Методология исследования и построения системы мотивации и компенсации персонала

Введение. Обоснование актуальности и структуры исследования

В условиях современной экономической нестабильности и обостренной борьбы за таланты, эффективная система мотивации персонала перестает быть элементом корпоративной роскоши и превращается в ключевой фактор конкурентоспособности и выживания организации. Именно способность компании привлекать, удерживать и, что самое главное, вдохновлять своих сотрудников на максимальную отдачу напрямую определяет ее финансовые показатели и положение на рынке.

Актуальность этой темы подтверждается не только практическим опытом управленцев, но и беспристрастной статистикой. Согласно международным исследованиям, в России по-настоящему вовлечены в свою работу лишь 22% специалистов. В глобальном масштабе эта проблема еще более ощутима: низкая вовлеченность ежегодно обходится мировой экономике в колоссальные 7,8 триллиона долларов. Недостаточная или неправильно выстроенная мотивация становится одной из главных причин высокой текучести кадров, что влечет за собой прямые и косвенные издержки на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников.

Исходя из этого, целью данной дипломной работы является разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и компенсации персонала (на примере условной организации).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность понятий «мотивация», «компенсация» и изучить классические и современные теории мотивации.
2. Провести комплексный анализ действующей системы управления персоналом в исследуемой организации.
3. Диагностировать ключевые проблемы и «болевые точки» в существующей системе мотивации.
4. Разработать конкретные мероприятия по оптимизации материального и нематериального стимулирования.
5. Рассчитать прогнозируемый экономический и социальный эффект от внедрения предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает персонал условной организации, а предметом исследования — процессы управления мотивацией и компенсацией в этой организации. Научная новизна работы заключается в комплексном подходе, объединяющем классические теории менеджмента с современными практическими инструментами (грейдинг, KPI) и методами диагностики. Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы руководством компании для построения прозрачной и эффективной системы управления персоналом, способствующей росту ее финансовых показателей.

Глава 1. Теоретические основы управления системой мотивации и компенсации

1.1. Сущность ключевых понятий и эволюция мотивационных теорий

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо четко определить ее фундаментальные понятия. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Она отвечает на вопрос «почему человек работает?». Стимулирование — это внешнее воздействие, направленное на активизацию этого внутреннего мотива. Компенсация — это более широкое понятие, включающее в себя все формы оплаты и вознаграждений, которые сотрудник получает в обмен на свой труд. Наконец, человеческий капитал — это совокупность знаний, навыков и способностей сотрудников, которая рассматривается как ключевой актив компании, требующий инвестиций и грамотного управления. Роль мотивации как одной из ключевых функций менеджмента была определена еще классиками, в частности Анри Файолем, который ставил ее в один ряд с планированием, организацией и контролем.

Для понимания глубинных механизмов мотивации принято разделять существующие теории на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории фокусируются на том, что именно побуждает людей к действию, то есть на их внутренних потребностях.

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Самая известная из теорий, она предполагает, что потребности человека имеют иерархическую структуру. Пока не удовлетворены потребности низшего уровня (физиологические, безопасность), потребности более высокого порядка (социальные, уважение, самореализация) не становятся доминирующими мотиваторами. Для HR-практики это означает, что бессмысленно говорить о самореализации, если не обеспечен достойный и стабильный заработок.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Эта теория разделяет все факторы, влияющие на работника, на две категории. Гигиенические факторы (условия труда, зарплата, отношения с руководством) сами по себе не мотивируют, но их отсутствие вызывает сильную неудовлетворенность. Мотиваторы (признание, ответственность, возможности роста) — именно они по-настояшему вдохновляют и ведут к повышению производительности.

Процессуальные теории, в свою очередь, анализируют, как именно происходит процесс мотивации, как человек принимает решение действовать тем или иным образом.

• Теория справедливости С. Адамса. Согласно этой теории, люди постоянно сравнивают свое соотношение «вложенные усилия/полученное вознаграждение» с аналогичным соотношением у коллег. Если они ощущают несправедливость (недооценку), их мотивация падает. Это подчеркивает важность прозрачности и понятности системы компенсации.
• Теория ожидания В. Врума. Мотивация, по Вруму, является произведением трех факторов: ожидания того, что усилия приведут к результату; ожидания того, что результат повлечет за собой вознаграждение; и ценности этого вознаграждения для человека. Если хотя бы один из этих компонентов равен нулю, мотивация исчезает.
• Теория постановки целей Э. Лока. Эмпирически доказывает, что конкретные и сложные, но достижимые цели ведут к лучшим результатам, чем размытые или слишком простые. Цель становится мощным мотиватором, направляющим усилия сотрудника.

Сравнительный анализ показывает, что эти теории не противоречат, а дополняют друг друга. Содержательные теории помогают понять спектр потребностей персонала, а процессуальные — выстроить механизмы для их удовлетворения таким образом, чтобы это приводило к достижению организационных целей.

1.2. Классификация видов и современных инструментов мотивации

Все многообразие инструментов мотивации принято делить на две большие группы: материальную и нематериальную. Эффективная система всегда носит комплексный характер, где оба вида стимулирования сбалансированы и усиливают друг друга.

Материальная мотивация включает в себя все виды денежных и неденежных (но имеющих денежный эквивалент) вознаграждений. Ее задача — удовлетворить базовые потребности сотрудника и справедливо оплатить его вклад. Ключевые инструменты здесь:

• Системы оплаты труда. Они могут быть тарифными (оклад), бестарифными, сдельными (оплата за объем), повременными. Современные подходы стремятся к переходу от простой «оплаты за время» к «оплате за результат».
• Система грейдирования. Это один из наиболее прогрессивных методов. Он предполагает оценку всех должностей в компании по ряду факторов (ответственность, сложность задач, требуемая квалификация) и присвоение каждой должности определенного «грейда» (разряда). Для каждого грейда устанавливается «вилка» оклада. Это делает систему начисления зарплаты гибкой, прозрачной и управляемой, устраняя дисбаланс в оплате.
• Система KPI (ключевые показатели эффективности). Это система премирования, привязанная к достижению конкретных, измеримых результатов. Она позволяет напрямую связать доход сотрудника с его вкладом в достижение целей компании.
• Социальный пакет. Включает в себя ДМС, оплату питания, транспорта, фитнеса и другие льготы, повышающие привлекательность работодателя.

Нематериальная мотивация нацелена на удовлетворение потребностей более высокого уровня: в уважении, признании, самореализации. Часто эти методы оказываются не менее, а иногда и более эффективными, чем денежные поощрения, при этом обходятся компании значительно дешевле. Основные инструменты:

• Признание и похвала. Публичное признание заслуг, доски почета, конкурсы «Лучший сотрудник месяца», благодарность от руководства.
• Карьерный и профессиональный рост. Предоставление возможностей для обучения (курсы, тренинги), разработка индивидуальных планов развития, формирование кадрового резерва.
• Организационная культура. Создание позитивной и поддерживающей атмосферы в коллективе, проведение корпоративных мероприятий, формирование чувства общности и причастности к миссии компании.
• Гибкость и автономия. Предоставление гибкого графика, возможности удаленной работы, делегирование полномочий и ответственности.

Вывод очевиден: построить эффективную систему, опираясь только на зарплату и премии, невозможно. Без нематериальных стимулов компания рискует превратиться в «золотую клетку», которую сотрудники покинут при первом же более выгодном предложении.

1.3. Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта в построении систем мотивации

Подходы к мотивации персонала не существуют в вакууме; они тесно связаны с национальным менталитетом, культурными особенностями и экономической историей страны. Можно выделить три условные модели: западную, восточную и российскую.

Западная модель (преимущественно американская) строится на принципах индивидуализма и прагматизма. В ее основе лежит культ личного успеха и жесткая конкуренция. Ключевые черты:

• Высокая доля переменной части в доходе, напрямую зависящая от личных KPI.
• Гибкая система льгот («кафетерий»), где сотрудник сам выбирает нужные ему бенефиты.
• Развитая система индивидуальной оценки и обратной связи.
• Высокая мобильность персонала между компаниями.

Восточная модель (преимущественно японская), напротив, основана на коллективизме и патернализме. Компания воспринимается как «вторая семья». Ее характеризуют:

• Система пожизненного найма и продвижение по принципу старшинства (выслуги лет).
• Приоритет групповых бонусов над индивидуальными.
• Активное вовлечение сотрудников в жизнь компании (кружки качества, совместный досуг).
• Высокая лояльность и низкая текучесть кадров.

Российская специфика представляет собой сложный гибрид, находящийся в процессе трансформации. На нее влияют несколько факторов: наследие плановой экономики с ее уравнительным подходом, влияние «братского подхода» в 90-е, когда прибыль делилась «по-свойски», и активное заимствование западных практик в последние десятилетия. Типичные черты и проблемы:

• Частое применение реактивного подхода, когда система мотивации создается не стратегически, а для решения текущих проблем («затыкания дыр»).
• Непрозрачность систем премирования, что подрывает доверие и снижает мотивацию.
• Постепенный, но неуклонный переход к современным инструментам, основанным на результативности, таким как KPI и грейды, для повышения конкурентоспособности.

Проводя сравнительный анализ, важно понимать, что слепое копирование зарубежных моделей без учета российских реалий обречено на провал. Глобализация HR-практик требует не копирования, а адаптации. Эффективная российская система мотивации должна сочетать западный фокус на результат с элементами, учитывающими потребность в стабильности и хороших межличностных отношениях в коллективе.

Глава 2. Комплексный анализ действующей системы мотивации и компенсации (на примере условной компании «Х»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

В качестве объекта исследования выбрана условная компания — ООО «Инноватор», представляющая собой среднее по размеру предприятие в сфере IT-разработок и системной интеграции. Компания была основана 10 лет назад и на данный момент занимает устойчивую позицию на региональном рынке. Миссия компании — «предоставление инновационных и надежных IT-решений для оптимизации бизнес-процессов клиентов». Организационная структура является линейно-функциональной.

Анализ основных технико-экономических показателей за последние три года (2022-2024 гг.) показывает смешанную динамику. Выручка демонстрирует стабильный, но замедляющийся рост (с 15% до 7% в год). Прибыль и рентабельность в последний год показали снижение на 5%, что руководство связывает с ростом операционных расходов и усилением конкуренции. Численность персонала при этом выросла на 20% за три года. Эта динамика создает определенный фон для анализа: компания растет экстенсивно, но ее операционная эффективность начинает снижаться, что может быть косвенно связано с проблемами в управлении человеческим капиталом.

2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала

Для понимания, кого именно мы мотивируем, необходимо провести детальный анализ персонала ООО «Инноватор».

Количественный анализ:

• Динамика численности: рост с 80 человек в 2022 году до 96 человек к концу 2024 года.
• Структура по полу и возрасту: 65% — мужчины, 35% — женщины. Средний возраст — 32 года, что типично для IT-сферы.
• Текучесть кадров: общий показатель составляет 18%, что находится в пределах нормы для отрасли. Однако при более глубоком анализе выявляется тревожная тенденция: текучесть среди специалистов со стажем работы до 1 года достигает 45%. Это прямой индикатор серьезных проблем либо в системе подбора и адаптации, либо в несоответствии реальных условий труда и мотивации ожиданиям новых сотрудников.

Качественный анализ:

• Уровень образования: 85% сотрудников имеют высшее образование, из них 70% — профильное техническое.
• Структура по должностям: 60% — технические специалисты (разработчики, тестировщики), 25% — менеджеры проектов и по продажам, 15% — административный персонал.

Основной вывод из анализа: компания обладает высококвалифицированным и молодым персоналом, но несет значительные издержки из-за высокой текучести среди новичков. Это говорит о том, что существующая система мотивации не способна эффективно удерживать новые таланты на самом критическом, начальном этапе их работы.

2.3. Диагностика существующей системы мотивации и компенсации труда

Для выявления «болевых точек» был проведен комплексный анализ действующей системы мотивации, включающий изучение внутренних документов и анонимное анкетирование сотрудников.

Система оплаты труда. В компании действует окладно-премиальная система. Окладная часть определяется субъективно руководителем при приеме на работу. Премиальная часть формально зависит от результатов проекта, но на практике критерии ее расчета непрозрачны. Сотрудники в анкетах часто отмечают, что не понимают, как именно формируется их премия, что порождает слухи о несправедливости и фаворитизме.

Инструменты нематериальной мотивации. Применяются бессистемно и от случая к случаю. Существует практика похвалы на общих собраниях, но нет четкой системы признания заслуг. Обучение проводится только при возникновении острой производственной необходимости, а не в рамках планомерного развития карьеры. Возможности для карьерного роста формально не прописаны.

Результаты анкетирования. Опрос 70 сотрудников выявил ключевые демотивирующие факторы:

1. Непрозрачность системы премирования (отметили 65% респондентов).
2. Отсутствие ясных перспектив карьерного роста (58%).
3. Низкий уровень обратной связи от руководства (45%).

Анализ выявляет «вечный конфликт» интересов: менеджеры ожидают от сотрудников максимальной отдачи и преданности, в то время как сотрудники не чувствуют прямой и справедливой связи между своими усилиями и получаемым вознаграждением (как материальным, так и нематериальным). Индекс самомотивации у руководителей отделов, по наблюдениям, значительно выше, чем у рядовых специалистов, что мешает им в полной мере понять причины неудовлетворенности подчиненных.

Таким образом, диагностика доказывает наличие трех ключевых проблем: непрозрачность материального стимулирования, отсутствие системы нематериальной мотивации и карьерного развития, и как следствие — низкий уровень вовлеченности и высокая текучесть среди новых сотрудников.

Глава 3. Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации

3.1. Проект рекомендаций по оптимизации системы мотивации и компенсации

На основе выявленных в Главе 2 проблем предлагается комплексный проект по модернизации системы мотивации и компенсации в ООО «Инноватор», состоящий из трех взаимосвязанных мероприятий.

Рекомендация 1: Внедрение системы грейдирования для решения проблемы непрозрачности окладов.
Эта мера позволит создать понятную и справедливую иерархию должностей и окладов. Процесс внедрения включает следующие этапы:

1. Создание рабочей группы из представителей HR, руководителей отделов и ключевых специалистов.
2. Разработка «карты должностей» — полного описания всех позиций в компании.
3. Оценка каждой должности по набору факторов (например, сложность задач, уровень ответственности, требуемая квалификация, влияние на результат).
4. Группировка должностей со схожим «весом» в грейды (например, от 1-го для младших специалистов до 10-го для топ-менеджеров).
5. Формирование «вилок» окладов для каждого грейда на основе анализа рынка труда. Это сделает систему конкурентоспособной и управляемой.

Рекомендация 2: Разработка и внедрение системы KPI для решения проблемы непрозрачности премий.
Переход от субъективных премий к оплате за конкретный результат. Этапы внедрения:

1. Определение стратегических целей компании на год.
2. Декомпозиция целей до уровня отделов и конкретных должностей.
3. Разработка 2-4 ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой ключевой должности. KPI должны быть измеримыми, достижимыми и релевантными.
4. Создание «матрицы KPI», где прописан вес каждого показателя и размер премии при его достижении на 100% и более.
5. Обучение руководителей и сотрудников работе с новой системой.

Рекомендация 3: Создание программы кадрового резерва и системы нематериальной мотивации.
Эта мера направлена на удержание талантов и повышение вовлеченности.

• Кадровый резерв: Разработка программы «HiPo» (High Potential) для выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом. Создание для них индивидуальных планов развития, включающих обучение и наставничество.
• Нематериальная мотивация: Внедрение на регулярной основе конкурсов «Лучший сотрудник месяца/квартала» с публичным награждением. Создание «банка идей», где сотрудники могут предлагать улучшения и получать за это поощрения. Внедрение системы регулярной обратной связи «руководитель-подчиненный».

3.2. Расчет экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий

Любые изменения требуют инвестиций, поэтому необходимо доказать их окупаемость. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий строится на прогнозировании как затрат, так и будущих выгод.

Расчет затрат:

• Привлечение внешнего консультанта для разработки системы грейдирования и KPI: 300 000 руб.
• Затраты на обучение руководителей и персонала: 150 000 руб.
• Возможное увеличение Фонда оплаты труда (ФОТ) для «подтягивания» окладов до рыночного уровня после грейдирования: ~5% от годового ФОТ, что составит примерно 2 500 000 руб.

Итого совокупные инвестиции в первый год: 2 950 000 руб.

Прогнозируемый экономический эффект:

• Снижение текучести кадров. Прогнозируется снижение текучести среди новичков с 45% до 20%. Экономия на найме и адаптации (из расчета средних затрат на закрытие одной IT-вакансии) составит около 1 200 000 руб. в год.
• Рост производительности труда. Внедрение KPI и повышение вовлеченности, по отраслевым бенчмаркам, может привести к росту производительности на 10-15%. Примем консервативный прогноз в 5%, что в денежном выражении добавит к выручке компании около 4 000 000 руб. в год.
• Рост прибыльности. Исследования показывают, что компании с вовлеченным персоналом зарабатывают на 23% больше. Даже частичное достижение этого эффекта даст существенный прирост прибыли.

Итого прогнозируемый годовой экономический эффект: 5 200 000 руб.

Таким образом, срок окупаемости инвестиций (ROI) составит менее одного года. Проект является экономически целесообразным.

Ожидаемый социальный эффект:

• Повышение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Улучшение психологического климата в коллективе за счет понятных «правил игры».
• Снижение уровня стресса, связанного с неопределенностью.
• Укрепление HR-бренда компании на рынке труда, что облегчит привлечение новых талантов в будущем.

Заключение. Итоги исследования и перспективы развития

Подводя итоги проделанной работы, можно с уверенностью утверждать, что цель дипломного исследования, поставленная во введении, была полностью достигнута. Была не только изучена теоретическая база, но и разработан конкретный, экономически обоснованный проект по совершенствованию системы мотивации и компенсации для условной организации.

В ходе исследования были сделаны следующие ключевые выводы:

• По теоретической главе: Исследование классических и современных теорий показало, что наиболее эффективным является комплексный подход, сочетающий справедливую материальную компенсацию (удовлетворяющую базовые потребности) с развитой системой нематериальных стимулов (нацеленных на потребности высокого уровня).
• По аналитической главе: Комплексный анализ деятельности условной компании выявил критические проблемы в ее системе управления персоналом: непрозрачность формирования заработной платы и премий, отсутствие системного подхода к нематериальной мотивации и, как следствие, высокую текучесть кадров среди новых сотрудников.
• По проектной главе: В качестве решения были предложены конкретные мероприятия — внедрение системы грейдирования, разработка KPI и создание программы кадрового резерва. Расчеты доказали, что данные мероприятия не только решают выявленные проблемы, но и являются экономически эффективными, с прогнозируемым сроком окупаемости менее года.

Общая практическая значимость работы заключается в том, что предложенный алгоритм (диагностика → разработка решений → экономическое обоснование) может быть использован любой компанией, стремящейся превратить свою систему мотивации из статьи затрат в инструмент стратегического развития.

В качестве возможных направлений для дальнейших исследований по данной теме можно выделить изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на системы мотивации, а также исследование особенностей стимулирования персонала в условиях удаленной и гибридной занятости.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года №251-III ЗРК (с изменениями и дополнениями по состоянию на 17.01.2014г.) /Президент Республики Казахстан Н. Назарбаев, Астана, Акорда.
2. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. — М.: Генезис, 2005. — 248 c.
3. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Сланченко Л.И. Экономика труда: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И. Сланченко. — М.: Инфра-М, 2014. — 171 с.
4. Афанасьева Л.А. Социально-Экономические факторы стимулирования результативности труда персонала / Л.А. Афанасьева // Журнал Основы ЭУП. — 2012. — № 3. — С. 94-97.
5. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. Учебное пособие для студентов вузов / Г.Х. Бакирова. — М.: Юнити-Дана, 2012. – 439 с.
6. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. Учебное пособие для студентов вузов / Г.Х. Бакирова. — М.: Юнити-Дана, 2012. – 591 с.
7. Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно / С. Вайшенк. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 259 с.
8. Ваисбурд В.А. Экономика труда: Учебное пособие / В.А. Вайсбурд. — М.: Омега-Л, 2011. — 375 с.
9. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишерс, 2013. -159 с.
10. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2010. — 292 с.
11. Дубровин И.А. Экономика труда. Учебник / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2012. – 232 c.
12. Егорова Е.А., Золотарева О.А., Кучмаева О.В. Экономика и социология труда: учебное пособие / Е.А. Егорова, О.А. Золотарева, О.В. Кучмаева. — М.: Евразийский открытый институт, 2010. — 318 c.
13. Жулина Е.Г. Экономика труда. Учебное пособие / Е.Г. Жулина. — М.: Эксмо, 2010. — 202 с.
14. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. — М.: Евразийский открытый институт, 2010. — 264 c.
15. Иваненко Л.В. Закономерности определения основных параметров компенсационной политики организации / Л.В. Иваненко, Е.С. Панина // Журнал Основы ЭУП. — 2012. — № 6. — С. 117-124.
16. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 238 с.
17. Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник / Р.А. Исаев. — М.: Дашков и К, 2010.- 264 c.
18. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. , Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2014.- 64 c.
19. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник / А.Я. Кибанов [и др.]. — М.: Инфра — М, 2010.- 524 c.
20. Кириллова О.Г., Петрова Т.И. Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях / О.Г. Кириллова, Т.И. Петрова // Журнал Политика, Экономика, Право. — 2012. — № 2. — С.78-80.
21. Кожухар В.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В.М. Кожухар. — М.: Дашков и К, 2011. — 292 c.
22. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. — М.: Дашков и К, 2010. – 224 с.
23. Леванова Е.А., Волошина, И.О., Плешаков В.А., Соболева А.Н., Телегина А.Г. Игра в тренинге. Возможности игрового взаимодействия / Е.А. Леванова [и др.]. — СПб.: Питер, 2011. – 208 с.
24. Леванова Е.А., Соболева А.Н., Плешаков В.А., Голышев Г.С. Игра в тренинге. Личный помощник тренера / Е.А. Леванова [и др.]. — СПб.: Питер, 2011. — 368с.
25. Лытнева Н.А. Системы оплаты труда на предприятиях реального сектора экономики /Н.А. Лытнева // Журнал Вестник Орел ГАУ. — 2012. — № 2. — С.139-143.
26. Мазин А. Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 623 с.
27. Макушева Ю.А., Стрелкова Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии / Ю.А. Макушева, Л.В. Стрелкова. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 352 c.
28. Маскаева А.И., Амирова Д.Р. Экономика и социология труда: Учебное пособие / А.И. Макаева, Д.Р, Амирова. — М.: Инфра-М, 2013. — 172 с.
29. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. — М.: Дашков и К, 2010. — 343 c.
30. Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний / Под ред. Л. Ю. Григорьева. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 692 с.
31. Мигай Н.Б., Шемет Л.Г. Новые подходы к внедрению гибких систем оплат труда на отечественных предприятиях / Н.Б. Мигай, Л.Г. Шемет // Журнал Бизнес Информ. — 2012. — № 8. — С.121-124.
32. Митин А.Н. Психология управления. Учебник / А.Н. Митин. — М.: Волтерс Клувер, 2011. – 400 с.
33. Митчелл Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента / Д. Митчел. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 288 с.
34. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. — 304 c.
35. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие /Под ред. проф. В.П. Пугачева. — М.: Инфра-М, 2011. — 394 с.
36. Мумладзе Р.Г. Менеджмент: учебник / Р.Г. Мумладзе. — М.: Палеотип, 2011. — 260 c.
37. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — М.: ВолтерсКлувер, 2011. — 800 c.
38. Орлова Е.В. Мотивация персонала: денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) / Е.В. Орлова. — Библиотечка «РГ», 2012. — 176 с.
39. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. — М.: ИЦ РИОР, 2010. — 160 с.
40. Пинк Д.Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Д. Драйв Пинк. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 274 с.
41. Платонова Н.А. Основы дипломного проектирования: учебно-методическое пособие / Н.А. Платонова. — М.: Дашков и К, 2013.- 272 c.
42. Пхаладзе С.Г. Мотивационные теории персонала и управление мотивацией труда / С.Г. Пхаладзе // Журнал Бизнес Информ. — 2012. — № 2. — С.206-209.
43. Ричи Ш., Мартин П.Управление мотивацией. Учебное пособие / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана , 2012.- 399 с.
44. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 312 с.
45. Соломатин А.А., Коноваленко М.Ю., Коноваленко В.А. Психология управления персоналом : Учебник для бакалавров / А.А. Соломатин, М.Ю. Коноваленко, В.А. Коноваленко. — М.: Юрайт, 2014. – 477 с.
46. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2010. — 695 с.
47. Уфимцев В.В., Мезенцев Е.М. Научная статья на тему: Эффективная мотивация персонала на малом предприятии — важнейшее условие успешного развития организации/ В.В.Уфимцев, Е.М.Мезенцев // Журнал Известия Иркутской Государственной Экономической Академии. — 2012. — № 3. — С.91-96.
48. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала / А.В.Филатова // Журнал Основы Экономики, Управления и Права. — 2012. — № 1(1). — С.126-138.
49. Фридман А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества: учебник / А.М. Фридман. — М.: Дашков и К, 2013. — 656 c.
50. Шуванов В.И. Социальная психология управления. Учебник / В.И. Шуванов. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 463 с.
51. Шумаков Ю.Н., Винничек Л.Б. Экономика труда в организациях АПК: Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков, Л.Б. Винничек. — М.: Инфра-М, 2013. — 223 с.
52. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. /Под ред. Дороти Бергер, ЛансаБергера. — М.: Альпина Бизнес букс, 2012. — 761 с.
53. Яковенко Е.Г., Христолюбова Н.Е., Мостова В.Д. Экономика труда: учебное пособие / Е.Г. Яковенко, Н.Е. Христолюбова, В.Д. Мостова. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 319 c.
54. Малая энциклопедия. — [Электронный ресурс] — режим доступа: http://enc-dic.com/academic/Kompensacija-14585.html/
55. HR-portal. HR-сообщество и публикации. — [Электронный ресурс] — режим доступа: http://hr-portal.ru/
56. Team Point. Интернет страница компании Team Point. — [Электронный ресурс] — режим доступа: http://www.teampoint.ru/