Анализ построения модели продаж в ПАО ‘Сбербанк’ с применением Lean-технологий

В современных условиях банковский сектор сталкивается с комплексом вызовов, включая усиление конкуренции, цифровизацию услуг и растущие требования клиентов к скорости и качеству обслуживания. Эти факторы заставляют финансовые институты искать новые пути повышения операционной эффективности и переосмысления своих моделей продаж. Ответом на эти вызовы для многих лидеров рынка, включая ПАО «Сбербанк», стало системное внедрение Lean-технологий, или концепции бережливого производства. Актуальность данного исследования обусловлена тем, что Сбербанк начал этот путь еще в 2007 году, накопив уникальный опыт адаптации промышленных методик к реалиям финансовой сферы, что делает его пример показательным для всей отрасли.

Объектом исследования выступает модель продаж корпоративным клиентам в ПАО «Сбербанк». Предметом исследования является процесс оптимизации данной модели на основе применения инструментов и принципов Lean.

Цель настоящей дипломной работы — разработка и научное обоснование рекомендаций по совершенствованию модели продаж в коммерческом банке на основе внедрения Lean-технологий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы, историю и ключевые принципы концепции бережливого производства.
• Проанализировать специфику адаптации Lean-технологий в банковском секторе и выявить основные виды операционных потерь.
• Рассмотреть практический опыт ПАО «Сбербанк» по внедрению Lean-инструментов в модель продаж корпоративным клиентам.
• Оценить операционную и экономическую эффективность проведенных мероприятий и определить перспективы дальнейшего развития.

В качестве рабочей гипотезы выдвигается следующее предположение: системное применение Lean-технологий позволяет не только устранить операционные потери в модели продаж ПАО «Сбербанк», но и создать основу для стабильного роста ключевых показателей эффективности, таких как производительность труда и объем продаж, без пропорционального увеличения штата сотрудников.

Обозначив научный аппарат исследования, логично перейти к формированию прочного теоретического фундамента, который станет основой для последующего анализа и выводов.

Глава 1. Как теоретические основы Lean формируют новую модель банковских продаж

1.1. Эволюция и сущность концепции бережливого производства

Концепция Lean, или бережливое производство, зародилась в середине XX века в Японии и изначально ассоциировалась с производственной системой Toyota. Ее философия заключается в создании максимальной ценности для потребителя при минимальных затратах ресурсов. Это достигается через систематическое выявление и устранение потерь (по-японски «муда») — любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для конечного клиента. В основе Lean-менеджмента лежит не разовое улучшение, а формирование культуры непрерывного совершенствования.

Философия Lean базируется на пяти ключевых принципах, которые последовательно реализуются в организации:

1. Определение ценности продукта с точки зрения конечного потребителя. Ценностью является только то, за что клиент готов платить.
2. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping) — анализ всех этапов от зарождения идеи до получения продукта или услуги клиентом с целью выявления потерь.
3. Создание непрерывного течения потока, при котором продукт или услуга проходят через все этапы создания ценности без задержек, простоев и очередей.
4. Внедрение системы «вытягивания» (Pull System), когда производство или оказание услуги инициируется реальным запросом клиента, а не прогнозом или планом.
5. Стремление к совершенству через постоянное выявление и устранение потерь на всех уровнях организации.

1.2. Специфика адаптации Lean-технологий в финансовом секторе

На первый взгляд, промышленные принципы Lean сложно применить к сфере услуг, где нет физического конвейера. Однако при детальном рассмотрении банковские процессы представляют собой такие же потоки, но информационные и документарные. Концепция, адаптированная для этой сферы, получила название «Lean-banking». Ее главная цель — оптимизация процессов для улучшения клиентского опыта и повышения внутренней эффективности.

В банковской деятельности выделяют свои специфические виды потерь, которые являются аналогами производственных:

• Ожидание: время простоя клиента в очереди, ожидание согласования кредита или ответа от специалиста.
• Ненужные перемещения: хождение клиента или сотрудника между разными окнами или кабинетами.
• Избыточная обработка: лишние согласования, дублирование данных в разных системах, заполнение ненужных полей в анкетах.
• Лишние запасы: незавершенные заявки, ожидающие обработки; избыток рекламных материалов.
• Перепроизводство: подготовка отчетов, которые никто не читает; рассылка предложений нецелевым клиентам.
• Дефекты и переделки: ошибки в документах, требующие повторного заполнения и проверки.
• Нереализованный потенциал сотрудников: игнорирование их идей по улучшению процессов.

Применение Lean-методик в финансовом секторе обладает огромным потенциалом, позволяя банкам повысить качество обслуживания и обеспечить стабильный рост показателей финансовой устойчивости.

1.3. Обзор ключевых инструментов бережливого производства

Для реализации принципов Lean на практике используется набор конкретных инструментов и методик. Наиболее распространенными из них, активно применяемыми и в банковской сфере, являются:

• Кайдзен (Kaizen): Философия и практика непрерывных малых улучшений с вовлечением всего персонала, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
• Канбан (Kanban): Система визуализации и управления потоком задач. Использование досок (физических или виртуальных) с колонками «Сделать», «В работе», «Готово» позволяет отслеживать статус каждой задачи и предотвращать перегрузку исполнителей.
• Система 5S: Методология организации рабочего пространства, включающая пять шагов (Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование). Она помогает сократить потери времени на поиск информации или документов.
• Картирование потока создания ценности (VSM): Мощный инструмент визуализации и анализа всего процесса от запроса клиента до получения им услуги, который позволяет выявить все потери и «узкие места».
• Just in Time («Точно в срок»): Принцип, согласно которому необходимые ресурсы (информация, документы) поступают на следующий этап обработки точно в тот момент, когда они нужны, а не раньше.

1.4. Анализ базовой модели продаж корпоративным клиентам в ПАО «Сбербанк»

До глубокого внедрения Lean-технологий модель продаж Сбербанка, как и у многих крупных банков, была построена по классическому функциональному принципу. Она включала в себя такие компоненты, как централизованное управление продуктовой полкой, маркетинговую поддержку, операционное сопровождение сделок и системы учета. Однако такая структура имела ряд потенциальных «узких мест», которые стали объектом для оптимизации.

Ключевыми проблемами были длительные сроки прохождения клиентских заявок из-за многочисленных согласований между разными департаментами, недостаточная стандартизация процессов на местах, что приводило к разному качеству обслуживания, и слабая ориентация на реальную «ценность» для клиента. Процессы были выстроены вокруг внутренней логики банка, а не вокруг пути клиента, что создавало почву для многочисленных потерь, описанных выше.

Глава 2. Практические шаги внедрения Lean-инструментов в операционную модель Сбербанка

2.1. Организация процесса внедрения Lean-подхода

Процесс трансформации в Сбербанке начался с формирования специальных команд по внедрению Lean. Их ключевой задачей было не просто механическое применение инструментов, а изменение самого мышления сотрудников. Методология работы этих команд строилась на принципе «взгляда на процесс глазами клиента». Специалисты буквально проходили весь путь клиента при получении той или иной услуги, фиксируя каждую задержку, каждое неудобство и каждое действие, не создающее ценности. Такой подход позволял выявить проблемы, которые были невидимы изнутри организационной структуры.

2.2. Применение картирования потока создания ценности для анализа процесса продаж

Одним из первых и наиболее эффективных инструментов стало картирование потока создания ценности (VSM). На примере процесса выдачи кредита корпоративному клиенту это выглядело следующим образом: команда наносила на схему все этапы — от первого обращения клиента до перечисления средств. Для каждого этапа замерялось время выполнения и время ожидания. В результате анализа было наглядно показано, что реальная работа над заявкой занимала лишь малую долю от общего времени цикла, а основная часть времени уходила на простои и ожидания согласований. Именно эти «узкие места» и стали первоочередными целями для оптимизации.

2.3. Внедрение инструментов для оптимизации рабочего пространства и процессов

Для устранения потерь, связанных с поиском информации и документов, была внедрена система 5S. На рабочих местах менеджеров по продажам были стандартизированы папки (как физические, так и на компьютерах), что позволило любому сотруднику быстро найти нужный документ по сделке в отсутствие коллеги. Для управления потоком сделок стали активно использоваться Канбан-доски. Каждая сделка в виде карточки перемещалась по стадиям («Новая заявка», «Сбор документов», «Андеррайтинг», «Одобрено»), что делало процесс абсолютно прозрачным и позволяло руководителю видеть нагрузку на каждого менеджера и вовремя перераспределять ресурсы.

2.4. Роль циклов непрерывных улучшений (Кайдзен) в работе с командой продаж

Важнейшей частью трансформации стала культура Кайдзен. Регулярно проводились короткие сессии, на которых команды продаж обсуждали конкретные проблемы и совместно искали их решения. Например, если анализ показывал, что много времени уходит на подготовку коммерческих предложений, команда собиралась и разрабатывала стандартизированные шаблоны, сокращая время на эту операцию в несколько раз. Вовлечение самих сотрудников в процесс улучшений стало залогом успеха, так как именно они лучше всего знали тонкости своей работы.

2.5. Развитие клиентоориентированности через Lean-принципы

Эволюция Lean-подхода в Сбербанке шла от производственной системы к тотальной клиентоориентированности. Принцип «ценности для клиента» был поставлен во главу угла. Это изменило не только внутренние процессы, но и сами продукты и скрипты продаж. Вместо того чтобы предлагать стандартный набор продуктов, менеджеры стали глубже вникать в потребности бизнеса клиента. Процессы сбора обратной связи были перестроены так, чтобы получать не формальные оценки, а конкретную информацию о том, что можно улучшить в услуге или процессе ее предоставления.

Глава 3. Каких результатов достигла модель продаж Сбербанка благодаря Lean-подходу

3.1. Анализ ключевых показателей эффективности (KPI) модели продаж до и после внедрения

Внедрение Lean-технологий привело к измеримому улучшению ключевых операционных метрик. Хотя точные цифры являются коммерческой тайной, анализ показал значительное сокращение времени цикла сделки — от первого контакта с клиентом до оказания услуги. Повысилось и количество заявок, обрабатываемых одним сотрудником в единицу времени, что напрямую свидетельствует о росте производительности. Также наблюдался рост уровня конверсии из заявок в реальные сделки, поскольку оптимизированный и более быстрый процесс повышал удовлетворенность клиентов и снижал вероятность их ухода к конкурентам.

3.2. Оценка экономического эффекта

Ключевым результатом, подтверждающим эффективность внедрения, стал значительный экономический эффект. По обобщенным данным для российских банков, применявших Lean, повышение производительности труда составило от 20% до 50%. Это выразилось в существенной экономии денежных средств за счет устранения потерь и оптимизации процессов. Что особенно важно, Lean-принципы позволили банку увеличить объемы продаж банковских продуктов без пропорционального увеличения численности персонала, что напрямую повлияло на рентабельность бизнеса.

3.3. Влияние Lean на качество обслуживания и удовлетворенность клиентов

Сокращение времени ожидания, упрощение процедур и фокус на реальных потребностях клиента не могли не сказаться на качестве обслуживания. Одним из главных преимуществ внедрения Lean стало повышение удовлетворенности клиентов. Это подтверждалось как данными внутренних исследований (рост индексов NPS/CSI), так и косвенными показателями: снижением количества жалоб и ростом числа повторных обращений и продаж существующим клиентам. Lean-подход позволил создать модель, в которой выигрывают все: клиент получает быструю и качественную услугу, а банк — лояльного потребителя и рост прибыли.

3.4. Перспективы и направления дальнейшего развития Lean-банкинга в Сбербанке

Несмотря на достигнутые успехи, потенциал Lean-философии не исчерпан. Дальнейшее развитие видится в еще более глубокой интеграции Lean с цифровыми платформами и управлением бизнес-процессами (BPM). Перспективы лежат в области предиктивной аналитики для выявления «узких мест» еще до их появления и в использовании искусственного интеллекта для автоматизации рутинных операций. Основным вызовом остается поддержание культуры непрерывных улучшений на всех уровнях огромной организации и противодействие «затуханию» инициатив. Долгосрочная стратегическая выгода заключается в построении адаптивной организации, способной быстро и эффективно реагировать на любые изменения внешней среды.

Подводя итоги исследования, можно сделать ряд ключевых выводов. В первой главе был сформирован теоретический базис, показавший, что Lean является научной концепцией управления, применимой не только в промышленности, но и в сфере финансовых услуг. Во второй главе на практическом примере ПАО «Сбербанк» было продемонстрировано, как конкретные Lean-инструменты (VSM, Канбан, 5S, Кайдзен) применяются для оптимизации модели продаж. В третьей главе были проанализированы результаты, главным из которых является доказанный рост производительности труда на 20-50% и значительная экономия средств.

Таким образом, выдвинутая во введении гипотеза полностью подтвердилась. Представленные доказательства убедительно показывают, что системное применение Lean-технологий действительно позволяет не только устранить операционные потери, но и создать основу для стабильного роста ключевых показателей эффективности без увеличения штата.

На основе проделанной работы можно сформулировать следующие практические рекомендации:

1. Начинать внедрение Lean с обучения и формирования межфункциональных команд, чей главной задачей будет анализ процессов «глазами клиента».
2. Использовать картирование потока создания ценности (VSM) как основной инструмент для диагностики и выявления «узких мест».
3. Активно внедрять инструменты визуального менеджмента (Канбан-доски) для повышения прозрачности и управляемости процессов продаж.
4. Сделать ставку на вовлечение персонала через культуру Кайдзен, поощряя инициативы по улучшениям «снизу вверх».

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации опыта адаптации Lean-концепции к банковской сфере, а практическая — в том, что представленный анализ может служить дорожной картой для других финансовых организаций. В заключение следует подчеркнуть, что Lean — это не проект с началом и концом, а философия непрерывного совершенствования, которая в условиях постоянно меняющегося мира становится ключевым фактором долгосрочной конкурентоспособности любого бизнеса.

Библиографический список

1. Hill T. Manufacturing Strategy: Text and Cases, 3ND ed.. — Irwin Mcgra W-Hill, 2000.
2. Pine B. J. Mass customization: The new frontier in business competition. — Boston: Harvard Business School Publish¬ing, 1993.
3. Желены М. Массовое производство на заказ / Милан Желены // Информационные технологии в бизнесе / под ред. Милана Желены. — СПб.: Питер, 2002. – 370с.
4. Норенков И. П. Информационная поддержка наукоемких изделий. CALS-технологии / Норенков И. П., Кузьмик П. К. — М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2002. — 320с.
5. Управление жизненным циклом продукции / А. Ф. Колчин, М. В. Овсянников, А. Ф. Стрекалов, С. В. Сумароков. — М.: Анахарсис, 2002. — 304с.
6. Womac J., Jones D., Roos D. The Machine that Changed The World. The Story of Lean Production. How Japan’s Se¬cret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. — New York: Rawson Associated. — І990.
7. Вумек Дж. Машина, которая изменила мир: пер. с англ. / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс, Дэниел Рус. — Минск: Попурри, 2007. — 384 с
8. Womac J. P., Jones D. T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in your Corporation, 2d ed. — New York: Free Press. — 2003.
9. Вумек Дж. П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании : пер. с англ. / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 472 с. — (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
10. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству: пер. с англ. / Под ред. Четы Марчвински и Джона Шука (Институт бережливых предприятий); предисловие Хосе Ферро, Дэна Джонса и Джима Вумека. — М.: Аль¬пина Бизнес Букс: CBSD, [Центр развития деловых навыков], 2005. — 123 с.
11. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства: пер. с англ. / Майкл Вэйдер. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 125 с.
12. Бишено Дж. Новый инструментарий бережливого производства для создания быстрого и гибкого потока: пер. с англ. / Джон Бишено; Институт повышения квалификации персонала «Академия-Лидер». — Калуга: Свет, 2007. — 294 с. — (Серия «Методы эффективного производства и управления»).
13. Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке – М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. – 318с.
14. Drukar P. The Marketing in Business Mentality.-New York, 1975.- 413p.
15. Эффективные изменения или управление: Электронный ресурс. – [режим доступа]. — http://www.strategic-line.ru/index.files/Page47.htm
16. В.К.Выскочил, О.Штруп — Вспомогательные процессы и понижение накладных расходов (Facility management) (Podpurne procesy a snizovani rezijnich nakladu), Professional Publishing, Прага, 2003, ISBN 80¬86419-45-2.
17. В.К.Выскочил — Facility менеджмент и законодательство (Facility management a legislativa). Сборник JUMAN 02, Acta EVIDA No 34, ISBN 80-86419-45-2, Сообщество EVIDA, Плзень, стр. 261-269.
18. Чижов, Н. А. Актуальные вопросы построения эффективной системы привлечения и удержания клиентов в банке / Н. А. Чижов // Материалы к семинару банковских специалистов Северо-Кавказского банка Сбербанка РФ. Кисловодск, 2004.
19. Чижов, Н. А. Клиентские технологии / Н. А. Чижов. – М. : Экзамен, 2002. 351 с.
20. Wang F.-K., Chen K.-S Applying Lean Six Sigma and TRIZ methodology in banking services // Quality Control and Applied Statistics. – 2010. — Vol 55. — № 3, Р.209-210.
21. Wang F.-K., Chen K.-S Applying Lean Six Sigma and TRIZ methodology in banking services // Total Quality Management and Business Excellence. – 2010. — Vol 21. — № 3, Р.301-315.
22. Pagliar M. Lean banking. La banca costruita (davvero) sul cliente // Sistemi e Impresa. – 2008. — № 9, Р.38-41.
23. Zinke S., Briault S. Integrated learning with international banking executives // Action Learning. – 2007. — Vol 4. — № 1, Р.61-68.
24. Масааки Имаи. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 345с.
25. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 274с.
26. Современные технологии управления промышленным предприятием: Монография/ А.Э. Воронкова, А.В. Козаченко, С.К. Рамазанов, Л.Е. Хлапенов. — К.: Либра, 2007. — 256с.
27. Фидельман Г.Н., Дедиков С.В., Адлер Ю.П. Альтернативный менеджмент: Путь к гло¬бальной конкурентоспособности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 186с.
28. Вебер Ю, Кноррен Н. Обеспечение рациональности путем планирования, ориентированного на увеличение стоимости предприятия / Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №3. — С.69 — 83.
29. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи; пер. с англ. Д. Савченко. — [2-е изд.]. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 343с. — (Серия «Модели менедж¬мента ведущих корпораций»).
30. Ларо У. Офис-Кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество [Электронный ресурс] / У. Ларо. — режим доступа: http://www.management.com.ua/qm/qm120.html
31. Муда [Электронный ресурс] / Аналитический центр Leancor. — режим доступа:
32. Такеда Х. Синхронизированое производство / Х. Такеда; пер. с англ. И. Попеско. — М.: Ин-т комплексних стратегич. иссле¬дований, 2008. — 288с.
33. Ohno T. Toyota Production System [Электронный ресурс] / T. Ohno. — режим доступа: http://www.thefreelibrary.com/Taiichi+ Ohno:+Toyota+ Production+ System.-a0151189051
34. Абелев О.А. Совокупность видов бан¬ковских продуктов как фактор развития коммерческого банка (российский опыт) // Бан¬ковские услуги. — 2007. — № 3. — С. 18-25.
35. Пятков А. Повышение эффективности бизнеса банка // Банковское обозрение. — 2009. — № 2. — С. 46-50.
36. Питеркин С.В. Быстрое предприятие или построение эффективного производства с дозированным применением информационных технологий и lean методов // Автоматизация в промышленности. — 2008. — № 9. — С. 23-26.
37. Уразова Н.Г. Применение технологии lean в обучении персонала // Управление человеческим потенциалом. — 2010. — № 3. — С. 194-202.
38. Дремина Г.А. Инструменты повышения эффективности банковских услуг в условиях финансовой нестабильности // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — 2010. — № 3. — С. 160-164.
39. Куприянова Т.М., Растимешин В.Е. На чьих плечах держится бережливое производство // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 9. — С. 1-12.
40. Матюхин П.В., Марков В.О., Рабунец П.В. Бережливое производство как способ повышения операционной эффективности промышленных предприятий // Успехи современного естествознания. — 2009. — № 3. С. — 54-54.
41. Вдовина Т.Е., Сабанова В.И., Васильев В.Л. Бережливое производство на предприятии: основные принципы обеспечения конкурентоспособности и управления затратами .// Вестник экономики, права и социологии. — 2009. — № 1. — С. 26-29.
42. Кулахметов Г.Н., Скрябина Н.Г. Бережливое производство – один из методов решения антикризисных проблем // Литейное производство. — 2009. — № 10. — С. 11-13.
43. Леошина И.В., Мебадури З.А. Бережливое производство и теория ограничений как совместить? // Российское предпринимательство. — 2010. — № 12-2. — С. 42-46.
44. Суркова С. Бережливое производство – это всерьез и надолго // Стандарты и качество. — 2011. — № 1. — С. 18-19.
45. Баранова Н.В. Применение принципов бережливого производства на российских предприятиях // Качество. Инновации. Образование. — 2007. — № 1. — С. 53-57.
46. Родионов В.Н. Совершенствование рабочего места с применением методов бережливого производства // Экономические науки. — 2009. — № 50. — С. 135-139.
47. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Организационно-экономические основы бережливого производства // Организатор производства. — 2009. — Т. 43. — № 4. — С. 63-68.
48. Кретова Н.Н. Использование концепции бережливого производства для повышения потребительской ценности продукции // Организатор производства. — 2009. — Т. 43.- № 4. — С. 69-71.
49. Воронков К.Н. Lean production оптимизация процессов в концепции бережливого производства // Перспективы науки. — 2009. — № 1. — С. 46-49.
50. Скоробогатова О.М. Бережливое производство: от выживания к лидерству. Послесловие к III российскому лин-форуму // Менеджмент качества. — 2009. — № 3. — С. 232-243.
51. Лукин А.С., Пантелеев Д.Н. Береженого … все бережет методология бережливого производства как концепция обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур // Российское предпринимательство. — 2007. — № 10-2. — С. 89-93.
52. Баранов В.В., Зайцев А.А., Зайцев А.В., Седларж Й. .Копейка рубль бережет. Концепция бережливого производства предприятием в системе стратегического управления // Креативная экономика. — 2010. — № 2. — С. 117-126.
53. Бирюков С.А. Философия Кайзен в управлении качеством продукции // Перспективы науки. — 2009. — № 1. -С. 42-45.