Разработка организационно-экономического механизма Системы менеджмента качества коммерческого банка на основе стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015

В современной банковской сфере, где достигнуты пределы снижения операционных издержек за счет автоматизации, новые слагаемые конкурентного преимущества формируются на стыке технологичности и качества. Эволюция управленческих подходов привела к тому, что именно качество продуктов и технологичность процессов вышли на первый план. Однако, несмотря на критическую важность стандартизации, по экспертным данным, лишь небольшая часть российских банков (около 10–20% на период 2024–2025 гг., по данным открытых публикаций) имеет сертификат соответствия Системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001. Это подчеркивает как актуальность проблемы внедрения, так и сложность адаптации международных требований к специфике высокорегулируемой российской финансовой системы, которая требует более глубокой проработки организационных и экономических аспектов.

Представленный ниже материал разработан в качестве исчерпывающей теоретической, методологической и практической базы для выпускной квалификационной работы, посвященной созданию, внедрению и оценке эффективности СМК в коммерческом банке. Цель исследования — разработка и обоснование организационно-экономического механизма функционирования СМК, отвечающего требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и специфике банковской деятельности.

Глава 1. Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование Системы менеджмента качества в банковской деятельности

Эволюция концепций менеджмента качества и специфика их применения в банковской сфере

Система менеджмента качества (СМК) — это не просто набор инструкций, а интегрированная система менеджмента для руководства и управления организацией, включающая совокупность взаимосвязанных элементов для разработки политики и целей в области качества, а также достижения этих целей. СМК является прямым наследником философии Всеобщего управления качеством (TQM), но, в отличие от TQM, ориентирована на стандартизацию и возможность сертификации.

СМК как фактор конкурентоспособности в финансовом секторе. Эволюция управленческих подходов в банковской сфере показала, что качество перестало быть просто пожеланием и стало стратегическим императивом. После того как банки достигли определенных лимитов в снижении издержек (за счет массовой цифровизации), надежность, скорость обслуживания и качество услуг стали ключевыми детерминантами лояльности клиентов и роста рыночной доли. Каким же образом Архитектура СМК способна изменить это соотношение?

Особенности коммерческого банка как объекта СМК. Внедрение СМК в кредитной организации имеет свою специфику, которая, парадоксальным образом, облегчает процесс стандартизации:

1. Развитый документооборот и управление записями. Банк, по своей природе, является организацией, оперирующей огромным массивом информации и требующей строгого соблюдения нормативов (ЦБ РФ). Это формирует основу для требований ISO 9001 к документированной информации.
2. Процессный подход. Основой для реализации СМК и требований стандарта ISO 9001 является процессный подход. Деятельность банка, от выдачи кредита до проведения платежа, легко структурируется в виде четких, измеряемых и управляемых процессов. Процессный подход обеспечивает высокую управляемость и служит фундаментом для других методик оптимизации, таких как бизнес-инжиниринг.
3. Корпоративная культура. Высокая степень регулирования и важность точности операций формируют корпоративную культуру, в которой требования к качеству воспринимаются как естественная часть работы.

Современная практика внедрения ISO 9001 в России. Несмотря на то что концепция СМК общепризнана, доля банков, имеющих сертификат ISO 9001, остается умеренной (около 10–20%). Однако, на современном этапе (2024–2025 гг.), наблюдается тенденция, когда крупнейшие игроки финансового рынка, даже не имея публичного сертификата, используют собственные, адаптированные стандарты, основанные на принципах ISO 9000 (например, СТО Газпром 9001). Эти внутренние стандарты выполняют ту же функцию: формализация процессов, риск-ориентированное мышление и постоянное улучшение. Таким образом, отсутствие широкой внешней сертификации не означает отказа от принципов СМК, а лишь отражает адаптацию к внутренней политике и регуляторным требованиям, позволяя сосредоточиться на реальном результате, а не на бюрократической отчётности.

Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к построению архитектуры СМК кредитной организации

На территории Российской Федерации действует ГОСТ Р ИСО 9001-2015, который полностью идентичен международному стандарту ISO 9001:2015. Данный стандарт носит универсальный характер и применим к коммерческим банкам вне зависимости от их размера и спектра предоставляемых финансовых услуг.

Фундамент СМК: PDCA и 7 принципов. Внедрение СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2015 требует органичного сочетания трех ключевых элементов:

1. Процессный подход: Систематическая идентификация и менеджмент всех взаимосвязанных процессов в банке.
2. Цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act, Планируй — Делай — Проверяй — Действуй): Методология постоянного улучшения, заложенная в основу функционирования СМК.
3. Риск-ориентированное мышление: Подход, направленный на проактивное выявление потенциальных проблем (рисков) и возможностей, а также принятие превентивных мер, что позволяет банку не просто реагировать на несоответствия, но и предотвращать их.

Стандарт основывается на семи принципах менеджмента качества, которые должны быть интегрированы в управленческую культуру банка:

Принцип	Сущность в банковской сфере
1. Ориентация на потребителя	Понимание текущих и будущих потребностей клиентов (скорость, надежность, удобство).
2. Лидерство	Активное вовлечение высшего руководства в процессы СМК, установление единых целей.
3. Вовлечение персонала	Создание условий для участия сотрудников в процессе улучшения качества.
4. Процессный подход	Управление деятельностью как сетью взаимосвязанных процессов.
5. Улучшение	Постоянный поиск путей повышения результативности СМК.
6. Принятие решений на основе фактических данных	Использование статистики, аудитов и KPI для объективного анализа.
7. Менеджмент взаимоотношений	Выстраивание эффективных отношений с поставщиками (например, ИТ-провайдерами, платежными системами).

Структура процессов и документированная информация. В СМК банка должны быть четко выделены три группы процессов:

1. Управляющие процессы: Определяют политику, цели, планирование и анализ деятельности (например, стратегическое планирование, управление рисками, внутренний аудит).
2. Основные процессы: Создают добавленную стоимость для клиента (например, кредитование, расчетно-кассовое обслуживание, привлечение депозитов).
3. Обеспечивающие процессы: Поддерживают основные процессы (например, управление персоналом, ИТ-поддержка, управление документацией).

Применение риск-ориентированного мышления позволяет определить требуемый объем документирования. Если процесс сопряжен с высоким операционным риском (например, противодействие отмыванию денег или транзакционные операции), степень его документирования должна быть максимальной. Это позволяет банку соблюдать требования стандарта, избегая избыточной бюрократии там, где риски низки.

Глава 2. Организационно-экономический механизм функционирования СМК в коммерческом банке

Ключевой задачей при внедрении СМК является создание организационно-экономического механизма, который обеспечит не декларативное, а реальное функционирование системы. Этот механизм включает архитектуру системы, распределение полномочий и систему финансового обоснования ее эффективности.

Архитектура СМК и распределение ответственности

Типовая архитектура СМК коммерческого банка представляет собой многоуровневую структуру, которую можно разделить на шесть взаимосвязанных функциональных блоков:

Уровень (Блок)	Содержание	Ответственность
1. Верхний уровень (Руководство)	Политика в области качества, стратегические цели, анализ СМК со стороны высшего руководства.	Правление, Председатель.
2. Процессы и процедуры	Описание, моделирование, регламентация и оптимизация всех бизнес-процессов.	Владельцы процессов.
3. Нормативные документы	Внутренние стандарты, руководства, рабочие инструкции, соответствующие ГОСТ Р ИСО 9001-2015.	Служба качества, методологический отдел.
4. ИТ и системы	Автоматизированные системы, поддерживающие процессы (CRM, АБС, системы документооборота).	ИТ-департамент.
5. Записи	Фактические данные о качестве, результаты аудитов, сведения о несоответствиях, претензии клиентов.	Владельцы процессов, Архив.
6. Структурные подразделения и персонал	Распределение ролей и ответственности, обучение, аттестация.	HR-департамент, Функциональные менеджеры.

Ключевые роли и их стратегическое значение. Для эффективного функционирования СМК необходима четкая дефиниция ролей. Наиболее важными являются:

• Владелец процесса (ВП): Ключевая роль в СМК. ВП несет стратегическую ответственность за весь процесс «от и до». Его обязанности включают:
  • Установка ключевых показателей эффективности (KPI) процесса.
  • Выработка стратегических целей улучшения.
  • Определение операционных рисков и разработка предупреждающих действий.
  • Анализ несоответствий и утверждение корректирующих мер.
• Функциональный менеджер процесса: Отвечает за выполнение конкретных операций процесса в рамках своего подразделения.
• Аналитик процесса: Отвечает за сбор данных, расчет KPI и предоставление отчетности владельцу процесса.

Документационное обеспечение: «Дерево» процессов. Внедрение процессного подхода требует разработки унифицированного «дерева» бизнес-процессов. Это иерархический список, в котором все процессы банка структурированы (по уровням: макропроцессы, процессы, субпроцессы). Каждый процесс должен иметь:

1. Уникальный идентификационный код.
2. Назначенного Владельца процесса.
3. Определенные цели в области качества (например, снижение времени обслуживания на 15%).

Нормативные документы СМК (регламенты, методики) должны быть актуальными, четкими, структурированными и легко доступными для персонала, что является базовым требованием стандарта ISO 9001.

Методическое обоснование и расчет экономического эффекта от внедрения СМК

Экономическое обоснование СМК является критически важным для получения поддержки высшего руководства. Экономический эффект от СМК ($\text{Э}_{\text{СМК}}$) может многократно превышать затраты на ее построение ($\text{З}_{\text{СМК}}$), в первую очередь, за счет сокращения так называемых «затрат на некачественную работу» ($\text{З}_{\text{НК}}$). Это не просто теоретическое утверждение; это прямой показатель того, как формализация и контроль процессов снижают скрытые потери, вызванные ошибками, переделками и потерей клиентов.

Снижение $\text{З}_{\text{НК}}$ происходит за счет:

• Снижения количества претензий клиентов.
• Сокращения времени на исправление ошибок.
• Уменьшения штрафов от регуляторов и судебных издержек.
• Повышения лояльности клиентов, что приводит к росту объемов продаж.

Расчет снижения затрат на некачественную работу методом цепных подстановок.

Для академической работы необходимо использовать строго формализованный метод факторного анализа. Метод цепных подстановок позволяет точно выделить влияние каждого фактора (количества претензий и средней стоимости претензии) на общее изменение затрат.

Модель затрат на некачественную работу ($\text{З}_{\text{НК}}$) упрощенно выглядит так:

ЗНК = Кпр × Спр

Где:

• $\text{К}_{\text{пр}}$ — количество претензий (фактор 1);
• $\text{С}_{\text{пр}}$ — средняя стоимость одной претензии (фактор 2).

Иллюстративный пример расчета:

Показатель	Базисный период (0)	Отчетный период (1)
Количество претензий ($\text{К}_{\text{пр}}$)	1000 шт.	800 шт.
Средняя стоимость претензии ($\text{С}_{\text{пр}}$)	5000 руб.	4800 руб.
Общие затраты ($\text{З}_{\text{НК}}$)	5 000 000 руб.	3 840 000 руб.

Шаг 1. Расчет общего изменения затрат ($\Delta\text{З}_{\text{НК}}$):

ΔЗНК = ЗНК1 - ЗНК0 = (800 × 4800) - (1000 × 5000) = 3 840 000 - 5 000 000 = -1 160 000 руб.

Шаг 2. Расчет влияния изменения количества претензий ($\Delta\text{З}_{\text{НК}}(\text{К}_{\text{пр}})$):
(Изменение $\text{К}_{\text{пр}}$ оценивается при условии, что $\text{С}_{\text{пр}}$ остается на базисном уровне $\text{С}_{\text{пр}}^{0}$).

ΔЗНК(Кпр) = Кпр1 × Спр0 - Кпр0 × Спр0 = (800 × 5000) - (1000 × 5000) = 4 000 000 - 5 000 000 = -1 000 000 руб.

Вывод: Снижение количества претензий привело к экономии 1 000 000 руб.

Шаг 3. Расчет влияния изменения средней стоимости претензии ($\Delta\text{З}_{\text{НК}}(\text{С}_{\text{пр}})$):
(Изменение $\text{С}_{\text{пр}}$ оценивается при условии, что $\text{К}_{\text{пр}}$ уже находится на отчетном уровне $\text{К}_{\text{пр}}^{1}$).

ΔЗНК(Спр) = Кпр1 × Спр1 - Кпр1 × Спр0 = (800 × 4800) - (800 × 5000) = 3 840 000 - 4 000 000 = -160 000 руб.

Вывод: Снижение средней стоимости устранения одной претензии привело к экономии 160 000 руб.

Проверка: Сумма влияния факторов должна быть равна общему изменению:

-1 000 000 + (-160 000) = -1 160 000 руб.

Таким образом, общий экономический эффект от СМК (за вычетом затрат на ее функционирование) будет включать эту экономию в размере 1 160 000 руб. и другие статьи (например, рост доходов от повышения лояльности). Из этого следует, что инвестиции в качество, выраженные через организацию СМК, являются не расходами, а высокодоходными вложениями, которые гарантируют снижение операционных потерь.

Глава 3. Диагностика, оценка результативности СМК и рекомендации по совершенствованию

Для того чтобы СМК была живой, а не формальной системой, необходим надежный инструментарий для ее диагностики и оценки. Процесс оценки является частью цикла PDCA (Проверяй) и обеспечивает данные для постоянного улучшения (Действуй).

Методы диагностики и Коэффициент общей результативности СМК

Основным методом диагностики СМК является внутренний аудит, который позволяет оценить степень соответствия действующей системы требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, а также собственным нормативным документам банка. Внутренний аудит может быть структурирован по трем направлениям:

1. Аудит документации: Проверка актуальности, полноты и доступности регламентов, методик и записей.
2. Аудит процессов: Оценка фактического выполнения операций на соответствие установленным процедурам и KPI.
3. Выборочный аудит персонала: Опросы и интервьюирование сотрудников для проверки их знаний СМК, квалификации и понимания своей роли в процессном менеджменте.

Коэффициент общей результативности СМК ($\text{Р}_{\text{СМК}}$). Для получения агрегированной и объективной оценки степени реализации требований стандарта и достижения целей в области качества применяется расчетный показатель — Коэффициент общей результативности СМК. Этот коэффициент представляет собой взвешенную сумму результативности четырех основных групп процессов, определенных в стандарте ISO 9001:

РСМК = 0,35 × (ПВР + ОП) + 0,15 × (МР + МИУ)

Где:

• $\text{ПВР}$ — результативность процессов высшего руководства (например, выполнения стратегических планов).
• $\text{ОП}$ — результативность основных процессов (например, кредитования, РКО).
• $\text{МР}$ — результативность менеджмента ресурсов (например, обучения персонала, ИТ-обеспечения).
• $\text{МИУ}$ — результативность мониторинга, измерения и улучшения (например, частота и качество проведения аудитов).

Каждый компонент ($\text{ПВР}$, $\text{ОП}$, $\text{МР}$, $\text{МИУ}$) рассчитывается как взвешенная сумма критериев результативности, выявленных в ходе аудитов.

Критерии оценки $\text{Р}_{\text{СМК}}$:

• $\text{Р}_{\text{СМК}} > 95\%$: Высокая результативность, стабильная работа СМК, полное соответствие требованиям.
• $85\% \leq \text{Р}_{\text{СМК}} \leq 95\%$: Достаточная результативность, но требуется устранение ряда несоответствий и улучшение отдельных процессов.
• $\text{Р}_{\text{СМК}} < 85\%$: Низкая результативность, требуется срочная корректировка СМК.

Ключевые показатели эффективности (KPI) процессов СМК в коммерческом банке

Комплексная оценка эффективности СМК требует использования как традиционных финансовых показателей (например, Экономическая Добавленная Стоимость — EVA), так и специфичных процессных показателей, которые прямо отражают качество и технологичность.

1. Финансовые показатели (Efficiency):

• EVA (Economic Value Added): Показывает, насколько прибыль банка превышает стоимость использованного капитала. Повышение качества процессов должно снижать операционные риски и потери, что позитивно влияет на EVA.

2. Процессные показатели (Resultativity):
Эти показатели являются прямыми индикаторами эффективности СМК, фокусируясь на скорости, точности и надежности банковских процессов:

• Time to Funding (TTF) — Время до финансирования: Этот KPI критически важен для кредитных и операционных процессов. Он измеряет общее время, прошедшее от момента подачи клиентом заявки (на кредит, ипотеку, РКО) до момента, когда средства или услуга становятся доступными. Снижение TTF является прямым доказательством улучшения технологичности процесса и снижения непроизводительных потерь времени (ожидание, переделки, согласования), что непосредственно влияет на удовлетворенность потребителя.
• Defect Rate (Доля несоответствий): Отношение числа ошибок, дефектов или случаев несоблюдения процедур в процессе к общему числу операций, выполненных за период. Этот показатель является мерой надежности процесса. Например, в процессе открытия счетов Defect Rate может измерять долю неправильно заполненных или оформленных документов, требующих повторной обработки. Целевое значение для высококачественных банковских процессов должно стремиться к уровню, не превышающему 0,5%.

Использование такой системы KPI позволяет Владельцам процессов принимать решения на основе фактических данных (Принцип 6 ISO 9001). Однако, если Владелец процесса видит рост $\text{Defect Rate}$ в критически важном сегменте, разве не стоит немедленно пересмотреть методы диагностики, чтобы понять, является ли проблема системной или локальной?

Практические рекомендации по совершенствованию организационно-экономического механизма СМК

Рекомендации по совершенствованию СМК должны быть направлены на поддержание ее целостности, эффективности и предотвращение «потери» системы внутри организации, когда СМК становится формальным сводом правил, а не реальным инструментом управления. Важно понимать, что без активного вовлечения высшего руководства система неизбежно деградирует в бюрократический аппарат.

Область совершенствования	Рекомендация (Мероприятие)	Целевой результат
Организационный механизм	Интеграция Владельцев процессов в Комитет по управлению рисками и качеством.	Обеспечение принятия стратегических решений в области качества на высшем уровне, усиление лидерства руководителей.
Документационное обеспечение	Внедрение единой электронной системы управления документацией СМК с автоматическим контролем версий и оповещением персонала об изменениях.	Снижение рисков использования устаревших процедур, повышение доступности нормативных документов.
Оценка и мотивация персонала	Включение KPI, связанных с качеством процессов (TTF, Defect Rate, выполнение целей качества), в систему премирования Владельцев и Функциональных менеджеров.	Повышение вовлеченности персонала и мотивации к постоянному улучшению (Принцип 3 и 5 ISO).
Технологии и процессы	Автоматизация сбора данных для расчета TTF и Defect Rate через АБС и CRM-системы. Проведение регулярного бенчмаркинга лучших практик.	Переход от ручного сбора данных к объективному мониторингу, обеспечение принятия решений на основе фактических данных.
Риск-ориентированное мышление	Внедрение процедуры ежеквартального пересмотра карты рисков процесса Владельцем процесса с обязательным документированием предупреждающих действий.	Снижение операционных потерь и повышение проактивности системы.

Заключение

Проведенное исследование позволило разработать исчерпывающую теоретическую и методологическую базу для построения эффективной Системы менеджмента качества в коммерческом банке на основе требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

В ходе работы были подтверждены теоретические основы, что СМК, основанная на процессном подходе, цикле PDCA и риск-ориентированном мышлении, является ключевым фактором конкурентоспособности в финансовом секторе. Был детально раскрыт организационно-экономический механизм функционирования СМК, включая архитектуру системы и стратегическую роль Владельца процесса.

Критически важным результатом исследования стало методологическое обоснование и расчетный аппарат, позволяющий руководству банка не просто декларировать, но и измерять прогресс:

1. Представлен и применен Метод цепных подстановок для факторного анализа снижения затрат на некачественную работу, что позволяет количественно обосновать экономический эффект от внедрения СМК.
2. Сформулирована система KPI, специфичных для банковской деятельности (TTF, Defect Rate), и представлена формула расчета Коэффициента общей результативности СМК ($\text{Р}_{\text{СМК}}$).

Предложенные практические рекомендации, направленные на интеграцию процессного менеджмента в систему мотивации и автоматизацию контроля качества, позволят анализируемому коммерческому банку не только достичь соответствия международным стандартам, но и обеспечить реальное, измеримое повышение качества банковских услуг и эффективности операционной деятельности. Так, достижение высокой результативности, например $\text{Р}_{\text{СМК}} > 95\%$, становится осязаемой стратегической целью, а не эфемерным пожеланием.

Список использованной литературы

1. Васильев А.В. Формирование и мониторинг системы менеджмента качества кредитной организации: Дис. … канд. экон. наук : 08.00.05. Тамбов, 2005. 152 с.
2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.
3. Годовой отчет АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО) по итогам 2011 г.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования (Переиздание).
5. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: ИНФРА-М, 2011. 400 с.
6. Исаев Р.А. Типовая система менеджмента качества банковской отрасли // Управление в кредитной организации. 2012. № 1. С. 44–49.
7. ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
8. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВ // researchgate.net.
9. Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. 2002. № 11.
10. Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития российского банковского сектора // Вестник Банка России. 2004. № 28 (752) от 7 мая. С. 2–6.
11. Матюшин В., Шадрин А. Менеджмент качества и «электронная система» Билла Гейтса // Стандарты и качество. 2004. № 4.
12. Методические рекомендации АРБ по организации функционирования системы менеджмента качества в коммерческом банке. Версия 2.1 от 27.12.2010 г. Утверждены Координационным комитетом АРБ по стандартам качества банковской деятельности // www.arb.ru/site/docs/docs.php?id=1082.
13. Обзор методов оценки результативности на примере СМК // urfu.ru.
14. ОСНОВЫ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЕМ СТБ ИСО 9001 // bsu.by.
15. Официальный сайт АКБ «Трансстройбанк» (ЗАО): www.transstroybank.ru.
16. Планирование и построение системы менеджмента качества банка. РИА: «Методы менеджмента качества» // ria-stk.ru.
17. Полховская Т., Адлер Ю. и др. Система менеджмента качества организации: почему она не дает отдачи? // Стандарты и качество. 2004. № 5.
18. Построение системы менеджмента качества банка // cfin.ru.
19. Построение системы менеджмента качества в коммерческом банке // cyberleninka.ru.
20. Свиткин М. От менеджмента качества – к качеству менеджмента и бизнеса: миф и реальность // Стандарты качества. 2004. № 1.
21. Система менеджмента качества для банка // iksystems.ru.
22. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА РЕГИОНАЛЬНОГО БАНКА КАК ОСНОВА ЕГО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ // cyberleninka.ru.
23. Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях / Базельский комитет по банковскому надзору. Базель, сентябрь 1999 г.
24. Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура. Часть 1 // businessstudio.ru.
25. Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура. Часть 2 // businessstudio.ru.
26. Черемных О.С. Процессно-стоимостной подход к управлению коммерческим банком // Банковское дело. 2003. № 8.
27. Шадрин А. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода // Стандарты и качество. 2003. № 6.