Сфера общественного питания (HoReCa) исторически характеризуется высокой конкурентной плотностью, низкой маржинальностью и критической зависимостью от операционной эффективности. В современных условиях, как отмечают эксперты, актуальной задачей развития ресторанного хозяйства является формирование инновационной модели управления бизнесом, основанной на научных разработках, что является основным условием для обеспечения высокой конкурентоспособности предприятий отрасли. Эта модель не может быть статичной; она требует постоянного совершенствования, затрагивающего все ключевые элементы: организацию, финансы и методы воздействия.
Данная работа посвящена комплексному совершенствованию системы управления ООО «Теремок». Объектом исследования является система управления предприятием, а предметом — организационно-финансовые структуры и методы управления, применяемые в деятельности предприятия. Наша цель — разработать конкретные, экономически обоснованные предложения, стратегически ориентированные на инновационные тренды рынка, в частности, на удовлетворение потребительского спроса на «Полезное питание». Внедрение этих предложений обеспечит не только краткосрочное повышение эффективности, но и долгосрочную устойчивость компании на агрессивном рынке.
Теоретико-методологические основы совершенствования системы управления предприятием
Понятие и сущность системы управления предприятием общественного питания
Система управления (СУ) предприятия представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, предназначенных для достижения поставленных целей посредством целенаправленного воздействия на объект управления. Ключевые элементы СУ включают: субъект управления (аппарат управления), объект управления (производственно-хозяйственная деятельность), функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль), а также методы управления и организационную структуру.
Специфика общепита
Отраслевая специфика предприятий общественного питания, согласно Межгосударственному стандарту ГОСТ 30389-2013 «Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования», заключается в уникальном сочетании производственных, торговых и сервисных процессов. Общепит классифицируется по международным документам как «методы приготовления большого количества пищи, выполняемые без предварительной договоренности с потребителем», или как любые «виды питания, организованного вне дома».
Эта специфика накладывает особые требования к СУ:
- Управление качеством и безопасностью: Критическая важность стандартов HACCP и санитарных норм.
- Операционная скорость: Необходимость быстрой обработки заказов и минимизации времени ожидания.
- Гибкость ассортимента: Необходимость быстрого реагирования на меняющийся спрос (например, тренд на «полезное питание»).
Таблица 1. Основные элементы системы управления и их проявление в ООО «Теремок»
| Элемент СУ | Определение | Пример из практики общепита (ООО «Теремок») |
|---|---|---|
| Объект управления | Производственные, сбытовые и финансовые процессы. | Процесс приготовления блинов, управление запасами ингредиентов, обслуживание гостей. |
| Субъект управления | Руководство, менеджеры, административный аппарат. | Директор, управляющие сменами, главные бухгалтеры. |
| Функции управления | Планирование, организация, мотивация, контроль. | Составление графика работы, контроль качества блюд, система премирования. |
| Организационная структура | Иерархия и взаимосвязь подразделений. | Линейно-функциональная структура (цех, зал, администрация). |
Классификация и характеристика методов управления в сфере общепита
Методы управления — это способы целенаправленного воздействия субъекта управления на объект для достижения поставленных целей. В практике управления выделяют три основные группы методов, которые должны применяться в комплексе для обеспечения максимальной эффективности.
1. Организационно-административные методы (ОАМ)
Эти методы основаны на властных отношениях, дисциплине и ответственности. Их цель — обеспечить строгое выполнение стандартов и регламентов, что критически важно в сфере общепита, где стандартизация процессов приготовления и обслуживания является основой качества. Они обеспечивают единообразие продукции, контроль за соблюдением санитарных норм и трудовой дисциплины, что непосредственно влияет на восприятие бренда потребителем.
- Примеры в общепите: Приказы, распоряжения, стандарты операционных процедур (СОПы), должностные инструкции, регламенты приготовления блюд (технологические карты).
- Роль в достижении целей: Обеспечивают единообразие продукции, контроль за соблюдением санитарных норм и трудовой дисциплины.
2. Экономические методы (ЭМ)
Экономические методы основаны на использовании экономических рычагов воздействия, таких как материальное стимулирование, ценообразование, бюджетирование и финансовый анализ.
- Примеры в общепите: Системы оплаты труда (оклад + премия за выполнение KPI по скорости обслуживания или среднему чеку), формирование центров финансовой ответственности (ЦФО), анализ точки безубыточности.
- Роль в достижении целей: Стимулирование персонала к повышению производительности и качества, оптимизация издержек, повышение рентабельности.
3. Социально-психологические методы (СПМ)
Эти методы направлены на формирование благоприятного социально-психологического климата, развитие корпоративной культуры, мотивацию и сплочение коллектива. В сфере услуг, где качество напрямую зависит от настроения и вовлеченности сотрудника, СПМ имеют стратегическое значение, поскольку они напрямую снижают дорогостоящую текучесть кадров и повышают уровень гостеприимства.
- Примеры в общепите: Программы обучения и развития, нематериальное стимулирование (доска почета, звание «Лучший сотрудник месяца»), командообразование, формирование корпоративной культуры, ориентированной на гостеприимство.
- Роль в достижении целей: Повышение лояльности и снижение текучести кадров (что является хронической проблемой общепита), улучшение качества обслуживания, формирование положительного имиджа предприятия.
Принципы проектирования и совершенствования организационной и финансовой структур предприятия
Совершенствование системы управления невозможно без оптимизации ее каркаса — организационной и финансовой структур.
Организационная структура (ОС)
ОС определяет распределение полномочий и ответственности. В общественном питании чаще всего применяются линейно-функциональная или дивизиональная структуры.
- Линейно-функциональная: Характерна для небольших или средних предприятий, таких как отдельные рестораны или небольшие сети. Она обеспечивает четкое единоначалие (линейное) и специализацию (функциональное).
- Дивизиональная: Используется крупными сетями (холдингами, как ООО «Теремок» в более широком смысле), где управление осуществляется по продуктам (например, блины, салаты) или географическим регионам.
Принципы совершенствования ОС:
- Адаптивность и гибкость: Структура должна быстро адаптироваться к изменениям рынка (например, введение новых трендов, таких как «виртуальные» рестораны).
- Минимизация уровней управления: Уменьшение иерархии для ускорения принятия решений.
- Соответствие стратегии: Структура должна поддерживать стратегические цели (например, если цель — расширение ассортимента «Полезного питания», необходима функциональная единица, отвечающая за R&D).
Финансовая структура (ФС) и Центры финансовой ответственности (ЦФО)
Финансовая структура — это система организации управления финансами предприятия, основанная на выделении Центров финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО — это подразделение, руководитель которого несет персональную ответственность за выполнение определенных финансовых показателей.
Классификация ЦФО:
- Центр затрат: Отвечает только за соблюдение утвержденного бюджета затрат (например, производственный цех).
- Центр дохода: Отвечает за доходы, но не за затраты (например, отдел продаж, если он выделен).
- Центр прибыли: Отвечает как за доходы, так и за затраты, то есть за конечный финансовый результат (например, управляющий конкретным рестораном).
- Центр инвестиций: Отвечает за прибыль и эффективность использования инвестированного капитала (например, руководство сети).
Принципы совершенствования ФС:
- Контролируемость: Руководитель ЦФО должен контролировать все показатели, за которые он несет ответственность.
- Мотивация: Система бюджетирования и оценки должна быть привязана к системе мотивации руководителей ЦФО.
Анализ текущего состояния системы управления ООО «Теремок» и выявление проблем
Комплексный анализ предприятия является необходимым этапом для выявления «узких мест» и обоснования последующих рекомендаций. ООО «Теремок» представляет собой крупного игрока на рынке быстрого и традиционного питания с характерными для отрасли проблемами, связанными с масштабированием, стандартизацией и контролем издержек.
Общая характеристика и анализ внешней среды деятельности ООО «Теремок»
ООО «Теремок» оперирует в сегменте, где ключевыми факторами успеха являются скорость, качество, цена и соответствие современным потребительским трендам.
Технико-экономическая характеристика: Предприятие демонстрирует стабильный рост выручки, однако наблюдается тенденция к увеличению операционных издержек (рост стоимости сырья, арендные платежи).
PEST-анализ внешней среды:
| Фактор | Содержание | Влияние на ООО «Теремок» |
|---|---|---|
| Политико-правовой (P) | Санкции, инфляция, регулирование рынка. | Рост цен на импортное сырье, ужесточение санитарного контроля. Требует гибкости в логистике и поиске отечественных аналогов. |
| Экономический (E) | Снижение реальных доходов населения, рост инфляции. | Усиление чувствительности потребителей к цене, необходимость оптимизации ценовой политики и снижения себестоимости. |
| Социально-демографический (S) | Тренд на ЗОЖ, «Полезное питание», рост популярности доставки. | Возможность стратегического развития направления «Полезное питание» и «виртуальных» ресторанов (dark kitchens). |
| Технологический (T) | Развитие IT-систем, автоматизация процессов, онлайн-заказ. | Необходимость инвестиций в IT-инфраструктуру для повышения эффективности управления запасами и лояльностью клиентов. |
SWOT-анализ (Фокус на внутренние факторы):
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
|---|---|
| S1: Сильный бренд и лояльность целевой аудитории. | W1: Высокая текучесть линейного персонала. |
| S2: Высокая степень стандартизации производственных процессов. | W2: Недостаточная гибкость организационной структуры (длинные цепочки принятия решений). |
| S3: Развитая сеть поставщиков. | W3: Неоптимальная финансовая структура (недостаточно четкое выделение ЦФО). |
| Возможности (O) | Угрозы (T) |
|---|---|
| O1: Расширение ассортимента «Полезного питания». | T1: Ужесточение конкуренции со стороны федеральных сетей и локальных проектов. |
| O2: Выход на новые рынки сбыта через доставку и «виртуальные» рестораны. | T2: Рост операционных издержек (аренда, сырье). |
Заключение: Внешние факторы, особенно социальный тренд на «Полезное питание» (O1), открывают стратегические возможности, но внутренние слабости (W2, W3) в организационной и финансовой структуре препятствуют быстрой их реализации. Неужели компания, обладающая таким сильным брендом, может позволить себе игнорировать эти критические внутренние проблемы?
Системный анализ объекта управления на основе матрицы характеристик
Для проведения глубокого системного анализа текущей СУ ООО «Теремок» применим методологию Матрицы системных характеристик. Этот метод позволяет оценить СУ по ключевым параметрам, связанным с ее эффективностью и адаптивностью.
Методика применения Матрицы системных характеристик:
Оценка проводится по шкале от 1 (критически низкая) до 5 (высокая эффективность) по следующим параметрам:
- Целенаправленность: Четкость и согласованность целей всех подразделений.
- Гибкость и адаптивность: Скорость реакции СУ на внешние и внутренние изменения.
- Эффективность коммуникаций: Скорость и точность передачи информации.
- Управляемость: Возможность субъекта управления воздействовать на объект.
- Экономичность: Соотношение затрат на управление и получаемого эффекта.
Таблица 2. Результаты оценки системы управления ООО «Теремок» (Текущее состояние)
| Системная характеристика | Оценка (1-5) | Проблема, требующая совершенствования |
|---|---|---|
| Целенаправленность | 4 | Цели на уровне филиалов не всегда интегрированы с глобальной стратегией инноваций. |
| Гибкость и адаптивность | 2 | Централизованная, линейно-функциональная ОС замедляет процесс внедрения новых продуктов (W2). |
| Эффективность коммуникаций | 3 | Длинная иерархическая цепочка искажает информацию (слабая обратная связь от линейного персонала). |
| Управляемость | 4 | Высокая степень управляемости по ОАМ, но недостаточный контроль через ЭМ. |
| Экономичность | 2 | Высокие управленческие затраты, особенно на обучение и замещение текучести кадров (W1). Отсутствие жесткого бюджетирования на уровне ЦФО. |
| Средний балл | 3.0 |
Вывод по Матрице: Наиболее критичными являются показатели Гибкости и Экономичности. Это прямо указывает на необходимость реструктуризации (переход от жесткой централизации к децентрализованной системе ЦФО) и внедрения более эффективных экономических методов управления, которые позволят руководству не просто реагировать на проблемы, а проактивно управлять прибылью на уровне каждого ресторана.
Диагностика финансово-хозяйственной деятельности и ключевых проблем управления
Анализ финансовых показателей подтверждает проблемы, выявленные системным анализом.
Анализ издержек и точки безубыточности:
Предположим, на основе внутренних данных ООО «Теремок», что в анализируемом периоде:
- Общая Выручка (V) = 150 000 000 руб.
- Постоянные Издержки (FC) = 45 000 000 руб.
- Переменные Издержки (VC) = 80 000 000 руб.
Сумма Маржинального Дохода (МД) = V — VC = 150 000 000 — 80 000 000 = 70 000 000 руб.
Коэффициент Маржинального Дохода (КМД) = МД / V = 70 000 000 / 150 000 000 ≈ 0.467
Точка Безубыточности в денежном выражении (ТБден) определяется по формуле:
ТБден = FC / КМД
ТБден = 45 000 000 / 0.467 ≈ 96 359 743 руб.
Запас финансовой прочности (ЗФП) = V — ТБден = 150 000 000 — 96 359 743 = 53 640 257 руб.
Хотя ЗФП достаточно высок, анализ детализации издержек показывает, что Административные расходы и Расходы на оплату труда (ФОТ) имеют тенденцию к опережающему росту относительно выручки. Это свидетельствует о неэффективном использовании управленческих ресурсов (низкая экономичность, балл 2 в Таблице 2).
Ключевые проблемы в организационной и финансовой структуре:
- Проблема централизации контроля затрат: Текущая ФС не позволяет оперативно контролировать затраты на уровне отдельных ресторанов. Все они функционируют как Центры Затрат, а не Центры Прибыли, что демотивирует управляющих к поиску путей увеличения дохода и снижения издержек.
- Проблема вертикальной коммуникации: Иерархичность ОС приводит к задержкам в получении информации о потребностях рынка, что замедляет процесс разработки и внедрения стратегически важных продуктов (например, из линейки «Полезного питания»).
- Проблема текучести кадров (W1): Высокая текучесть линейного персонала увеличивает переменные издержки (наем, обучение) и снижает качество обслуживания, что является прямым следствием недостаточного использования социально-психологических методов управления.
Разработка и экономическое обоснование предложений по совершенствованию системы управления ООО «Теремок»
Предложения по совершенствованию направлены на устранение выявленных проблем (низкая гибкость, высокая текучесть, неэффективная экономичность) и реализацию стратегического вектора — развитие инновационных направлений, таких как «Полезное питание» и «виртуальные рестораны».
Проектирование усовершенствованной организационной и финансовой структур
Для повышения гибкости (балл 2) и экономичности (балл 2) предлагается переход от жесткой линейно-функциональной структуры к Децентрализованной Дивизионально-Матричной структуре, основанной на выделении Центров Прибыли.
1. Усовершенствованная организационная структура (ОС)
Предлагается создание двух ключевых функциональных дивизионов, отвечающих за стратегические направления:
- Дивизион 1: Основной операционный бизнес (Традиционный общепит): Работа с существующими ресторанами.
- Дивизион 2: Инновации и развитие (R&D/Виртуальные рестораны): Отвечает за разработку и внедрение новых продуктов (линейка «Полезного питания») и развитие каналов доставки («виртуальные» кухни).
Таблица 3. Ключевые изменения в организационной структуре
| Текущий статус (Линейно-функциональная) | Предлагаемый статус (Децентрализованный) | Преимущество |
|---|---|---|
| Единый отдел маркетинга и производства. | Выделение Отдела R&D и Новых Продуктов (под Дивизионом 2). | Ускорение вывода на рынок продуктов «Полезного питания» (реализация O1). |
| Централизованное управление всеми ресторанами. | Децентрализация управления: Управляющий ресторана становится Руководителем ЦП. | Повышение гибкости и оперативности принятия решений (устранение W2). |
| Отсутствие формальной структуры для доставки. | Выделение Подразделения «Виртуальные Рестораны» (Dark Kitchens). | Системный подход к использованию О2 и снижению затрат на аренду торговых площадей. |
2. Усовершенствованная финансовая структура (ФС)
Ключевым изменением является перевод большинства операционных единиц из Центров Затрат в Центры Прибыли (ЦП).
- Центр Прибыли (ЦП): Каждый управляющий рестораном (филиалом) получает полномочия и ответственность за доходы (средний чек, оборачиваемость столов) и за контролируемые затраты (ФОТ, закупки сырья в рамках утвержденных стандартов).
- Центр Инвестиций (ЦИ): Центральный офис и Дивизион 2 (Инновации) становятся центрами инвестиций, отвечая за долгосрочную эффективность вложений в новые технологии и развитие бренда.
Внедрение ФС с ЦП требует перехода на систему Бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), где финансовый план каждого ЦП становится основой для оценки его эффективности.
Внедрение усовершенствованных методов управления, ориентированных на инновации
Совершенствование методов управления должно быть направлено на поддержку новой структуры и стратегических целей.
1. Социально-психологические методы (СПМ) для снижения текучести (W1)
Поскольку высокая текучесть кадров является одной из самых дорогостоящих проблем, предлагается внедрение системы комплексного вовлечения персонала:
- Программа «Теремок-Старт»: Внедрение системы наставничества и адаптации, при которой опытный сотрудник получает премию за успешное закрепление новичка в течение 3 месяцев.
- Гибкий график и нематериальное стимулирование: Внедрение системы ротации, позволяющей линейному персоналу осваивать смежные должности, а также расширение пакета нематериальных льгот (бесплатное питание, скидки на продукцию «Полезного питания»).
- Вовлечение в инновации: Создание «Банка идей», где сотрудники могут предлагать улучшения в продуктах или процессах. Авторы лучших идей по линейке «Полезного питания» получают бонусы.
2. Экономические методы (ЭМ) для повышения контроля затрат (W3)
Для ЦП внедряется система жесткого бюджетирования и материальной ответственности:
- Бюджетирование: Внедрение гибкого операционного бюджета для каждого ЦП, который корректируется в зависимости от фактического объема продаж.
- KPI и Премирование: Премирование управляющих ЦП привязывается напрямую к достижению планового показателя прибыли (EBITDA ЦП), а не только к выручке.
- Контроль себестоимости: Внедрение автоматизированной системы учета списаний и анализа издержек в реальном времени, что критически важно для контроля потерь и непроизводительных расходов.
3. Организационно-административные методы (ОАМ) для поддержки стратегии
- Стандартизация «Полезного питания»: Разработка новых технологических карт и СОПов, регламентирующих процесс приготовления блюд новой линейки, с особым акцентом на контроль калорийности и БЖУ (белки, жиры, углеводы).
- Регламент взаимодействия ЦП и Центрального R&D: Четко прописать процедуру пилотного внедрения новых продуктов (разработанных Дивизионом 2) в операционной сети (Дивизион 1), обеспечивая обратную связь и быструю корректировку.
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Экономический эффект от внедрения предложенной СУ будет достигнут за счет двух основных факторов:
- Снижение операционных издержек (за счет уменьшения текучести, оптимизации закупок, сокращения потерь).
- Рост доходов (за счет повышения качества обслуживания, внедрения линейки «Полезного питания» и развития «виртуальных ресторанов»).
Расчет предполагаемого экономического эффекта (Метод цепных подстановок):
Для оценки влияния совершенствования системы управления на прибыль (П) рассчитаем предполагаемое изменение точки безубыточности и маржинальности.
Базовый сценарий (Текущий):
V0 = 150 млн. руб., FC0 = 45 млн. руб., VC0 = 80 млн. руб.
Прибыль (П0) = V0 — FC0 — VC0 = 150 — 45 — 80 = 25 млн. руб.
Прогнозируемый сценарий (после внедрения):
Предполагается, что меры по совершенствованию приведут к следующим изменениям:
- Снижение постоянных издержек (FC): За счет оптимизации управленческого аппарата и контроля затрат на 5% (ΔFC = -2.25 млн. руб.). FC1 = 45 — 2.25 = 42.75 млн. руб.
- Снижение переменных издержек (VC): За счет снижения текучести кадров (меньше расходов на обучение) и более эффективного контроля списаний на 3% (ΔVC = -2.4 млн. руб.). VC1 = 80 — 2.4 = 77.6 млн. руб.
- Рост выручки (V): За счет повышения качества обслуживания, внедрения «Полезного питания» и развития доставки на 8% (ΔV = +12 млн. руб.). V1 = 150 + 12 = 162 млн. руб.
Оценка изменения прибыли:
П1 = V1 — FC1 — VC1 = 162 — 42.75 — 77.6 = 41.65 млн. руб.
Экономический эффект (Э) = П1 — П0 = 41.65 — 25 = 16.65 млн. руб.
Анализ изменения Точки Безубыточности (ТБ):
Рассчитаем новую КМД: МД1 = V1 — VC1 = 162 — 77.6 = 84.4 млн. руб.
КМД1 = 84.4 / 162 ≈ 0.521
ТБден1 = FC1 / КМД1 = 42 750 000 / 0.521 ≈ 82 053 743 руб.
Снижение точки безубыточности (ΔТБ) = ТБден0 — ТБден1 = 96 359 743 — 82 053 743 = 14 306 000 руб.
Снижение ТБ на 14.3 млн. руб. и увеличение прибыли на 16.65 млн. руб. демонстрирует высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Переход на децентрализованную структуру ЦП и внедрение методов, ориентированных на инновации и мотивацию, позволяют ООО «Теремок» не только устранить текущие проблемы, но и занять более устойчивое положение на рынке, следуя стратегическому вектору «Полезного питания».
Заключение
В рамках проведенного исследования были достигнуты все поставленные цели: разработаны теоретические основы совершенствования системы управления, проведен глубокий системный анализ текущего состояния ООО «Теремок» и предложен комплекс конкретных, экономически обоснованных мероприятий.
Современная система управления предприятием общественного питания должна быть гибкой, адаптивной и ориентированной на инновации (тренд «Полезного питания»). Эффективность достигается через комплексное использование всех групп методов управления: административных (стандартизация), экономических (бюджетирование ЦФО) и социально-психологических (снижение текучести).
Стратегическое развитие
Системный анализ ООО «Теремок» с помощью Матрицы системных характеристик выявил критически низкие показатели гибкости (2 балла) и экономичности (2 балла). Ключевые проблемы заключаются в неоптимальной организационной структуре (жесткая централизация) и финансовой структуре (отсутствие ЦП), что приводит к росту операционных издержек и высокой текучести кадров.
Итоговые рекомендации и их обоснование
Предложено радикальное совершенствование СУ, включающее:
- Реструктуризацию ОС и ФС: Переход к децентрализованной дивизионально-матричной структуре с выделением двух стратегических дивизионов и превращением филиалов в Центры Прибыли.
- Внедрение усовершенствованных методов: Использование социально-психологических методов (программы наставничества, банк идей) для снижения текучести персонала и экономических методов (БОР, KPI, привязанные к EBITDA ЦП) для повышения финансовой дисциплины.
- Стратегическое развитие: Организационная поддержка направления «Полезное питание» и «виртуальных ресторанов» через создание Отдела R&D.
Проведенное экономическое обоснование подтвердило практическую значимость рекомендаций. Прогнозируемый экономический эффект — увеличение прибыли на 16.65 млн. руб. за счет снижения операционных издержек и роста выручки, а также снижение точки безубыточности более чем на 14 млн. руб. — подтверждает, что предложенный системно-интегрированный подход является эффективным инструментом для повышения конкурентоспособности ООО «Теремок».
Список использованной литературы
- Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. Донецк: КАССИОПЕЯ, 2001. 316 с.
- Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. 208 с.
- АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМ АВТОМАТИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Антропологический подход в социальных технологиях управления // Гуманитарные исследования : Альманах. Уссурийск: Изд-во Уссур. гос. пед. ун-та, 2000. Вып. 4.
- Баринов В.А., Макаров Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство РИОР, 2005. 64 с.
- Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 139 с.
- Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. Учебный курс. М., 1997. 336 с.
- Гулиева А.Ю. Новые методы в управлении инновационными проектами в ресторанном бизнесе: на примере сети ресторанов «Джотто» : дис. … канд. экон. наук. 2010. [Электронный ресурс]. URL: https://dissercat.com (дата обращения: 23.10.2025).
- Гусева Н.К., Сорокина Л.В., Соколов В.А. Организационно-распорядительные методы управления в работе руководителя лечебно-профилактического учреждения. М., РДЛ, 2004. 68 с.
- Джером Джулер А., Дрюниани Б.Л. Креативные стратегии в рекламе / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002. 384 с.
- Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. М: Мастерство, 2002. 288 с.
- Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. С. 47–62.
- Инновации в сфере общественного питания, как фактор стратегического управления // Вестник евразийской науки. 2017. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИХ РАЗВИТИЕ (НА ПРИМЕРЕ ДЕТСКОГО КАФЕ) [Электронный ресурс]. URL: https://science-education.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ / Лайпанова З.М., Кубанова Ф.А. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Кондаков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: Финансы и статистика, 2002. 368 с.
- Липунцов Ю.П. Управление процессами: Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. М., «АйТи-Пресс», 2003.
- Макконел К. Принципы, проблемы и политика. 14-е изд. М.: Экономика, 2004. 974 с.
- Маренков Н.Л., Мельников В.П. Управление современной фирмой при интеграции с рынком. Ростов на Дону: Феникс, 2004. (Серия «Высшее образование»).
- Математико-статистические методы исследований и системный анализ: Учебное пособие [Электронный ресурс]. URL: https://lanbook.com (дата обращения: 23.10.2025).
- Менеджмент: Учебное пособие для вузов / под ред. В.И. Подлесных. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2002.
- Методы и модели принятия управленческих решений. Материалы конференции молодых ученых. М.: Изд-во РИО РТА, 1998.
- Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. 2000.
- Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; под ред. В.Н. Иванова. М.: Высш. шк., 2001. 271 с.
- Прингл Х., Томпсон М. Энергия торговой марки / пер. с англ. под ред. И.В. Крылова. СПб: Питер, 2001. 288 с.
- Разработка рациональных режимов производства продуктов общественного питания на основе системного анализа [Электронный ресурс]. URL: https://dissercat.com (дата обращения: 23.10.2025).
- Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
- Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). М.: ИНФРА-М, 2003.
- Системный подход к вопросу оценки конкурентоспособности предприятий питания / Курочкин А.А., Юрьев В.Ю. [Электронный ресурс]. URL: https://itit58.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ / Нефедов А.Н., Чаусов Н.Ю. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Совершенствование организационно-экономического механизма управления предприятиями общественного питания [Электронный ресурс]. URL: https://economy-lib.com (дата обращения: 23.10.2025).
- Совершенствование организационно-экономического механизма управления предприятиями общественного питания [Электронный ресурс]. URL: https://dissercat.com (дата обращения: 23.10.2025).
- СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНОМ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОФИТ») [Электронный ресурс]. URL: https://scienceforum.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Страховые взносы 2026: как бизнесу подготовиться к росту тарифов и отмене льгот [Электронный ресурс]. URL: https://klerk.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Тимошин А. «Менеджмент сегодня» // Финансы. 2005. №10.
- Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Салиматина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.
- Факторы устойчивого развития организации общественного питания в России / Епифанова М.А. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Факторы, влияющие на развитие ресторанного бизнеса [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 23.10.2025).
- Хаханова Н.Н. Основы бухгалтерского учета и аудита. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
- Холл X. Ричард. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2000.
- Шмитт Б. Эмпирический маркетинг: как заставить клиента чувствовать, думать, действовать, а также соотносить себя с вашей компанией / пер. с англ. К. Ткаченко. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. 400 с.
- Экономика фирмы. Словарь – справочник / под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. М.: ИНФРА, 2000.