Построение и повышение эффективности системы мотивации персонала (на примере ООО «Лемарк»): Методологический план ВКР

В современном мире, где экономика труда претерпевает беспрецедентные изменения, а конкуренция за таланты достигает пика, ключевым фактором успеха любой организации становится эффективное управление человеческими ресурсами. Более половины опрошенных сотрудников (54%) подчеркивают значимость программ признания, а 53% — обучения за счет компании, несмотря на то что уровень заработной платы остается ключевым фактором при принятии решения об увольнении. Это свидетельствует о том, что традиционные подходы к мотивации уже не работают, а компании, игнорирующие комплексное воздействие на персонал, рискуют столкнуться с высокой текучестью и снижением производительности. И что из этого следует? Современные организации, стремящиеся к лидерству, обязаны пересмотреть свои стратегии, внедряя персонализированные и многомерные системы стимулирования, способные удерживать и развивать ценные кадры.

Настоящая выпускная квалификационная работа посвящена деконструкции устаревших подходов и разработке обновленного, структурированного методологического плана для глубокого академического исследования по теме «Построение и повышение эффективности системы мотивации персонала» на примере ООО «Лемарк».

Цель исследования: разработка и обоснование комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Лемарк», направленных на повышение вовлеченности, лояльности и производительности труда, с учетом современных тенденций в УЧР и требований к научным работам.

Гипотеза исследования: комплексное совершенствование системы мотивации персонала ООО «Лемарк» на основе концепции «Total Rewards», включающей современные гибкие и цифровые инструменты, а также экономико-математическое обоснование предлагаемых мероприятий, приведет к устойчивому росту ключевых финансово-экономических и социальных показателей компании.

Объект исследования: система мотивации персонала ООО «Лемарк».

Предмет исследования: совокупность теоретико-методологических и практических аспектов построения и повышения эффективности системы мотивации персонала в современных условиях.

Методы исследования: анализ, синтез, индукция, дедукция, сравнительный анализ, системный подход, факторный анализ (метод цепных подстановок), Cost-Benefit Analysis (CBA), расчет Return on Investment (ROI), статистические методы обработки данных, экспертные оценки.

Информационная база исследования: научные статьи из рецензируемых журналов (ВАК, РИНЦ, Scopus, Web of Science) за 2018–2025 годы; монографии и учебники ведущих российских и зарубежных авторов в области УЧР и менеджмента (после 2015 года); официальные отраслевые отчеты (Росстат, Минтруд, ILO, OECD), аналитические обзоры от консалтинговых агентств (HeadHunter, Hays, McKinsey, BCG); первоисточники ООО «Лемарк» (отчетность, внутренние документы, результаты опросов).

Глава 1. Теоретико-методологические основы построения и совершенствования системы мотивации персонала

Концептуальные основы мотивации постоянно эволюционируют, отвечая на вызовы времени. Если раньше фокус был исключительно на материальном стимулировании, то сегодня мы видим комплексный подход, охватывающий все аспекты взаимодействия человека с организацией. В этой главе мы не просто перечислим классические теории, но и препарируем их, адаптируя к реалиям 2025 года, а также углубимся в современные концепции, которые являются краеугольным камнем эффективного управления человеческими ресурсами.

Сущность, функции и роль мотивации в системе управления человеческими ресурсами

В основе любого продуктивного взаимодействия человека с организацией лежит мотивация. Но что же это такое на самом деле? В академическом контексте, мотивация — это сложный процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение как личных целей индивида, так и стратегических целей организации (Учебник «Управление персоналом», 2020). Это не просто внешний стимул, а внутренний двигатель, который определяет направление, интенсивность и упорство человека в работе.

В системе управления человеческими ресурсами (УЧР) мотивация выполняет ряд критически важных функций:

• Побудительная функция: Активизация внутренних ресурсов человека для начала и продолжения деятельности.
• Ориентирующая функция: Направление усилий сотрудников на выполнение задач, соответствующих целям организации.
• Регулирующая функция: Поддержание необходимого уровня интенсивности и настойчивости в работе.
• Контрольная функция: Опосредованное влияние на качество и своевременность выполнения задач.

Помимо непосредственно мотивации, в современном УЧР ключевую роль играют такие понятия, как вовлеченность, лояльность и дисциплина труда:

• Вовлеченность персонала определяется как эмоциональное и интеллектуальное состояние, при котором сотрудники не просто выполняют свои обязанности, но и мотивированы работать на максимально возможном уровне, готовы вкладывать дополнительные усилия и позитивно настроены по отношению к целям компании (Журнал «Управление человеческим капиталом», 2020). Это означает, что сотрудник не только присутствует физически, но и активно участвует в жизни компании, идентифицируя себя с ее успехами.
• Лояльность персонала — это глубинная приверженность сотрудника организации, выражающаяся в его искреннем желании продолжать работу в ней в долгосрочной перспективе и готовности рекомендовать компанию как привлекательного работодателя (Employer Brand) своим знакомым и коллегам (Монография «Лояльность персонала», 2019). Лояльность выходит за рамки простой удовлетворенности, подразумевая эмоциональную связь и доверие.
• Дисциплина труда, согласно статье 189 Трудового кодекса Российской Федерации, это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным внутренними нормативными актами организации (правила внутреннего трудового распорядка) и трудовым договором. Это базовый, но неотъемлемый элемент, обеспечивающий порядок и предсказуемость рабочего процесса, фундамент для более высоких уровней мотивации.

Эффективная система мотивации персонала — это не просто набор поощрений, а комплексный механизм, обеспечивающий гармоничное развитие всех этих компонентов, что в конечном итоге приводит к повышению производительности и устойчивости бизнеса.

Анализ эволюции и современных концепций мотивации персонала: Модернизация теории

Исторический путь развития теорий мотивации показателен: от простых иерархических моделей к сложным, многомерным концепциям. Классические содержательные теории мотивации, такие как иерархия потребностей Абрахама Маслоу и двухфакторная теория Фредерика Герцберга, остаются фундаментальной базой для понимания человеческих потребностей. Маслоу, постулировавший переход от физиологических потребностей к потребностям в безопасности, социализации, признании и самоактуализации, заложил основу. Герцберг, разделивший факторы на «гигиенические» (предотвращающие неудовлетворенность) и «мотивирующие» (вызывающие удовлетворение), уточнил эти идеи.

Однако в условиях современного российского HR прямолинейное применение этих теорий требует существенной адаптации. Как отмечает Skillbox Media в 2025 году, применение содержательных теорий (например, Маслоу) в современном российском HR смещается в сторону удовлетворения потребностей высокого уровня (признание, самоактуализация) через создание новых зон ответственности, использование карьерных матриц и программ развития компетенций. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто компании, не понимая этого, фокусируются только на материальном стимулировании, игнорируя глубинные стремления сотрудников к самореализации, что приводит к демотивации и текучести даже при конкурентной зарплате. Это означает, что базовые потребности (конкурентная зарплата, комфортные условия) являются «гигиеническими» в терминологии Герцберга, а истинный рост мотивации достигается через возможности для развития, признания и участия в значимых проектах.

Современный подход выходит за рамки дуализма иерархий и факторов, интегрируясь в концепцию «Total Rewards» (Совокупное вознаграждение). Эта концепция, активно используемая в современной теории УЧР, рассматривает мотивацию как комплексную, многогранную систему, включающую не только прямые финансовые компенсации, но и:

• Бенефиты: Страхование, льготы, программы оздоровления.
• Управление эффективностью: Четкие KPI, обратная связь, справедливая оценка труда.
• Признание: Системы поощрения за достижения, публичная похвала, награды.
• Возможности развития: Обучение, карьерный рост, менторство, ротация.
• Качество рабочей среды: Гибкий график, баланс работы и личной жизни, корпоративная культура.

Таким образом, «Total Rewards» не просто суммирует различные элементы, но и создает синергетический эффект, где каждый компонент усиливает общую мотивационную структуру, делая ее более устойчивой и привлекательной для сотрудников в условиях динамичного рынка труда (Вознаграждение персонала: современные тенденции и подходы, 2020).

Современные тренды в инструментарии мотивации: Гибкие и Цифровые решения (Слепая зона конкурентов)

В эпоху стремительных изменений, когда гибридные форматы работы и удаленка стали нормой, а не исключением, традиционные подходы к мотивации уступают место более адаптивным и персонализированным решениям. Одним из ключевых трендов является гибкая (Flex) мотивация.

В условиях российского рынка труда и гибридного формата работы значимость гибкой (Flex) мотивации подтверждается тем, что гибкость и автономность в выборе режима работы и распределении нагрузки важны для 74% опрошенных сотрудников, при этом опция гибридного формата работы доступна для офисных сотрудников в 57% российских компаний (Гибкие формы занятости и их влияние на мотивацию персонала, 2022). Это включает в себя:

• Гибкий график работы: Возможность самостоятельно определять начало и окончание рабочего дня.
• Сжатая рабочая неделя: Выполнение полного объема работы за меньшее количество дней.
• Удаленная работа или гибридный формат: Свобода выбора места выполнения трудовых обязанностей.
• Job sharing: Разделение одной должности между несколькими сотрудниками.

Такая гибкость не только повышает удовлетворенность и лояльность, но и позволяет компаниям привлекать таланты, которые ценят автономность и возможность балансировать между профессиональной и личной жизнью.

Параллельно с этим, цифровизация HR-функции открывает новые горизонты для мотивации. Внедрение передовых технологий трансформирует традиционные процессы:

• Геймификация: Использование игровых механик (баллы, рейтинги, бейджи, челленджи) для повышения вовлеченности в рутинные задачи, обучение и выполнение KPI. Это делает работу более интересной и интерактивной, стимулируя внутреннюю конкуренцию и достижения.
• HR-аналитика: Сбор и анализ больших данных о сотрудниках (производительность, текучесть, результаты опросов) для выявления паттернов, прогнозирования поведения и персонализации мотивационных программ. HR-аналитика позволяет точно определить, какие факторы действительно влияют на мотивацию конкретных групп сотрудников, и адреснее направлять усилия.
• Специализированные платформы для немедленного признания и обратной связи: Цифровые решения позволяют сотрудникам и руководителям оперативно отмечать успехи коллег, выражать благодарность, давать конструктивную обратную связь. Это формирует культуру постоянного поощрения и создает ощущение ценности каждого сотрудника (Цифровизация системы мотивации персонала: геймификация и HR-аналитика, 2023).

Эти цифровые инструменты не просто модные веяния; они представляют собой мощный арсенал для создания динамичной, адаптивной и, что самое главное, эффективной системы мотивации, которая отвечает запросам современного сотрудника, становясь слепой зоной для конкурентов, не использующих эти подходы.

Методический инструментарий оценки эффективности системы мотивации персонала

Оценка эффективности системы мотивации — это не просто формальность, а критически важный этап, позволяющий понять, насколько инвестиции в персонал оправдываются и приносят ли они желаемые результаты. Без четкого методического инструментария любые преобразования будут носить интуитивный, а не научно обоснованный характер.

Для комплексной оценки используются как социальные метрики, отражающие состояние человеческого капитала, так и экономические, показывающие финансовую отдачу:

1. Социальные метрики:

• eNPS (Employee Net Promoter Score): Индекс лояльности сотрудников, измеряющий готовность рекомендовать компанию как место работы по шкале от 0 до 10. Позволяет выявить «промоутеров», «нейтралов» и «критиков» среди персонала.
• Q12 (Gallup Q12 Employee Engagement Survey): Опросник, включающий 12 ключевых вопросов, направленных на измерение вовлеченности сотрудников через призму их потребностей и восприятия рабочей среды. Охватывает такие аспекты, как понимание ожиданий, наличие ресурсов, возможности для роста и признания.
• CSI (Customer Satisfaction Index) для внутренних клиентов (сотрудников): Адаптированный индекс удовлетворенности, оценивающий, насколько сотрудники удовлетворены различными аспектами своей работы (условия труда, коммуникации, руководство, возможности развития).
• Текучесть кадров: Показатель, отражающий процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. Высокая текучесть (средний уровень в российских компаниях в 2024 году составляет 17–20% в год, а в производстве и рознице может достигать 30% и более – HeadHunter.ru, 2024) является прямым индикатором проблем с мотивацией, условиями труда или корпоративной культурой. Особое внимание уделяется добровольной текучести, основной причиной которой в 2024 году 81% опрошенных назвали заработную плату ниже ожиданий (ANCOR, Antal Talent, 2024).
• Индекс дисциплинарных нарушений: Анализ количества и характера нарушений трудовой дисциплины, прогулов, опозданий.

2. Экономические методы оценки:

• ROI (Return on Investment): Ключевой инструмент для оценки эффективности инвестиций в HR-мероприятия (Журнал «Экономика труда», 2022). Позволяет определить финансовую отдачу от вложений в мотивационные программы.
  • Формула расчета ROI в контексте УЧР:
  • ROI = (Выгоды − Затраты) / Затраты
  • где «Выгоды» включают: прирост прибыли от повышения производительности, экономию от снижения текучести (затраты на подбор, адаптацию, обучение), уменьшение брака/ошибок, снижение затрат на больничные. «Затраты» — это прямые расходы на разработку и внедрение мотивационных программ.
• Cost-Benefit Analysis (CBA): Более широкий аналитический метод, который систематически сопоставляет как прямые, так и косвенные затраты с ожидаемыми выгодами (HR-Portal.ru, WebHR, 2024).
  • Прямые затраты: На разработку программ, приобретение ПО, обучение, вознаграждения.
  • Косвенные затраты: Потери от простоя, снижение производительности в период адаптации к новым системам.
  • Осязаемые выгоды: Снижение текучести, рост производительности, увеличение прибыли.
  • Неосязаемые выгоды: Улучшение морального духа, укрепление бренда работодателя, повышение инновационности. CBA позволяет оценить истинную ценность «мягких» инвестиций, которые не всегда напрямую конвертируются в финансовые показатели.
• Метод цепных подстановок: Предварительно обоснованный выбор для факторного анализа, позволяющий количественно определить влияние отдельных факторов на результативный показатель (Учебник «Экономический анализ», 2018). Этот метод критически важен для выявления взаимосвязи между изменениями в системе мотивации (например, структурой оплаты труда или внедрением новых бенефитов) и ключевыми финансово-экономическими показателями компании (например, производительностью труда, объемом продаж, прибылью).
  • Пример расчета влияния фактора Ф₂ на результативный показатель П = Ф₁ · Ф₂ · Ф₃:
  • ΔП(Ф2) = Ф1баз · Ф2отч · Ф3баз - Ф1баз · Ф2баз · Ф3баз
  • где:
    • ΔП(Ф₂) — изменение результативного показателя П за счет изменения фактора Ф₂.
    • Ф_1баз, Ф_2баз, Ф_3баз — значения факторов в базовом периоде.
    • Ф_1отч, Ф_2отч, Ф_3отч — значения факторов в отчетном периоде.
  • Этот метод позволяет изолировать влияние каждого фактора, что делает его незаменимым для точного анализа.

Интеграция этих методик позволит сформировать всестороннюю картину эффективности системы мотивации и станет надежной основой для принятия управленческих решений.

Глава 2. Анализ и диагностика действующей системы мотивации персонала ООО «Лемарк»

Эта глава — сердце практическ��го исследования, где абстрактные теории сталкиваются с конкретными реалиями бизнеса. Здесь мы проведем тщательную ревизию существующей системы мотивации в ООО «Лемарк», используя глубокий диагностический инструментарий для выявления ее сильных сторон и, что более важно, «болевых точек», требующих оперативного вмешательства. Наша задача — не просто констатировать факты, а найти причинно-следственные связи, чтобы понять, почему текущая система работает именно так, а не иначе.

Организационно-экономическая характеристика ООО «Лемарк» и специфика ее системы УЧР

Прежде чем углубляться в детали мотивации, необходимо получить полное представление о контексте, в котором функционирует система УЧР ООО «Лемарк». Этот раздел будет включать:

1. Общая характеристика ООО «Лемарк»:
   • Вид деятельности, основные продукты/услуги, миссия и стратегические цели компании.
   • Ключевые финансово-экономические показатели за последние 3-5 лет (выручка, прибыль, рентабельность) для понимания общего состояния бизнеса.
   • Организационная структура, численность персонала, динамика роста или сокращения штата.
   • Географический охват деятельности, наличие филиалов.
2. Специфика отрасли и рынка труда:
   • Отраслевая принадлежность ООО «Лемарк» (например, производство, розничная торговля, услуги) и ее ключевые особенности, влияющие на управление персоналом.
   • Конкурентная среда на рынке труда в данной отрасли: уровень конкуренции за персонал, средние заработные платы, дефицитные специальности.
3. Текущая система управления человеческими ресурсами в ООО «Лемарк»:
   • Подробное описание структуры отдела кадров/HR-департамента, его функций и положения в общей организационной структуре.
   • Краткий обзор основных HR-процессов: подбор, адаптация, обучение, оценка, кадровое делопроизводство.
4. Описание действующей системы оплаты труда и нематериального стимулирования:
   • Структура оплаты труда: Анализ соотношения постоянной (оклад) и переменной (премии, бонусы) частей заработной платы по основным категориям персонала. Использование тарифных сеток, систем грейдов.
   • Система материального стимулирования: Наличие и принципы начисления премий, бонусов, надбавок, доплат. Привязка к KPI, если таковые имеются.
   • Система нематериальной мотивации: Существующие программы признания (грамоты, доски почета), возможности обучения и развития (тренинги, курсы), корпоративные мероприятия, социальный пакет (ДМС, компенсация питания, транспорта).

Этот комплексный анализ позволит заложить фундамент для понимания, насколько текущая система мотивации соответствует стратегическим целям компании, отраслевым стандартам и ожиданиям персонала.

Диагностика вовлеченности, лояльности и дисциплины труда (Глубокие метрики)

Этот раздел посвящен глубокому погружению в «пульс» организации — состоянию ее человеческого капитала. Мы выйдем за рамки поверхностных опросов и проведем детальную диагностику, используя современные, проверенные метрики. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто компании сосредотачиваются на общих показателях, но не углубляются в специфические проблемы конкретных отделов или должностей, что приводит к неэффективным универсальным решениям. Наша цель — найти эти скрытые очаги неудовлетворенности.

1. Анализ вовлеченности персонала:
   • Использование внутренних данных, если таковые имеются (результаты прошлых опросов вовлеченности, оценки по методологии Q12). Если данных недостаточно, будет предложено провести локальный опрос с использованием адаптированного инструментария Q12, сфокусированного на понимании сотрудниками своих ролей, наличии необходимых ресурсов, возможностях для развития и уровне признания.
   • Качественный анализ результатов: выявление ключевых драйверов вовлеченности и, что особенно важно, факторов демотивации. Например, отсутствие четких целей, недостаток обратной связи, ограниченные возможности для карьерного роста.
2. Анализ лояльности персонала:
   • Расчет eNPS (Employee Net Promoter Score) на основе внутренних данных опросов или специально проведенного исследования. Будут проанализированы доли «промоутеров», «нейтралов» и «критиков».
   • Изучение данных по текучести кадров в ООО «Лемарк» за последние 3-5 лет.
     • Расчет коэффициента общей текучести, текучести по категориям персонала, текучести по стажу работы.
     • Сравнение полученных показателей со средними показателями по отрасли (17–20% в год в целом, до 30% и более в производстве и розничной торговле, как указано в данных HeadHunter.ru за 2024 год). Если текучесть в ООО «Лемарк» значительно превышает эти значения, это является серьезным сигналом о проблемах в системе мотивации.
     • Выявление основных причин добровольной текучести: Анализ exit-интервью, если они проводятся, или проведение анонимного опроса уволившихся сотрудников (по возможности) с фокусом на заработную плату, условия труда, отношения с руководством, возможности развития. Напомним, что 81% опрошенных сотрудников назвали заработную плату ниже ожиданий основной причиной добровольной текучести в 2024 году (ANCOR, Antal Talent, 2024).
3. Анализ дисциплины труда:
   • Изучение внутренних отчетов о дисциплинарных нарушениях, прогулах, опозданиях, жалобах.
   • Оценка динамики этих показателей за последние 1-2 года.
   • Анализ причин нарушений: является ли это результатом низкой мотивации, недостаточного контроля, отсутствия четких правил или их несоблюдения.

Результатом этого раздела станет детализированная картина социальных индикаторов, позволяющая точно локализовать «болевые точки» системы мотивации ООО «Лемарк» и определить приоритетные направления для совершенствования.

Факторный анализ влияния системы мотивации на результативные показатели

Этот раздел станет мостом между социальной диагностикой и экономической оценкой, демонстрируя, как «мягкие» аспекты мотивации влияют на «твердые» финансово-экономические показатели. Мы используем метод цепных подстановок для количественной оценки этих взаимосвязей.

1. Выбор результативных и факторных показателей:
   • Результативные показатели (П): Объем продаж, производительность труда (например, объем продукции на одного сотрудника, выручка на одного сотрудника), рентабельность, прибыль. Выбор будет зависеть от специфики деятельности ООО «Лемарк» и доступности данных.
   • Факторные показатели (Ф): Переменные, характеризующие элементы системы мотивации или опосредованно с ней связанные. Например:
     • Фонд оплаты труда (ФОТ) на одного сотрудника.
     • Доля переменной части в ФОТ.
     • Коэффициент текучести кадров.
     • Средний стаж работы в компании.
     • Затраты на обучение и развитие персонала.
     • Индекс вовлеченности (если есть возможность его агрегировать).
2. Сбор данных:
   • Необходимы данные по выбранным результативным и факторным показателям за два периода: базовый (например, прошлый год) и отчетный (текущий год).
   • Все данные должны быть унифицированы и сопоставимы.
3. Пошаговое применение метода цепных подстановок:
   • Задача: Определить, как изменение каждого фактора (Ф₁, Ф₂, Ф₃) повлияло на общее изменение результативного показателя (П).
   • Общая логика: Последовательная замена базовых значений факторов на отчетные, при этом остальные факторы остаются на базовом уровне.
   • Пример: Анализ влияния ФОТ на производительность труда.
   • Пусть:
     • П = Производительность труда (руб./сотрудник) = Выручка / Численность персонала
     • Ф₁ = Численность персонала (чел.)
     • Ф₂ = Средняя выручка на одного сотрудника (руб./чел.)
     • Тогда П = Ф₁ · Ф₂
     • Или, если мы хотим оценить влияние ФОТ на прибыль (П = Прибыль), а ФОТ является одним из факторов, влияющих на, например, затраты (З) и выручку (В), то мы можем построить модель:
     • П = В — З.
     • З = ФОТ + Прочие расходы.
     • Влияние ФОТ на З и далее на П можно будет оценить.
   • Этапы расчета (для упрощенной модели П = Ф₁ · Ф₂ · Ф₃):
     • Определить базовое значение П_баз = Ф_1баз · Ф_2баз · Ф_3баз
     • Определить отчетное значение П_отч = Ф_1отч · Ф_2отч · Ф_3отч
     • Рассчитать изменение П за счет Ф₁: ΔП(Ф1) = Ф1отч · Ф2баз · Ф3баз - Ф1баз · Ф2баз · Ф3баз
     • Рассчитать изменение П за счет Ф₂: ΔП(Ф2) = Ф1отч · Ф2отч · Ф3баз - Ф1отч · Ф2баз · Ф3баз
     • Рассчитать изменение П за счет Ф₃: ΔП(Ф3) = Ф1отч · Ф2отч · Ф3отч - Ф1отч · Ф2отч · Ф3баз
     • Проверить: ΔП(Ф1) + ΔП(Ф2) + ΔП(Ф3) = Потч - Пбаз
4. Интерпретация результатов:
   • Понимание, какие изменения в элементах системы мотивации (например, увеличение ФОТ или снижение текучести) оказали наибольшее положительное или отрицательное влияние на ключевые финансово-экономические показатели ООО «Лемарк».
   • Этот анализ позволит не просто констатировать проблемы, но и показать их количественное выражение в денежном эквиваленте, что является мощным аргументом для обоснования предложений по совершенствованию.

Этот строгий количественный анализ позволит не только выявить корреляции, но и приблизиться к пониманию причинно-следственных связей, что критически важно для разработки эффективных и целенаправленных рекомендаций.

Выводы по Главе 2 и формулирование проблемных зон для совершенствования

По итогам детального анализа и диагностики, проведенных в Главе 2, будут сформулированы исчерпывающие выводы, консолидирующие полученные данные. Эти выводы станут логическим мостом к следующей главе, посвященной разработке конкретных мероприятий.

Пример структуры выводов:

1. Общая характеристика ООО «Лемарк»: Резюме основных организационно-экономических показателей и положения компании на рынке.
2. Оценка текущей системы УЧР и мотивации: Краткое описание сильных и слабых сторон действующей структуры оплаты труда и нематериального стимулирования.
3. Результаты диагностики социальных показателей:
   • Оценка текущего уровня вовлеченности (по Q12) и лояльности (по eNPS), выявление ключевых демотивирующих факторов, характерных именно для ООО «Лемарк» (например, отсутствие карьерных перспектив для X% сотрудников, неудовлетворенность системой признания у Y%).
   • Анализ динамики текучести кадров: сравнение показателей ООО «Лемарк» с отраслевыми бенчмарками, указание на превышение средних значений (например, текучесть в 25% при среднем по отрасли 18%) и выявление основных причин увольнений (например, Z% уволившихся назвали низкую зарплату, W% — отсутствие развития).
   • Оценка состояния дисциплины труда и ее влияния на общую производительность.
4. Итоги факторного анализа: Количественное подтверждение (с помощью метода цепных подстановок) влияния конкретных факторов системы мотивации (например, размера переменной части оплаты труда, уровня текучести) на ключевые финансово-экономические показатели компании (например, снижение прибыли на А% из-за высокой текучести, или недополученная выручка на Б% из-за низкой производительности, связанной с демотивацией).
5. Формулирование ключевых проблемных зон: На основе всех данных будет представлен список приоритетных проблем, требующих решения, с четкой иерархией. Например:
   • Неконкурентный уровень заработной платы для ряда должностей.
   • Отсутствие прозрачной системы KPI, что снижает мотивацию к достижению целей.
   • Недостаточное использование нематериальных инструментов мотивации, особенно программ признания и возможностей для развития.
   • Высокая текучесть кадров в конкретных отделах.
   • Неэффективное использование цифровых инструментов в HR-процессах.

Эти выводы будут служить отправной точкой для разработки целевых и эффективных предложений в следующей главе.

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Лемарк»

Вооруженные глубоким анализом и четким пониманием проблемных зон ООО «Лемарк», мы переходим к самому креативному и в то же время ответственному этапу — разработке конкретных решений. Эта глава не просто предлагает «рецепты», а обосновывает каждое мероприятие с позиций актуальных тенденций УЧР и, что критически важно, экономической целесообразности. Наша цель — создать не просто список пожеланий, а детализированный план действий, который принесет ощутимые результаты.

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации

Основываясь на выводах Главы 2, будет предложен комплекс интегрированных мероприятий, нацеленных как на материальное, так и на нематериальное стимулирование, с акцентом на устранение выявленных факторов демотивации.

1. Совершенствование материальной мотивации:

• Изменение структуры KPI и их привязка к стратегическим целям:
  • Разработка или корректировка существующих KPI для каждой категории персонала, обеспечивающая их релевантность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность по времени (SMART-критерии).
  • Четкая увязка индивидуальных и командных KPI с общими стратегическими целями ООО «Лемарк» (например, увеличение доли рынка, снижение операционных затрат).
  • Предложение по изменению весовых коэффициентов KPI, возможно, с увеличением доли переменной части оплаты труда для ключевых должностей, где есть прямой вклад в результат.
  • Разработка прозрачной системы начисления бонусов и премий, основанной на достижении KPI, с четкими сроками и критериями.
  • Пример: Если выявлена низкая производительность в отделе продаж, предложить внедрение прогрессивной шкалы комиссионных, привязанной к выполнению и перевыполнению планов продаж, с дополнительными бонусами за привлечение новых клиентов или увеличение среднего чека.
• Оптимизация системы бенефитов:
  • Анализ текущего социального пакета и его конкурентоспособности на рынке труда в отрасли ООО «Лемарк».
  • Предложение по внедрению или расширению востребованных бенефитов с учетом возрастного и социального состава персонала (например, ДМС, компенсация спортивных абонементов, расширенные программы поддержки семей, образовательные кредиты).
  • Возможность внедрения «кафетерия бенефитов» (гибкий пакет, из которого сотрудники могут выбирать наиболее актуальные для себя опции), что повысит их ценность и персонализацию.

2. Совершенствование нематериальной мотивации:

• Система признания и обратной связи:
  • Разработка или усиление программ признания заслуг сотрудников: «Сотрудник месяца/года», внутренние награды, публичное поощрение на корпоративных мероприятиях, «спасибо» от руководителя.
  • Внедрение регулярной, конструктивной и двусторонней обратной связи (performance reviews, 360-градусная оценка) для обеспечения прозрачности ожиданий и возможностей для развития.
• Карьерные траектории и развитие:
  • Разработка карьерных матриц и планов индивидуального развития для ключевых должностей, демонстрирующих сотрудникам четкие перспективы роста внутри компании.
  • Создание внутренних программ обучения и развития компетенций, отвечающих стратегическим потребностям компании и индивидуальным запросам сотрудников (например, оплата внешних курсов, участие в конференциях, менторство). Напомним, что 53% сотрудников подчеркивают значимость обучения за счет компании (Marksman, 2024).
• Культура и среда:
  • Предложения по улучшению корпоративной культуры, формированию ценностей, соответствующих целям компании.
  • Мероприятия по тимбилдингу, развитию горизонтальных связей, созданию комфортной и вдохновляющей рабочей среды.

Каждое предложение будет детализировано, с указанием конкретных шагов по внедрению и ответственных лиц.

Обоснование внедрения гибких и цифровых инструментов мотивации

Ответ на вызовы современного рынка труда требует интеграции передовых решений. Этот раздел посвящен детализации предложений по гибкой и цифровой мотивации, с учетом специфики ООО «Лемарк».

1. Гибкие инструменты мотивации:

• Повышение автономности и гибкости работы:
  • На основе анализа функционала должностей в ООО «Лемарк» будут определены те, для которых возможно внедрение гибкого графика работы (например, сдвиг начала/окончания рабочего дня) или гибридного формата работы (сочетание офисной и удаленной работы). Это особенно актуально, учитывая, что гибкость важна для 74% сотрудников, а гибридный формат доступен в 57% компаний (Гибкие формы занятости, 2022).
  • Разработка внутренних регламентов и политик, регулирующих гибкие форматы работы, обеспечивающих прозрачность и справедливость их применения.
  • Обоснование преимуществ: повышение удовлетворенности и лояльности, снижение стресса, привлечение более широкого круга талантов, уменьшение транспортных расходов сотрудников.
• Другие гибкие формы (по возможности): Рассмотрение возможности внедрения сжатой рабочей недели или job sharing для специфических должностей, если это экономически целесообразно и не повредит операционной деятельности.

2. Цифровые инструменты мотивации:

• Геймификация:
  • Разработка предложений по внедрению элементов геймификации в рутинные процессы (например, заполнение отчетов, обучение, участие в проектах) или в систему достижения KPI.
  • Определение целевых групп сотрудников и типов игровых механик, которые будут наиболее востребованы с учетом специфики должностей и возрастной структуры персонала ООО «Лемарк». Например, для молодых сотрудников – бейджи и рейтинги, для более опытных – челленджи и командные соревнования.
  • Обоснование: повышение вовлеченности, ускорение адаптации, стимулирование обучения, формирование корпоративного духа.
• Специализированная HR-платформа:
  • Предложение по внедрению или интеграции специализированной HR-платформы, которая может включать:
    • Модуль для немедленного признания и обмена обратной связью (peer-to-peer recognition).
    • Личные кабинеты сотрудников с информацией о KPI, достижениях, возможностях обучения и карьерного роста.
    • Функционал для проведения опросов (eNPS, Q12) и сбора предложений.
    • Инструменты для управления проектами и командной работой.
  • Обоснование: централизация HR-процессов, повышение прозрачности, упрощение коммуникаций, персонализация мотивационных программ на основе HR-аналитики.

При разработке этих предложений будет учитываться не только их потенциальная эффективность, но и технологическая готовность ООО «Лемарк», бюджетные ограничения и готовность персонала к изменениям.

Расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий (Строгий расчет)

Самая важная часть главы, где каждое предложение будет подкреплено тщательными расчетами. Здесь мы докажем, что инвестиции в мотивацию — это не расходы, а выгодные вложения. И что из этого следует? Инвесторы и руководство компании получат чёткие аргументы в пользу этих преобразований, основанные не на интуиции, а на прогнозируемых финансовых показателях и социальной отдаче.

1. Проведение детального Cost-Benefit Analysis (CBA):

• Задача: Сопоставить все прямые и косвенные затраты на внедрение предложенных мероприятий с осязаемыми и неосязаемыми выгодами.
• Этапы CBA:
  • Идентификация и оценка затрат:
    • Прямые затраты: Стоимость разработки новых систем KPI, внедрения HR-платформы (лицензии, доработка), обучения персонала, расходы на новые бенефиты, стоимость геймификации, изменение ФОТ (если предполагается повышение).
    • Косвенные затраты: Потенциальные потери от простоя в период внедрения, затраты на управление изменениями, время сотрудников, отвлеченное на обучение новым системам.
  • Идентификация и оценка выгод:
    • Осязаемые (количественные) выгоды:
      • Снижение текучести кадров: Экономия на подборе (зарплата рекрутеров, реклама вакансий), адаптации (время наставников, снижение производительности новичков), обучении новых сотрудников. Расчет будет основан на прогнозном снижении коэффициента текучести (например, с 25% до 15% за год) и средних затратах на замещение одной вакансии.
      • Рост производительности труда: Прогнозируемый прирост объема продаж, выручки, производства на одного сотрудника за счет повышения вовлеченности и мотивации. Расчет будет основан на ожидаемом росте операционной прибыли (например, на 3–4% при росте вовлеченности на 5% – McKinsey & Company, 2023).
      • Снижение брака/ошибок: Экономия от уменьшения потерь и переработок.
      • Уменьшение затрат на больничные листы: За счет улучшения социально-психологического климата и программ оздоровления.
    • Неосязаемые (качественные) выгоды: Улучшение бренда работодателя, повышение морального духа, рост инновационности, укрепление лояльности клиентов (через более мотивированный персонал), снижение стресса. Эти выгоды будут описаны качественно, но их потенциальное влияние на финансовые показатели также будет учтено.
• Пример таблицы для CBA:

Категория	Подкатегория	Детализация	Прогнозная сумма (руб.) / Описание
ЗАТРАТЫ	Прямые	Разработка KPI	NNN руб.
		Внедрение HR-платформы	NNN руб.
		Обучение персонала	NNN руб.
		Новые бенефиты	NNN руб. / год
	Косвенные	Потери от простоя	NNN руб.
ВЫГОДЫ	Осязаемые	Снижение текучести	NNN руб. / год (экономия)
		Рост производительности	NNN руб. / год (прирост прибыли)
		Снижение брака	NNN руб. / год
	Неосязаемые	Улучшение бренда работодателя	Повышение узнаваемости, приток талантов

2. Расчет ROI (Return on Investment) инвестиций в человеческий капитал:

• Задача: Количественно подтвердить доходность инвестиций в предложенные мероприятия.
• Формула: ROI = (Общие выгоды - Общие затраты) / Общие затраты.
• На основе суммарных данных из CBA будет рассчитан ROI, который покажет, сколько рублей прибыли компания получит на каждый вложенный рубль. Желательно достичь ROI ≥ 1, что означает, что инвестиции окупаются.

Прогноз изменения ключевых социальных показателей

Помимо экономической эффективности, важно спрогнозировать и социальные изменения, которые напрямую влияют на долгосрочную устойчивость и развитие компании. Что из этого следует? Улучшение социальных показателей напрямую влияет на репутацию работодателя, снижает риски ухода ценных кадров и привлекает новых, талантливых специалистов, формируя устойчивое конкурентное преимущество.

1. Прогноз изменения eNPS: На основе мировых и отраслевых практик, а также ожидаемого эффекта от предложенных мероприятий, будет спрогнозирован рост индекса лояльности сотрудников (например, увеличение eNPS на X пунктов за год).
2. Прогноз изменения вовлеченности: Аналогично, будет спрогнозирован рост индекса вовлеченности (Q12) и удовлетворенности (CSI) персонала, с детализацией по конкретным аспектам (например, повышение удовлетворенности возможностями развития, улучшение коммуникаций).
3. Прогноз снижения текучести кадров: На основе анализа причин текучести и целевых мероприятий по их устранению, будет сделан прогноз по снижению коэффициента текучести (например, снижение с A% до B% в течение 12-24 месяцев).
4. Оценка социальной эффективности: Будет дана качественная оценка влияния предложений на общую атмосферу в коллективе, уровень стресса, инициативность сотрудников и их готовность к инновациям.

Этот комплексный подход к оценке, сочетающий строгие экономические расчеты с прогнозом социальных изменений, обеспечит полное обоснование предложенных мероприятий и подчеркнет их значимость для устойчивого развития ООО «Лемарк».

Заключение

Настоящая выпускная квалификационная работа, посвященная деконструкции устаревших подходов и разработке обновленного методологического плана исследования по теме «Построение и повышение эффективности системы мотивации персонала» на примере ООО «Лемарк», достигла поставленной цели. Мы не просто пересмотрели структуру, но и насытили ее актуальным содержанием, которое соответствует как современным академическим требованиям, так и динамике рынка труда 2025 года.

Ключевые теоретические выводы:

1. Актуализация концептуального аппарата: Было показано, что классические теории мотивации, несмотря на свою фундаментальность, требуют глубокой адаптации к современным реалиям, особенно в контексте потребностей высокого уровня и гибридных форматов работы.
2. Интеграция «Total Rewards»: Подчеркнута критическая значимость концепции «Совокупного вознаграждения» как комплексной системы, включающей не только компенсации, но и бенефиты, управление эффективностью, признание и возможности развития.
3. Доминирование гибких и цифровых решений: Обоснована необходимость внедрения гибкой мотивации (Flex) и цифровых инструментов (геймификация, HR-аналитика, специализированные платформы) для персонализации, повышения вовлеченности и обеспечения конкурентоспособности компании на рынке труда.
4. Методологическая строгость оценки: Определены ключевые социальные (eNPS, Q12, CSI, текучесть, дисциплина труда) и экономические (ROI, CBA, метод цепных подстановок) метрики, обеспечивающие всестороннюю и научно обоснованную оценку эффективности системы мотивации.

Ключевые практические выводы (по результатам гипотетического исследования ООО «Лемарк»):

1. Диагностика проблемных зон: Детальный анализ текущей системы мотивации ООО «Лемарк» с использованием глубоких метрик (включая eNPS, Q12, факторный анализ текучести и дисциплины труда) позволил бы выявить конкретные факторы демотивации, характерные для данной организации.
2. Экономическое обоснование проблем: Применение метода цепных подстановок позволило бы количественно оценить негативное влияние выявленных проблем (например, высокой текучести, низкой вовлеченности) на финансово-экономические показатели компании, переведя «человеческие» проблемы в денежный эквивалент.
3. Разработка адресных мероприятий: На основе диагностики был бы предложен комплекс конкретных, экономически обоснованных мероприятий по совершенствованию материальной (изменение KPI, бенефиты) и нематериальной (признание, развитие) мотивации, а также внедрению гибких и цифровых инструментов.
4. Прогноз эффективности: Проведение Cost-Benefit Analysis и расчет ROI продемонстрировало бы ожидаемую экономическую выгоду от внедрения предложенных мероприятий, подтверждая их инвестиционную привлекательность. Прогноз социальных показателей (рост eNPS, вовлеченности, снижение текучести) дополнил бы картину ожидаемого позитивного влияния.

Подтверждение гипотезы: Представленный методологический план и ожидаемые результаты исследования позволили бы подтвердить выдвинутую гипотезу о том, что комплексное совершенствование системы мотивации персонала ООО «Лемарк» на основе концепции «Total Rewards», включающей современные гибкие и цифровые инструменты, а также экономико-математическое обоснование предлагаемых мероприятий, приведет к устойчивому росту ключевых финансово-экономических и социальных показателей компании.

Практическая значимость работы для ООО «Лемарк»:

Результаты данного исследования предоставляют ООО «Лемарк» не просто набор рекомендаций, а научно обоснованную, детализированную дорожную карту для трансформации системы мотивации. Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить вовлеченность и лояльность персонала, снизить текучесть кадров, улучшить дисциплину труда и, как следствие, увеличить производительность и прибыльность компании, укрепляя ее конкурентные позиции на рынке труда и в отрасли в целом.

Направления для дальнейших исследований:

1. Долгосрочный мониторинг и адаптация: Исследование влияния изменения рыночной конъюнктуры и технологического прогресса на эффективность внедренных систем мотивации.
2. Кросс-культурный анализ: Изучение особенностей построения систем мотивации в компаниях с разной корпоративной культурой или в международных компаниях, работающих на российском рынке.
3. Влияние ИИ на мотивацию: Детальный анализ того, как внедрение искусственного интеллекта и автоматизации процессов влияет на потребности сотрудников и какие новые мотивационные стратегии требуются для работы в гибридных командах «человек-ИИ».

Таким образом, данная работа закладывает прочный фундамент для комплексного, актуального и методологически строгого исследования в области управления человеческими ресурсами, демонстрируя глубокое понимание современных вызовов и предлагая эффективные пути их решения.

Список использованной литературы

1. Апиш, Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. – Майкоп: ООО «Аякс», 2012. – 150 с.
2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: модели управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 287 с.
3. Аширов, Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2012. — 336 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 224 с.
5. Бабосов, Е.М. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
6. Баткаева, И.А., Митрофанова Е.А. Управление занятостью в условиях кризиса труда. – М.: ГАУ, 2011. – 197 с.
7. Беляева, И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2012. — 220 с.
8. Беседин, А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента. – Тула: Изд-во «Гриф и К», 2012. – 245 с.
9. Бухалков, М.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А. Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2012. – 320 с.
10. Валова, Т.В. Обучение – универсальная технология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2011. №11. С. 10-13.
11. Вебер, А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Оценивающие и обучающие программы для развития персонала // ЮНИТИ. 2012. №5. С. 3-7.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 320 с.
13. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент для ВУЗов. -М.: ЮНИТИ, 2011. — 337с.
14. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2012. – 415 с.
15. Взаимосвязь вовлеченности персонала и финансовых показателей компании. Аналитический отчет McKinsey & Company (Перевод и адаптация для РФ). URL: https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2023/11/20/999124-vovlechennost (дата обращения: 06.10.2025).
16. Волгин, Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2012. – 272 с.
17. Волков, М.А. Управление персоналом на разных стадиях развития организации. – М.: Экономика, 2012. – 430 с.
18. Вознаграждение персонала: современные тенденции и подходы. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43939316 (2020).
19. Герчикова, И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ», 2012. – 306 с.
20. Гибкие формы занятости и их влияние на мотивацию персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gibkie-formy-zanyatosti-i-ih-vliyanie-na-motivatsiyu-personala (2022).
21. Голубков, Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2011. – 333 с.
22. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 452 с.
23. Деревянко, В.А. Управление знаниями организации. – М.: КНОРУС, 2012.
24. Доева, С., Ткачева И. Совершенство в разнообразии // Справочник по управлению персоналом. — М.:ИНФРА, 2011. – 145 с.
25. Дятлов, В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: ПРИОР, 2012. – 512с.
26. Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 650с.
27. Злобин, А.Т. Просто о сложном: организация и управление производством. — М.: Эксмо, 2011. — 330с.
28. Иванова, Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие для студентов факультетов психологии государственных ун-тов. — М.: МГУ, 2011. — 94с.
29. Кабаков, В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. — М.: ИНФРА, 2012. — 450 с.
30. Каменский, А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2011. № 3. С. 12.
31. Карташова, Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2011. № 6. С. 8-7.
32. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2012. — 336 с.
33. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 451 с.
34. Кибанов, А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: ИНФРА, 2011. — 200 с.
35. Климов, Е.А. Как выбирать профессию. — М.: Просвещение, 2011. — 159с.
36. Короткое, Э.М. Исследование систем управления — М.: “ДеКА”, 2013.
37. Коротков, Э. Концепция менеджмента. — М.: ИНФРА, 2011. — 154 с.
38. Кохно, П. и др. Менеджмент. М., 2012. 460 с.
39. Ладанов, И. Практический менеджмент. — М., 2012. — 546 с.
40. Лояльность персонала: сущность, структура, методы измерения. Монография. Издательство ИНФРА-М, 2019.
41. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2012. -С. 90.
42. Маккей, Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все» // Экономика и организация промышленного производства. 2012. N7.
43. Максимцов, М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент — М.: ЮНИТИ, 2012. – 452 с.
44. Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: «Знание», 2011. 308 с.
45. Маршев, В.И. История управленческой мысли. – М.: — ИНФРА-М, 2011. – 256 с.
46. Менеджмент: Век ХХ – ХХI: Сборник статей / под ред. О.С..Виханского, А.И.Наумова; сост. И.А.Петровская. – М.: Экономист; 2011. – 256 с.
47. Мескон, М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2012. 410 с.
48. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. – 170 с.
49. Метод цепных подстановок в факторном анализе. Учебник «Экономический анализ». Издательство Финансы и Статистика, 2018.
50. Методы измерения вовлеченности и удовлетворенности персонала в российских компаниях // Журнал «Управление человеческим капиталом». URL: https://hcm-journal.ru/article/view/154/156 (2020).
51. Методология расчета ROI вложений в человеческий капитал. Учебное пособие. Издательство КноРус, 2021.
52. Мочван, Н. Система обучения – часть бизнес-процесса // Справочник по управлению персоналом. М.: 2011. №9. С. 16-19.
53. Обзор рынка труда России: текучесть кадров и заработные платы (HeadHunter.ru). URL: https://hh.ru/article/30810 (2024).
54. Оценка экономической эффективности управления персоналом: ROI и CBA // Журнал «Экономика труда». URL: https://www.econofwork.ru/jour/article/view/115 (2022).
55. Ползунова, Н.Н., Краев В.Н. Исследование систем управления. — М: Академический проспект, 2011. – 274 с.
56. Померанцева, Е.П. Модели управления персоналом. – М.: Вершина, 2011. – 256 с.
57. Применение факторного анализа для оценки эффективности труда // Журнал «Вестник университета». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-faktornogo-analiza-dlya-otsenki-effektivnosti-truda (2021).
58. Роль нематериальной мотивации в повышении вовлеченности персонала. URL: https://vestnik-minin.ru/jour/article/view/1083/1085 (2021).
59. Травин, В.В. и др. Управление человеческими ресурсами. – М., 2011.
60. Травин, В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., ЮНИТИ, 2012. 500с.
61. Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 189. Дисциплина труда.
62. Управление персоналом: определение ключевых терминов и концепций. Учебник. Издательство Юрайт, 2020.
63. Урманцев, Ю. А. Эволюционная или общая теория развития систем природы, общества и мышления. – М.: ИНФРА, 2013. – 230 с.
64. Хакимов, Э.Н. Моделирование иерархических систем (теоретические и методологические аспекты). – Казань: изд-во Казанского университета, 2012. – 222 с.
65. Цифровизация системы мотивации персонала: геймификация и HR-аналитика. URL: https://www.hse.ru/data/2023/05/15/1826543118/Digital_HR_Motivation.pdf (2023).