Оценка конкурентной позиции фирмы в 2025 году: комплексный подход с учетом цифровой трансформации, ESG-факторов и инновационных технологий

В 2024 году затраты российских компаний на цифровизацию увеличились на 29,5% и составили 5,24 трлн рублей. Этот внушительный показатель не просто отражает объем инвестиций, а сигнализирует о глубокой трансформации бизнес-ландшафта, где конкурентная позиция определяется уже не только традиционными факторами, но и способностью компаний интегрировать передовые технологии и адаптироваться к стремительно меняющимся условиям. В условиях, когда конкуренция в России становится все жестче, а число новых компаний в сегменте малого и среднего бизнеса по сравнению с 2024 годом выросло на 30%, вопросы оценки и повышения конкурентной позиции приобретают особую остроту. Это не просто академический интерес, а жизненная необходимость для выживания и процветания в экономике, движимой цифровизацией, глобализацией и растущими требованиями к устойчивому развитию. Иными словами, компании, неспособные к быстрой адаптации и внедрению инноваций, рискуют оказаться на обочине рынка, тогда как те, кто активно инвестирует в цифровое будущее, обеспечивают себе долгосрочное преимущество.

Актуальность оценки конкурентной позиции в динамичной экономике

Современный мир бизнеса — это калейдоскоп постоянно меняющихся условий, где вчерашние лидеры могут оказаться аутсайдерами, если не смогут оперативно адаптироваться к новым вызовам. В 2025 году эта динамика ощущается особенно остро. Экономическая неопределенность, ускоряющаяся цифровая трансформация и все возрастающая социальная ответственность диктуют предприятиям необходимость пересмотра традиционных подходов к оценке своего положения на рынке. Отсутствие четкого понимания собственной конкурентной позиции, сильных и слабых сторон относительно соперников, а также перспектив развития в условиях глобальных трендов, неизбежно ведет к потере доли рынка и стагнации. Разве не очевидно, что в условиях столь стремительных перемен постоянный и глубокий анализ становится не просто желательным, а критически необходимым условием для выживания и процветания?

Данное исследование призвано разработать всеобъемлющий, структурированный план для глубокого академического анализа оценки конкурентной позиции фирмы. Цель работы — представить обновленную методологию, интегрирующую современные теоретические подходы, инновационные инструменты и учет актуальных рыночных реалий 2025 года. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи: рассмотреть эволюцию подходов к конкурентному анализу, выявить ключевые факторы, влияющие на конкурентную позицию в текущих условиях российского рынка, проанализировать эффективные методы оценки (как количественные, так и качественные), исследовать возможности применения искусственного интеллекта и больших данных для повышения точности анализа, а также интегрировать принципы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности в процесс формирования конкурентной стратегии. Теоретико-методологическую базу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и маркетинга (М. Портер, Ф. Котлер, Г. Минцберг, И. Ансофф, О.С. Виханский), а также актуальные статистические данные Росстата, отчеты консалтинговых компаний и исследования специализированных агентств.

Теоретические основы и эволюция подходов к оценке конкурентной позиции предприятия

На пути к глубокому пониманию конкурентного ландшафта, необходимо прежде всего заложить прочный фундамент из базовых понятий и устоявшихся теоретических моделей. Этот раздел призван осветить как классические, так и современные подходы, демонстрируя их эволюцию под влиянием технологических и экономических изменений.

Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентной позиции

В основе любой рыночной экономики лежит конкуренция — соперничество между участниками рынка за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров и услуг. Это движущая сила, стимулирующая снижение издержек, рост производительности и внедрение инноваций. Однако, динамика производительности труда в России за последние годы была неоднозначной: падение на 0,4% в 2020 году, рост на 3,7% в 2021 году, снижение на 3,6% в 2022 году и восстановление на 1,7% в 2023 году (по данным Росстата). Одной из причин замедления роста производительности труда называется снижение общего уровня конкуренции, что указывает на необходимость более активных мер по ее стимулированию для обеспечения устойчивого экономического развития страны.

Из понятия конкуренции вытекает конкурентоспособность — способность предприятия или продукта выдерживать сравнение с аналогичными на рынке, обеспечивать более высокую удовлетворенность потребителей и получать прибыль. Это многогранное понятие, зависящее от множества факторов: от качества продукта до эффективности маркетинговых стратегий.

Конкурентная позиция же представляет собой относительное положение фирмы на рынке по отношению к ее основным конкурентам. Она отражает не только текущие достижения, но и потенциал для будущего роста, устойчивость к внешним угрозам и способность использовать рыночные возможности. Устойчивое конкурентное состояние предприятия является залогом его успешности, и при разработке стратегии важно оценить потенциальных конкурентов и позицию предприятия в отрасли. Четкое разграничение этих терминов позволяет проводить более точный и всесторонний анализ.

Классические теории и модели конкурентного анализа

Мир стратегического менеджмента сформирован рядом фундаментальных теорий и моделей, которые, несмотря на свою «классичность», остаются актуальными и сегодня, служа основой для более сложных аналитических инструментов.

• Модель пяти сил Портера является краеугольным камнем отраслевого анализа. Она позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции через призму пяти ключевых сил: угрозы появления новых игроков, рыночной власти поставщиков, рыночной власти покупателей, угрозы появления товаров-заменителей и интенсивности конкуренции между существующими игроками. Эта модель незаменима для оценки долгосрочных целей конкурентов, их стратегий и положения на рынке.
• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — это простой, но мощный инструмент для выявления внутренних сильных и слабых сторон компании, а также внешних возможностей и угроз. Он помогает сформировать целостное представление о текущем положении дел и наметить стратегические направления.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) расширяет рамки внешнего анализа, фокусируясь на макроэкономических факторах, которые могут повлиять на деятельность предприятия.
• Матрица БКГ (Boston Consulting Group) — инструмент портфельного анализа, который классифицирует продукты или бизнес-единицы компании по темпу роста рынка и относительной доле рынка, помогая определить приоритеты в инвестировании.
• Матрица General Electric/McKinsey представляет собой более сложный инструмент, оценивающий инвестиционную привлекательность бизнес-единиц на основе двух агрегированных факторов: привлекательности отрасли (Industry Attractiveness) и конкурентной позиции бизнеса (Business Strength), каждый из которых включает множество критериев.

Эти классические модели формируют основу для любого конкурентного анализа, предоставляя структурированный подход к пониманию рыночной динамики. Однако, в условиях стремительной цифровой трансформации и глобализации, их применение требует адаптации и дополнения более современными подходами.

Современные подходы к оценке конкурентоспособности в цифровой экономике

Цифровая экономика не просто изменила правила игры, она переписала саму суть конкуренции. Современные подходы к анализу конкурентоспособности должны учитывать влияние цифровизации на эффективность бизнес-процессов и взаимодействие с потребителями. Цифровая трансформация является ключевым фактором успеха для современных компаний, стремящихся оставаться конкурентоспособными, так как внедрение передовых технологий и использование данных позволяют снижать затраты и повышать качество услуг.

В условиях цифровой экономики факторы оценки конкурентоспособности расширяются и включают:

• Уровень использования цифровых технологий: Это не только наличие веб-сайта, но и степень автоматизации бизнес-процессов, использование CRM-систем, аналитических инструментов, ИИ и интернета вещей (IoT). Цифровизация помогает сократить операционные расходы и увеличить маржинальность, а также уменьшить время выполнения операций и снизить влияние человеческого фактора. Например, в сфере розничной торговли цифровые технологии, такие как ИИ, большие данные и IoT, являются значимыми инструментами для повышения эффективности, конкурентоспособности и адаптивности операционной деятельности.
• Доля и качество нематериальных активов: Бренды, патенты, программное обеспечение, базы данных и интеллектуальная собственность становятся критически важными конкурентными преимуществами.
• Уровень творческих способностей и инициативность кадров: В условиях, когда рутинные операции автоматизируются, человеческий капитал смещается в сторону креативности, способности к инновациям и решению нестандартных задач.
• Корпоративная культура и дифференциация деятельности компании: Гибкость, адаптивность, ориентация на клиента и уникальность предложения становятся ключевыми элементами конкурентной борьбы.

Для определения эффективной стратегии развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать несколько методов анализа, поскольку оценки и выводы по различным видам бизнеса могут расходиться. Современные подходы к анализу конкурентоспособности часто интегрируют несколько направлений:

• Продуктово-рыночный подход: Фокусируется на операционной деятельности предприятия и рыночной позиции продукта, оценивая, насколько эффективно продукт удовлетворяет потребности целевой аудитории.
• Равновесный подход: Ищет резервы повышения производительности за счет недозадействованных факторов, стремясь к оптимальному использованию всех ресурсов компании.
• Структурно-функциональный подход: Оценивает конкурентоспособность с позиции рыночной доли и способности влиять на спрос и предложение, анализируя место компании в отраслевой структуре.

Эти многомерные подходы позволяют получить более полную картину конкурентной позиции, учитывая как внутренние возможности предприятия, так и внешние рыночные условия, а также влияние цифровой среды.

Ключевые факторы и рыночные реалии 2025 года в России

Понимание конкурентной позиции невозможно без глубокого погружения в актуальные рыночные реалии. В 2025 году российский рынок демонстрирует уникальные особенности, обусловленные как внутренними, так и глобальными экономическими и технологическими трендами.

Динамика конкурентной среды в России (2024-2025)

Российский рынок в 2025 году характеризуется обострением конкуренции. Согласно Росстату, число новых компаний в сегменте малого и среднего бизнеса увеличилось на 30% по сравнению с 2024 годом. По состоянию на 10 января 2025 года, общее количество субъектов МСП в России достигло 6 588 535 предприятий, что на 3,8% больше, чем годом ранее. Примечательно, что число индивидуальных предпринимателей выросло на 6,6%, в то время как количество юридических лиц сократилось на 1,1%. Более того, по итогам I квартала 2025 года число малых и средних предприятий превысило 6,7 миллиона, что является рекордным показателем с начала ведения реестра в 2016 году. Прирост за первый квартал составил более 118 тысяч компаний и ИП, что свидетельствует о высокой динамике и появлении множества новых игроков.

Опрос «ОПОРЫ РОССИИ», проведенный в марте 2025 года среди 1020 представителей компаний, показал, что 60% респондентов ощущают «высокую» или «очень высокую» конкуренцию, что на 5 процентных пунктов больше, чем в 2024 году. Наиболее острая конкуренция наблюдается в розничной и оптовой торговле (16% опрошенных), консалтинге (9,2%), маркетинге (5,3%), образовании (5,1%) и строительстве (4,6%). Менее острая конкуренция отмечается в сельском хозяйстве, культуре, спорте, сфере досуга, а также информации и связи.

Эти данные подчеркивают, что доступность, волатильность рынка и необходимость гибкости в ассортименте, закупках и маркетинге являются ключевыми факторами для бизнеса в 2025 году, требуя оперативного мониторинга изменений и более глубокого анализа. В условиях нестабильности бизнес-процессов критерием устойчивости и выживаемости предприятия служит его конкурентоспособность, анализ, оценка и прогнозирование которой являются объективной необходимостью.

Влияние цифровой трансформации на конкурентные преимущества

Цифровая трансформация — это не просто тренд, а фундамент для формирования новых конкурентных преимуществ. Она позволяет компаниям перестраивать бизнес-процессы, повышать эффективность и создавать уникальные предложения для клиентов.

Снижение операционных затрат и повышение маржинальности: Внедрение цифровых технологий, таких как автоматизация, облачные решения и аналитика данных, позволяет оптимизировать производственные и логистические процессы, сокращая ручной труд и минимизируя ошибки. Например, в розничной торговле цифровые технологии, такие как искусственный интеллект, большие данные и интернет вещей, являются значимыми инструментами для повышения эффективности, конкурентоспособности и адаптивности операционной деятельности.

Рост продаж и прибыли: Цифровые инструменты, такие как CRM-системы, персонализированный маркетинг и e-commerce платформы, помогают компаниям лучше понимать потребности клиентов, предлагать более релевантные продукты и услуги, тем самым увеличивая объемы продаж и, как следствие, прибыль. Компании, активно внедряющие цифровые технологии (автоматизация продаж, электронный документооборот, CRM-системы, инструменты для анализа данных), получают значительные преимущества, становясь более гибкими и конкурентоспособными. В связи с этим, стоит ли удивляться, что лидирующие игроки рынка активно инвестируют в цифровую инфраструктуру, видя в ней ключ к будущему успеху?

Уровень цифровизации российских МСП и инвестиции: Несмотря на очевидные преимущества, уровень цифровизации российского малого и среднего бизнеса пока остается неоднородным. К концу 2022 года только 16% российских МСП имели высокий уровень цифровизации, 72% — средний, и 12% — низкий. При этом собственный опыт инвестиционной компании FRONTIERS показывает, что приемлемый уровень цифровизации бизнес-процессов есть в лучшем случае у 10% малых и средних предприятий, ищущих частное финансирование. Эти данные свидетельствуют о значительном потенциале для роста и необходимости стимулирования инвестиций в цифровые технологии.

Инвестиции в ИТ-оборудование и ПО: В 2024 году затраты российских компаний на цифровизацию увеличились на 29,5% и составили 5,24 трлн рублей. Наибольший прирост инвестиций наблюдался в нефтегазовой промышленности, машиностроении и фармацевтике. Основные затраты пришлись на закупку ИТ-оборудования (21-66% в зависимости от отрасли) и программного обеспечения (18-55%), а на технологии искусственного интеллекта в среднем приходилось 1,7% от всех ИТ-затрат компаний. Эти цифры подтверждают, что цифровая трансформация является не просто желаемой, а необходимой стратегической инвестицией для поддержания и повышения конкурентоспособности.

Национальный план развития конкуренции в России (2026-2030)

Государство также играет ключевую роль в формировании конкурентной среды. Меняющиеся социально-экономические условия и цифровая трансформация экономики учтены в новом пятилетнем национальном плане развития конкуренции в России до 2030 года. Этот документ, утвержденный распоряжением Правительства РФ от 8 октября 2025 года № 2816-р, является дорожной картой для формирования эффективной конкуренции, что, как ожидается, приведет к улучшению качества товаров и услуг, а также к более справедливым ценам.

Ключевые меры и ожидаемые результаты:

• Единая информационно-аналитическая система тарифного регулирования: Ее внедрение до 1 декабря 2026 года направлено на повышение прозрачности и предсказуемости в тарифной политике, что снизит административные барьеры и создаст более равные условия для всех участников рынка.
• Цифровизация процедур обжалования антимонопольных решений: Полная цифровизация к 2030 году упростит и ускорит процесс защиты прав предпринимателей, повышая доверие к антимонопольному регулированию.
• Выявление и пресечение картельных сговоров: Активная борьба с картелями и недобросовестными практиками является одним из центральных пунктов плана, призванным обеспечить честную конкуренцию.
• Развитие конкуренции в ключевых отраслях: План предусматривает целенаправленное развитие конкуренции в агропромышленном комплексе, сфере ИТ и телекоммуникаций, финансов��х рынках, здравоохранении, транспорте, промышленности, торговле и туризме. Это позволит стимулировать инновации и повысить эффективность в этих стратегически важных секторах.
• Новые цифровые сервисы и международное сотрудничество: Создание новых цифровых сервисов для прозрачности бизнес-процессов, мониторинга конкурентной среды, а также развитие международного сотрудничества в рамках БРИКС и ШОС призваны придать конкуренции дополнительный импульс.

Ожидается, что реализация плана приведет к росту удовлетворенности участников товарных рынков на 12% к 2030 году. Этот документ подчеркивает стремление государства создать благоприятные условия для развития бизнеса, что, в свою очередь, стимулирует компании к постоянному поиску и поддержанию своих конкурентных преимуществ.

Методология комплексной оценки конкурентной позиции: количественные и качественные методы

Для получения всесторонней и объективной оценки конкурентной позиции компании, необходим сбалансированный подход, сочетающий как качественный анализ, так и строгие количественные методы. Этот раздел углубляется в арсенал аналитических инструментов, доступных современному исследователю.

Качественные методы конкурентного анализа

Качественный конкурентный анализ является неотъемлемой частью маркетинговой стратегии любой компании. Он направлен на глубокое понимание не только того, что делают конкуренты, но и как они это делают, почему их стратегии успешны или нет. Включает изучение продукции, маркетинговых стратегий, ценообразования и клиентской базы конкурентов.

Основные методы качественного анализа:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Помогает выявить внутренние сильные и слабые стороны компании, а также внешние возможности и угрозы. Применим для сравнительного анализа с конкурентами, позволяя выделить области, где компания имеет преимущество или нуждается в улучшении.
• PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Оценивает влияние макроэкономических факторов на отрасль и конкурентную среду. Незаменим для понимания долгосрочных тенденций и потенциальных изменений.
• SNW-анализ (Strengths, Neutrals, Weaknesses): Это метод стратегического анализа, который помогает выявить сильные, нейтральные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами. В отличие от SWOT, он фокусируется на внутренних факторах в сравнении с лидерами отрасли.
• SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation): Позволяет определить стратегическое положение компании и рекомендуемые действия, оценивая четыре группы факторов: финансовую силу, конкурентное преимущество, привлекательность отрасли и стабильность внешней среды.
• Бенчмаркинг: Процесс сравнения собственных бизнес-процессов, продуктов и услуг с лучшими отраслевыми практиками или лидерами рынка. Позволяет выявить «узкие места» и определить потенциальные области для улучшения.
• Метод «Конкурентная карта рынка»: Визуальный инструмент, который отображает положение компании и ее конкурентов на рынке по выбранным критериям (например, цена/качество, инновационность/традиционность). Помогает быстро оценить относительные позиции.

Эти методы предоставляют ценные инсайты, которые не могут быть получены только с помощью цифр, позволяя оценить нематериальные аспекты конкуренции, такие как репутация, бренд и лояльность клиентов. Проводить поверхностный конкурентный анализ рекомендуется не реже одного раза в 3 месяца, а более глубокое исследование — раз в 6-12 месяцев, чтобы оперативно реагировать на изменения.

Количественные методы и модели оценки

Количественные методы дополняют качественный анализ, предоставляя измеримые показатели и позволяя строить прогнозы.

• Матричные методики:
  • Матрица БКГ (Boston Consulting Group): Оценивает продукты или бизнес-единицы компании по двум измерениям: темпу роста рынка и относительной доле рынка, классифицируя их как «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» или «собаки».
  • Матрица General Electric/McKinsey: Представляет собой более сложный инструмент, который оценивает инвестиционную привлекательность бизнес-единиц на основе двух агрегированных факторов: привлекательности отрасли (Industry Attractiveness) и конкурентной позиции бизнеса (Business Strength), каждый из которых включает множество критериев. Эти матрицы позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по разным направлениям и определить стратегию компании.
• Методы балльной оценки: Предполагают присвоение баллов различным параметрам конкурентоспособности (например, цена, качество, сервис, инновации) для компании и ее конкурентов. Далее рассчитывается взвешенная сумма баллов, что позволяет получить агрегированный показатель конкурентной позиции.
• Математические методы прогнозирования: Для прогнозирования развития конкурентоспособности могут использоваться методы, основанные на конкурентной стратегии, учитывающие позицию фирмы на рынке и привлекательность отрасли.
  • Экстраполяция: Прогнозирование будущих значений на основе выявленных прошлых тенденций.
  • Метод наименьших квадратов (МНК): Это математический метод, используемый для нахождения наилучшей аппроксимирующей функции для набора данных. Для простой линейной регрессии, где ŷ = β₀ + β₁x, коэффициенты β₀ (свободный член) и β₁ (коэффициент наклона) оцениваются по формулам:
    
    β1 = ∑[(xi - x̄)(yi - ȳ)] ⁄ ∑[(xi - x̄)2]

β0 = ȳ - β1x̄
    
    где x_i и y_i — отдельные точки данных, а x̄ и ȳ — средние значения x и y соответственно. Этот метод минимизирует сумму квадратов отклонений наблюдаемых значений от значений, предсказанных моделью. МНК позволяет строить регрессионные модели, прогнозируя зависимость одного показателя от других.

Эти методы предоставляют количественные данные, которые могут быть использованы для сравнения, трендового анализа и прогнозирования. Оценка конкурентной позиции требуется для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, привлечения инвесторов и составления программ для новых рынков сбыта.

Метод экспертных оценок и его роль в прогнозировании

В условиях высокой неопределенности рынка, когда статистические данные ограничены или исторические тренды могут не повторяться, метод экспертных оценок становится незаменимым инструментом. Он является основным в практической работе по прогнозированию конъюнктуры рынка, особенно для повышения надежности через коллективные оценки.

• Метод Дельфи: Предполагает многоступенчатый опрос экспертов с обратной связью, что позволяет достичь консенсуса и минимизировать влияние группового давления. Эксперты анонимно отвечают на вопросы, их ответы агрегируются, и затем они получают информацию о мнениях других, что позволяет им скорректировать свои прогнозы.
• Метод мозгового штурма: Групповой метод, направленный на генерацию как можно большего количества идей и решений по заданной проблеме за короткий промежуток времени. Позволяет получить широкий спектр мнений и подходов.
• Метод сценариев: Разработка нескольких возможных будущих сценариев развития рынка или отрасли, основанных на различных предположениях о ключевых факторах. Помогает оценить устойчивость стратегии в разных условиях.
• Структурированные интервью с экспертами: Целенаправленные беседы с лидерами отрасли, аналитиками, консультантами для получения их глубоких знаний и интуитивных прогнозов.

Ценность экспертных оценок заключается в их способности учитывать неформализованные факторы, интуицию и опыт, которые часто недоступны для чисто количественных методов. Комбинация этих методов с количественным анализом обеспечивает наиболее полный и достоверный прогноз.

Инновационные инструменты и технологии для повышения точности и глубины оценки

В эпоху цифровой трансформации традиционные методы анализа конкурентной позиции получают мощное подкрепление в виде инновационных технологий. Искусственный интеллект (ИИ) и Большие Данные не просто оптимизируют существующие процессы, но и открывают принципиально новые возможности для глубокого, точного и оперативного анализа.

Искусственный интеллект в бизнес-аналитике

Искусственный интеллект (ИИ) и Большие Данные быстро преобразуют область бизнес-аналитики, позволяя компаниям получать более глубокое понимание операций и принимать более точные решения. ИИ — это не просто алгоритм, а способность машин обучаться, адаптироваться и принимать решения, имитируя человеческий интеллект. В контексте конкурентного анализа ИИ играет критически важную роль:

• Автоматизация сбора, очистки и анализа данных: ИИ способен обрабатывать гигантские объемы информации намного быстрее, чем человек, в реальном времени, что важно для быстрой реакции на изменения в рыночной среде или запросы клиентов. Если человеческий мозг обрабатывает информацию со скоростью примерно 10 бит в секунду, а зрительный нерв передает данные со скоростью около 10 миллионов бит в секунду (при этом мозг фильтрует и сжимает этот поток), то современные ИИ-системы, такие как Google Search или IBM Watson, могут обрабатывать данные в тысячи раз быстрее. Использование ИИ в аналитике данных автоматизирует рутинные процессы, сокращая время обработки и позволяя сосредоточиться на более сложных задачах, требующих творческого подхода. Например, ИИ в HR-аналитике может сократить время подготовки аналитики на 95% и повысить продуктивность менеджеров на 10%. Исследование Microsoft показало, что всего 11 минут ежедневной экономии времени благодаря ИИ-инструментам, таким как Copilot для Microsoft 365, за 11 недель приводят к экономии 10 часов, что равносильно освобождению целой рабочей недели в год.
• Выявление скрытых закономерностей и паттернов: ИИ помогает в идентификации неочевидных связей и трендов в данных, которые были бы незаметны для человеческого глаза. Примеры включают обнаружение мошенничества в финансовых транзакциях, выявление скрытых корреляций в медицинских данных для диагностики заболеваний, оптимизацию маршрутов логистики с учетом множества переменных, а также персонализацию рекомендаций для клиентов на основе их поведения и предпочтений.
• Прогнозирование будущих результатов и рекомендации наилучших вариантов действий: На основе анализа исторических данных и выявленных закономерностей, ИИ может строить точные прогностические модели, предлагая оптимальные стратегии и тактики для повышения конкурентоспособности.
• Практическое применение в ритейле: В 2024 году российские ритейлеры потратили на решения, связанные с ИИ, примерно 1,1 млрд рублей. ИИ применяется для обработки изображений и текста, распознавания и синтеза речи, поддержки принятия решений, а также в HR-процессах (96%), основных бизнес-процессах (94%) и маркетинге (74%). Цифровизация, искусственный интеллект, большие данные и интернет вещей являются значимыми инструментами в реализации стратегий розничной торговли для повышения эффективности, конкурентоспособности и адаптивности операционной деятельности.

Большие Данные как основа для глубокого анализа

ИИ не может работать без «топлива», и этим топливом являются большие данные. Большие Данные предоставляют объем данных для анализа, без которого машинное обучение и глубокое обучение в ИИ не имеют смысла.

• Объемы, скорость, разнообразие (3V): Большие Данные характеризуются огромными объемами (Volume), высокой скоростью генерации и обработки (Velocity), а также разнообразием форматов (Variety) данных. Это могут быть транзакции, логи веб-серверов, данные из социальных сетей, показания датчиков Интернета вещей (IoT), видео и аудио.
• Питание алгоритмов ИИ: Для того чтобы алгоритмы машинного обучения могли выявлять сложные паттерны и строить точные прогнозы, им необходимы огромные массивы размеченных данных. Большие Данные предоставляет эту необходимую базу, позволяя ИИ «учиться» на реальных примерах и обобщать информацию.
• Углубление анализа: Чем больше данных доступно, тем более детальным и точным становится анализ. Большие Данные позволяют выйти за рамки поверхностных наблюдений и проникнуть в глубинные механизмы рыночных процессов, поведения потребителей и действий конкурентов.

ИИ, в сочетании с большими данными, меняет качество обслуживания клиентов, повышает операционную эффективность и конкурентоспособность бизнеса, принимая решения, основанные на точности и актуальности данных. Синергия этих двух технологий позволяет компаниям не только оперативно реагировать на изменения, но и предвидеть их, формируя долгосрочные конкурентные преимущества.

Разработка конкурентной стратегии на основе оценки: устойчивое развитие и корпоративная социальная ответственность

Результаты оценки конкурентной позиции являются не просто отчетом, а ценной дорожной картой для формирования и корректировки конкурентной стратегии. В современных условиях эта стратегия должна быть не только прибыльной, но и этичной, учитывая принципы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности (КСО).

Интеграция ESG-принципов и КСО в стратегический менеджмент

Корпоративная социальная ответственность (КСО) является фактором устойчивого развития компаний, формирует положительную репутацию, повышает лояльность клиентов, стимулирует инновации и привлекает таланты. 93% российских компаний продолжают придерживаться стратегии КСО в своей работе. Для многих российских компаний КСО является важным условием ведения бизнеса, поскольку успешный бизнес требует лояльных сотрудников, благоприятной социальной среды вокруг производств, незапятнанной репутации и хороших отношений с властями.

Эволюция КСО от филантропии к стратегической интеграции принципов ESG (Environmental, Social, Governance) изменила понимание ее роли в бизнесе. Сегодня КСО — это не просто благотворительность, а комплексный подход к ведению бизнеса, который способствует:

• Укреплению репутации и повышению лояльности клиентов: 58% потребителей указывают, что были бы более склонны покупать продукты или услуги у компании, которая занимается благотворительностью или поддерживает местные сообщества.
• Снижению ESG-рисков: ESG-риски могут включать, например, риски, связанные с изменением климата (экологические), нарушениями прав человека в цепочке поставок (социальные) или неэффективным управлением и коррупцией (управленческие). Российские компании сырьевого сектора привержены стандартам ESG, отдавая предпочтение стандартам по управлению качеством, взаимодействию с заинтересованными сторонами и аудиту социальной отчетности, а также по разработке эффективных систем экологического менеджмента, направленных на сокращение социальных и экологических рисков.
• Формированию доверия со стороны инвесторов и общества: Инвесторы все чаще учитывают ESG-показатели при принятии решений, видя в них индикатор долгосрочной устойчивости компании.
• Привлечению и удержанию талантов: Для потенциальных сотрудников все более важна социальная позиция компании.

Принципы КСО и устойчивого развития интегрируются в функциональные стратегии российских компаний, включая производственную, маркетинговую, управление человеческими ресурсами и исследования и разработки. Более половины (51%) опрошенных российских компаний отметили, что стратегии и цели в области КСО остались прежними, в то время как 42% изменили цели и приоритеты. Среди компаний, отметивших изменения за последний год, 68% расширили количество социальных проектов в рамках текущих стратегий, а 26% пересмотрели фокусы и цели этих стратегий. Примером интеграции КСО может служить ПАО «ЛУКОЙЛ», которое активно участвует в социальной сфере.

Корпоративная цифровая социальная ответственность (КЦСО)

На пересечении цифровизации и КСО возникает новая концепция — Корпоративная Цифровая Социальная Ответственность (КЦСО). Она направлена на совершенствование практик КСО и устойчивого развития с использованием цифровых технологий. Это не просто использование цифровых инструментов для отчетности, а глубокая интеграция этических и социальных аспектов в цифровые бизнес-процессы и продукты.

Примерами цифровых инструментов КСО могут служить:

• Платформы для управления и отчетности по ESG-показателям: Автоматизированный сбор и анализ данных об экологическом воздействии, социальных инициативах и качестве корпоративного управления.
• Мобильные приложения для волонтерских программ: Упрощение организации и участия сотрудников в социальных проектах.
• Онлайн-курсы по этике и устойчивому развитию: Обучение сотрудников принципам КСО и ESG.
• Использование больших данных и ИИ для анализа социального воздействия проектов: Более точная оценка эффективности социальных инвестиций и их влияния на общество.

КЦСО позволяет компаниям не только повышать свою социальную эффективность, но и создавать новые конкурентные преимущества за счет прозрачности, инновационности и соответствия ожиданиям «цифрового» общества.

Использование результатов оценки для корректировки стратегии

Результаты оценки конкурентной позиции могут быть использованы для более четкого выстраивания стратегии позиционирования бренда и преодоления слабых мест. Выявленные сильные и слабые стороны компании, а также «слепые зоны» конкурентов, формируют основу для уникального позиционирования бренда. Это позволяет:

• Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности: Например, если анализ выявил слабость в скорости доставки по сравнению с конкурентами, стратегия может включать инвестиции в логистику или развитие собственной курьерской службы.
• Создать уникальное ценностное предложение: На основе анализа неудовлетворенных потребностей рынка и слабых сторон конкурентов можно разработать продукт или услугу, которая будет иметь явное преимущество.
• Корректировать маркетинговые и ценовые стратегии: Понимание ценовой политики конкурентов и их маркетинговых каналов позволяет оптимизировать собственные расходы и повысить эффективность продвижения.
• Формировать долгосрочные конкурентные преимущества в условиях экономической неопределенности: Управление конкурентоспособностью в кризисных условиях достигается за счет рационального использования имеющихся конкурентных преимуществ, наращивания перспективных и создания потенциальных, а также оценки, анализа и учета факторов рыночной среды, которые повышают или понижают конкурентоспособность предприятия.

Стратегия, разработанная на основе глубокого анализа, включающего как традиционные, так и инновационные методы, а также учитывающая этические и социальные аспекты, становится более устойчивой и перспективной в условиях постоянно меняющегося рынка.

Этические и социальные аспекты оценки конкурентной позиции

В современном мире бизнес уже не может существовать вне контекста общества. Оценка конкурентной позиции и формирование стратегии все чаще требуют учета этических норм и социальной ответственности. Это не просто «дань моде», а фактор, определяющий долгосрочную устойчивость и успех компании.

Связь оценки конкурентной позиции с Целями Устойчивого Развития ООН

Устойчивое развитие представляет собой процесс изменений, связанный с согласованием масштабов эксплуатации ресурсов, направлений капиталовложений, ориентаций технического развития и институциональных изменений с нынешними и будущими потребностями. Соответствие Целям Устойчивого Развития (ЦУР) ООН во многом связано с принципами КСО и устойчивого развития, а также с корпоративными ценностями компаний.

При анализе конкурентной позиции и разработке стратегии важно учитывать, как деятельность компании и ее конкурентов влияет на достижение глобальных ЦУР. Примерами ЦУР, наиболее релевантных для бизнеса, являются:

• ЦУР 8 «Достойная работа и экономический рост»: Анализ конкурентов должен учитывать их практики в области условий труда, справедливой оплаты, инклюзивности. Собственная стратегия должна быть направлена на создание достойных рабочих мест и способствовать устойчивому экономическому росту.
• ЦУР 9 «Индустриализация, инновации и инфраструктура»: Оценка инновационности конкурентов и собственных возможностей для инвестиций в устойчивую инфраструктуру и технологическое развитие.
• ЦУР 12 «Ответственное потребление и производство»: Как компания и ее конкуренты управляют цепочками поставок, минимизируют отходы, используют переработанные материалы. Это напрямую влияет на репутацию и лояльность потребителей.
• ЦУР 13 «Борьба с изменением климата»: Оценка углеродного следа, использования возобновляемых источников энергии, инвестиций в «зеленые» технологии.
• ЦУР 16 «Мир, правосудие и эффективные институты»: Анализ корпоративного управления, прозрачности, борьбы с коррупцией.

Интеграция ЦУР в процесс оценки позволяет не только выявить новые конкурентные преимущества (например, через разработку экологически чистых продуктов), но и минимизировать риски, связанные с ужесточением регулирования и изменением потребительских предпочтений.

Принципы бизнес-этики в конкурентной борьбе

Базовый принцип бизнес-этики «Делайте то, что говорите» демонстрирует уважение к потребителю и является краеугольным камнем доверия. Социальная ответственность бизнеса на глобальном уровне конкуренции направлена на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ. Это включает в себя ряд этических стратегий КСО:

• Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Активный диалог с сотрудниками, клиентами, поставщиками, сообществами, государственными органами. Понимание их ожиданий и потребностей.
• Кодексы поведения: Разработка и внедрение четких этических норм и правил для всех сотрудников и партнеров компании.
• Этическое лидерство: Демонстрация приверженности этическим принципам со стороны высшего руководства, создание культуры честности и ответственности.
• Обучение и образование: Проведение тренингов и семинаров по этике и КСО для сотрудников, чтобы они понимали и применяли эти принципы в своей повседневной работе.
• Отчетность и раскрытие информации: Прозрачное информирование о социальных и экологических показателях деятельности компании, что повышает доверие и укрепляет репутацию.
• Внешняя проверка: Независимый аудит КСО-отчетности для подтверждения достоверности представленных данных.

Соблюдение этих принципов не только способствует формированию положительной репутации и повышению лояльности клиентов, но и привлекает новые таланты, которые все больше ценят социальную ответственность работодателя. В конечном итоге, этические и социальные аспекты становятся неотъемлемой частью долгосрочного конкурентного преимущества, позволяя компании не только выигрывать в конкурентной борьбе, но и вносить позитивный вклад в развитие общества.

Заключение: Выводы и практические рекомендации

Комплексное исследование оценки конкурентной позиции фирмы в реалиях 2025 года выявило, что успех в современной динамичной экономике определяется не только традиционными показателями, но и глубокой интеграцией цифровых технологий, принципов устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Проведенный анализ позволил сформулировать ряд ключевых выводов и практических рекомендаций.

Основные выводы:

1. Эволюция конкуренции: Конкуренция в России в 2025 году значительно ужесточилась, о чем свидетельствует рекордный рост числа малых и средних предприятий и высокая доля компаний, ощущающих «очень высокую» конкуренцию. Это требует от предприятий постоянного мониторинга рынка и гибкой адаптации.
2. Центральная роль цифровой трансформации: Цифровизация перестала быть опцией и стала критически важным фактором конкурентоспособности. Инвестиции в ИТ-оборудование, программное обеспечение и технологии ИИ приводят к снижению операционных затрат, росту прибыли и повышению эффективности бизнес-процессов.
3. Необходимость комплексной методологии: Для всесторонней оценки конкурентной позиции необходима комбинация качественных методов (SWOT, PESTEL, SNW, SPACE, бенчмаркинг) и количественных инструментов (матрицы БКГ, GE/McKinsey, методы балльной оценки, математическое прогнозирование, включая МНК). Метод экспертных оценок остается незаменимым в условиях высокой неопределенности.
4. Решающее значение ИИ и Больших Данных: Искусственный интеллект и большие данные кардинально меняют подходы к аналитике, обеспечивая беспрецедентную скорость, точность и глубину анализа. ИИ автоматизирует рутинные процессы, выявляет скрытые закономерности и предоставляет ценные рекомендации, что значительно сокращает время на аналитику и повышает продуктивность.
5. Стратегическая интеграция ESG и КСО: Корпоративная социальная ответственность и принципы ESG являются неотъемлемой частью устойчивого развития и формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Они влияют на репутацию, лояльность клиентов, привлечение талантов и снижение рисков. Концепция корпоративной цифровой социальной ответственности (КЦСО) усиливает эти эффекты.
6. Влияние государственной политики: Национальный план развития конкуренции в России до 2030 года создает важный контекст для бизнеса, стимулируя справедливую конкуренцию и предлагая меры по снижению барьеров и цифровизации процессов.

Практические рекомендации:

1. Внедрение гибких аналитических систем: Предприятиям необходимо развертывать системы оперативного мониторинга конкурентной среды, интегрируя различные методы анализа, от классических матриц до продвинутых алгоритмов ИИ. Регулярность проведения анализа (поверхностный — раз в 3 месяца, глубокий — раз в 6-12 месяцев) должна быть закреплена в регламентах.
2. Приоритизация цифровых инвестиций: Компании должны активно инвестировать в цифровизацию, фокусируясь не только на автоматизации, но и на внедрении ИИ и Больших Данных для бизнес-аналитики. Целесообразно разрабатывать дорожные карты цифровой трансформации с учетом специфики отрасли и доступных ресурсов, стремясь к повышению уровня цифровизации выше среднего.
3. Развитие компетенций в области данных и ИИ: Необходимо обучать персонал работе с аналитическими инструментами, ИИ и большими данными. Создание внутренних экспертных команд или привлечение внешних специалистов по Data Science и AI-аналитике станет конкурентным преимуществом.
4. Интеграция ESG и КСО в стратегию: Стратегии компании должны явно учитывать принципы устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, а также Цели Устойчивого Развития ООН. Разработка и внедрение КЦСО-практик, включая использование цифровых платформ для ESG-отчетности и волонтерских программ, укрепит репутацию и лояльность.
5. Использование результатов анализа для дифференциации: Выявленные в ходе оценки сильные стороны и «слепые зоны» конкурентов должны служить основой для формирования уникального ценностного предложения и разработки дифференцированных конкурентных стратегий.
6. Взаимодействие с государственными инициативами: Отслеживание и активное участие в реализации положений Национального плана развития конкуренции (2026-2030) позволит компаниям адаптироваться к изменяющемуся законодательству и использовать новые возможности для роста.

В заключение, оценка конкурентной позиции сегодня — это не статичное упражнение, а непрерывный, многогранный процесс, требующий постоянного мониторинга, глубокого аналитического мышления и готовности к инновациям. Только такой комплексный подход позволит фирмам не просто выживать, но и процветать в условиях современной, высококонкурентной и динамичной экономики.

Список использованной литературы

1. Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. – Москва: КНОРУС, 2008. – 672 с.
2. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 218 с.
3. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Гардарики, 2008. – 296 с.
4. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент. – Санкт-Петербург: Питер, 2006. – 518 с.
5. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. – Москва: АСТ, 2006.
6. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с фр. – Санкт-Петербург: Наука, 1996. – 589 с.
7. Маркетинг: Учебник для вузов / Н. Д. Эриашвили [и др.]; под ред. Н. Д. Эриашвили. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2007. – 638 с.
8. Маркетинг: новые возможности / Дж. Гэбэй; пер. с англ. К. Ткаченко. – Москва: ФАИР-Пресс, 2007.
9. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – Москва: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.
10. Панкрухин, А. П. Маркетинг: учебник. – Москва: ИКФ Омега-Л, 2008. – 156 с.
11. Портер, Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – Москва: Альпина бизнес Букс, 2006. – 454 с.
12. Портер, Е. М. Конкуренция / Пер. с англ. – Москва: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
13. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева. – Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576 с.
14. Шевченко, Л. С. Введение в маркетинг: учебно-методическое пособие. – Харьков: Консум, 2008.
15. Официальный сайт ТД «Копейка». – URL: www.kopeyka.ru (дата обращения: 13.10.2025).
16. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА: ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-biznesa-vliyanie-na-effektivnost-i-konkurentosposobnost (дата обращения: 13.10.2025).
17. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНЦИИ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-razvitiya-konkurentsii-v-sovremennoy-ekonomike (дата обращения: 13.10.2025).
18. Цифровая трансформация как фактор повышения конкурентоспособности малого и среднего бизнеса в Китае. – URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/738221650 (дата обращения: 13.10.2025).
19. Конкурентоспособность фирмы в условиях цифровой экономики. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-firmy-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 13.10.2025).
20. Оценка конкурентных позиций предприятия как элемент разработки стратегии. – URL: https://creativeconomy.ru/articles/34988 (дата обращения: 13.10.2025).
21. Как победить в условиях жесткой конкуренции: 5 шагов для бизнеса в 2025. – URL: https://tenchat.ru/media/2301138-kak-pobedit-v-usloviyah-zhestkoy-konkurencii-5-shagov-dlya-biznesa-v-2025 (дата обращения: 13.10.2025).
22. Прогнозирование показателей конкурентоспособности крупных производственных предприятий. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115451/1/978-5-8019-5431-7_2023_04.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
23. Корпоративная социальная ответственность и устойчивые бизнес-стратегии малого и среднего бизнеса. – URL: https://vestnik-turan.kz/images/stories/2024/2/suleymen_k_s_vestnik_turan_2_2024.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
24. Конкуренция по плану. – URL: https://tatarnews.ru/news/konkurenciya-po-planu-6158071 (дата обращения: 13.10.2025).
25. Правительство утвердило Национальный план развития конкуренции на 2026−2030 годы. – URL: https://finance.mail.ru/news/583737 (дата обращения: 13.10.2025).
26. Использование ИИ в конкурентном анализе: Практическое руководство. – URL: https://vc.ru/marketing/1154215-ispolzovanie-ii-v-konkurentnom-analize-prakticheskoe-rukovodstvo (дата обращения: 13.10.2025).
27. УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ КАК СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-kak-strategiya-korporativnoy-sotsialnoy-otvetstvennosti (дата обращения: 13.10.2025).
28. Искусственный интеллект и большие данные: использование возможностей данных для бизнес-аналитики. – URL: https://aimarketingengineers.com/ru/artificial-intelligence-and-big-data-leveraging-data-capabilities-for-business-intelligence/ (дата обращения: 13.10.2025).
29. Технологии в сфере аналитики. Как искусственный интеллект помогает анализировать большие объемы данных? – URL: https://knoema.ru/ugudjbc/tehnologii-v-sfera-analitiki-kak-iskusstvennyi-intellekt-pomogaet-analizirovat-bolshie-obemy-dannyh (дата обращения: 13.10.2025).
30. ТОП-4 метода конкурентного анализа. – URL: https://www.insales.ru/blogs/university/konkurentnyy-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
31. Правительство утвердило план развития конкуренции до 2030 года. – URL: https://www.ng.ru/economics/2025-10-06/1_8850_competition.html (дата обращения: 13.10.2025).
32. BIG DATA КАК НАПРАВЛЕНИЕ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА В ЭКОНОМИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ: ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/big-data-kak-napravlenie-iskusstvennogo-intellekta-v-ekonomicheskom-analize-vozmozhnosti-ispolzovaniya (дата обращения: 13.10.2025).
33. Анализ конкурентов: методы, этапы, примеры. – URL: https://www.megagroup.ru/blog/analiz-konkurentov-metody-etapy-primery/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Стратегии социальной ответственности в маркетинге компаний. – URL: https://www.iteam.ru/articles/marketing/item_62.html (дата обращения: 13.10.2025).
35. Анализ конкурентов – методы и этапы проведения. – URL: https://plan-c.ru/blog/analiz-konkurentov-metody-etapy/ (дата обращения: 13.10.2025).
36. Конкурентный анализ: методы, этапы проведения. – URL: https://mssg.ru/blog/konkurentnyy-analiz (дата обращения: 13.10.2025).
37. Кабмин утвердил национальный план развития конкуренции до 2030 года. – URL: https://expert.ru/2025/10/6/kabmin-utverdil-natsionalnyy-plan-razvitiya-konkurentsii-do-2030-goda/ (дата обращения: 13.10.2025).
38. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса. – URL: https://editorum.ru/art/item/503463/ (дата обращения: 13.10.2025).
39. Как провести анализ конкурентов, Виды, методы, этапы конкурентного анализа. – URL: https://blog.unisender.com/analiz-konkurentov/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. ДОКЛАД Методы прогнозирования развития экономики, в том числе с учетом трансграничных последствий принимаемых решений в области макроэкономической политики. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=56238127 (дата обращения: 13.10.2025).
41. Прогнозирование уровня конкурентоспособности в современных условиях рынка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prognozirovanie-urovnya-konkurentosposobnosti-v-sovremennyh-usloviyah-rynka (дата обращения: 13.10.2025).
42. Формирование конкурентных стратегий промышленных предприятий с позиции корпоративной социальной ответственности. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-strategiy-promyshlennyh-predpriyatiy-s-pozitsii-korporativnoy-sotsialnoy-otvetstvennosti (дата обращения: 13.10.2025).
43. Оценка влияния цифровых технологий на конкурентоспособность рынка розничной торговли. – URL: https://journal-nio.ru/article/2607-otsenka-vliyaniya-cifrovyh-tehnologiy-na-konkurentosposobnost-rynka-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 13.10.2025).
44. ИЗЫСКАНИЕ МЕТОДА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УРОВНЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНА. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izyskanie-metoda-prognozirovaniya-urovnya-strategicheskoy-konkurentosposobnosti-regiona (дата обращения: 13.10.2025).
45. На форуме «Сделано в России» обсудят стратегии укрепления позиций российских экспортеров на растущих конкурентных рынках СНГ. – URL: https://roscongress.org/news/na-forume-sdelano-v-rossii-obsudyat-strategii-ukrepleniya-pozitsiy-rossiyskikh-eksporterov-na-rastushchikh-konkurentnykh-rynkakh-sng/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Этика: роль этики в корпоративной социальной ответственности и способы ее реализации. – URL: https://fastercapital.com/ru/content/etika—rol-etiki-v-korporativnoy-socialnoy-otvetstvennosti-i-sposoby-ee-realizacii.html (дата обращения: 13.10.2025).
47. Использование искусственного интеллекта в бизнес-аналитике. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-iskusstvennogo-intellekta-v-biznes-analitike (дата обращения: 13.10.2025).
48. Корпоративная социальная ответственность как интегральная составляющая российского бизнеса. – URL: https://journals.ssau.ru/economy/article/view/14352/12470 (дата обращения: 13.10.2025).
49. Оценка конкурентных позиций компании. – URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strateg/45.htm (дата обращения: 13.10.2025).