Сравнительный анализ эффективности стратегического менеджмента ОАО «Аэрофлот» и Ryanair Ltd. на основе стоимостного и процессного подходов (2021-2024 гг.)

Актуальность, цель и методология исследования

В условиях глобальной экономической нестабильности, сопровождающейся геополитическими рисками и стремительным ростом операционных издержек, оценка эффективности менеджмента в критически важных отраслях, таких как авиация, приобретает стратегическое значение. Авиационная отрасль, будучи капиталоемкой и высокорегулируемой, демонстрирует полярные модели управления: от традиционных сетевых перевозчиков, ориентированных на качество и хабовую модель, до ультра-лоукостеров, чья эффективность базируется на фанатичной минимизации издержек.

Контраст между ОАО «Аэрофлот» — традиционным российским флагманом, столкнувшимся с беспрецедентными внешними ограничениями, — и Ryanair Ltd. — европейским лидером в сфере низкобюджетных перевозок, демонстрирующим исключительную капитальную эффективность, — создает идеальный полигон для сравнительного академического анализа. При этом важно понимать, что результаты оценки эффективности управления напрямую определяют способность компании не просто выживать в кризис, но и обеспечивать долгосрочную акционерную стоимость.

Цель исследования: Систематически проанализировать и сравнить теоретические подходы и практические методы оценки эффективности менеджмента в авиационной отрасли, используя контрастные примеры ОАО «Аэрофлот» и Ryanair Ltd., и разработать обоснованные рекомендации для повышения управленческой эффективности российского перевозчика.

Задачи исследования: Определить теоретическую базу оценки эффективности (VBM, BSC, MBO); проанализировать различия в стратегиях, организационных структурах и подходах к HR-менеджменту; провести сравнительный анализ ключевых финансово-операционных KPI за период 2021–2024 гг.; оценить влияние внешней среды и разработать комплекс рекомендаций.

Методологическая основа исследования включает принципы сравнительного анализа, факторный анализ динамики ключевых показателей (KPI), а также применение и интеграцию общепринятых моделей стратегического управления (EVA, BSC) для обеспечения методологической корректности выводов. Интеграция этих моделей позволяет нам оценить не только достигнутый финансовый результат, но и устойчивость механизмов, его обеспечивающих.

Теоретические основы оценки эффективности менеджмента в авиации

Оценка эффективности менеджмента крупного предприятия требует комплексного подхода, который не ограничивается лишь бухгалтерской прибылью. В современной теории управления применяются две основные группы методов: стоимостные (фокусирующиеся на создании акционерной стоимости) и процессные (направленные на достижение стратегических целей через управление бизнес-процессами).

Стоимостные методы (Value-Based Management, VBM)

Концепция VBM (Управление, основанное на стоимости) ставит во главу угла максимизацию благосостояния акционеров. Основным и наиболее показательным инструментом VBM является показатель Economic Value Added (EVA®).

Economic Value Added (EVA®) — это финансовый показатель, отражающий фактическую экономическую прибыль предприятия, то есть ту прибыль, которая остается после покрытия всех операционных расходов и стоимости всего используемого капитала (как собственного, так и заемного). По сути, EVA демонстрирует, создал ли менеджмент дополнительную стоимость для владельцев капитала, или он лишь покрыл ее минимально необходимую норму доходности.

Концептуальная формула EVA® определяется как:


EVA = NOPAT - Capital Charge


Где:


Capital Charge = Инвестированный капитал × WACC


(NOPAT — Чистая операционная прибыль после уплаты налогов; WACC — Средневзвешенная стоимость капитала)

Менеджеры, чья деятельность оценивается на основе максимизации EVA, принимают решения, которые гарантируют, что доходность инвестиций превысит их стоимость. Для авиакомпании, оперирующей колоссальными капитальными активами (самолеты, инфраструктура), EVA становится критически важным индикатором эффективности использования капитала и, следовательно, эффективности высшего менеджмента. Если компания не генерирует положительную EVA, это сигнализирует о том, что капитал мог бы приносить больший доход, будучи инвестирован в другое место.

Процессные и целевые системы оценки

В отличие от стоимостных методов, которые смотрят на результат, процессные системы фокусируются на том, как этот результат достигается, обеспечивая баланс между краткосрочными финансовыми целями и долгосрочным стратегическим развитием.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей, — система стратегического управления, разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она переводит миссию и общую стратегию компании в систему сбалансированных показателей, охватывающих четыре ключевые перспективы:

1. Финансовая перспектива: Традиционные финансовые цели (рост выручки, рентабельность, EVA).
2. Клиентская перспектива: Показатели удовлетворенности, удержания, доли рынка и привлечения новых клиентов.
3. Перспектива внутренних процессов: Эффективность и качество основных бизнес-процессов (например, скорость оборота самолетов, точность расписания, коэффициент занятости кресел).
4. Перспектива обучения и роста (Инфраструктура): Управление знаниями, мотивация персонала, развитие IT-систем и организационный климат.

BSC помогает сбалансировать цели и задачи компании, обеспечивая достижение стратегических целей за счет каскадирования целей с верхнего уровня до оперативного.

Management by Objectives (MBO)

Технология Управление по целям (Management by Objectives, MBO), предложенная Питером Друкером, является систематическим подходом, позволяющим менеджменту сфокусироваться на достижении конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей. MBO акцентирует внимание на совместной постановке целей менеджером и подчиненным, что повышает ответственность и мотивирует на результат. В авиации это может быть применимо к узкоспециализированным отделам, например, к снижению процента задержек рейсов или повышению производительности труда технического персонала.

Интеграция стоимостных и процессных моделей

Теоретические исследования показывают, что EVA и BSC не являются конкурентами, а выступают как союзники. Стоимостные методы (например, EVA) могут быть интегрированы в BSC, формируя верхний финансовый уровень. Требование максимизации EVA определяет стратегические цели по всей цепочке показателей BSC:

• Чтобы увеличить EVA (Финансы), необходимо повысить удовлетворенность и лояльность клиентов (Клиенты).
• Для этого нужно оптимизировать ключевые операционные процессы (Внутренние процессы), такие как оборот самолетов и управление расписанием.
• Наконец, все это требует инвестиций в обучение, мотивацию и развитие персонала (Обучение и рост).

Такая интеграция обеспечивает сбалансированное развитие компании, гарантируя, что операционная эффективность напрямую конвертируется в экономическую стоимость для акционеров. Следовательно, менеджмент должен рассматривать операционные улучшения не как самоцель, а как средство для достижения высшей финансовой цели — роста стоимости компании.

Сравнительный стратегический и организационный подход компаний

Стратегическое управление и организационная структура являются прямым отражением управленческой эффективности. Авиакомпании «Аэрофлот» и Ryanair демонстрируют диаметрально противоположные подходы к организации бизнеса и достижению конкурентного преимущества.

Специфика стратегии Cost-Leadership Ryanair

Ryanair — это хрестоматийный пример компании, придерживающейся стратегии Лидерства в издержках (Cost-Leadership). Ее бизнес-модель основана на фанатичном сокращении расходов и максимальной операционной эффективности, что позволяет предлагать самые низкие тарифы в Европе. Можно ли ожидать, что менеджмент, сфокусированный на максимальной экономии, сможет обеспечить такой же уровень качества, как традиционный перевозчик?

Детализация «фанатичного сокращения расходов»:

1. Стандартизация парка: Использование почти исключительно самолетов Boeing 737 позволяет Ryanair существенно экономить на обучении летного и технического персонала, а также на запасных частях и обслуживании.
2. Операционные инновации: Применение электронных полетных сумок (EFB) вместо бумажных документов является не просто шагом к цифровизации, но и прямым инструментом экономии. Ликвидация более 10 млн листов бумаги в год и уменьшение веса бортового оборудования позволяет экономить до 15 кг топлива на каждом рейсе.
3. Вторичные аэропорты: Использование второстепенных аэропортов с низкими сборами дает компании сильную переговорную позицию и снижает базовые операционные затраты, при этом перенося часть транзакционных расходов на пассажира.
4. Сопутствующий доход: Ryanair успешно монетизирует каждый аспект полета, не связанный напрямую с тарифом. Доля сопутствующих сборов и комиссий (Ancillary Revenue) в общей выручке Ryanair по итогам FY24 (на 31 марта 2024 г.) составила впечатляющие 32% (4,30 млрд евро) при общей выручке в 13,44 млрд евро.

Стратегия Ryanair требует минимальной дифференциации продукта; услуги предоставляются только в том случае, если они не противоречат цели снижения издержек или являются источником дополнительного дохода.

Организационные структуры и их влияние

Организационная структура отражает сложность стратегии и степень централизации управления.

Критерий сравнения	Ryanair Ltd. (Лоукостер)	ОАО «Аэрофлот» (Традиционный Холдинг)
Стратегия	Лидерство в издержках (Cost-Leadership)	Мультибрендовый подход (традиционный, региональный, лоукост)
Основной фокус	Операционная эффективность и низкая себестоимость	Качество продукта, хабовая модель, частота рейсов
Тип структуры	Функциональная, централизованная	Дивизионная, сложная (69 звеньев)
Пример звена	Прямое взаимодействие CEO с главами функций	«Аэромар» (питание), «Авиашкола Аэрофлота» (обучение), «Россия», «Победа» (бренды)
Влияние на эффективность	Высокая скорость принятия решений, максимальный контроль затрат, низкие накладные расходы.	Возможность охвата разных сегментов рынка, но потенциально высокая бюрократизация и дублирование функций.

Организационная структура Ryanair является функциональной с жестко централизованным стилем управления. Генеральный директор (CEO) Майкл О’Лири поддерживает прямой контроль над главами функциональных отделов, что обеспечивает высокую скорость принятия решений и бескомпромиссное следование стратегии Cost-Leadership. Такая структура идеальна для однородного продукта и моностратегии.

ОАО «Аэрофлот» использует дивизионную организационно-управленческую структуру, что характерно для многопрофильных холдингов. Структура состоит из множества звеньев (69), включая три основных авиационных бренда («Аэрофлот», «Россия», «Победа») и ключевые дочерние предприятия, такие как «Аэромар» (производство бортового питания) и «Авиашкола Аэрофлота» (обучение). Дивизионный подход позволяет гибко управлять разными сегментами рынка (от премиального до лоукост), однако неизбежно увеличивает накладные расходы и усложняет координацию, что требует более сложной системы оценки эффективности, чем простая функциональная модель. Сложность структуры «Аэрофлота» означает, что без внедрения четких механизмов VBM на уровне каждого дивизиона, неэффективность в одном сегменте может быть скрыта прибылью другого.

Финансово-экономический анализ эффективности менеджмента (2021-2024 гг.)

Финансово-операционные показатели являются наиболее объективным мерилом эффективности менеджмента. Сравнительный анализ KPI за последние годы (2021-2024 гг.) наглядно демонстрирует, насколько успешна каждая компания в реализации своей стратегии.

Финансовые показатели (Рентабельность и Капитальная эффективность)

Ключевым показателем, отражающим эффективность использования инвестированного капитала, является ROCE (Return on Capital Employed) — Рентабельность инвестированного капитала. Этот показатель отражает способность менеджмента генерировать прибыль от капитала, вложенного акционерами и кредиторами.

Показатель	Ryanair (FY24, до 31.03.2024)	ОАО «Аэрофлот» (2024, скорректированный)
Чистая прибыль (млрд)	1,92 млрд евро (рост на 34%)	64,24 млрд руб. (выход из убытка)
ROCE	20,9%	Низкий/Нестабильный
Чистая денежная позиция	Положительная (Net Cash)	Отрицательная/Высокая долговая нагрузка
Долг/EBITDA	-0,4x (отрицательный)	Высокий

Ryanair демонстрирует исключительную капитальную эффективность. Показатель ROCE в размере 20,9% за FY24 не просто высок, он является лучшим среди ведущих европейских авиагрупп, значительно опережая, например, EasyJet (9,2%). Это свидетельствует о крайне эффективном использовании активов и принятии решений, направленных на максимизацию акционерной стоимости (VBM). Увеличение чистой прибыли на 34% до 1,92 млрд евро при росте трафика на 9% подчеркивает способность менеджмента не только восстанавливаться после пандемии, но и контролировать издержки в условиях инфляции.

Ситуация в ОАО «Аэрофлот» была значительно сложнее. В предыдущие периоды (2022-2023 гг.) Группа демонстрировала значительные чистые убытки (от -14,0 млрд руб. до -123,2 млрд руб.), обусловленные внешними геополитическими факторами и санкциями. Только в 2024 году Группа вышла на скорректированную чистую прибыль в размере 64,24 млрд рублей (без учета курсовых разниц). Хотя этот результат является важным шагом к восстановлению, нестабильность финансового результата и отсутствие стабильно высокой рентабельности инвестированного капитала указывают на то, что эффективность менеджмента в последние годы была сосредоточена на антикризисном управлении и сохранении операционной устойчивости, а не на максимизации VBM.

Операционная эффективность (KPI)

Операционные показатели напрямую связаны с эффективностью внутренних процессов (перспектива BSC).

Показатель	Ryanair (FY24)	ОАО «Аэрофлот» (2024)
Пассажиропоток	183,7 млн	Значительно ниже (по Группе)
Коэффициент занятости кресел (Load Factor)	94%	73,4%
Load Factor (МВЛ Аэрофлот)	N/A	68,4%
Load Factor (ВВЛ Аэрофлот)	N/A	76,5%

Коэффициент занятости кресел (Load Factor) является критическим индикатором операционной эффективности в авиации, поскольку он показывает, насколько успешно менеджмент продает имеющиеся мощности. Ryanair, с Load Factor 94%, демонстрирует почти идеальное управление спросом и провозной емкостью. Столь высокий показатель является прямым результатом стратегии низких цен и жесткого управления сетью маршрутов.

Группа «Аэрофлот» достигла коммерческой загрузки в 73,4% в 2024 году, что отражает сложную картину: высокий показатель на внутренних линиях (76,5%) и низкий на международных (68,4%), что обусловлено ограничениями и закрытием части направлений. Разница между 94% Ryanair и 73,4% «Аэрофлота» (более 20 процентных пунктов) является прямым показателем различий в операционной эффективности, особенно в отношении управления издержками на кресло-километр. Низкая загрузка кресел означает, что каждый выполненный рейс «Аэрофлота» приносит меньшую предельную прибыль, поскольку постоянные затраты распределяются на меньшее количество проданных мест.

Кадровый менеджмент как фактор операционной эффективности

Управление персоналом (HR-менеджмент) является ключевым элементом перспективы «Обучение и рост» в BSC и оказывает прямое влияние на операционные издержки и качество услуг. Здесь подходы двух компаний демонстрируют наибольший контраст.

HR-стратегия Ryanair: Управление через издержки

Подход Ryanair к HR-менеджменту исторически рассматривается как инструмент для поддержания стратегии низких затрат. Это проявляется в высокой специализации персонала в рамках функциональной структуры и жестком контроле над фондом оплаты труда.

Детализация HR-практик:

1. Стимулирование через доход: Ryanair внедряет системы финансового стимулирования, которые превращают сотрудников в агентов по увеличению сопутствующего дохода. Например, сотрудникам выплачивается бонус около 1,5 евро за единицу за обнаружение негабаритного ручного багажа на выходе на посадку. Это не только мотивирует сотрудников, но и превращает потенциальную операционную проблему (задержка из-за ручной клади) в источник дохода.
2. Проблемы с оплатой труда: Жесткий фокус на издержках иногда приводит к конфликтным ситуациям. В 2024-2025 гг. компания потребовала от части испанских бортпроводников вернуть полученные повышения заработной платы (от 1,500 до 3,857 евро на сотрудника) после признания профсоюзного соглашения недействительным. Такие инциденты подчеркивают приоритет низких затрат над лояльностью персонала, что ведет к высокой текучести кадров.
3. Рост расходов: Тем не менее, даже Ryanair вынуждена адаптироваться. В FY24 общие расходы на персонал выросли на 26% (до 1,500 млрд евро), что было вызвано необходимостью восстановления заработной платы после пандемии и многолетним повышением оплаты труда для повышения операционной устойчивости и удержания кадров. Это демонстрирует, что даже лидер Cost-Leadership сталкивается с ограничениями в долгосрочном поддержании минимальных HR-затрат.

Фокус на качестве и развитии персонала в «Аэрофлоте»

В отличие от Ryanair, «Аэрофлот» как традиционный сетевой перевозчик, ориентированный на качество и безопасность, уделяет значительное внимание обучению, развитию и сертификации персонала.

Системный подход «Аэрофлота»:

1. Инвестиции в обучение: Наличие собственной летной школы и сотрудничество с отраслевыми учебными заведениями гражданской авиации обеспечивают высокий уровень квалификации летного состава и технического персонала, что является критически важным для поддержания стандартов безопасности.
2. Система менеджмента качества: Корпоративная система управления проектами «Аэрофлота» направлена на управление портфелями, программами и проектами. Интегрированная система менеджмента сертифицирована в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2015 (по состоянию на июнь 2023 г.). Это свидетельствует о фокусе менеджмента на формализации процессов, качестве и соответствию международным стандартам, что необходимо для традиционного перевозчика, но влечет за собой более высокие операционные и административные расходы по сравнению с лоукостером.

Влияние факторов внешней среды и стратегическое хеджирование рисков

Эффективность менеджмента всегда оценивается в контексте внешней среды. В авиации эти факторы, такие как цены на топливо, регуляторика и геополитические риски, могут иметь решающее значение.

Специфические риски ОАО «Аэрофлот»

Ключевые внешние факторы, влияющие на эффективность менеджмента «Аэрофлота» с 2022 года, носят беспрецедентный характер:

1. Санкционное давление: Геополитические потрясения и введенные санкции усложнили обслуживание и ремонт воздушных судов (особенно западного производства) и проведение международных лизинговых платежей.
2. Переориентация стратегии: Санкции сделали необходимым разработку грамотной и рациональной стратегии управления, предусматривающей различные сценарии функционирования компании, включая переход к преимущественному использованию внутренних мощностей и переориентацию трафика на дружественные страны. Менеджмент был вынужден фокусироваться на обеспечении безопасности полетов и поддержании парка в рабочем состоянии, а не на максимизации прибыли.

Таким образом, эффективность менеджмента «Аэрофлота» в 2022-2024 гг. следует оценивать не столько по абсолютным финансовым показателям (которые были сильно искажены внешними факторами), сколько по способности сохранить операционную устойчивость и пассажиропоток в условиях внешней изоляции.

Управление операционными и рыночными рисками Ryanair

Ryanair также подвержена влиянию внешней среды, но ее риски носят преимущественно операционный и рыночный характер:

1. Операционные сбои: В FY24 на эффективность Ryanair негативно повлияли более 60 дней забастовок авиадиспетчеров (ATC strikes) в Европе, а также задержки поставок новых самолетов от Boeing, что ограничивало рост провозной емкости.
2. Регуляторные издержки: Рост европейских издержек на схему торговли выбросами (ETS) является постоянным фактором. Однако стратегия Cost-Leadership Ryanair позволяет ей абсорбировать эти расходы эффективнее, чем конкуренты с более высокой себестоимостью.
3. Стратегическое хеджирование: Менеджмент Ryanair демонстрирует высокую эффективность в управлении рыночными рисками, в частности, волатильностью цен на топливо. Компания использует программы хеджирования для защиты от этих рисков.
   • Факт хеджирования: Более 70% потребностей в топливе для FY25 захеджировано по цене чуть менее 80 долларов за баррель.

Такое агрессивное и своевременное хеджирование является ярким примером эффективного стратегического финансового менеджмента, который минимизирует риски, позволяет сохранять низкие тарифы и гарантирует предсказуемость операционных издержек. Именно предсказуемость топливных расходов позволяет Ryanair с высокой точностью планировать будущую себестоимость и удерживать рыночное лидерство.

Выводы и рекомендации по повышению эффективности менеджмента ОАО «Аэрофлот»

Сравнительный анализ показал, что Ryanair Ltd. демонстрирует существенно более высокую, стабильную и предсказуемую эффективность менеджмента, что подтверждается выдающимися показателями капитальной эффективности (ROCE 20,9%) и операционной эффективности (Load Factor 94%). Эффективность менеджмента Ryanair основана на бескомпромиссном следовании стратегии Cost-Leadership, функциональной структуре и агрессивном хеджировании рисков.

ОАО «Аэрофлот» в период 2021–2024 гг. продемонстрировал эффективность в области антикризисного и адаптивного управления, сумев сохранить операционную устойчивость и выйти на прибыль в 2024 году, несмотря на экстремальное внешнее давление. Однако его дивизионная структура и фокус на качестве сопряжены с более высокими издержками и низкой операционной загрузкой по сравнению с лоукостером.

Рекомендации для повышения эффективности менеджмента ОАО «Аэрофлот»

На основе опыта Ryanair и необходимости интеграции стоимостных и процессных методов, менеджменту «Аэрофлота» могут быть даны следующие рекомендации:

1. Усиление стоимостного подхода (VBM):
   • Необходимо более глубоко интегрировать стоимостные показатели, такие как EVA, в систему оценки эффективности менеджмента ключевых дивизионов и дочерних предприятий.
   • Показатели EVA должны стать частью KPI для руководства не только Группы, но и управленческого состава, ответственного за капиталоемкие проекты (например, закупки и ремонт судов).
2. Внедрение элементов жесткой Cost-Leadership в Группу «Победа»:
   • Использовать опыт Ryanair для дальнейшего повышения операционной эффективности в лоукостере «Победа». Цель — довести Load Factor «Победы» до уровня 90% и более.
   • Рекомендовать стандартизацию парка в рамках бренда «Победа» и оптимизацию оборота самолетов (Turnaround Time) по модели Ryanair, что является прямым фактором снижения себестоимости кресло-километра.
   • Разработать инновационные способы увеличения доли сопутствующего дохода (Ancillary Revenue), которая должна стать стратегической целью для лоукост-дивизиона.
3. Оптимизация дивизионной структуры:
   • Провести аудит 69 звеньев дивизионной структуры Группы «Аэрофлот» с целью выявления и устранения дублирования функций и неэффективных административных расходов, характерных для сложных структур.
   • Каскадировать цели из BSC в дочерние структуры, при этом финансовая перспектива (Financial Perspective) должна быть жестко привязана к целям, связанным с ROCE и NOPAT.
4. Стратегическое управление рисками и активами:
   • Внедрить долгосрочное хеджирование ключевых операционных расходов (топливо, валютные обязательства), используя лучшие мировые практики, как это делает Ryanair, для повышения финансовой предсказуемости в условиях высокой волатильности.
   • С учетом санкционных ограничений, усилить фокус на перспективе «Обучение и рост» BSC для подготовки собственного высококвалифицированного персонала по ремонту и обслуживанию, минимизируя зависимость от внешних поставщиков.

Перспективы дальнейших исследований

Дальнейшее исследование может быть сосредоточено на количественной оценке потенциала роста EVA в Группе «Аэрофлот» при условии внедрения элементов стратегии Cost-Leadership в ее лоукост-дивизионе, а также на разработке адаптированной BSC для оценки эффективности менеджмента в условиях геополитических ограничений.

Список использованной литературы

1. Асаул А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры // Современные проблемы экономики и организации промышленных предприятий. СПб.: СПбГАСУ, 2007.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2008.
3. Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Пермь: ООО «Полиграф Сити», 2008.
4. Большой энциклопедический словарь. М.: АСТ, 2005.
5. Вишнякова А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та. 2008. № 4. С. 91-97.
6. ГОСТ Р ИСО 9000:2001 [Электронный ресурс]. URL: http://www.nesq.ru/docs/e-h/ (дата обращения: 23.10.2025).
7. Звежинский С., Иванов В. Победа любой ценой? // БДИ. 2005. № 2.
8. Ивлев В., Попова Т. Balansed ScoreCard — альтернативные модели [Электронный ресурс]. URL: http://www.vip-anarech.ru (дата обращения: 23.10.2025).
9. Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. М.: Вильямс, 2006.
10. Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. М.: Либра, 2006.
11. Кокшаров А. Летать стали меньше [Электронный ресурс]. URL: http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/23/news_letat_stali_menshe/ (дата обращения: 23.10.2025).
12. Лебедев А.В. Причины проведения структурной перестройки российских авиакомпаний в переходный период [Электронный ресурс]. URL: http://www.transport.ru/2_period/Bti/06_97/1.htm (дата обращения: 23.10.2025).
13. Массовое развитие малобюджетных авиакомпаний за рубежом [Электронный ресурс]. URL: http://vspace.ru/aviatsija/massovoe_razvitie_malobjudzhetnyx_aviakompanij_za_rubezhom.html (дата обращения: 23.10.2025).
14. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА БАЗЕ ПАО «АЭРОФЛОТ — РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ» // Cyberleninka [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
15. Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, Библиотека IBS, 2003.
16. Панкратов С.Н. Сбалансированные показатели стратегического развития компаний российского топливно-энергетического комплекса // Вестник Государственного университета управления. М.: Издательский дом ГОУВПО «ГУУ», 2007. №10(10). С. 254-261.
17. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.
18. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced scorecard и Tableau de Bord [Электронный ресурс]. URL: http://www.finexpert.ru (дата обращения: 23.10.2025).
19. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Юнити-Дана, 2007.
20. Рожавская М.П. Совершенствование стратегического планирования развития компании в условиях рыночной экономики на основе Системы Сбалансированных Показателей // Экономические науки. 2007. № 6. С. 147-150.
21. Рязанов И. Е. Обзор современных сбалансированных систем оценки эффективности предпринимательской деятельности // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2006. № 4.
22. Саранский С.В. Проблемы применения современных систем оценочных индикаторов в стратегическом менеджменте // Региональный вестник молодых ученых: Сборник статей молодых ученых и аспирантов. М., 2006. № 1. С. 51–53.
23. СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ: ОГРАНИЧЕНИЯ И… [Электронный ресурс]. URL: https://elpub.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. Смотрич Ж. SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей // Баланс — Современный капитал. 2004. № 9.
25. Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. М.: МГУ, 2003.
26. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании [Электронный ресурс]. URL: https://finman.ru (дата обращения: 23.10.2025).
27. Структура Группы «Аэрофлот» [Электронный ресурс]. URL: https://www.aeroflot.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие… [Электронный ресурс]. URL: https://up-pro.ru (дата обращения: 23.10.2025).
29. Фурсов В.А. Оценка эффективности стратегии предприятия // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». Ставрополь, 2007.
30. Характеристика и организационная структура авиакомпании «Аэрофлот» [Электронный ресурс]. URL: https://vunivere.ru (дата обращения: 23.10.2025).
31. Dror Shuki. The Balanced Scorecard versus quality award models as strategic frameworks // Total Quality Management & Business Excellence. 2008. Vol. 19. Issue 6. P. 583-593.
32. Gunduz Murat, Simsek Burak. A strategic safety management framework through balanced scorecard and quality function deployment // Canadian Journal of Civil Engineering. 2007. Vol. 34. Issue 5. P. 622-630.
33. Kaplan Robert S., Norton David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. Issue 7/8. P. 150-161.
34. Ryanair Annual Report 2024 [Электронный ресурс]. Investor Relations. URL: https://investor.ryanair.com (дата обращения: 23.10.2025).
35. Schalm, Corinn. Implementing a balanced scorecard as a strategic management tool in a long-term care organization // Journal of Health Services Research & Policy. 2008. Vol. 13. Issue 1. P. 8-14.
36. An Analysis of Michael Porter’s Ryanair’s Corporate Strategy [Электронный ресурс]. URL: https://ijrar.org (дата обращения: 23.10.2025).
37. Анализ ключевых аспектов стратегического менеджмента компании на примере ПАО «АЭРОФЛОТ» [Электронный ресурс]. URL: https://ecsn.ru (дата обращения: 23.10.2025).
38. BSC и EVA (®) — конкуренты или союзники? [Электронный ресурс]. URL: https://cfin.ru (дата обращения: 23.10.2025).
39. Case Study: Ryanair Business Strategy Analysis [Электронный ресурс]. URL: https://mbaknol.com (дата обращения: 23.10.2025).
40. Organisational Theory Case Study: The Organizational Structure Of Ryanair [Электронный ресурс]. URL: https://bartleby.com (дата обращения: 23.10.2025).
41. ПАО «Аэрофлот» [Электронный ресурс]. URL: https://isopm.ru (дата обращения: 23.10.2025).
42. Ryanair: Capital Efficiency, Low-Cost Leadership in European Aviation [Электронный ресурс]. URL: https://latticework.com (дата обращения: 23.10.2025).