы, чтобы новый туристический продукт не только удовлетворял спрос, но и приносил стабильную прибыль.

Ценообразование нового туристического продукта

Ценообразование в туризме — это искусство и наука одновременно, требующие учета множества факторов, от внутренних затрат до внешней рыночной конъюнктуры. Для нового туристического продукта ООО «Название» выбор адекватной ценовой стратегии критически важен для его успешного вывода на рынок и обеспечения прибыльности.

Методы ценообразования в туризме традиционно делятся на три группы:

1. Ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции:
   • Этот метод предполагает установление цен относительно предложений конкурентов. Фирма может выбрать позиционирование своих цен:
     • Ниже рыночных: Для быстрого завоевания доли рынка или при предложении базового, экономичного продукта.
     • На уровне рыночных: При схожих характеристиках продукта и сервиса.
     • Выше рыночных: Если продукт обладает уникальными характеристиками, высоким качеством сервиса или ориентирован на премиальный сегмент.
   • Применение этого метода требует постоянного мониторинга цен конкурентов, а также анализа их сервиса и требовательности клиентов.
2. Ценообразование с ориентацией на спрос:
   • Основа этого метода — глубокое изучение желаний и готовности потребителей платить. Цель — установить цены, максимально приемлемые для целевого рынка.
   • Выявляется так называемый «потолок цен» — максимальная сумма, которую потребитель будет готов уплатить за данный турпродукт, исходя из его воспринимаемой ценности.
   • Этот метод часто используется для уникальных, эксклюзивных туров или в условиях ограниченного предложения и высокого спроса (например, событийный туризм).
3. Ценообразование на основе издержек (затратный метод):
   • Самый базовый метод, который начинается с калькулирования полной себестоимости турпродукта. К себестоимости добавляется желаемая норма прибыли.
   • Этот метод позволяет определить «нижний предел цены», ниже которого продажа турпродукта становится убыточной. Он используется предприятиями, стремящимися получить гарантированную прибыль от инвестиций.
   • Недостаток метода — он не учитывает рыночную конъюнктуру и воспринимаемую ценность продукта для потребителя.

Особенности ценообразования в туризме, которые необходимо учитывать:

1. Услуги туризма являются конечным розничным продуктом: Цена формируется из множества компонентов, которые уже включают наценки поставщиков.
2. Устойчивость спроса зависит от индивидуальных особенностей человека: Это требует гибкости в ценовой политике и возможности предложения различных пакетов.
3. Процессы производства, реализации и потребления услуг совпадают по времени: Это обусловливает применение сезонной дифференциации цен (высокий, средний, низкий сезоны), а также скидок за раннее бронирование или за «горящие» туры.
4. Реализация как на внутреннем, так и на мировом рынках: Цены для иностранцев часто устанавливаются в иностранной валюте, и необходимо учитывать курсовые разницы. Также важно соответствие международным стандартам ценообразования.
5. Включение в стоимость потребительских стоимостей, не принимающих товарную форму: Это уникальные природные (горы, водопады) и культурно-исторические объекты (национальные парки, исторические памятники), ценность которых сложно измерить, но которые формируют основу привлекательности турпродукта.
6. Высокая эластичность цен в различных сегментах рынка: Спрос на туристические услуги очень чувствителен к изменению цен, особенно в массовом сегменте.
7. Разрыв во времени между моментом установления цены и моментом купли-продажи: Цены могут быть установлены задолго до начала тура, что несет риски изменения стоимости компонентов (топливо, валютные курсы).
8. Неспособность услуг к хранению: Непроданные места в туре, незанятые номера в отеле — это потерянная прибыль, что стимулирует к гибкому ценообразованию и специальным предложениям.
9. Высокая степень влияния конкурентов: Рынок высококонкурентен, и ценовая политика конкурентов оказывает прямое влияние на решения фирмы.
10. Значительная степень государственного регулирования: Особенно в сфере транспорта (авиаперевозки, железнодорожные тарифы), что может ограничивать гибкость в ценообразовании.

Формирование цены турпродукта включает следующие шаги:

1. Определение условий обслуживания: Детальное планирование всех компонентов тура: размещение (класс гостиницы, тип номера), питание (полный пансион, полупансион, только завтрак), перевозка (авиа, ж/д, автобус), трансферт, экскурсионная программа, дополнительные услуги.
2. Анализ цен за проживание: Учет сезона, размера номера, классности гостиницы, особых условий (например, скидки для групп).
3. Выбор варианта питания: Расчет стоимости исходя из выбранного типа.
4. Расчет затрат на трансферт: Вид транспорта, расстояние, численность группы, необходимость гида.
5. Стоимость экскурсионной программы и перевозки: Определение стоимости услуг экскурсоводов, входных билетов, аренды транспорта для экскурсий.
6. Комиссионные: Для турагентов (обычно 5-10% в международной практике) и для туроператоров от иностранных принимающих фирм (10-15%).

Комплексный подход к ценообразованию позволит ООО «Название» не только покрыть свои издержки и получить прибыль, но и предложить конкурентоспособный продукт, привлекательный для целевой аудитории. В конечном итоге, именно грамотное ценообразование определяет успех нового предложения на рынке.

Расчет стоимости и экономическая оценка нового турпродукта

Последовательный и прозрачный расчет стоимости и последующая экономическая оценка нового турпродукта являются фундаментом для принятия управленческих решений в ООО «Название». Это позволяет не только определить ценовую политику, но и спрогнозировать прибыльность, оценить риски и обосновать целесообразность внедрения продукта на рынок.

Процесс определения экономической эффективности турпродукта включает три основных этапа:

Этап 1: Расчет себестоимости турпродукта

Себестоимость туристского продукта складывается из суммы переменных (прямых и косвенных) и постоянных затрат, необходимых для организации тура.

• Переменные затраты: Изменяются пропорционально объему продаж (количеству туристов).
  • Стоимость размещения туристов в гостинице (зависит от количества ночей и типа номера).
  • Стоимость заказного питания (завтраки, обеды, ужины).
  • Стоимость перевозки (авиа, ж/д, автобус) на одного туриста.
  • Стоимость экскурсий (входные билеты, услуги гидов).
  • Стоимость трансфера и организации встречи/проводов.
  • Комиссионные турагентам (как правило, % от стоимости путевки, являются переменными расходами для туроператора).
  • Расходы на руководителя группы (если привязаны к количеству дней или туристов).
• Постоянные затраты: Не зависят от объема продаж и не изменяются в краткосрочной перспективе (аренда офиса, зарплата административного персонала, амортизация оборудования, расходы на рекламу, не привязанные к конкретному туру). Для расчета себестоимости одного турпродукта эти затраты распределяются на предполагаемый объем продаж.

Пример расчета себестоимости на одного туриста для гипотетического тура «Уральские самоцветы» (7 дней/6 ночей):

Вид затрат	Сумма на 1 туриста, руб.
Размещение (6 ночей, отель 3*)	18 000
Питание (6 завтраков, 4 обеда, 6 ужинов)	9 000
Перевозка (авиабилет до региона и обратно)	12 000
Экскурсии (входные билеты, услуги гидов)	6 000
Трансферы (аэропорт – отель, между объектами)	3 500
Комиссия турагенту (10% от цены продажи)	X (будет рассчитана позже)
Расходы на руководителя группы	1 000
Прочие переменные расходы	500
Итого переменные затраты на 1 туриста (без комиссии)	50 000
Постоянные затраты (распределенные на 1 туриста, при объеме 500 туристов/год)	2 000
Полная себестоимость на 1 туриста (без комиссии)	52 000

Этап 2: Расчет цены турпродукта и дохода от его реализации

Цена туристской путевки для конкретного покупателя (Ц₁) определяется с учетом себестоимости и желаемой нормы рентабельности.

Ц1 = Sогр. × Kрент.

Где:

• S_огр. — полная себестоимость турпродукта (без комиссии агенту, если она рассчитывается от цены продажи).
• K_рент. — коэффициент рентабельности (1 + % рентабельности/100).

Предположим, ООО «Название» планирует получить 25% рентабельности от продажи тура.

Kрент. = 1 + 25/100 = 1,25

Цена продажи турпродукта (без учета комиссии турагента, которая уже заложена в переменных расходах, если рассчитывается от себестоимости, или будет вычтена из валового дохода, если рассчитывается от цены продажи) = 52 000 руб. × 1,25 = 65 000 руб.

Теперь, если комиссия турагента составляет 10% от цены продажи:

Комиссия = 65 000 руб. × 0,10 = 6 500 руб.

Итоговая цена продажи, включающая комиссию (если она не была включена в S_огр.) = 65 000 руб.

Фактическая выручка фирмы от продажи одной путевки = 65 000 руб. – 6 500 руб. = 58 500 руб.

Этап 3: Оценка экономической эффективности турпродукта

Для оценки эффективности используются показатели прибыльности и рентабельности.

1. Маржинальный доход (М_тур): Выражает разницу между ценой турпутевки и её переменной себестоимостью. Показывает, сколько денег остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли после покрытия всех переменных издержек.

   Мтур = Цпр - Себестоимостьпеременная

   Где Ц_пр — цена продаж.

   Если себестоимость переменная на одного туриста (с учетом комиссии) = 50 000 + 6 500 = 56 500 руб.

   Мтур = 65 000 руб. - 56 500 руб. = 8 500 руб. на 1 туриста.

2. Валовая прибыль (П_{в. год.}): Общая прибыль до вычета налогов. Рассчитывается как сумма маржинального дохода от всех проданных туров за вычетом всех постоянных расходов.

   Если прогнозируемый объем продаж – 500 туристов в год:

   Общий маржинальный доход = 8 500 руб./турист × 500 туристов = 4 250 000 руб.

   Общие постоянные расходы (например, 1 000 000 руб. в год)

   Пв. год. = 4 250 000 руб. - 1 000 000 руб. = 3 250 000 руб.

3. Чистая прибыль (П_{ч. год.}): Прибыль после уплаты всех налогов.

   Пч. год. = Пв. год – (Пв. год. × Нал. ст) / 100%

   Где Нал. ст — налоговая ставка (например, 20% для налога на прибыль).

   Пч. год. = 3 250 000 руб. – (3 250 000 руб. × 20) / 100% = 3 250 000 руб. - 650 000 руб. = 2 600 000 руб.

4. Показатели рентабельности:
   • Рентабельность продаж (R_пр): Показывает, сколько чистой прибыли приходится на каждый рубль выручки.

     Rпр = (Чистая прибыль / Выручка от продаж) × 100%

     Выручка от продаж = 65 000 руб./турист × 500 туристов = 32 500 000 руб.

     Rпр = (2 600 000 руб. / 32 500 000 руб.) × 100% = 8%.

   • Рентабельность турпродукта (R_тп): Может быть рассчитана как отношение прибыли от реализации турпродукта к его полной себестоимости.

     Rтп = (Валовая прибыль от турпродукта / Полная себестоимость турпродукта) × 100%

     Полная себестоимость всех туров = (50 000 + 2000) × 500 = 26 000 000 руб.

     Rтп = (3 250 000 руб. / 26 000 000 руб.) × 100% = 12,5%.

Для тура «Знакомство с тебердинской природой», например, коэффициент рентабельности составил 20%, а коэффициент прибыльности — 70% (возможно, имеется в виду отношение прибыли к переменным затратам или иная метрика), что было признано достаточным для вывода о его экономической эффективности и целесообразности внедрения.

Таким образом, новый турпродукт ООО «Название» с чистой прибылью в 2 600 000 рублей и рентабельностью продаж в 8% при предполагаемом объеме продаж 500 туристов в год демонстрирует экономическую целесообразность. Дальнейший анализ может включать расчет точки безубыточности, срока окупаемости инвестиций и чувствительности к изменению спроса и цен.

Заключение

Проведенный в рамках данной дипломной работы комплексный анализ деятельности туристической фирмы, состояния рынка и перспектив развития нового турпродукта выявил ключевые аспекты, определяющие успех и устойчивость предприятия в динамичной туристической отрасли.

Во-первых, теоретические основы функционирования туристической фирмы подчеркнули ее роль как интегратора услуг, способного формировать из разрозненных элементов единый, ценностно-ориентированный продукт. Детальный анализ внутренней среды ООО «Название» выявил сильные стороны: квалифицированный персонал, современную IT-инфраструктуру и четкую продуктовую стратегию. Однако были обнаружены и слабые места, такие как периодическая потребность в кредитных ресурсах и потенциальные сложности в межфункциональных коммуникациях, а также вызовы, связанные с дефицитом кадров. Из этого следует, что даже сильные игроки рынка не застрахованы от внутренних уязвимостей, требующих постоянного внимания.

Во-вторых, глубокое исследование состояния и тенденций развития туристской отрасли в России показало впечатляющий рост внутреннего туризма, который в 2024 году достиг рекордных 92 млн поездок. Это является значительной возможностью для развития региональных направлений. Государственная политика, выраженная в Стратегии развития туризма до 2035 года и Госпрограмме «Развитие туризма» до 2030 года, предусматривает колоссальные инвестиции (400 млрд рублей из федерального бюджета на ближайшие 5 лет) и направлена на создание инфраструктуры и повышение доступности турпродуктов. Тем не менее, отрасль сталкивается с серьезными ограничивающими факторами: слабо развитая инженерная и туристская инфраструктура, высокие транспортные расходы, острый кадровый дефицит (потребность в 250-400 тыс. специалистов к 2030 году) и сохраняющееся влияние геополитических факторов на въездной туризм. Важный нюанс здесь заключается в том, что масштабные государственные вливания требуют эффективного освоения и точечного решения проблем, а не просто увеличения объемов финансирования.

В-третьих, комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО «Название» через PESTEL- и SWOT-анализ позволил синтезировать эти данные. Сильные стороны фирмы, такие как хорошая репутация и лояльность клиентов, могут быть использованы для капитализации возможностей, создаваемых ростом внутреннего туризма и государственной поддержкой. В то же время, слабые стороны и угрозы, включая высокую конкуренцию, кадровые проблемы и инфраструктурные ограничения, требуют стратегического планирования и адаптации.

Наконец, разработка нового туристического продукта и оценка его экономической эффективности продемонстрировали практическую применимость теоретических знаний. Предложенный турпродукт, разработанный с учетом этапов генерирования идей, концептуализации, бизнес-анализа и коммерциализации, был оценен с использованием методов ценообразования, ориентированных на издержки и спрос. Расчет себестоимости, цены продаж, маржинального дохода и чистой прибыли показал экономическую целесообразность внедрения продукта, подтвердив его потенциал для увеличения доходности фирмы.

На основе проведенного анализа, для повышения экономической эффективности и конкурентоспособности ООО «Название» на рынке, предлагаются следующие стратегические рекомендации:

1. Инвестирование в развитие персонала: Разработка и внедрение более привлекательных систем мотивации и карьерного роста для менеджеров, а также создание программ стажировок для молодых специалистов. Это поможет решить проблему кадрового дефицита и повысить качество обслуживания.
2. Диверсификация продуктового портфеля: Расширение ассортимента туров, особенно в сегментах, поддерживаемых государством (детский, экологический, сельский туризм), с акцентом на уникальные региональные особенности Урала.
3. Укрепление партнерских связей: Активное взаимодействие с местными органами власти для получения грантов и участия в федеральных проектах по развитию инфраструктуры. Расширение сети надежных поставщиков для повышения гибкости и снижения рисков.
4. Оптимизация маркетинговой стратегии: Усиление цифрового маркетинга для целевого привлечения внутренних и иностранных туристов. Разработка креативных кампаний, подчеркивающих уникальность и эмоциональную ценность уральских направлений.
5. Повышение финансовой устойчивости: Внедрение более жесткого контроля над постоянными затратами и создание резервных фондов для минимизации зависимости от кредитных ресурсов.
6. Внедрение нового турпродукта: Активное продвижение разработанного турпродукта «Уральские самоцветы» с использованием результатов SWOT-анализа и учетом целевой аудитории. Постоянный мониторинг рыночной реакции и гибкая корректировка ценовой политики.

Реализация этих рекомендаций позволит ООО «Название» не только эффективно функционировать в условиях современной рыночной конъюнктуры, но и укрепить свои позиции, обеспечивая устойчивый рост и повышая экономическую эффективность в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
2. Акопов В.Б., Гаджиев Ю.М. Национальная и региональная модели благосостояния // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 120–139.
3. Александрова А.Ю. География туризма: учебник. М.: КНОРУС, 2008. 592 с.
4. Александрова А.Ю. Международный туризм. М.: Аспект Пресс, 2002. 470 с.
5. Банк России. Статистика внешнего сектора: официальный сайт. Режим доступа: http://www.cbr.ru/statistics/?Prtid=svs- (дата обращения: 09.05.2012).
6. Боголюбов В., Орловская В. Экономика туризма. М.: Академия, 2005. 311 с.
7. Васильева А.В. Подготовка курсовой работы по дисциплине «Статистика»: учебно-методическое пособие. Б: АмгУ, 2007. 34 с.
8. ВЗГЛЯД.РУ: официальный сайт. 2005-2012. Режим доступа: http://vz.ru/news/2012/1/17/554003.html (дата обращения: 18.04.2012).
9. Гаагская Декларация Межпарламентской Конференции по туризму 1989 г. // Консультант – плюс: электронный журнал. 2001. Режим доступа: http://interlaw.consultant.ru (дата обращения: 17.03.2012).
10. Дементьев С. Египет: медленное выздоровление: Турбизнес – для профессионалов: официальный сайт. 23.04.1998. Режим доступа: http://www.tourbus.ru/article/2039.html (дата обращения: 20.04.2012).
11. Доклады ВТО январь 2011, январь 2012: Официальный сайт ВТО. Режим доступа: http://mkt.unwto.org/ru/barometer (дата обращения: 20.01.2012).
12. Доходы населения. Статистика. Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population (дата обращения: 13.05.2012).
13. Дудченко Г.Б. Восток провинции Хэйлунцзян как перспективный район российско-китайского экономического сотрудничества // Вестник ИИАЭ ДВО РАН. Выпуск 18, 2007. С. 88-96.
14. Дурович А.П. Организация туризма. СПб.: Питер, 2009. 320 с.
15. Ильенкова C.Д. Микроэкономическая статистика: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2004. 544 с.
16. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2005. 672 с.
17. Костюкова О.И., Воронова Т.А., Шевченко Д.К. Регулирование развития туризма в регионе. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2002. 160 с.
18. Культура, туризм, спорт и отдых в Амурской области. 2008: стат. сб. Амурстат. Б., 2008. 134 с.
19. Мирошниченко О.В. Современное состояние международного туризма в Амурской области // Вестник АмГУ. Выпуск 51, 2010. С. 132.
20. О приграничном сотрудничестве Амурской области с Китаем: Записка. Амурстат. Б., 2011. 72 с.
21. Основы туристской деятельности / сост. Е.И. Ильина. М.: 2006. 158 с.
22. Предпосылки корреляционно-регрессионного анализа. Режим доступа: http://emerecu.ukma.kiev.ua/books/InfSys/2/2-5-1.htm (дата обращения: 01.05.2012).
23. Ресурсный потенциал развития туризма в приграничном регионе: материал Международной научно-практической конференции. Биробиджан: Биробиджанский филиал АмГУ, 2012. 144 с.
24. Родигин Л.А. Информационные технологии в гостиничном и туристском менеджменте. М.: РИБ, 2003. 230 с.
25. Российский статистический ежегодник – 2009: стат.сб. Росстат. М., 2009. 568 с.
26. Росстат: официальный сайт. 2009. Режим доступа: http://www.gks.ru (дата обращения: 15.01.2012).
27. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: «Ось-89», 1997. 160 с.
28. Туризм и туристские ресурсы в Амурской области: аналитическая записка. Амурстат. Б., 2010. С. 26.
29. Туризм и туристские ресурсы в Амурской области: записка. Амурстат. Б., 2011. 30 с.
30. Туризм и туристские ресурсы в России 2009: стат. сб. Росстат. М., 2010. 320 с.
31. Центральный банк РФ: официальный сайт. 2000-2012. Режим доступа: http://www.cbr.ru/statistics/credit_statistics/bp.pdf (дата обращения: 12.05.2012).
32. Экономика и организация туризма. Международный туризм / под ред. И.А. Рябовой, Ю.В. Забаева, Е.Л. Драчевой. 2-е изд. М.: КНОРУС, 2005. 576 с.
33. Kukiani -ТУРИЗМ: официальный сайт. 2007-2012. Режим доступа: http://www.kukiani.ru/index.php?page=content&subpage (дата обращения: 21.04.2012).
34. RATA-news: официальный сайт. 2003-2011. Режим доступа: http://www.ratanews.ru/news/news_13102011_5.stm (дата обращения: 15.04.2012).
35. UNWTO: официальный сайт. USA. Режим доступа: http://mkt.unwto.org/sites/all/files/docpdf/unwtohighlights11enhr_1.pdf (дата обращения: 19.04.2012).
36. Шесть направлений развития туризма в России. Центр стратегических разработок. URL: https://www.csr.ru/news/shest-napravlenij-razvitiya-turizma-v-rossii/
37. Въездной туризм в России в 2024 году: итоги. Республиканский союз туристических организаций. URL: https://rostourunion.ru/news/vezdnoy-turizm-v-rossii-v-2024-godu-itogi.html
38. Анализ внутренней среды предприятия туризма. URL: https://www.allbest.ru/o-2c0b2c525121b27c884cd5218c5bd34b.html
39. Основные этапы создания туристского продукта // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-etapy-sozdaniya-turistskogo-produkta
40. Въездной туризм в России в 2024 году: цифры, тренды, рынки, маршруты. URL: https://www.atorus.ru/news/press-centre/item/62150-vezdnoj-turizm-v-rossii-v-2024-godu-tsifry-trendy-rynki-marshruty.html
41. Утверждена Стратегия развития туризма в России до 2035 года. Документы. Правительство России. URL: http://government.ru/docs/37841/
42. Методы ценообразования в туризме. URL: https://studfile.net/preview/4429712/page:8/
43. Методы ценообразования // Бібліотека BukLib.net. URL: https://buklib.net/books/29961-marketing-v-turizme/4-2-metody-cenoobrazovaniya/
44. Маркетинговая деятельность туристского предприятия // Туристическая библиотека. URL: http://tourlib.net/statti_tourism/marketing10.htm
45. Внешняя среда туристского предприятия и основные факторы, ее определяющие // МАРКЕТЕТИНГ В ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ. URL: https://studfile.net/preview/4429712/page:5/
46. Маркетинговая среда туристского предприятия: внутренняя и внешняя, SWOT-анализ. URL: https://studfile.net/preview/6078358/page:3/
47. Мишустин М. Утвердил госпрограмму «Развитие туризма». Документы. Правительство России. URL: http://government.ru/docs/44280/
48. Факторы, способствующие развитию внутреннего и въездного туризма в России. URL: https://e-koncept.ru/2015/95586.htm
49. Маркетинговая среда туристского предприятия // Маркетинг в туризме. URL: https://studfile.net/preview/4429712/page:4/
50. Распоряжение Правительства РФ от 20.09.2019 N 2129-р (ред. от 29.05.2025) «Об утверждении Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года» // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_334185/
51. Факторы влияния и тенденция развития внутреннего туризма в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyaniya-i-tendentsiya-razvitiya-vnutrennego-turizma-v-rossii
52. Оценка экономической эффективности тура (вариант). URL: https://studfile.net/preview/16631163/page:18/
53. Оценка экономической эффективности тура. URL: https://studfile.net/preview/16631163/page:17/
54. Внутренняя среда предприятий в туристской индустрии // Bstudy. URL: https://bstudy.net/605973/turizm/vnutrennyaya_sreda_predpriyatiy_turistskoy_industrii
55. Метод SWOT на примере туристического агентства. URL: https://studfile.net/preview/16631163/page:20/
56. Изучение внешней среды. Раздел: Маркетинг // ВикиЧтение. URL: https://marp.wikireading.ru/11993
57. Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме // Туристическая библиотека. URL: http://tourlib.net/books_tourism/naumova3.htm
58. SWOT-анализ в туризме // Экономика и организация туризма. Bstudy. URL: https://bstudy.net/605973/turizm/swot_analiz_turizme
59. Ценообразование турпродукта // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/109062-tsenoobrazovanie-turprodukta
60. Финансовая поддержка туризма от государства: льготы, субсидии и Национальная гарантийная система (НГС) // Нескучные финансы. URL: https://fins-project.ru/finansovaya-podderzhka-turizma/
61. Анализ ключевых факторов и приоритетных направлений развития туризма в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-klyuchevyh-faktorov-i-prioritetnyh-napravleniy-razvitiya-turizma-v-rossiyskoy-federatsii
62. Государственная программа «Развитие туризма». Правительство России. URL: http://government.ru/docs/all/138127/
63. Тема 6. Ценообразование в туристской деятельности. Особенности ценообразования. URL: https://studfile.net/preview/16631163/page:24/
64. Утверждена стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года. Вводятся понятия. URL: https://xn--80awj.xn--p1ai/articles/utverzhdena-strategiya-razvitiya-turizma-v-rossijskoj-federatsii-na-period-do-2035-goda-vvod
65. Государственная программа Российской Федерации «Развитие туризма». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_404738/
66. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы. URL: https://studfile.net/preview/363945/page:16/
67. Въездной туризм в России лето 2024. Центр Международной Торговли. URL: https://wto.ru/news/vezdnoj-turizm-v-rossii-leto-2024
68. Государственная программа «Развитие туризма» ППРФ от 24 декабря 2021 г. N 2439. URL: https://docs.cntd.ru/document/720188824
69. Современные тренды развития туризма в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-razvitiya-turizma-v-rossiyskoy-federatsii
70. Факторы формирования туристских потоков в условиях современного развития туризма в Российской Федерации // Вестник университета. URL: https://vestnik.guu.ru/jour/article/view/1000/1000
71. Внутренняя среда туристского бизнеса. URL: https://studfile.net/preview/4429712/page:6/
72. SWOT-анализ в туризме. URL: https://studfile.net/preview/5576075/page:2/
73. Этапы разработки туристского продукта. URL: https://studfile.net/preview/10398018/page:14/
74. Технология создания турпродукта // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47479708
75. SWOT-АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ БРЕНДА «ТУРИЗМ В ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ-2015» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-na-primere-brenda-turizm-v-leningradskoy-oblasti-2015
76. Въездной туризм в России лето 2024. Часть 2. Центр Международной Торговли. URL: https://wto.ru/news/vezdnoj-turizm-v-rossii-leto-2024-chast-2/
77. Стратегический анализ: SWOT-анализ дестинации // Studme.org. URL: https://studme.org/168472/turizm/strategicheskiy_analiz_swot_analiz_destinatsii
78. Статистический бюллетень Росстата к Всемирному дню туризма — 2024. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/bulleten_tur_2024.pdf
79. Технология разработки и продвижение нового туристского продукта // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-razrabotki-i-prodvizhenie-novogo-turistskogo-produkta
80. Оценка экономической эффективности тура «Знакомство с Тебердинской природой» // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2856