Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме: современные концепции, диагностика и российский опыт до 2025 года

В 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, а к 2030 году этот дефицит может возрасти до 4 млн человек. Эта острая нехватка квалифицированных кадров, особенно на управленческих позициях, делает подготовку, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров критически важной задачей для выживания и развития любой фирмы. В условиях стремительных изменений рынка труда, демографического спада и повсеместной цифровой трансформации, системный подход к развитию лидеров становится не просто конкурентным преимуществом, а стратегическим императивом, поскольку без сильной управленческой команды достижение долгосрочных целей бизнеса попросту невозможно.

Введение

В условиях беспрецедентной динамики российского рынка труда, где дефицит квалифицированных специалистов, особенно на управленческих позициях, достигает критических отметок, вопросы подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров приобретают особую актуальность. Современные экономические реалии и стремительное развитие цифровых технологий требуют от лидеров не только глубоких профессиональных знаний, но и адаптивности, стратегического мышления и способности эффективно управлять изменениями. Настоящая дипломная работа ставит своей целью проведение глубокого академического исследования данной проблематики, опираясь на актуальные теоретические концепции, передовые методы диагностики и успешные практические рекомендации, применимые в условиях российского бизнеса до 2025 года.

Цель работы: всестороннее изучение теоретических основ, современных концепций, методов диагностики и практических подходов к подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в фирмах, с акцентом на российский опыт и вызовы 2020-х годов.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть эволюцию подходов к управлению персоналом и современные концепции развития управленческого потенциала, включая Talent Management и организационную амбидекстрию.
2. Представить методы и инструменты диагностики кадрового потенциала управленческих кадров, выявляющие сотрудников с высоким потенциалом (HiPo).
3. Проанализировать влияние программ развития на карьерное продвижение, мотивацию и общую эффективность организации, а также исследовать успешные российские практики.
4. Исследовать инновационные инструменты и практики в развитии управленцев, с акцентом на цифровизацию HR и специфический российский опыт.
5. Выявить основные проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются российские фирмы в управлении карьерой управленцев, и обозначить перспективы совершенствования системы.

Данное исследование предназначено для студентов экономических и управленческих вузов, аспирантов и соискателей ученых степеней, предлагая им всесторонний и структурированный материал для написания дипломных работ, основанных на актуальных данных и экспертных мнениях.

Теоретические основы и современные концепции развития управленческих кадров

Историческое развитие управленческой мысли показывает, как компании постепенно осознавали истинную ценность человеческого капитала. От примитивных представлений о персонале как о взаимозаменяемом ресурсе до современных концепций, где люди являются ключевым активом – этот путь отражает глубокое понимание того, что успех организации неотделим от развития ее сотрудников. В этом контексте лидерство и способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям становятся не просто желательными качествами, а жизненной необходимостью, ведь именно гибкость и стратегическое видение определяют способность компании выживать и процветать.

Эволюция концепций управления персоналом: от традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами

Исторически, подход к персоналу в организациях претерпел значительные изменения, пройдя путь от сугубо административной функции до стратегической роли в достижении бизнес-целей. В начале ХХ века управление персоналом часто сводилось к оперативным задачам: найму, увольнениям, расчёту заработной платы и соблюдению дисциплины. Этот традиционный подход, или «управление персоналом» в его узком смысле, рассматривал сотрудников преимущественно как издержки, которые необходимо минимизировать, а их деятельность – как набор строго регламентированных операций. Акцент делался на контроле, и роль кадровой службы была преимущественно поддерживающей, а не развивающей.

Однако со временем, особенно к концу ХХ века, стало очевидно, что человеческий фактор играет гораздо более значимую роль в конкурентоспособности организации. Возникла концепция управления человеческими ресурсами (УЧР), которая кардинально изменила парадигму. В отличие от традиционного управления персоналом, УЧР рассматривает каждого сотрудника не как часть механизма, а как важнейший ресурс, обеспечивающий успешное функционирование, развитие организации и рост активов, а также достижение стратегических целей.

Ключевые различия между этими двумя подходами можно резюмировать следующим образом:

Критерий	Управление персоналом (Традиционный подход)	Управление человеческими ресурсами (УЧР)
Фокус	Операционные задачи, администрирование	Стратегические аспекты, развитие потенциала
Роль персонала	Издержки, подчинённые	Ключевой ресурс, партнёр
Цель	Контроль, соблюдение правил	Достижение стратегических целей через развитие персонала
Временной горизонт	Краткосрочный	Долгосрочный
Связь со стратегией	Слабая или отсутствует	Интегрирована в общую бизнес-стратегию
Акцент на	Заработная плата, дисциплина	Мотивация, вовлечённость, обучение, карьера, развитие компетенций

УЧР вывело кадровую функцию за рамки традиционных задач организации труда и зарплаты, сделав её развивающей и распространив на поиск, подбор, планирование карьеры, оценку и повышение квалификации управленческого аппарата. Этот органический подход подразумевает, что сотрудники являются не просто исполнителями, но и участниками стратегического процесса, чьё развитие напрямую влияет на инновационный потенциал и общую устойчивость компании. В конечном итоге, именно стратегически выстроенное управление человеческими ресурсами позволяет организации не только адаптироваться к изменениям, но и активно формировать своё будущее.

Управление талантами (Talent Management) как стратегический императив

В условиях современного рынка, когда борьба за ценные кадры обостряется, а дефицит квалифицированных специалистов становится повсеместным явлением, концепция управления талантами (Talent Management) выдвигается на первый план. Это не просто модный термин, а совокупность инструментов управления персоналом, позволяющих организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации. Talent Management, таким образом, является неотъемлемой частью стратегического бизнеса, направленной на создание благоприятной среды для развития талантов, повышения их мотивации и удовлетворённости, что в конечном итоге помогает привлекать, развивать и удерживать лучших работников.

Система управления талантами призвана решать целый комплекс проблем, с которыми сталкиваются современные компании: кадровый голод, высокая текучесть и нехватка сильных лидеров внутри команды, обеспечивая устойчивую развивающуюся команду. Актуальность этих проблем подтверждается тревожными данными по российскому рынку труда:

• В 2023 году 88% опрошенных компаний столкнулись с дефицитом кадров, при этом в крупном бизнесе этот показатель достиг 93%.
• Нехватка топ-менеджеров была отмечена в 74% опрошенных компаний, причём 45% из них жаловались на качественный, а не количественный дефицит руководителей.
• В 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, и прогнозируется, что этот дефицит может увеличиться до 4 млн человек в ближайшие пять лет.
• К концу 2024 года 69% российских предприятий испытывали кадровый голод, а общий дефицит кадров оценивался в 4,8 млн человек по данным Института экономики РАН. Минтруд прогнозирует, что к 2030 году дефицит составит 3,1 млн работников.
• Наиболее ощутимая нехватка специалистов наблюдается в производственной сфере (90%), транспортной логистике (89%), секторе услуг (88%) и IT-индустрии (87%).
• Текучесть кадров также остаётся серьёзной проблемой: в 2023 году более трети (37%) всех работодателей отметили её увеличение. К началу 2025 года текучесть кадров в российских компаниях ускорилась до 25%, при этом текучесть среди руководителей составляет 16%, а среди топ-менеджмента — 7% по итогам 2024 года.

В контексте Talent Management существует два основных подхода:

• Инклюзивный подход: Рассматривает весь персонал как «таланты», предполагая, что каждый сотрудник обладает потенциалом для развития и может внести значимый вклад в организацию. Цель – раскрыть этот потенциал у всех.
• Эксклюзивный подход: Фокусируется на сотрудниках с высоким потенциалом (HiPo) или занимающих критически важные роли. Основное внимание уделяется развитию и удержанию именно этих ключевых специалистов, которые оказывают наибольшее влияние на стратегические результаты.

Независимо от выбранного подхода, интегрированная модель управления талантами представляет собой целостный подход, который согласовывает процессы найма, развития, управления эффективностью и планирования преемственности для достижения целей организации. Ключевые компоненты такой модели включают:

1. Набор и отбор: Привлечение и идентификация кандидатов с необходимыми компетенциями и потенциалом.
2. Адаптация: Быстрая и эффективная интеграция новых сотрудников в организационную культуру и рабочие процессы.
3. Обучение и развитие: Системное повышение квалификации, развитие компетенций и формирование карьерных траекторий.
4. Управление эффективностью: Регулярная оценка производительности, постановка целей и предоставление обратной связи.
5. Планирование преемственности: Подготовка сотрудников к занятию ключевых позиций в будущем.
6. Вовлечение: Создание условий для высокой мотивации и преданности организации.
7. Поощрение: Признание и вознаграждение за вклад и достижения.

Эффективное внедрение интегрированной модели Talent Management позволяет не только преодолеть кадровый голод и снизить текучесть, но и сформировать сильную, мотивированную команду лидеров, способных вести компанию к успеху в долгосрочной перспективе, что особенно важно в условиях нестабильности российского рынка.

Лидерство и организационная амбидекстрия в развитии управленческого потенциала

В современном мире, где изменения происходят с поразительной скоростью, а рыночная среда становится всё более непредсказуемой, лидерство перестаёт быть просто одной из функций менеджмента. Оно превращается в краеугольный камень организационного успеха, и его значение постоянно возрастает. Успех компании во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою роль, вдохновляя, направляя и развивая свою команду. Более того, успех компании во многом зависит от эффективности и синергии её ключевых сотрудников. В условиях высокой турбулентности, именно сильное и адаптивное лидерство позволяет организации сохранять устойчивость и находить новые пути развития, а также эффективно использовать инновационные подходы.

Одной из наиболее актуальных концепций, напрямую связанной с эффективным лидерством в эпоху перемен, является организационная амбидекстрия. Разработанная с 1990-х годов, эта концепция описывает уникальную способность компании одновременно развивать текущий основной бизнес (эксплуатация) и осваивать новые направления (исследование). Это означает умение эффективно управлять сегодняшними задачами, оптимизировать существующие процессы и извлекать прибыль, в то же время инвестируя в инновации, экспериментируя с новыми продуктами, рынками и технологиями.

Для руководителей бизнеса организационная амбидекстрия является не просто желаемой компетенцией, а условием выживания. Способность руководства справляться с противоречиями между прошлым и будущим оказывается решающим фактором успеха. Внедрение концепций организационной амбидекстрии часто требует радикальных изменений, и, как показывает практика, в 90% случаев для успешного внедрения требуется новое руководство, способное мыслить стратегически, принимать риски и вести команду в условиях неопределённости. Именно поэтому, несмотря на сложность, компании, которые инвестируют в развитие таких лидеров, получают значительное преимущество.

Лидеры, способные к организационной амбидекстрии, обладают уникальным набором качеств:

• Визионерство: Способность видеть будущее и формулировать чёткие стратегические цели как для текущего бизнеса, так и для новых направлений.
• Гибкость: Умение быстро адаптироваться к меняющимся условиям и пересматривать стратегии.
• Управление противоречиями: Навык находить баланс между эффективностью и инновациями, между стабильностью и риском.
• Развитие команды: Способность создавать команды, которые одновременно эффективно выполняют текущие задачи и активно исследуют новые возможности.

Инвестиции в развитие таких лидерских качеств приносят ощутимые плоды. Компании, инвестирующие в развитие своих команд, демонстрируют увеличение прибыли в среднем на 24% по сравнению с теми, кто не занимается системным развитием персонала. Это подчёркивает, что развитие управленческого потенциала в контексте организационной амбидекстрии является не просто затратной статьёй, а стратегической инвестицией с высокой отдачей. Таким образом, формирование лидеров, способных балансировать между «здесь и сейчас» и «там и тогда», является критически важным для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого развития.

Диагностика и оценка кадрового потенциала управленческих кадров

Прежде чем приступить к развитию управленческих кадров, необходимо чётко понять, кто обладает наибольшим потенциалом и в каких областях. Диагностика и оценка становятся фундаментом для формирования эффективной системы управления талантами, позволяя выявить скрытые лидерские качества и определить наиболее перспективных сотрудников. Без этого этапа все последующие инвестиции в обучение и развитие могут оказаться неэффективными, что приведёт к потере времени и ресурсов компании.

Методология оценки кадрового потенциала управленцев

Формирование системы управления талантами, особенно применительно к управленческим должностям, начинается с тщательной и систематической оценки кадрового потенциала. Основная задача этого этапа – выявить сотрудников, которые не только демонстрируют высокую эффективность в текущей роли, но и обладают потенциалом для роста, развития и занятия более высоких управленческих позиций. Именно эти сотрудники впоследствии могут быть зачислены в кадровый резерв для последующего целенаправленного обучения и развития.

Процесс оценки работника используется на стадии поиска сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) для выявления талантливых сотрудников и подтверждения или опровержения их потенциала. Это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, включающий несколько этапов и использующий различные инструменты.

Основные этапы методологии оценки:

1. Определение ключевых компетенций: На первом этапе необходимо чётко определить набор компетенций, критически важных для управленческих позиций в данной организации. Это могут быть лидерские качества, стратегическое мышление, навыки принятия решений, умение управлять изменениями, коммуникативные навыки, эмоциональный интеллект и т.д.
2. Выбор методов оценки: Для диагностики управленческих компетенций и потенциала используется широкий спектр методов:
   • Центры оценки (Assessment Centers): Один из наиболее комплексных и эффективных методов. Он включает в себя ролевые игры, групповые дискуссии, анализ кейсов, презентации и интервью. Позволяет оценить поведение сотрудников в различных стрессовых и нестандартных ситуациях, максимально приближенных к реальным управленческим задачам.
   • Оценка 360 градусов: Сбор обратной связи от непосредственного руководителя, коллег, подчинённых и внешних партнёров. Позволяет получить всестороннее представление о компетенциях сотрудника, его сильных сторонах и зонах развития.
   • Психометрические тесты: Оценка личностных качеств, мотивации, стиля мышления, лидерских предпочтений. К ним относятся тесты способностей, личностные опросники, тесты на стрессоустойчивость.
   • Интервью по компетенциям: Структурированные интервью, направленные на выявление конкретных поведенческих индикаторов, демонстрирующих наличие или отсутствие требуемых компетенций.
   • Метод экспертных оценок: Оценка потенциала сотрудника опытными руководителями или HR-специалистами, которые хорошо знакомы с его работой и личностными качествами.
   • Анализ кейсов и проектных заданий: Сотрудникам предлагается решить реальные или гипотетические управленческие задачи, что позволяет оценить их аналитические способности, навыки планирования и принятия решений.
   • Анализ прошлых достижений и эффективности: Изучение результатов работы сотрудника за предыдущие периоды, его участия в проектах, успехов и неудач.
3. Формирование кадрового резерва: На основе полученных данных формируется список сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Эти сотрудники зачисляются в кадровый резерв и для них разрабатываются индивидуальные планы развития.

Примеры эффективных методов и инструментов диагностики управленческих компетенций, применимых в условиях российского бизнеса, включают использование специализированных онлайн-платформ для оценки, адаптацию международных методик под локальные особенности, а также привлечение внешних консультантов для проведения комплексных оценочных мероприятий. Важно, чтобы процесс оценки был прозрачным, объективным и сопровождался конструктивной обратной связью, чтобы сотрудники понимали свои сильные стороны и зоны для развития. Такой системный подход позволяет не только выявить текущий потенциал, но и спрогнозировать будущие успехи, обеспечивая организации устойчивый приток квалифицированных управленческих кадров.

Подготовка и повышение квалификации управленческих кадров: влияние, эффективность и российский опыт

Инвестиции в человеческий капитал – это не просто затраты, а стратегические вложения, способные трансформировать всю организацию. Когда речь идёт об управленческих кадрах, эти инвестиции становятся критически важными, поскольку именно лидеры определяют курс, культуру и конечный успех компании. Эффективные программы обучения и развития не только повышают индивидуальную квалификацию, но и катализируют позитивные изменения на всех уровнях организации, создавая прочную основу для её устойчивого роста.

Влияние и эффективность программ развития управленческих кадров

Грамотно выстроенная система подготовки и повышения квалификации управленческих кадров является одним из самых мощных инструментов для улучшения операционной эффективности и стратегического развития любой организации. Многочисленные исследования и практический опыт подтверждают, что инвестиции в человеческий капитал приносят ощутимые дивиденды.

Во-первых, грамотное применение методов управления персоналом, особенно в части развития и обучения, напрямую влияет на снижение текучести кадров на 15-25%. Сотрудники, чувствующие, что компания инвестирует в их развитие, более лояльны и мотивированы оставаться. Это особенно важно для управленческого звена, где потеря ключевого специалиста может повлечь за собой значительные издержки и дестабилизацию работы подразделения.

Во-вторых, систематическое обучение и развитие приводят к повышению производительности труда и улучшению качества работы. Управленцы, обладающие актуальными знаниями и навыками, способны принимать более обоснованные решения, оптимизировать процессы, эффективнее управлять командами и, как следствие, добиваться лучших результатов.

В-третьих, компании с высоким уровнем вовлечённости персонала, которая является прямым следствием инвестиций в развитие и благоприятной корпоративной культуры, показывают на 21% более высокие показатели прибыли. Это свидетельствует о том, что развитые и мотивированные управленческие команды напрямую способствуют росту финансовых показателей организации. Более того, компании, инвестирующие в развитие своих команд, демонстрируют увеличение прибыли в среднем на 24% по сравнению с теми, кто не занимается системным развитием персонала. Это подчёркивает, что развитие управленческого потенциала является не просто затратной статьёй, а стратегической инвестицией с высокой отдачей. Разве не очевидно, что вложение в людей окупается многократно?

Для оценки эффективности методов управления персоналом и, в частности, программ развития, используется система ключевых показателей:

1. Производительность труда: Измеряется через объём выпущенной продукции/услуг на одного сотрудника, выполнение плановых показателей, снижение издержек.
2. Вовлечённость сотрудников: Оценивается через регулярные опросы, индекс eNPS (Employee Net Promoter Score), анализ инициатив и предложений.
3. Текучесть кадров: Показатель оттока персонала, особенно среди управленческого звена, является прямым индикатором удовлетворённости и удержания.
4. Развитие компетенций: Оценивается через результаты аттестаций, оценки 360 градусов до и после обучения, успешность выполнения новых задач.
5. Финансовые результаты: Включают рост прибыли, рентабельности, снижение операционных расходов, возврат инвестиций в обучение (ROI).

Таким образом, программы развития управленческих кадров не только укрепляют внутренний кадровый потенциал, но и оказывают мультипликативный эффект на всю организацию, повышая её устойчивость, конкурентоспособность и финансовую отдачу.

Российские программы развития управленческого кадрового резерва

Российская Федерация, осознавая стратегическую важность качественных управленческих кадров для устойчивого развития страны, активно развивает собственные программы подготовки и повышения квалификации. Эти инициативы охватывают как государственную, так и муниципальную сферы, формируя комплексный подход к развитию лидеров.

Одной из ключевых инициатив является Программа высшего кадрового резерва в системе образования РФ. Эта программа направлена на укрепление суверенной системы образования и всестороннее развитие каждого ребёнка, а также на формирование комплексного портрета современных лидеров. Её цель – подготовка высококвалифицированных, компетентных руководителей для работы в органах государственной и муниципальной власти, а также государственных компаниях. Участники этой программы активно разрабатывают проекты по совершенствованию системы образования. Например, в 2025 году на конференции в ВШГУ была принята резолюция о формировании содержания дополнительных образовательных программ, направленных на развитие компетенций специалистов. Программа высшего кадрового резерва, реализуемая при поддержке Правительства РФ, с 2019 года охватила 141 университет из 56 регионов, включая медицинские, педагогические, транспортные, военные и творческие вузы, в которых обучаются 1,3 миллиона студентов. Это свидетельствует о её масштабности и стратегическом значении.

Ещё одним ярким примером является «Школа муниципальных команд». Она призвана развивать компетенции руководителей органов местного самоуправления и их команд в решении комплексных задач по развитию территорий. Программа школы охватывает широкий спектр актуальных тем, таких как креативная экономика, искусственный интеллект, цифровые решения и управление изменениями. Например, команда управленцев из Крыма уже начала обучение в этой школе. «Школа муниципальных команд» реализует уникальную открытую образовательную среду непрерывного образования для представителей муниципального сообщества, где они могут пройти повышение квалификации, диагностику личностно-профессионального развития, запланировать индивидуальную траекторию обучения и личностного роста, а также планировать свою карьерную траекторию.

Кроме того, в рамках федерального проекта «Кадры для беспилотных авиационных систем» Университет 2035 выступает оператором национальных проектов, направленных на подготовку кадров для цифровой экономики. В 2024 году более 7000 человек завершили обучение, причём 90% стоимости программ компенсировало государство. Это демонстрирует активное участие государства в формировании кадрового потенциала для стратегически важных отраслей экономики.

Таким образом, российские программы развития управленческого кадрового резерва представляют собой многоуровневую и многофункциональную систему, нацеленную на формирование компетентных и адаптивных лидеров, способных отвечать на вызовы современности и обеспечивать устойчивое развитие как отдельных регионов, так и страны в целом. Эти инициативы являются ключом к долгосрочной конкурентоспособности государства и его экономическому росту.

Инновационные подходы и передовые практики в развитии управленческих кадров (включая российский опыт)

В условиях, когда границы между отраслями размываются, а новые технологии меняют ландшафт бизнеса с беспрецедентной скоростью, старые подходы к развитию управленческих кадров становятся неэффективными. Компании, стремящиеся к лидерству, вынуждены постоянно искать и внедрять инновационные инструменты, в том числе активно использовать цифровизацию HR-процессов. Российский опыт в этом направлении демонстрирует как уникальные достижения, так и специфические вызовы.

Инструменты и стратегии развития талантов в современных компаниях

В современном мире, где скорость изменений диктует новые правила игры, обучение и развитие персонала стали одним из ключевых направлений в HR. Владельцы бизнеса во всём мире уделяют колоссальное внимание развитию талантов своих сотрудников, осознавая, что человеческий капитал – это не просто ресурс, а основной двигатель инноваций и конкурентоспособности.

Приоритеты инвестиций руководителей компаний чётко отражают эти тенденции:

• 71% руководителей компаний по всему миру называют искусственный интеллект своим главным приоритетом для инвестиций. Это подчёркивает понимание, что ИИ не только оптимизирует процессы, но и становится инструментом для повышения эффективности обучения и развития.
• Почти 80% руководителей фокусируются на удержании и развитии талантов с высоким потенциалом (HiPo). Эти сотрудники – будущие лидеры и инноваторы, и их развитие является критически важным для долгосрочного успеха организации.

Динамика бюджетов на корпоративное обучение в России в 2022-2025 годах демонстрирует неоднозначную картину, но общая тенденция указывает на растущее осознание ценности инвестиций в обучение:

• В 2022 году 37% российских предприятий выделяли на корпоративное обучение около 500 000 рублей, а 28% компаний — до 1,5 миллиона рублей. Крупнейшие корпорации (до 1500 человек) тратили до 1,5 млн рублей.
• При этом отчёт Netology за 2022 год показал, что 40% компаний сократили бюджет на внутреннюю образовательную стратегию.
• В 2023 году 65% компаний не планировали увеличивать бюджеты, около 55% сохранили их на уровне предыдущего года, 27% расширили, а 18% сократили.
• Однако исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ показало, что траты передовых корпораций на усовершенствования внутрикорпоративных образовательных университетов возросли за последний год на 20%, с 401,6 млн рублей до 492,6 млн рублей.
• Прогнозируется, что до 2024 года 80% всех российских компаний начнут выделять бюджет на обучение сотрудников, при этом примерно половина из них сохранит бюджет неизменным, а 39% будут склоняться к его увеличению. Эти данные свидетельствуют о стратегическом переосмыслении роли обучения.

Эффективная система управления талантами включает в себя семь взаимосвязанных блоков:

1. Привлекать: Создание сильного HR-бренда и эффективные стратегии найма.
2. Отбирать: Использование современных методов оценки для выявления наиболее подходящих кандидатов.
3. Адаптировать: Обеспечение быстрой и комфортной интеграции новых сотрудников.
4. Выбирать: Идентификация HiPo-сотрудников для целенаправленного развития.
5. Развивать: Реализация программ обучения, менторства и коучинга.
6. Вовлекать: Создание мотивирующей среды и культуры, способствующей инициативе.
7. Поощрять: Разработка справедливых систем вознаграждения и признания заслуг.

Для реализации этих блоков компании активно внедряют следующие инструменты и стратегии:

• Корпоративные университеты: Создание внутренних образовательных платформ, предлагающих структурированные программы обучения и развития.
• Интранет для обучения и нетворкинга: Внутренние порталы, объединяющие образовательные ресурсы, возможности для обмена знаниями и коммуникации.
• Базы знаний и библиотеки профессиональной литературы: Обеспечение доступа к актуальной информации и лучшим практикам.
• Прозрачная программа грейдов и алгоритм роста: Чёткое определение карьерных путей и критериев для продвижения.
• Система индивидуальных планов развития (ИПР): Персонализированные дорожные карты для каждого сотрудника, учитывающие его цели и потребности.

Кейс Selectel Leaders Camp является ярким примером успешного российского опыта. Проект направлен на формирование комплексного подхода к развитию руководителей и высокопотенциальных сотрудников (HiPo) с фокусом на развитии лидерских качеств и менеджерских навыков. Результаты впечатляют: после первого года работы проекта число внутренних назначений на руководящие позиции увеличилось, текучесть руководителей упала с 2,6% до 1,4%, а 52% руководящих позиций заняли внутренние кандидаты. Это доказывает эффективность системного подхода к развитию управленческого потенциала.

Концепция «карьерных лифтов» является альтернативой переманиванию «звёзд» на внешнем рынке. Передовые компании строят внутренние «карьерные лифты», инвестируя в обучение и продвижение сотрудников внутри организации. Это не только экономит ресурсы на внешний найм, но и создаёт сильную корпоративную культуру, повышает лояльность и обеспечивает устойчивое развитие кадрового резерва.

Цифровая трансформация HR-процессов и её особенности в России

Цифровая трансформация кардинально меняет ландшафт всех бизнес-процессов, и HR-функция не является исключением. Внедрение цифровых технологий позволяет перейти от рутинных административных задач к стратегическому управлению человеческими ресурсами, основанному на данных.

Основными направлениями влияния цифровой трансформации на методы управления персоналом являются:

1. HR-аналитика: Использование больших данных и аналитических инструментов для принятия решений на основе фактов. HR-аналитика позволяет прогнозировать текучесть кадров, выявлять эффективные программы обучения, оценивать ROI инвестиций в персонал и персонализировать подходы к развитию.
2. Системы управления человеческими ресурсами (HRMS): Комплексные платформы, которые автоматизируют рутинные процессы: от найма и адаптации до учёта рабочего времени, расчёта зарплаты, управления эффективностью и обучением. Это освобождает HR-специалистов от операционной нагрузки, позволяя им сосредоточиться на стратегических задачах, таких как развитие талантов, формирование корпоративной культуры и планирование преемственности.

Однако, несмотря на очевидные преимущества, цифровая трансформация в России сталкивается со специфическими барьерами:

• Нехватка квалифицированного персонала: Это главный барьер для цифровизации малого и среднего бизнеса в России. Небольшие компании часто не могут позволить себе высококвалифицированных ИТ-специалистов или специалистов по HR-аналитике.
• Значительные финансовые затраты и проблемы инфраструктуры: Внедрение современных HRMS и аналитических инструментов требует существенных инвестиций и развитой ИТ-инфраструктуры, что не всегда доступно российским компаниям, особенно в регионах.
• Недостаток компетенций у сотрудников и их сопротивление: Неготовность персонала к освоению новых цифровых инструментов, а также сопротивление изменениям в рабочих процессах замедляют темпы цифровизации.
• Вопросы кибербезопасности и затраты на её обеспечение: С увеличением объёма обрабатываемых данных возрастают риски киберугроз, что требует дополнительных инвестиций в защиту информации.
• Проблемы интеграции: Согласно данным оператора ИТ-решений «ОБИТ», в 2025 году почти каждый второй крупный ИТ-проект в России требует доработки после внедрения, чаще всего из-за ошибок в планировании и интеграции. Проблема кроется в разобщённости между бизнесом и ИТ-подразделениями.
• Бюрократические препятствия: Несмотря на общую тенденцию к цифровизации, в некоторых сферах сохраняются значительные бюрократические барьеры, замедляющие процессы. Например, в судостроении текущее регулирование 719-го постановления для малых и средних предприятий стало бюрократическим барьером, требующим долгих процессов сбора документов для подтверждения статуса «отечественного».

Несмотря на эти вызовы, Россия занимает достойные позиции в цифровизации, и дальнейшие позитивные сдвиги очевидны при условии постоянного развития и совершенствования. Важно, чтобы компании и государство совместно работали над преодолением этих барьеров, инвестируя в обучение цифровым навыкам, развивая ИТ-инфраструктуру и упрощая регуляторные процедуры. Только так можно полностью раскрыть потенциал цифровой трансформации в управлении человеческими ресурсами и обеспечить устойчивое развитие управленческих кадров.

Проблемы, вызовы и перспективы управления карьерой управленцев в РФ в 2020-х годах

Российский рынок труда переживает период глубоких трансформаций, обусловленных целым рядом факторов: от демографических сдвигов до стремительного развития технологий. Эти изменения создают как новые возможности, так и серьёзные вызовы для компаний, особенно в сфере управления карьерой управленческих кадров. Понимание этих проблем и активный поиск решений определяют будущее отечественного менеджмента.

Современные вызовы российского рынка труда и их влияние на управленческие кадры

Российский рынок труда в 2020-х годах находится под влиянием нескольких мощных, взаимосвязанных факторов, которые кардинально меняют подходы к управлению человеческими ресурсами, особенно в отношении управленческих кадров.

1. Демографический спад: Это один из самых фундаментальных вызовов.
   • К началу 2025 года численность населения России снизилась на 0,08% по сравнению с 2024 годом, составив 146,028 миллиона человек.
   • К 1 января 2024 года количество граждан трудоспособного возраста сократилось до 34,6 миллиона человек, и к 2030 году это число может уменьшиться до 32,9 миллиона человек (сокращение на 23% по сравнению с пиковыми значениями).
   • Кроме того, численность населения старше 55 лет достигла рекордного уровня за всю современную историю, составив 30% к 2024 году (для сравнения: в 1990 году эта возрастная группа насчитывала 21,1%, к 2015 году — 27,3%, а к 2020 году — 29,4%).
   • Эти данные означают сокращение числа молодых специалистов, вступающих на рынок труда, и старение рабочей силы. Для управленческих кадров это ведёт к обострению конкуренции за таланты, усложнению поиска преемников и необходимости разрабатывать программы удержания опытных руководителей, а также активно интегрировать возрастных сотрудников.
2. Кадровый голод: Прямое следствие демографического спада и развития новых индустрий.
   • В 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, и прогнозируется, что этот дефицит может увеличиться до 4 млн человек в ближайшие пять лет.
   • Нехватка топ-менеджеров была отмечена в 74% опрошенных компаний, при этом 45% из них жаловались на качественный, а не количественный дефицит руководителей.
   • Экономике России не хватает 1,5 миллиона высококвалифицированных специалистов.
   • Этот дефицит вынуждает компании пересматривать подход к управлению талантами, уделяя первостепенное внимание внутреннему развитию, переквалификации и созданию привлекательных условий труда.
3. Развитие новых индустрий и цифровизация: Появление и стремительное развитие таких сфер, как ИИ, робототехника, биотехнологии, требует принципиально новых компетенций. Управленческие кадры должны не только понимать эти технологии, но и уметь интегрировать их в бизнес-процессы, управлять межфункциональными командами и формировать инновационную культуру.

Эти факторы в совокупности приводят к тому, что компании вынуждены пересматривать подход к управлению талантами, уделяя больше внимания внутреннему развитию и удержанию кадров.

В этом контексте возник и стал заметным тренд «тихого повышения» (quiet promotion). Это явление, когда сотрудники берут на себя дополнительные задачи, более высокий уровень ответственности, а иногда и функции руководителя, но при этом не получают соответствующего увеличения оплаты труда, повышения в должности или официального признания. К 2025 году тренд «тихого повышения» стал заметным в России, и количество внутренних совместителей выросло в каждой десятой компании.

Последствия «тихого повышения» могут быть крайне негативными:

• Потеря команды: 57% сотрудников после такого повышения ощущали, что их используют, а каждый третий начинал искать новое место работы. Это приводит к росту текучести кадров, потере ценных специалистов и снижению морального духа в коллективе.
• Снижение мотивации и выгорание: Отсутствие адекватного вознаграждения и признания за увеличенную нагрузку неизбежно ведёт к демотивации и профессиональному выгоранию.
• Ухудшение качества работы: Перегрузка задачами без должной поддержки и компенсации может сказаться на качестве выполнения работы.

Таким образом, современные вызовы российского рынка труда требуют от компаний глубокой перестройки HR-стратегий, акцента на внутреннее развитие, честного и прозрачного подхода к карьерному росту, а также активного инвестирования в обучение и адаптацию управленческих кадров к новой цифровой реальности.

Барьеры на пути развития и цифровизации: российский контекст

Несмотря на очевидные преимущества и стратегическую необходимость развития и цифровизации, российские компании сталкиваются с рядом существенных барьеров. Эти препятствия могут замедлять внедрение инноваций, снижать эффективность программ развития управленческих кадров и препятствовать достижению конкурентных преимуществ.

1. Нехватка квалифицированных работников:

• Это главный барьер для цифровизации малого и среднего бизнеса в России, что было отмечено участниками дискуссии Клуба лидеров и АСИ. Небольшие компании часто не могут позволить себе оплачивать услуги высококвалифицированных специалистов в области ИТ или HR-аналитики.
• Проблема усугубляется общим кадровым голодом и демографическим спадом, что делает поиск специалистов с нужными цифровыми компетенциями особенно сложным.

2. Значительные финансовые затраты и проблемы инфраструктуры:

• Внедрение современных HR-технологий, создание корпоративных университетов и реализация масштабных программ обучения требуют значительных финансовых инвестиций, которые не всегда доступны, особенно в условиях экономической неопределённости.
• Проблемы с инфраструктурой, особенно в регионах, могут препятствовать внедрению облачных решений или высокоскоростных ИТ-систем.

3. Недостаток компетенций у сотрудников и их сопротивление изменениям:

• Недостаточный уровень цифровой грамотности среди части персонала и управленческого состава может замедлять освоение новых технологий.
• Сопротивление изменениям, страх перед новым и нежелание выходить из зоны комфорта являются серьёзными психологическими барьерами. Сотрудники могут воспринимать цифровизацию как угрозу своим рабочим местам или как излишнюю сложность.

4. Вопросы кибербезопасности и затраты на её обеспечение:

• С увеличением объёма обрабатываемых данных в цифровых HR-системах возрастают риски утечек информации и кибератак. Обеспечение высокого уровня кибербезопасности требует значительных инвестиций в технологии и квалифицированных специалистов.

5. Проблемы планирования и интеграции ИТ-решений:

• По данным оператора ИТ-решений «ОБИТ», в 2025 году почти каждый второй крупный ИТ-проект в России требует доработки после внедрения. Чаще всего это происходит из-за ошибок в планировании и недостаточной интеграции между бизнес- и ИТ-подразделениями. Отсутствие единого видения и коммуникации между отделами приводит к неэффективному внедрению.

6. Бюрократические препятствия:

• Бюрократия остаётся значимым барьером в различных сферах. Например, в сфере судостроения текущее регулирование 719-го постановления для малых и средних предприятий стало бюрократическим барьером, требующим долгих процессов сбора документов для подтверждения статуса «отечественного».
• В сфере образования в России педагоги еженедельно тратят до 10 часов на заполнение отчётов, что вице-спикер Госдумы Борис Чернышов назвал «бумажным террором». Такая избыточная отчётность отвлекает ценные кадры от основных задач – обучения и развития.

Несмотря на эти вызовы, важно отметить, что Россия занимает достойные позиции в цифровизации, и дальнейшие позитивные сдвиги очевидны при условии постоянного развития и совершенствования. Преодоление этих барьеров требует комплексного подхода, включающего государственную поддержку, инвестиции в образование и развитие корпоративной культуры, ориентированной на изменения и инновации.

Перспективы совершенствования системы управления карьерой и развития управленческих кадров

В условиях стремительных изменений на российском рынке труда, обусловленных демографическими сдвигами, кадровым голодом и ускоренной цифровой трансформацией, совершенствование системы управления карьерой и развития управленческих кадров становится приоритетной задачей. Перспективы в этой области связаны с активной реализацией комплексных стратегий, включающих непрерывное обучение, развитие цифровых навыков и государственную поддержку.

1. Непрерывное обучение и развитие цифровых навыков:
Образовательная политика должна быть направлена на формирование культуры непрерывного обучения (Lifelong Learning) и активное развитие цифровых навыков у всех категорий работников, включая управленческие кадры. В России уже реализуются значимые государственные проекты в этом направлении:

• Всероссийский образовательный проект «Урок Цифры»: С 2019 года ежегодно охватывает более 15 млн школьников, учителей и экспертов, знакомя их с искусственным интеллектом, кибербезопасностью, цифровым производством и беспилотниками. Хотя проект ориентирован на школьников, его цель – создать фундамент цифровой грамотности для будущих специалистов и руководителей.
• Национальный проект «Экономика данных и цифровая трансформация государства»: Реализуется с 2025 года и направлен на цифровую трансформацию отраслей экономики и социальной сферы, достижение технологического суверенитета, активную подготовку ИТ-специалистов, развитие квантовых технологий и искусственного интеллекта. Это создаст системные условия для развития управленческих компетенций в цифровой экономике.
• Образовательный портал «Учёба.онлайн»: Поддерживается Минцифры России, Минпросвещения России и АНО «АПГИ». Он предлагает программы дополнительного профессионального образования для обучения граждан компетенциям и технологиям, востребованным в условиях цифровой экономики, обеспечивая доступ к актуальным знаниям.
• Проект «Цифровой ликбез»: Также поддерживаемый Минпросвещения и Минцифры России, помогает повышать цифровую грамотность и узнавать больше о кибербезопасности в сети, предлагая новые обучающие материалы для школьников.
• Инициативы крупных компаний: На конференции «Больше чем обучение» Сбербанка 2025 года было подчёркнуто, что искусственный интеллект уже стал ядром образовательной экосистемы Сбера. Это свидетельствует о том, что крупные игроки активно интегрируют ИИ в процессы обучения, и умение эффективно взаимодействовать с ИИ становится одной из ключевых компетенций современного сотрудника и руководителя.

2. Меры по преодолению кадрового дефицита и повышению эффективности программ развития:

• Стратегические государственные программы: Такие как государственная программа поддержки университетов «Приоритет», реализуемая в рамках нацпроекта «Молодёжь и дети». Она является самой масштабной в истории современной России, в ней участвует 141 университет из 56 регионов, в которых обучаются 1,3 миллиона студентов. Эта программа способствует формированию качественного кадрового резерва для различных отраслей экономики.
• Развитие внутренних «карьерных лифтов»: Компании должны активно инвестировать в обучение и продвижение сотрудников внутри организации, снижая зависимость от внешнего рынка и повышая лояльность персонала. Кейс Selectel Leaders Camp, демонстрирующий рост внутренних назначений и снижение текучести, является ярким подтверждением эффективности такого подхода.
• Адресные программы переквалификации и повышения квалификации: Для управленческих кадров необходимо разрабатывать гибкие программы, учитывающие специфику отрасли и индивидуальные потребности развития, с акцентом на лидерские компетенции, управление изменениями и цифровые навыки.
• Устранение бюрократических барьеров: Государство и бизнес должны совместно работать над сокращением излишней отчётности и упрощением административных процедур, чтобы высвободить время и ресурсы для стратегически важных задач развития.
• Развитие партнёрства между бизнесом и образовательными учреждениями: Совместные проекты, стажировки, адаптация образовательных программ под реальные потребности рынка труда помогут готовить специалистов, максимально востребованных компаниями.

В целом, перспективы совершенствования системы управления карьерой и развития управленческих кадров в РФ тесно связаны с готовностью государства и бизнеса инвестировать в человеческий капитал, активно внедрять инновационные технологии и создавать благоприятную среду для непрерывного роста и развития. Только такой комплексный подход позволит России успешно ответить на вызовы XXI века.

Заключение

Проведённое исследование подтверждает, что подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров являются не просто HR-функциями, а стратегическим императивом для устойчивого развития любой фирмы в условиях динамичного российского рынка труда до 2025 года. Мы проследили эволюцию подходов от традиционного управления персоналом к комплексной концепции управления человеческими ресурсами и далее к стратегическому Talent Management, подчёркивая возрастающую роль лидера в условиях организационной амбидекстрии.

Особое внимание было уделено актуальным вызовам, стоящим перед российскими фирмами. Кадровый голод, усугубляемый демографическим спадом (сокращение трудоспособного населения и старение рабочей силы), а также феномен «тихого повышения», который демотивирует ценных сотрудников и способствует росту текучести, требуют системных и продуманных решений. Мы также проанализировали барьеры на пути цифровой трансформации HR-процессов, включая нехватку квалифицированных ИТ-специалистов, финансовые и инфраструктурные ограничения, а также значительное влияние бюрократии.

Несмотря на эти вызовы, российский опыт демонстрирует перспективные инициативы. Государственные программы, такие как Программа высшего кадрового резерва, «Школа муниципальных команд» и федеральный проект «Кадры для беспилотных авиационных систем», активно формируют кадровый потенциал страны. Инновационные подходы, такие как создание корпоративных университетов, внедрение карьерных лифтов (пример Selectel Leaders Camp) и активное использование HR-аналитики, показывают свою эффективность в борьбе за таланты и развитии лидерства. Инициативы по цифровизации образования, такие как «Урок Цифры», «Экономика данных» и «Учёба.онлайн», закладывают фундамент для будущих управленцев.

Практические рекомендации для фирм:

1. Инвестировать в комплексные системы Talent Management: Разрабатывать интегрированные модели, охватывающие все этапы — от привлечения до планирования преемственности, с акцентом на выявление и развитие HiPo-сотрудников.
2. Создавать «карьерные лифты»: Активно развивать внутренние программы обучения и продвижения, предлагая сотрудникам чёткие траектории роста и адекватное вознаграждение за расширение полномочий, чтобы избежать «тихого повышения».
3. Приоритизировать цифровизацию HR: Внедрять HRMS и HR-аналитику для принятия решений на основе данных, автоматизации рутинных процессов и освобождения HR-специалистов для стратегических задач. Учитывать специфические барьеры российского рынка и искать государственную поддержку.
4. Развивать компетенции организационной амбидекстрии: Обучать управленцев способности одновременно эффективно управлять текущим бизнесом и осваивать новые направления, что критически важно в условиях меняющейся экономики.
5. Инвестировать в непрерывное обучение и цифровые навыки: Разрабатывать программы, ориентированные на развитие цифровой грамотности, работы с ИИ и адаптации к новым технологиям, используя опыт государственных проектов и крупных компаний.
6. Укреплять партнёрство с образовательными учреждениями: Участвовать в формировании учебных программ, организовывать стажировки и менторские проекты для подготовки специалистов, отвечающих реальным потребностям бизнеса.

Направления для дальнейших исследований:

• Детальный анализ ROI инвестиций в развитие управленческих кадров в российских компаниях с учётом отраслевой специфики.
• Исследование влияния культурных особенностей российского менеджмента на эффективность внедрения международных HR-практик.
• Изучение психологических аспектов сопротивления цифровизации среди управленческого персонала и разработка эффективных стратегий его преодоления.
• Сравнительный анализ эффективности различных моделей управления талантами в условиях региональных особенностей российского рынка труда.
• Исследование роли и влияния искусственного интеллекта на изменение компетенций управленческих кадров в ближайшие 5-10 лет.

Таким образом, достижение целей и задач, поставленных в дипломной работе, позволяет представить комплексный и актуальный взгляд на проблему подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров в российских фирмах, предлагая как теоретические основы, так и практические рекомендации для формирования эффективной системы управления человеческим капиталом.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. 71-72 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. 2-е изд., доп. М.: Центр Кадровых технологий XXI век, 2013. 316 с.
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. 2013. №4. С. 28-31.
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2011. №1. С. 88-101.
5. Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 4.
6. Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. Ярославль, 2011. С. 35-38.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2011. 496 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2011.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. 5-е изд., доп. М.: МНИИПУ, 2012. С. 97-99.
11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №5.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 5-е изд., доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. 720 с.
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, 2013. 315 с.
14. Концепции управления человеческими ресурсами // Direktor-personal.ru. URL: https://www.direktor-personal.ru/article/173981-kontseptsii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 29.10.2025).
15. Концепция управления человеческими ресурсами (конец ХХ века – начало XXI века) // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/koncepciya_upravleniya_chelovecheskimi_resursami_(konec_hh_veka_-_nachalo_xxi_veka) (дата обращения: 29.10.2025).
16. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Intalev.ru. URL: https://www.intalev.ru/agregator/statya/kontseptsiya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-organizatsii/ (дата обращения: 29.10.2025).
17. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой // Edpro.ru. URL: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
18. На конференции в ВШГУ принята резолюция о формировании содержания дополнительных образовательных программ // Vshgu.ranepa.ru. URL: https://vshgu.ranepa.ru/news/na-konferencii-v-vshgu-prinyata-rezolyuciya-o-formirovanii-soderzhaniya-dopolnitelnyh-obrazovatelnyh-programm/ (дата обращения: 29.10.2025).
19. Нелинейные пути: HR-практики, которые меняют подход к карьере // Incrussia.ru. URL: https://incrussia.ru/understand/nelinejnye-puti-hr-praktiki-kotorye-menyayut-podhod-k-karere/ (дата обращения: 29.10.2025).
20. Основы управления персоналом: Учебник / под ред. Б.М. Генкина. М., 2012. 290 с.
21. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра, 2012. 144 с.
22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. Аспект Пресс, 2011. 279 с.
23. РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ: Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-liderstva-v-proizvodstvennoy-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
24. Развитие лидерства в современной компании // Direktor-personal.ru. URL: https://www.direktor-personal.ru/article/1036069-razvitie-liderstva-v-sovremennoy-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
25. Развитие лидерства в российских компаниях // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/260/59776/ (дата обращения: 29.10.2025).
26. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. 320 с.
27. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2011. № 9. С. 20-21.
28. Семь проектов по совершенствованию системы образования разработают участники Программы высшего кадрового резерва // Учительская газета. URL: https://ug.ru/sem-proektov-po-sovershenstvovaniyu-sistemy-obrazovaniya-razrabotayut-uchastniki-programmy-vysshego-kadrovogo-rezerva/ (дата обращения: 29.10.2025).
29. Тихое повышение: как экономить на найме без вреда для сотрудников // Rbc.ru. URL: https://www.rbc.ru/trends/management/672728479a79471192e2764f (дата обращения: 29.10.2025).
30. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2013. 636 с.
31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2012. 638 с.
32. Управление талантами: процесс, важность и эффективные модели // Hrcapital.ru. URL: https://hrcapital.ru/articles/upravlenie-talantami-protsess-vazhnost-i-effektivnye-modeli/ (дата обращения: 29.10.2025).
33. Что такое управление талантами (talent management) и как его внедрить // Spectrumdata.ru. URL: https://spectrumdata.ru/blog/chto-takoe-upravlenie-talantami-talent-management-i-kak-ego-vnedrit/ (дата обращения: 29.10.2025).