Введение
Краткая аннотация: Обоснование актуальности, цели и структуры работы
В условиях высокой волатильности российского рынка и перманентного ужесточения конкуренции, способность предприятия к эффективному планированию и контролю ключевых финансовых показателей — себестоимости и выручки — становится определяющим фактором его устойчивости и прибыльности. Особую актуальность теме придает продолжающаяся реформа бухгалтерского учета в Российской Федерации, кульминацией которой стало внедрение Федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ). Эта трансформация не просто меняет правила учета, но и требует пересмотра всей внутренней методологии планирования, чтобы избежать конфликта между управленческой отчетностью и новыми требованиями.
Актуальность данного исследования обусловлена двойным императивом: во-первых, необходимостью совершенствования управленческих инструментов (бюджетирования, CVP-анализа) для повышения точности прогнозов; во-вторых, острой потребностью в адаптации систем планирования к новым требованиям финансовой отчетности, в частности, к ФСБУ 5/2019 «Запасы» и готовящемуся к вступлению в силу ФСБУ 9/2025 «Доходы». Эти стандарты кардинально меняют подходы к формированию фактической себестоимости и признанию выручки, требуя пересмотра внутренней методологии планирования.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке теоретически обоснованной и практически применимой методологии планирования себестоимости и выручки, а также в формировании комплекса экономически обоснованных рекомендаций по ее совершенствованию на примере конкретного предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Систематизировать теоретические основы себестоимости и выручки с учетом последних изменений в российском нормативном регулировании (ФСБУ).
- Провести сравнительный анализ современных методов учета и планирования затрат (Direct Costing, Full Costing, Standard Costing).
- Разработать детальную методику финансово-экономического анализа отклонений плановых и фактических показателей, используя метод цепных подстановок.
- Сформулировать и экономически обосновать стратегические рекомендации по оптимизации планирования, включая внедрение концепций Target Costing и Just-in-Time.
Объектом исследования выступает система планирования и учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Предметом исследования являются методические подходы и инструменты, используемые для планирования, анализа и контроля себестоимости и выручки от реализации продукции (работ, услуг).
Глава 1. Теоретические и нормативно-правовые основы планирования и учета показателей
Эволюция и современное нормативное регулирование себестоимости и выручки в РФ
В современной российской экономике определение и формирование ключевых показателей деятельности — себестоимости и выручки — строго регламентировано. Однако эти регламенты находятся в постоянном развитии, стремясь к сближению с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО).
Себестоимость продукции (работ, услуг) в общем виде представляет собой стоимостную оценку использованных в процессе производства и реализации ресурсов. Ранее этот процесс регулировался преимущественно ПБУ. Сегодня фундаментом для формирования себестоимости запасов является ФСБУ 5/2019 «Запасы».
Согласно ФСБУ 5/2019, фактическая себестоимость запасов (включая готовую продукцию) формируется из всех затрат, понесенных для приведения этих запасов в требуемое состояние и местоположение. Важнейшее изменение, введенное стандартом, касается исключения из себестоимости ряда затрат, которые теперь признаются расходами периода, в котором они были понесены. Именно это требует от плановых служб повышенной точности в разделении затрат.
| Затраты, не включаемые в фактическую себестоимость (согласно ФСБУ 5/2019) | Причина исключения и учетный эффект |
|---|---|
| Сверхнормативные расходы сырья, материалов, энергии | Свидетельствуют о неэффективности, должны списываться как расходы периода. |
| Потери от простоев | Не относятся непосредственно к созданию продукта в нормальных условиях. |
| Общехозяйственные расходы (для торговых и ряда других организаций) | Признаются расходами периода, если только не обусловлены процессом производства. |
| Затраты на хранение (кроме случаев, когда хранение — часть технологии) | Списываются в текущие расходы. |
Такой подход требует от плановых служб более точного нормативного калькулирования, поскольку любое отклонение от нормы сразу же отражается на финансовых результатах периода, а не накапливается в стоимости запасов.
Что касается Выручки от реализации, то до конца 2026 года ее учет регулируется ПБУ 9/99 «Доходы организации». Выручка (нетто-выручка), отражаемая в отчетности, определяется как сумма поступлений за вычетом возмещаемых налогов (НДС, акцизов).
Однако ключевым фактором, который должен быть отражен в ВКР, является предстоящий переход на ФСБУ 9/2025 «Доходы», утвержденный Приказом Минфина России от 16.05.2025 № 56н. Этот стандарт, который заменит ПБУ 9/99 и ПБУ 2/2008, вводит принципиально новый подход к признанию доходов, основанный на передаче контроля над товаром или услугой покупателю (т.е. на «модели пяти шагов»). Учет этого будущего изменения в теоретическом разделе ВКР демонстрирует высокий уровень актуальности и прогностической аналитики, что является обязательным требованием для выпускной работы.
Классификация затрат для целей планирования, учета и налогообложения
Эффективное планирование себестоимости невозможно без методологически корректной классификации затрат. В российской практике используются три основные системы классификации, каждая из которых служит своей цели: финансовому учету, налоговому учету и управленческому планированию.
- Классификация для целей налогообложения (НК РФ, ст. 253):
В налоговом учете расходы на производство и реализацию, формирующие себестоимость, группируются по элементам:- Материальные затраты.
- Расходы на оплату труда.
- Суммы начисленной амортизации.
- Прочие расходы.
Для исчисления налога на прибыль (согласно п. 1 ст. 318 НК РФ) затраты также делятся на прямые (относятся непосредственно на себестоимость продукции, например, сырье, зарплата производственных рабочих) и косвенные (распределяются на отчетный период, например, административные расходы).
- Классификация для целей управленческого планирования (Ключевая для ВКР):
Для принятия оперативных и стратегических управленческих решений критически важным является разделение затрат по зависимости от изменения объема производства:- Переменные затраты (Variable Costs): Общая сумма изменяется пропорционально изменению объема производства (например, сырье на единицу продукции, сдельная оплата труда).
- Постоянные затраты (Fixed Costs): Общая сумма остается неизменной в пределах релевантного диапазона объема производства (например, арендная плата, амортизация зданий, оклады администрации).
Почему это разделение критично? Потому что позволяет менеджменту мгновенно определить, как изменится прибыль при небольшом изменении объемов сбыта, что невозможно сделать, если все затраты усреднены.
- Классификация по статьям калькуляции (для расчета себестоимости единицы):
Здесь затраты делятся на прямые (основные материалы, основная заработная плата), которые прямо включаются в себестоимость конкретного вида продукции, и косвенные (общепроизводственные, общехозяйственные, коммерческие), которые требуют распределения. Такое деление позволяет определить три уровня себестоимости:- Производственная себестоимость: Прямые + Общепроизводственные расходы.
- Полная себестоимость (себестоимость продаж): Производственная себестоимость + Коммерческие и управленческие расходы.
Методы калькулирования себестоимости в системе управленческого учета
Выбор метода калькулирования себестоимости определяет точность плановых показателей и эффективность управленческих решений. В российской и международной практике доминируют два подхода, базирующихся на разном отношении к постоянным затратам.
1. Метод «Full Costing» (Учет по полной себестоимости)
Данный метод предполагает включение в себестоимость единицы продукции как переменных, так и доли постоянных (общепроизводственных) затрат, распределенных по выбранной базе.
- Применение: Используется для целей финансовой отчетности (согласно ФСБУ), а также для долгосрочного стратегического ценообразования (когда необходимо покрыть все расходы).
- Разновидность: Ключевым инструментом планирования в рамках Full Costing является Standard Costing (Учет по нормативным затратам). Эта система устанавливает заранее определенные (нормативные) издержки на материалы, труд и накладные расходы. Ее основная задача — обеспечение оперативного контроля. Плановые отделы используют нормы для составления операционных бюджетов. После завершения отчетного периода проводится анализ отклонений фактических затрат от установленных норм, что позволяет выявить причины неэффективности (например, отклонение по цене материалов или по производительности труда).
2. Метод «Direct Costing» (Учет по переменным затратам)
Этот метод, также известный как «Variable Costing» или «Marginal Costing», является незаменимым инструментом в управленческом планировании. Он основан на том, что в себестоимость продукции включаются только переменные затраты. Постоянные затраты признаются расходами периода.
- Ключевой показатель: Маржинальный доход (МД).
МД = Выручка (нетто) - Переменные затраты - Применение: МД показывает вклад каждой единицы продукции в покрытие постоянных расходов и формирование прибыли. Direct Costing позволяет принимать оперативные решения:
- Определение оптимального ассортимента (продукты с высоким МД).
- Установление минимально допустимой цены (на уровне переменных затрат).
- Оценка целесообразности выполнения дополнительного заказа.
Следовательно, для эффективного планирования необходимо использовать оба метода: Full Costing обеспечивает соответствие требованиям ФСБУ и долгосрочную перспективу, тогда как Direct Costing предоставляет операционную гибкость и служит основой для CVP-анализа.
| Критерий сравнения | Full Costing (Полная себестоимость) | Direct Costing (Переменная себестоимость) |
|---|---|---|
| Учет постоянных затрат | Включаются в себестоимость продукции (капитализируются в запасах). | Списываются как расходы периода (независимо от продаж). |
| Оценка запасов | Выше (так как включает постоянные расходы). | Ниже (включает только переменные расходы). |
| Ключевая цель | Финансовая отчетность (ФСБУ), долгосрочное ценообразование. | |
| Управленческие решения, CVP-анализ, контроль. |
Глава 2. Методология комплексного планирования и финансово-экономического анализа
Система бюджетирования как инструмент интегрированного планирования
Планирование себестоимости и выручки не может быть изолированным процессом; оно должно быть интегрировано в общую систему бюджетирования предприятия. Система бюджетирования — это комплекс взаимосвязанных планов, которые в совокупности формируют Генеральный (сводный) бюджет организации.
Интегрированная система планирования работает по иерархическому принципу:
- Операционные бюджеты (Исходная точка): Основой для всего процесса является Бюджет продаж (выручки). На его основе рассчитывается Бюджет производства, который, в свою очередь, определяет потребность в ресурсах (сырье, материалы, труд) и формирует Бюджет закупок и Бюджет прямых затрат. Именно на этом этапе происходит детальное планирование себестоимости по нормативному методу.
- Финансовые бюджеты (Сводная консолидация): Результаты операционных бюджетов консолидируются в основные финансовые документы:
- Бюджет Доходов и Расходов (БДР): Показывает плановую прибыль, сопоставляя плановую выручку и плановую себестоимость продаж (включая постоянные расходы периода).
- Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС): Оценивает ликвидность, отражая все плановые денежные потоки (поступления от продаж, выплаты поставщикам, зарплаты).
- Прогнозный баланс: Определяет плановое финансовое положение компании на конец периода.
Такая структура обеспечивает баланс между планом продаж (выручки) и возможностями производства (себестоимости), исключая дисбаланс, при котором, например, запланированы высокие продажи, но отсутствует план обеспечения их ресурсами. Неужели можно представить эффективный производственный процесс без этой синхронизации?
Инструментарий оперативного и стратегического планирования
Помимо комплексного бюджетирования, для оперативного контроля и стратегического моделирования используются специализированные методы.
1. CVP-анализ (Cost-Volume-Profit)
CVP-анализ, основанный на концепции Direct Costing, является краеугольным камнем оперативного планирования. Он позволяет прогнозировать влияние изменений в затратах, объеме производства и цене на прибыль.
- Точка безубыточности (ТБ): Объём продаж, при котором суммарная выручка равна суммарным затратам (прибыль равна нулю). Плановый отдел использует ТБ для установления минимально допустимого объема производства.
ТБ (в натуральном выражении) = Постоянные затраты / Маржинальный доход на единицу продукции - Запас финансовой прочности (ЗФП): Разница между фактической (или плановой) выручкой и выручкой в точке безубыточности. ЗФП показывает, насколько может упасть выручка, прежде чем предприятие начнет нести убытки. Планирование высокого ЗФП является стратегической задачей, направленной на минимизацию рисков.
2. Нормативный метод планирования (Standard Costing)
Нормативный метод — это основа для детализированного планирования себестоимости. Он предполагает установление научно обоснованных норм расхода ресурсов (текущие нормы) и их стоимостной оценки.
- Два вида норм: В планировании используются текущие (рабочие) нормы, которые отражают достижимый, но эффективный уровень расхода ресурсов и требуют регулярного пересмотра (например, ежегодно), и основные (базисные) нормы, которые устанавливаются на длительный период и используются как эталон для оценки долгосрочной динамики эффективности.
- Функция контроля: Нормативный метод позволяет оперативно выявлять отклонения фактических затрат от плановых (норм) и быстро локализовать центры ответственности за перерасход.
Детализированная методика факторного анализа себестоимости (Ключевой аналитический раздел)
Для оценки эффективности планирования, а именно, для определения, что именно привело к отклонению фактических показателей от плановых, необходимо провести детерминированный факторный анализ.
Основным и наиболее проверяемым методом в экономическом анализе является Метод цепных подстановок. Он позволяет последовательно элиминировать влияние факторов, измеряя их изолированный вклад в общее изменение результирующего показателя.
Рассмотрим применение метода на примере анализа изменения общей себестоимости (С). Типовая двухфакторная модель:
С = О · С_ед
Где:
О— Объем производства в натуральном выражении.С_ед— Себестоимость единицы продукции (в стоимостном выражении).- Индексы
0и1обозначают плановый (базисный) и фактический (отчетный) уровень соответственно.
Пошаговый алгоритм расчета методом цепных подстановок:
Шаг 1. Определение общего отклонения
Рассчитывается общее изменение себестоимости:
ΔС_общ = С₁ - С₀ = (О₁ · С_ед₁) - (О₀ · С_ед₀)
Шаг 2. Расчет влияния первого фактора (Объем производства)
Оцениваем, как изменилась бы себестоимость, если бы изменился только объем производства, а себестоимость единицы осталась на плановом уровне:
ΔС_О = (О₁ · С_ед₀) - (О₀ · С_ед₀) = (О₁ - О₀) · С_ед₀
Шаг 3. Расчет влияния второго фактора (Себестоимость единицы)
Оцениваем, как изменилась себестоимость за счет изменения удельных затрат, при этом объем производства фиксируется на фактическом уровне:
ΔС_С_ед = (О₁ · С_ед₁) - (О₁ · С_ед₀) = О₁ · (С_ед₁ - С_ед₀)
Шаг 4. Проверка алгебраической суммы
Сумма влияния факторов должна быть равна общему отклонению:
ΔС_общ = ΔС_О + ΔС_С_ед
Пример применения для анализа выручки:
Аналогично, для анализа выручки от реализации (В = Q · P), где Q — Объем продаж, P — Цена единицы продукции:
- Влияние объема продаж (
ΔВ_Q):(Q₁ - Q₀) · P₀ - Влияние цены (
ΔВ_P):Q₁ · (P₁ - P₀)
Использование данного детализированного алгоритма в ВКР обеспечивает строгость и научную обоснованность аналитического раздела.
Глава 3. Разработка практических рекомендаций по оптимизации планирования и управление рисками
Стратегические методы управления и оптимизации себестоимости
Оптимизация себестоимости в современном управлении требует перехода от простого «урезания» расходов к внедрению стратегических инструментов, направленных на повышение эффективности процессов и управление затратами на ранних этапах. Как нам добиться системного снижения издержек, а не временной экономии?
1. Target Costing (Целевое калькулирование)
Target Costing — это превентивный метод управления затратами, который применяется на стадии проектирования нового продукта или услуги, часто в рамках систем Управления Жизненным Циклом Продукта (PLM).
В отличие от традиционного калькулирования («затраты + прибыль = цена»), Target Costing устанавливает себестоимость исходя из рыночных требований:
Целевая себестоимость = Рыночная цена - Требуемая норма прибыли
Если рассчитанная себестоимость ниже целевой, то продукт запускается в производство. Если выше, инженеры и технологи обязаны найти способы сокращения затрат на этапе проектирования, например, путем выбора более дешевых, но функциональных материалов, или пересмотра технологических процессов. Внедрение Target Costing в планирование заставляет предприятие фокусироваться не только на внутренних затратах, но и на внешней конкурентной среде.
2. Внедрение принципов Just-in-Time (JIT) в управлении запасами
Принцип «точно в срок» (JIT) направлен на минимизацию складских запасов сырья, материалов и готовой продукции. Внедрение JIT требует высокоэффективной координации с поставщиками и четкого планирования производства, основанного на точном прогнозе спроса.
Экономическое обоснование JIT:
Ключевой эффект JIT — значительное сокращение затрат на хранение запасов (Carrying Costs), которые включают аренду складов, страхование, налоги на имущество и потери от порчи или устаревания. По экспертным оценкам, эти расходы могут достигать от 15% до 35% от стоимости запасов в год. Внедрение JIT, даже частичное, позволяет высвободить значительные оборотные средства, улучшая показатели ликвидности и снижая себестоимость за счет уменьшения накладных расходов.
Формирование системы минимизации рисков при внедрении улучшений
Любое совершенствование системы планирования сопряжено с рисками, которые могут свести на нет ожидаемый экономический эффект.
| Вид риска | Описание и последствия | Меры по минимизации (Рекомендации) |
|---|---|---|
| Кадровый риск | Сопротивление персонала изменениям; недостаток квалификации для работы с новыми методами (например, Target Costing или CVP-анализ). | Проведение комплексного обучения; создание проектных групп с включением всех ключевых функциональных руководителей; внедрение системы материального стимулирования за достижение плановых показателей. |
| Операционный риск | Сбои в логистике при внедрении JIT; некорректная установка норм расхода ресурсов. | Тщательный выбор и аудит поставщиков для JIT; постоянный пересмотр текущих (рабочих) норм расхода ресурсов не реже одного раза в год или при изменении технологии. |
| Методологический риск | Ошибки в классификации затрат (например, неправильное разделение на постоянные/переменные), что искажает результаты CVP-анализа. | Использование метода экспертных оценок для начальной классификации; регулярная верификация и тестирование моделей планирования. |
| Регуляторный риск | Несоответствие внутренних планов новым требованиям ФСБУ (особенно ФСБУ 5/2019 и будущему ФСБУ 9/2025). | Создание рабочей группы по имплементации ФСБУ 9/2025 заранее; обеспечение синхронизации данных управленческого и финансового учета. |
Экономическое обоснование эффективности предложенных рекомендаций
Экономическое обоснование эффективности предложенных мер должно демонстрировать их влияние на ключевые финансовые показатели.
Предположим, что предприятие внедряет:
- Улучшенное планирование (Target Costing), что приводит к снижению удельной переменной себестоимости на 2%.
- Систему JIT, что снижает годовые расходы на хранение запасов (часть постоянных затрат) на 15%.
Исходные плановые данные (пример):
- Выручка (В): 100 000 тыс. руб.
- Переменные затраты (ПЗ): 60 000 тыс. руб.
- Постоянные затраты (ПоЗ): 30 000 тыс. руб.
- Прибыль: 10 000 тыс. руб.
Расчет ожидаемого эффекта:
- Снижение переменных затрат (ПЗ):
ΔПЗ = 60 000 · 0.02 = 1 200 тыс. руб. - Снижение постоянных затрат (ПоЗ) за счет JIT:
ΔПоЗ = 30 000 · 0.15 = 4 500 тыс. руб. - Общий ожидаемый эффект на прибыль:
ΔПрибыль = ΔПЗ + ΔПоЗ = 1 200 + 4 500 = 5 700 тыс. руб.
Прогнозный БДР после внедрения:
- Новая прибыль = 10 000 + 5 700 = 15 700 тыс. руб.
- Прирост прибыли составит:
(15 700 - 10 000) / 10 000 · 100% = 57%
Такое детализированное и количественное обоснование переводит рекомендации из разряда пожеланий в конкретный план действий с измеримым экономическим результатом, что является высшим критерием качества ВКР.
Заключение
Настоящая методологическая основа обеспечивает комплексный подход к разработке выпускной квалификационной работы по теме планирования себестоимости и выручки от реализации продукции.
В ходе работы была систематизирована теоретическая база, учитывающая последние изменения в нормативном поле РФ, включая критически важные аспекты ФСБУ 5/2019 «Запасы» и прогностический анализ ФСБУ 9/2025 «Доходы». Было продемонстрировано, что эффективное планирование требует интеграции управленческого (Direct Costing) и финансового (Full Costing) учета.
Центральное место в работе занимает разработка методологии анализа. Внедрение Метода цепных подстановок с четким пошаговым алгоритмом расчета влияния факторов на общую себестоимость и выручку обеспечивает необходимую строгость и проверяемость аналитического раздела.
Практическая значимость работы подтверждается разработкой стратегических рекомендаций, основанных на передовых управленческих концепциях, таких как Target Costing и Just-in-Time. Эти меры направлены не на ситуативное, а на системное снижение затрат и максимизацию прибыли. Предложенные меры сопровождаются количественным экономическим обоснованием, что позволяет оценить их потенциальное влияние на финансовые результаты предприятия.
Таким образом, разработанная методологическая основа позволяет создать ВКР, отличающуюся высокой степенью актуальности, научной обоснованности и практической применимости, полностью соответствующую требованиям современного академического сообщества.
Список использованной литературы
- Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент: учебник для вузов. 2-е изд. СПб.: Питер, 2012. 495 с.
- Белотелова Н.П., Белотелова Ж.С. Деньги. Кредит. Банки: учебник. 4-е изд. Москва: Дашков и К, 2013. 400 с.
- Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. Киев: Ника-Центр, 2008. 528 с.
- Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: учебное пособие (Бакалавриат). Москва: КНОРУС, 2014.
- Витун С.Е., Чигрина А.И. Финансы предприятий: пособие. В 4 ч. Ч. 3. Гродно: ГрГУ, 2013.
- Дидяев А.Г. Рост собственного капитала, финансовый рычаг и платежеспособность предприятия // Финансовый менеджмент. 2011. №2. С. 56–60.
- Книга А.С., Чубур О.В. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2009. 117 с.
- Косолапова М.В., Свободин В.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. Москва: Дашков и К, 2013. 248 с.
- Кудина М.В. Финансовый менеджмент: учебник. Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.
- Лисовская И.А. Финансовый менеджмент: Полный курс МВА. Москва: Рид Групп, 2012. 352 с.
- Логунова Д.В. Финансовое планирование и прогнозирование в странах с рыночной экономикой // УЭкС. 2014. №3. С. 8.
- Мельник М.В., Бердников В.В. Анализ и контроль в коммерческой организации: учебник. Москва: Эксмо, 2012. 560 с.
- Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент: учебник. Москва: Издательство Юрайт, 2012. 540 с.
- Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. Москва: Перспектива, 2009. 98 с.
- Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит: учебник. Москва: Юрайт-Издат, 2011.
- Романовский М.В. Корпоративные финансы. Санкт-Петербург: Питер, 2012. 592 с.
- Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент: основные темы, деловые игры: учебное пособие. 3-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2011. 334 с.
- Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник. Москва: Дашков и К, 2013. 324 с.
- Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. Москва: Издательство РАГС, 2011. 557 с.
- Управленческие решения: технологии, методы и инструменты: учеб. пособие / П. В. Шеметов, В. В. Радионов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. Москва: Омега-Л, 2011. 398 с.
- Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: учебник для ВУЗов. Москва: Изд-во «Зерцало», 2008. 272 с.
- Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / под ред. Е.С. Стояновой. Москва: Перспектива, 2009. 656 с.
- Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 718 с.
- Экономическая теория: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / Финансовая академия при Правительстве РФ; под ред. А. Г. Грязновой, В. М. Соколинского. Москва: КНОРУС, 2008. 62 с.
- Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. Принятие управленческих решений: учебник. Москва: Дашков и К, 2013. 324 с.