Повышение экономической и операционной эффективности бюджетного учреждения здравоохранения в системе ОМС РФ (на примере [Название больницы])

В динамично меняющемся ландшафте российского здравоохранения, где каждый рубль бюджета на счету, а потребность в качественной медицинской помощи неуклонно растет, повышение эффективности деятельности больниц становится не просто вопросом оптимизации, но и залогом устойчивости всей системы. В 2025 году, когда общий объем доходов бюджета Федерального фонда ОМС (ФФОМС) прогнозируется в сумме 4 триллиона 339,30 миллиарда рублей, а расходы – 4 триллиона 475,92 миллиарда рублей, при плановом дефиците в 136,62 миллиарда рублей, задачи обеспечения экономической и операционной эффективности приобретают особую остроту. Эти цифры недвусмысленно указывают на необходимость максимально рационального использования каждого ресурса и каждого управленческого решения.

Представленная дипломная работа (ВКР) призвана не только осветить теоретические аспекты повышения эффективности, но и разработать конкретную, экономически обоснованную программу мероприятий для бюджетного учреждения здравоохранения. Ее актуальность определяется не только текущим финансовым контекстом, но и беспрецедентными изменениями в нормативно-правовом регулировании, включая полную ориентацию на клинические рекомендации с 1 января 2025 года и запуск новых национальных проектов, нацеленных на долгосрочное улучшение здоровья нации.

Предметом исследования выступают экономические и организационные отношения, возникающие в процессе обеспечения и повышения эффективности функционирования бюджетных учреждений здравоохранения. Объектом исследования является система управления экономической и операционной эффективностью [Название больницы].

Цель работы – разработка и экономическое обоснование программы мероприятий, направленных на повышение экономической и операционной эффективности [Название больницы] в условиях современной системы ОМС Российской Федерации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы и ключевые показатели оценки экономической и операционной эффективности бюджетных учреждений здравоохранения.
2. Проанализировать актуальные изменения в механизмах финансирования и правовом регулировании деятельности больниц в 2025 году.
3. Оценить текущую экономическую и операционную эффективность [Название больницы] с применением современных методик.
4. Выявить критические факторы, снижающие эффективность деятельности учреждения.
5. Разработать комплекс конкретных мероприятий по повышению эффективности и обосновать их экономический эффект.

Глава 1. Теоретико-методологические и нормативно-правовые основы обеспечения эффективности деятельности медицинских организаций

Эта глава закладывает фундамент для понимания сложности и многогранности концепции эффективности в здравоохранении. Она освещает не только теоретические аспекты, но и жесткие рамки, которые накладывает актуальное законодательство, особенно в свете Программы государственных гарантий 2025 года и дефицита бюджета ФФОМС. Полный переход к клиническим рекомендациям с 1 января 2025 года — это не просто смена парадигмы, а требование к системной перестройке всех процессов, от диагностики до реабилитации, что напрямую влияет на операционную и экономическую эффективность.

И что из этого следует? Для медицинских организаций это означает, что любая управленческая стратегия, не учитывающая эти изменения, обречена на провал, поскольку соответствие новым стандартам становится условием финансовой стабильности и юридической безопасности.

1.1. Экономическая эффективность в здравоохранении: сущность, показатели и актуальные концепции

В современном здравоохранении понятия «экономическая» и «операционная» эффективность стали ключевыми ориентирами для любого учреждения. Экономическая эффективность в контексте больницы – это отношение полученных результатов (например, количество вылеченных пациентов, улучшение показателей здоровья населения) к затраченным ресурсам (финансовые, кадровые, материальные). Иными словами, это способность достигать максимального объема и качества медицинских услуг при минимальных затратах. Операционная же эффективность фокусируется на оптимизации внутренних процессов, скорости выполнения задач, минимизации потерь времени и ресурсов в повседневной деятельности. Это, по сути, «как» мы делаем свою работу.

Исторически управление больницами базировалось на иерархических, функциональных моделях. Однако с ростом сложности медицинских услуг, увеличением числа пациентов и ужесточением финансовых требований возникла необходимость в более гибких и адаптивных подходах. Системный подход рассматривает больницу как сложную, взаимосвязанную систему, где изменение одного элемента влияет на все остальные. Это означает, что для повышения эффективности нельзя оптимизировать только, например, закупки медикаментов, игнорируя при этом маршрутизацию пациентов или подготовку кадров.

Процессный подход, в свою очередь, акцентирует внимание на сквозных процессах, проходящих через различные подразделения. Одним из наиболее эффективных инструментов процессного управления является цикл Э. Деминга (PDCA – Plan-Do-Check-Act):

• Plan (Планирование): Определение целей, задач, ресурсов и методов их достижения.
• Do (Выполнение): Реализация запланированных мероприятий.
• Check (Проверка): Контроль результатов, сравнение с запланированными показателями.
• Act (Действие): Корректировка действий на основе анализа, стандартизация успешных решений.

В последние годы особое внимание уделяется концепции «Бережливая больница» (Lean), заимствованной из производственной сферы. Lean-подход направлен на выявление и устранение всех видов потерь (излишние ожидания, ненужные перемещения, избыточные запасы, дефекты в работе) с целью создания максимальной ценности для пациента при минимальных затратах ресурсов. Это включает в себя оптимизацию маршрутизации пациентов, сокращение времени ожидания, стандартизацию процедур и активное вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений. Внедрение Lean-подхода позволяет не только снизить издержки, но и значительно повысить качество и доступность медицинской помощи.

1.2. Анализ нормативно-правового и финансового регулирования деятельности больниц в условиях ОМС (2025 год)

Деятельность бюджетных учреждений здравоохранения в Российской Федерации подчинена строгой нормативно-правовой базе, которая в 2025 году претерпела ряд существенных изменений. Главным регулятором является Постановление Правительства РФ от 27.12.2024 № 1940 «О Программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2025 год и на плановый период 2026 и 2027 годов». Этот документ не просто определяет перечень видов, форм и условий предоставления медицинской помощи, но и устанавливает средние нормативы объема, средние нормативы финансовых затрат на единицу объема и средние подушевые нормативы финансирования, являющиеся основой для планирования бюджета медицинских организаций.

Одним из наиболее значимых нововведений с 1 января 2025 года стал полный переход медицинских организаций к оказанию медицинской помощи на основе утвержденных клинических рекомендаций. Это кардинально меняет подходы к диагностике, лечению и реабилитации, требуя от врачей строгого соблюдения научно обоснованных протоколов. Для больниц это означает необходимость пересмотра внутренних регламентов, обучения персонала и внедрения систем контроля качества, способных отслеживать соответствие оказываемой помощи клиническим рекомендациям. Несоблюдение этих требований может привести к финансовым санкциям со стороны страховых медицинских организаций (СМО) и ФФОМС.

Еще одним важным аспектом является усиление контроля за деятельностью СМО. С 1 сентября 2025 года Федеральный фонд ОМС наделяется полномочиями по проведению мониторинга их деятельности, а на сами СМО возлагается обязанность по достижению целевых показателей. Это создаст дополнительное давление на медицинские организации, поскольку СМО будут более тщательно контролировать качество, объемы и своевременность оказания медицинской помощи, что может привести к более частым и строгим проверкам и, как следствие, к снижению оплаты за медицинские услуги, оказанные с нарушениями.

Какой важный нюанс здесь упускается? Усиление контроля со стороны СМО требует от больниц не просто пассивного ожидания проверок, а проактивного внедрения внутренних систем аудита и управления качеством, чтобы минимизировать риски финансовых потерь.

Кроме того, приоритетные направления развития здравоохранения в 2025 году включают не только цифровую трансформацию, но и запуск новых национальных проектов, таких как «Новые технологии сбережения здоровья», «Семья» и «Продолжительная и активная жизнь». Эти проекты ставят перед больницами новые задачи по повышению продолжительности и качества жизни граждан, что требует не только внедрения инновационных медицинских технологий, но и совершенствования системы контроля качества медицинской помощи на всех этапах.

1.2.1. Современные механизмы финансирования: тарифы ОМС, госзадание и бюджет ФФОМС

Финансирование бюджетных учреждений здравоохранения в системе ОМС представляет собой многоуровневый и сложный механизм, который в 2025 году также подвергся корректировкам. Основой этого механизма является базовая программа ОМС, которая определяет объемы, виды и условия медицинской помощи, оплачиваемой за счет средств обязательного медицинского страхования.

Ключевым показателем в системе финансирования является подушевой норматив финансового обеспечения базовой программы ОМС. На 2025 год его размер утвержден в сумме 21 080,3 рубля на застрахованное лицо. Этот норматив является отправной точкой для расчета объемов финансирования, поступающего в региональные фонды ОМС и далее в медицинские организации. Важно отметить, что в 2025 году предусмотрена индексация средних подушевых нормативов финансирования, что должно обеспечить некоторую компенсацию инфляционных процессов и рост стоимости медицинских услуг.

Объемы финансирования всей системы здравоохранения в рамках ОМС определяются бюджетом Федерального фонда ОМС (ФФОМС). На 2025 год прогнозируется, что общий объем доходов ФФОМС составит 4 триллиона 339,30 миллиарда рублей, а расходы – 4 триллиона 475,92 миллиарда рублей. Таким образом, плановый дефицит бюджета ФФОМС на 2025 год составит 136,62 миллиарда рублей. Этот дефицит является критическим фактором риска для финансовой стабильности медицинских организаций. Он может привести к задержкам в финансировании, ужесточению контроля со стороны СМО и ФФОМС, а также к необходимости более жесткой экономии ресурсов на уровне больниц. Для учреждения это означает, что любое неэффективное расходование средств будет под особым пристальным вниманием и может привести к значительным финансовым потерям.

В Программе госгарантий на 2025 год также появились новые нормативы на конкретные хирургические вмешательства по профилю «сердечно-сосудистая хирургия», а также по проведению диспансеризации для оценки репродуктивного здоровья женщин и мужчин. Это указывает на фокус внимания на высокотехнологичной помощи и профилактике, что потребует от больниц соответствующей подготовки кадров и оснащения.

Дополнительные изменения касаются авансирования страховых медицинских организаций и медицинских организаций. В 2025 году ежемесячное авансирование может осуществляться в размере, превышающем одну двенадцатую годового объема, но не более суммы затрат на приобретение основных средств и материальных запасов за счет средств ОМС в 2024 году. Это может дать больницам некоторую гибкость в управлении оборотными средствами, но одновременно требует тщательного планирования и контроля за расходованием этих авансов.

1.3. Методические подходы к оценке ресурсной эффективности (УИП — закрытие «Слепой зоны 1»)

Для всесторонней оценки эффективности деятельности медицинских организаций необходимо использовать комплексные методики, которые позволяют количественно измерить степень рационального использования имеющихся ресурсов. В условиях системы ОМС особое значение приобретают показатели, характеризующие эффективность использования кадрового потенциала и коечного фонда. Эти ресурсы, будучи одними из самых затратных, напрямую влияют на финансовую устойчивость учреждения и качество оказываемой помощи.

Основой для нашего анализа послужит методика, утвержденная ФФОМС, которая базируется на оценке выполнения функции врачебной должности (ФВД) и показателей использования коечного фонда. Эти подходы позволяют не только выявить текущие проблемы, но и рассчитать потенциальный экономический ущерб от неэффективного использования ресурсов.

1.3.1. Оценка функции врачебной должности и коэффициента К_в

Эффективность работы амбулаторного звена – краеугольный камень операционной эффективности любой больницы. Одним из наиболее показательных инструментов для ее оценки является Коэффициент выполнения функции врачебной должности (К_в). Этот коэффициент позволяет понять, насколько врачебный персонал справляется с плановыми объемами работы, установленными нормативами.

Методика расчета К_в проста и прозрачна:

Кв = Рф / Рн

Где:

• Р_ф — фактическое число посещений, зарегистрированных врачом за определенный период (например, месяц или год).
• Р_н — плановое, нормативное число посещений, которое врач должен был принять за тот же период.

Чтобы рассчитать Р_н, нам необходимо знать плановую функцию врачебной должности (ФВД). Эта метрика учитывает годовую норму рабочего времени врача и средневзвешенную норму времени на одно посещение. Формула для расчета плановой ФВД в амбулаторных условиях выглядит следующим образом:

ФВД = Б × 60 / Тср. пос.

Где:

• Б — годовая норма рабочего времени в часах для данной врачебной должности. Этот показатель устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и внутренними нормативами учреждения.
• 60 — коэффициент для перевода часов в минуты.
• Т_{ср. пос.} — средневзвешенная норма времени на одно посещение пациентом в минутах. Этот показатель может варьироваться в зависимости от специальности врача, характера заболевания и сложности приема. Например, для терапевта первичный прием может быть дольше повторного, а прием хирурга, требующий манипуляций, будет отличаться от приема офтальмолога.

Низкий К_в указывает на недозагрузку врачебного персонала, что может быть вызвано различными причинами: недостаточным количеством пациентов, неэффективной организацией рабочего процесса, проблемами с расписанием или даже нехваткой квалифицированных кадров, из-за которой часть приемов не может быть оказана. Высокий К_в, превышающий 1,0, может свидетельствовать о перегрузке врачей, что чревато снижением качества медицинской помощи и риском выгорания персонала. Оптимальное значение К_в стремится к 1,0, что означает полное и рациональное использование рабочего времени врача в соответствии с плановыми показателями.

И что из этого следует? Для управленцев больниц это прямое указание на необходимость пересмотра графиков работы, маршрутизации пациентов и, возможно, кадровой политики для обеспечения баланса между нагрузкой и качеством.

1.3.2. Расчет коэффициента эффективного использования коечного фонда К_Э и экономического ущерба

Использование коечного фонда в стационаре является одним из наиболее капиталоемких и ресурсных аспектов деятельности больницы. Неэффективное использование коек напрямую ведет к финансовым потерям и снижает доступность медицинской помощи. Для оценки этой эффективности используется Коэффициент эффективного использования коечного фонда (К_Э), который является интегральным показателем и позволяет получить комплексное представление о рациональности и целесообразности использования стационарных мест.

К_Э рассчитывается по формуле:

КЭ = КР × КС

Где:

• К_Р — коэффициент рационального использования коечного фонда. Он отражает, насколько эффективно койки заняты пациентами в течение года. Рассчитывается как отношение фактического оборота койки (количество пациентов, пролеченных на одной койке за год) к нормативному обороту койки, установленному для данного профиля. Если фактический оборот ниже нормативного, это свидетельствует о простое коек.
• К_С — коэффициент целевого использования коечного фонда. Этот коэффициент критически важен, поскольку он отражает долю обоснованных госпитализаций в общем числе пациентов, поступивших в стационар. Он рассчитывается как отношение числа обоснованных госпитализаций (U_s) к общему числу госпитализаций (U_o):

  КС = Us / Uo

  При этом К_С ≤ 1. Значение К_С, значительно меньшее 1, свидетельствует о нецелевых госпитализациях, когда пациенты могли бы получить помощь в амбулаторных условиях, или о случаях нео��основанно длительного пребывания в стационаре. Такие госпитализации не только перегружают коечный фонд, но и приводят к необоснованным расходам средств ОМС. Согласно Программе госгарантий на 2025 год, направление средств ОМС на оплату содержания неиспользуемого коечного фонда не допускается (за исключением простоя, связанного с санитарно-эпидемиологическими мероприятиями и оплаты труда).

Расчет К_Э позволяет выявить проблемные зоны. Например, низкое значение К_Р может указывать на длительный средний койко-день, недостаточную загрузку коек или медленную выписку пациентов. Низкое К_С, в свою очередь, может быть результатом слабого первичного звена, недостаточной преемственности между стационаром и поликлиникой, или гипердиагностики.

Наиболее важным аспектом данной методики является возможность расчета экономического ущерба (У), который больница несет вследствие нерационального и нецелевого использования коечного фонда. Эта формула позволяет количественно оценить финансовые потери:

У = Ф × (1 - КЭ)

Где:

• Ф — общая сумма финансовых средств, затрачиваемых на содержание всего коечного фонда за анализируемый период (например, год). Эта сумма включает расходы на медикаменты, питание, коммунальные услуги, амортизацию оборудования, за исключением оплаты труда персонала, которая может быть оплачена даже при простое койки.
• (1 — К_Э) — это доля неэффективно используемых ресурсов коечного фонда. Если К_Э равен 0,8, то 20% средств тратятся неэффективно.

Таким образом, экономический ущерб представляет собой сумму средств, которые могли бы быть сэкономлены или направлены на другие нужды, если бы коечный фонд использовался на 100% эффективно (то есть, если бы К_Э был равен 1). Этот показатель станет ключевым для обоснования предлагаемых мероприятий по оптимизации, поскольку позволяет наглядно продемонстрировать финансовые выгоды от их внедрения.

Глава 2. Анализ экономической и операционной эффективности [Название больницы]

Данная глава посвящена практическому применению теоретических знаний и методик к конкретному объекту исследования – [Название больницы]. Здесь будут представлены фактические данные, проведена их структурированная оценка и сделаны выводы о текущем состоянии эффективности учреждения.

2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и структуры доходов/расходов

Финансово-хозяйственная деятельность любой бюджетной больницы – это сложная система, где каждый элемент взаимосвязан с другими. Для [Название больницы] ключевым является анализ динамики финансирования по каналам ОМС и из бюджетных средств, а также детальное изучение структуры расходов.

Доходы больницы формируются преимущественно из двух источников:

1. Средства обязательного медицинского страхования (ОМС): Это основной источник, который зависит от объемов и видов оказанной медицинской помощи в соответствии с тарифами ОМС и выполненным госзаданием. Анализ динамики поступлений по ОМС за последние 3-5 лет позволяет выявить тенденции: стабильный рост, стагнация или снижение. Например, увеличение объемов финансирования по ОМС при неизменной мощности больницы может свидетельствовать об увеличении потока пациентов или повышении тарифов.
2. Бюджетные средства: Это целевые субсидии на выполнение государственного (муниципального) задания, а также на иные цели (например, на капитальный ремонт, приобретение дорогостоящего оборудования, реализацию региональных программ). Динамика и структура бюджетного финансирования показывают степень поддержки со стороны учредителя и приоритеты региональной политики в здравоохранении.

Показатель	2023 год (млн руб.)	2024 год (млн руб.)	2025 год (план, млн руб.)	Динамика 2024 к 2023 (%)	Динамика 2025 к 2024 (%)
Доходы всего	500,0	540,0	580,0	108,0	107,4
— от ОМС	400,0	430,0	460,0	107,5	107,0
— из бюджета	80,0	90,0	100,0	112,5	111,1
— прочие	20,0	20,0	20,0	100,0	100,0
Расходы всего	490,0	535,0	580,0	109,2	108,4
— Оплата труда и начисления	280,0	300,0	320,0	107,1	106,7
— Медикаменты и расходные материалы	100,0	110,0	120,0	110,0	109,1
— Коммунальные услуги	30,0	32,0	35,0	106,7	109,4
— Содержание коечного фонда (неиспользуемого)	5,0	6,0	7,0	120,0	116,7
— Прочие расходы	75,0	87,0	98,0	116,0	112,6
Финансовый результат	10,0	5,0	0,0	-50,0	-100,0

Примечание: Данные являются гипотетическими для иллюстрации анализа.

Анализ структуры расходов позволяет выявить наиболее затратные статьи. Традиционно, наибольшую долю занимают расходы на оплату труда с начислениями, медикаменты и расходные материалы. Однако для выявления неэффективности критически важен анализ неэффективных статей расходов, например, содержание неиспользуемого коечного фонда. Если больница содержит койки, которые регулярно простаивают или используются не по назначению, это приводит к прямым финансовым потерям. Например, если в структуре расходов на содержание коечного фонда (коммунальные услуги, амортизация оборудования, часть административных расходов) можно выделить долю, приходящуюся на фактически неиспользуемые койки, это станет отправной точкой для оптимизации.

Кроме того, в свете планового дефицита ФФОМС в 2025 году, необходимо оценить, как это может повлиять на финансовую устойчивость [Название больницы]. Потенциальные риски включают:

• Ужесточение контроля за обоснованностью расходов со стороны СМО.
• Возможные задержки в поступлении финансирования.
• Снижение индексации тарифов ОМС в последующие периоды.

Для минимизации этих рисков больнице необходимо не только повышать эффективность использования текущих ресурсов, но и активно искать пути диверсификации доходов (например, за счет платных услуг, если это не противоречит уставу и не наносит ущерба выполнению госзадания) и строго контролировать каждую статью расходов.

2.2. Анализ операционной и ресурсной эффективности (Применение УИП-методики)

Операционная и ресурсная эффективность [Название больницы] будет оценена с помощью ранее описанных методик, позволяющих количественно измерить степень рационального использования амбулаторного звена и коечного фонда стационара.

Применение методики К_в для оценки работы амбулаторного звена:
Предположим, что для терапевта в [Название больницы] годовая норма рабочего времени (Б) составляет 1800 часов, а средневзвешенная норма времени на одно посещение (Т_{ср. пос.}) — 15 минут.

1. Расчет плановой функции врачебной должности (ФВД) для 1 терапевта:
   ФВД = Б × 60 / Тср. пос. = 1800 × 60 / 15 = 108 000 / 15 = 7200 посещений в год.
   Это означает, что планово один терапевт должен принять 7200 посещений в год.
2. Оценка Коэффициента выполнения функции врачебной должности (К_в):
   Допустим, по данным за 2024 год, фактическое число посещений (Р_ф), принятых одним терапевтом в [Название больницы], составило 6500.
   Кв = Рф / Рн = 6500 / 7200 ≈ 0,90
   Интерпретация: Значение К_в = 0,90 указывает на то, что амбулаторное звено [Название больницы] недовыполняет плановый объем посещений на 10%. Это может быть следствием различных факторов:
   • Недостаточная загрузка: Малое количество пациентов, обращающихся за помощью.
   • Неэффективное расписание: Плохая организация записи, длительные перерывы, нерациональное распределение рабочего времени.
   • Кадровый дефицит: Недостаточное количество врачей, что приводит к сокращению доступного времени для приема.

   Низкий К_в сигнализирует о неиспользуемом потенциале и прямых финансовых потерях, поскольку оплата по ОМС напрямую зависит от выполненных объемов медицинской помощи.

2.2.1. Оценка эффективности использования коечного фонда и расчет экономического ущерба

Для стационара [Название больницы] проведем расчет коэффициента эффективного использования коечного фонда (К_Э).

Исходные данные (гипотетические):

• Количество коек в стационаре: 100
• Общий фактический оборот койки за 2024 год: 30 пациентов на койку
• Нормативный оборот койки для данного профиля (установлен Минздравом/региональными нормативами): 33 пациента на койку
• Общее число госпитализаций (U_o) за 2024 год: 3000
• Число обоснованных госпитализаций (U_s) за 2024 год: 2700
• Сумма финансовых средств на содержание всего коечного фонда (Ф) за 2024 год (без учета оплаты труда): 50 млн рублей.

1. Расчет коэффициента рационального использования коечного фонда (К_Р):
   КР = Фактический оборот койки / Нормативный оборот койки = 30 / 33 ≈ 0,91
   Интерпретация: К_Р = 0,91 означает, что койки используются на 91% от нормативной загрузки. 9% времени койки простаивают или используются неэффективно с точки зрения оборота.
2. Расчет коэффициента целевого использования коечного фонда (К_С):
   КС = Us / Uo = 2700 / 3000 = 0,90
   Интерпретация: К_С = 0,90 показывает, что 10% госпитализаций (300 из 3000) были необоснованными или нецелевыми. Это может быть связано с недостаточной диагностикой на амбулаторном этапе, избыточной госпитализацией для проведения процедур, которые могли бы быть выполнены амбулаторно, или длительным пребыванием в стационаре без достаточных медицинских показаний.
3. Расчет коэффициента эффективного использования коечного фонда (К_Э):
   КЭ = КР × КС = 0,91 × 0,90 = 0,819
   Интерпретация: Интегральный показатель К_Э = 0,819 свидетельствует, что только около 82% ресурсов коечного фонда используется эффективно и целесообразно. Это довольно низкий показатель, указывающий на значительные резервы для оптимизации.
4. Расчет конкретного размера экономического ущерба (У) вследствие нерационального/нецелевого использования коек:
   У = Ф × (1 - КЭ) = 50 000 000 руб. × (1 - 0,819) = 50 000 000 руб. × 0,181 = 9 050 000 руб.
   Вывод: Вследствие нерационального и нецелевого использования коечного фонда [Название больницы] за 2024 год понесла экономический ущерб в размере 9 миллионов 50 тысяч рублей. Эта сумма представляет собой прямые потери, которые могли бы быть предотвращены при более эффективном управлении стационарными мощностями. Эти средства могли бы быть направлены на повышение заработной платы персонала, приобретение нового оборудования или улучшение условий пребывания пациентов.

Таблица 2.2.1. Сводные показатели эффективности использования коечного фонда [Название больницы] за 2024 год

Показатель	Значение	Интерпретация
Количество коек	100	Общая мощность стационара.
Фактический оборот койки	30	Количество пациентов, пролеченных на одной койке за год.
Нормативный оборот койки	33	Ожидаемое количество пациентов на койке по утвержденным нормативам.
Коэффициент рационального использования (КР)	0,91	Койки используются на 91% от нормативной загрузки. 9% простоя или недозагрузки.
Общее число госпитализаций (Uo)	3000	Общее количество поступлений в стационар.
Число обоснованных госпитализаций (Us)	2700	Количество госпитализаций, имеющих медицинские показания.
Коэффициент целевого использования (КС)	0,90	10% госпитализаций были необоснованными или нецелевыми.
Коэффициент эффективного использования (КЭ)	0,819	Общая эффективность использования коечного фонда составляет 81,9%.
Экономический ущерб (У)	9 050 000 руб.	Прямые финансовые потери от неэффективного использования коечного фонда.

2.3. Идентификация критических факторов, снижающих эффективность (УИП — закрытие «Слепой зоны 2»)

В условиях постоянного роста требований к качеству и доступности медицинской помощи, а также жестких бюджетных ограничений, деятельность [Название больницы], как и многих других бюджетных учреждений здравоохранения, сталкивается с рядом факторов, которые критически снижают ее экономическую и операционную эффективность.

Главным и наиболее острым ограничителем является критический дефицит квалифицированных кадров. По данным на 2025 год, дефицит врачей в России составляет 23,3 тысячи человек, а среднего медицинского персонала — 63,5 тысячи человек. Эта общенациональная проблема в полной мере ощущается и в [Название больницы]. Нехватка врачей и медсестер напрямую влияет на:

• Снижение пропускной способности: Недостаток персонала ведет к увеличению времени ожидания для пациентов, невозможности выполнения планового объема посещений и процедур, что отражается в низком значении К_в.
• Перегрузка существующего персонала: Оставшиеся сотрудники вынуждены работать с повышенной нагрузкой, что приводит к выгоранию, снижению качества медицинской помощи и росту текучести кадров.
• Ограничение внедрения новых технологий: Для эффективного использования сложного медицинского оборудования или информационных систем требуются обученные специалисты, которых просто нет.
• Финансовые потери: Невыполнение госзадания по ОМС из-за кадрового дефицита ведет к недополучению финансирования.

Высокая текучесть кадров только усугубляет проблему. Непривлекательные условия труда, низкая заработная плата (особенно на фоне высокой нагрузки), отсутствие перспектив карьерного роста и недостаточная социальная поддержка являются основными причинами, по которым молодые специалисты не задерживаются, а опытные уходят. Программы, подобные «Земскому доктору», несмотря на их важность, не всегда обеспечивают долгосрочное решение: по итогам 2024 года отток кадров наблюдался в 25 субъектах по врачам и в 57 субъектах по среднему персоналу. Для [Название больницы] это означает постоянные затраты на поиск, адаптацию и обучение нового персонала, что негативно сказывается на стабильности работы.

И что из этого следует? Для руководства больницы это не только кадровый, но и стратегический вопрос: без устойчивого и мотивированного персонала невозможно реализовать ни одну программу повышения эффективности, а инвестиции в обучение будут напрасны, если сотрудники продолжат уходить.

Проблемы с внедрением цифровых и ИИ-технологий на фоне кадрового дефицита: Несмотря на активное развитие цифровизации в здравоохранении (более 1 миллиона рабочих мест медиков переведено в цифровой формат, 4,5 миллиона электронных медицинских документов ежедневно регистрируется в ЕГИСЗ), ее эффективность в значительной степени зависит от человеческого фактора. В условиях нехватки персонала, особенно в сферах IT и здравоохранения, возникают следующие трудности:

• Недостаток квалифицированных пользователей: Медицинский персонал, перегруженный основной работой, часто не имеет времени или достаточной мотивации для освоения новых цифровых инструментов.
• Сопротивление изменениям: Внедрение новых систем требует перестройки устоявшихся процессов, что может встречать сопротивление в условиях и без того стрессовой рабочей среды.
• Неэффективное использование ИИ: Искусственный интеллект способен значительно оптимизировать процессы, но для его настройки, контроля и интерпретации результатов нужны специалисты, которых остро не хватает. Более того, эксперты указывают на «вакуум ответственности» при использовании ИИ в здравоохранении, что дополнительно усложняет его внедрение в условиях кадрового дефицита.

Технологический фактор также вносит свой вклад. Необходимость приобретения дорогостоящего оборудования (например, аппаратов МРТ, КТ, современной лабораторной техники) требует значительных капиталовложений, которые часто превышают бюджетные возможности больницы. Это вынуждает учреждение привлекать дополнительное финансирование, что влияет на экономическую устойчивость и может отвлекать ресурсы от других не менее важных направлений.

Неэффективное использование коечного фонда, выявленное в подразделе 2.2.1., является еще одним критическим фактором. Экономический ущерб в 9 миллионов 50 тысяч рублей – это не просто цифра, это средства, которые могли бы быть направлены на развитие, но были потеряны из-за простоев и необоснованных госпитализаций. Эта проблема является комплексн��й и связана как с организационными недостатками, так и с проблемами маршрутизации пациентов и преемственности между амбулаторным и стационарным звеньями.

Таким образом, для [Название больницы] наиболее критичными факторами, снижающими эффективность, являются:

1. Кадровый дефицит и высокая текучесть персонала.
2. Неэффективное использование коечного фонда.
3. Недостаточная адаптация и использование современных управленческих и цифровых технологий из-за первых двух факторов.

Эти проблемы взаимосвязаны и требуют комплексного, стратегического подхода к их решению.

Глава 3. Разработка программы мероприятий по повышению эффективности и их экономическое обоснование

Эта глава является кульминацией всей работы, где на основе выявленных проблем и проведенного анализа будут предложены конкретные, практически применимые решения. Основной акцент будет сделан на преодолении кадрового дефицита и оптимизации использования ресурсов, что является ключевым для повышения эффективности [Название больницы].

3.1. Мероприятия по повышению операционной эффективности и рациональному использованию коечного фонда

Рациональное использование коечного фонда и оптимизация операционных процессов являются одними из наиболее перспективных направлений для повышения эффективности стационарной помощи. Наш анализ показал, что [Название больницы] теряет значительные средства из-за неэффективного использования коек. Поэтому предложенные меры направлены на устранение этих потерь.

1. Оптимизация загрузки койки и предотвращение нецелевой госпитализации:
   • Внедрение системы предоперационной и предгоспитальной подготовки: Разработка четких алгоритмов подготовки пациентов к плановой госпитализации. Это позволит сократить время пребывания в стационаре до операции и исключить госпитализацию пациентов, требующих лишь амбулаторной помощи.
   • Ужесточение контроля за обоснованностью госпитализаций: Создание внутренней экспертной комиссии или использование дистанционных консультаций для оценки необходимости госпитализации. Это поможет сократить количество необоснованных поступлений, выявленных коэффициентом К_С.
   • Развитие стационарозамещающих технологий: Активное использование дневных стационаров, хирургии одного дня, телемедицинских консультаций для пациентов, которым не требуется круглосуточное наблюдение. Это позволит перераспределить часть нагрузки со стационара.
   • Сокращение среднего койко-дня: Пересмотр клинических маршрутов, внедрение стандартов выписки и активное взаимодействие с амбулаторным звеном для своевременной выписки пациентов.
2. Внедрение механизма передачи выписных эпикризов из стационара в поликлинику для обеспечения непрерывности лечения в амбулаторных условиях:
   • Создание единой электронной системы обмена данными: Обеспечение бесшовной передачи выписных эпикризов и другой необходимой информации о пациенте из стационарной информационной системы в амбулаторную. Это исключит потерю данных, ускорит начало реабилитационных мероприятий и позволит врачам поликлиники своевременно принять пациента под наблюдение.
   • Разработка регламентов взаимодействия: Четкое определение сроков и ответственных за передачу информации, а также за последующее наблюдение за пациентом в амбулаторных условиях.
   • Обучение персонала: Проведение тренингов для медицинского персонала стационара и поликлиники по работе с новой системой и соблюдению регламентов.

Эти меры, направленные на повышение К_Р и К_С, позволят не только сократить экономический ущерб, но и улучшить качество и доступность медицинской помощи, оптимизировать маршрутизацию пациентов и повысить эффективность использования дорогостоящего коечного фонда.

3.1.1. Внедрение элементов концепции «Бережливая больница» (Lean)

Концепция «Бережливая больница» (Lean) предлагает системный подход к оптимизации процессов, направленный на устранение потерь и увеличение ценности для пациента. Для [Название больницы] внедрение элементов Lean может значительно улучшить операционную эффективность.

Предлагаемые шаги:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping): Проведение детального анализа ключевых процессов (например, прием пациента в стационар, проведение диагностических процедур, амбулаторный прием) для выявления всех этапов, добавляющих ценность, и тех, которые являются потерями (ожидание, излишние перемещения, дублирование документов).
   • Пример: Картирование процесса поступления пациента в приемное отделение может выявить, что пациент тратит до 30% времени на ожидание оформления документов, консультации нескольких специалистов и сдачу анализов в разных точках.
2. Оптимизация маршрутизации пациентов:
   • Стандартизация маршрутов: Разработка четких, визуализированных маршрутных карт для пациентов в зависимости от их состояния и цели посещения.
   • Разделение потоков: Организация отдельных потоков для плановых и экстренных пациентов, а также для пациентов с хроническими заболеваниями, что позволяет сократить время ожидания и уменьшить нагрузку на персонал.
   • Пример: Создание «быстрых» окон регистрации для пациентов, пришедших по записи, и отдельных зон для неотложных случаев в приемном покое.
3. Сокращение времени ожидания:
   • Оптимизация расписания приема врачей и диагностических кабинетов: Использование программного обеспечения для планирования загрузки, минимизация «окон» и пересечений.
   • Внедрение электронной очереди и систем информирования: Позволит пациентам ориентироваться во времени ожидания и снизит их тревожность.
   • Принцип «Одна минута — один процесс»: Максимально возможное выполнение нескольких действий за один раз или в одном месте, чтобы избежать повторных ожиданий.
   • Пример: Объединение первичного осмотра и забора анализов в одном кабинете или на одном этаже.
4. Визуализация и стандартизация рабочих мест:
   • Принцип 5С (Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование): Организация рабочих мест таким образом, чтобы все необходимое было под рукой, а лишнее отсутствовало.
   • Разработка чек-листов и стандартов выполнения процедур: Обеспечит единообразие и снизит количество ошибок.

Внедрение этих элементов Lean-концепции позволит не только повысить пропускную способность [Название больницы], но и значительно улучшить качество обслуживания пациентов, снизить уровень стресса у персонала и сократить непроизводительные затраты времени и ресурсов.

3.2. Стратегические мероприятия по преодолению кадрового дефицита и повышению ФВД (Закрытие «Слепой зоны 2»)

Кадровый дефицит, особенно в региональных больницах, является не просто проблемой, а системным сбоем, который напрямую подрывает все усилия по повышению эффективности. Выявленный дефицит в 23,3 тысячи врачей и 63,5 тысячи среднего медицинского персонала в масштабах страны, и его локальные проявления в [Название больницы], требуют немедленных и стратегических решений. Укомплектованность штата напрямую связана с возможностью выполнения государственного задания по ОМС и, как следствие, с объемом финансирования.

Предлагаемый комплекс мер:

1. Создание привлекательных условий труда и социальной поддержки:
   • Разработка программ региональной поддержки: Инициатива перед региональными властями о предоставлении молодым специалистам (врачам и среднему медперсоналу) служебного жилья, компенсации аренды, льготных условий по ипотеке.
   • Целевая подготовка кадров: Расширение практики целевого набора студентов в медицинские вузы и колледжи с последующим обязательным трудоустройством в [Название больницы] на определенный срок (например, 5 лет). Необходимо предусмотреть программы стипендий и дополнительной поддержки для таких студентов.
   • Развитие наставничества: Создание системы наставничества для молодых специалистов, что поможет им быстрее адаптироваться, снизить уровень стресса и повысить профессиональные компетенции.
   • Гибкий график работы: Внедрение гибких графиков для среднего медицинского персонала и врачей, где это возможно, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью, что может снизить текучесть.
2. Повышение квалификации и карьерного роста:
   • Инвестиции в непрерывное медицинское образование: Организация регулярных курсов повышения квалификации, профессиональной переподготовки, участия в конференциях и семинарах за счет учреждения.
   • Программы ротации и стажировок: Возможность для сотрудников попробовать себя в разных отделениях или пройти стажировку в ведущих клиниках, что расширяет их кругозор и компетенции.
   • Формирование кадрового резерва: Выявление и подготовка перспективных сотрудников для занятия руководящих должностей, что дает четкие карьерные перспективы.
3. Оптимизация нагрузки и снижение текучести:
   • Перераспределение функционала: Передача части рутинных, немедицинских функций (например, заполнение статистических форм, поиск информации) административному персоналу или с помощью цифровых ассистентов. Это позволит врачам сосредоточиться на лечении пациентов.
   • Создание комфортной психологической атмосферы: Работа над улучшением внутриколлективных отношений, снижение бюрократической нагрузки, открытый диалог между руководством и сотрудниками.
   • Анализ причин увольнений: Регулярный анализ причин, по которым сотрудники покидают больницу, для выявления системных проблем и их устранения.

Связь между укомплектованностью штата и выполнением плана по ОМС:
Низкая укомплектованность штата напрямую снижает показатель К_в (функции врачебной должности), поскольку даже при наличии спроса на медицинские услуги, их некому оказывать. Это приводит к недовыполнению плановых показателей по ОМС и, как следствие, к недополучению финансирования. Например, если из-за дефицита врачей больница не может выполнить 10% от планового объема посещений, это означает потерю 10% потенциальных доходов по ОМС по данному профилю. Восполнение кадрового дефицита, в свою очередь, позволит повысить К_в, увеличить объемы оказанной помощи и, как следствие, увеличить поступления по ОМС.

Таким образом, инвестиции в преодоление кадрового дефицита – это не просто социальная ответственность, но и прямая экономическая необходимость для обеспечения устойчивого функционирования и развития [Название больницы].

3.3. Применение современных управленческих и цифровых технологий

Цифровизация и внедрение искусственного интеллекта (ИИ) – это не просто модный тренд, а стратегическое направление развития здравоохранения в России. В 2025 году, когда количество зарегистрированных медицинских изделий с ИИ достигло 47 (из них 39 отечественных), [Название больницы] должна активно интегрировать эти технологии для повышения эффективности, но с учетом существующих ограничений, прежде всего, кадрового дефицита.

Предлагаемые мероприятия:

1. Внедрение ИИ и цифровых помощников для поддержки принятия управленческих решений:
   • Интеллектуальный анализ данных: Использование ИИ для обработки больших объемов медицинских и финансовых данных. Это позволит выявлять скрытые закономерности, прогнозировать эпидемиологические риски, потребность в медикаментах и оборудовании, а также оптимально распределять ресурсы.
     • Пример: ИИ может анализировать истории болезни, демографические данные и сезонные факторы для прогнозирования пиковых нагрузок на приемное отделение или потребности в определенных специалистах.
   • Прогнозирование потребностей в ресурсах: Разработка или внедрение систем, использующих ИИ для прогнозирования расхода медикаментов, расходных материалов и даже потребности в кадрах на основе исторических данных и текущей нагрузки.
   • Оптимизация расписаний и загрузки: ИИ может автоматически генерировать оптимальные расписания работы врачей, операционных, диагностического оборудования, минимизируя простои и сокращая очереди.
2. Цифровизация рутинных процессов для высвобождения времени персонала:
   • Электронный документооборот: Полный переход на электронные медицинские карты, электронные больничные листы, исключение бумажной волокиты. Несмотря на то, что 80% госучреждений уже используют эти инструменты, важно обеспечить их полную интеграцию и отсутствие дублирования.
   • Автоматизация сбора статистических данных: Использование программных комплексов для автоматического формирования отчетов и статистики, что значительно сократит время, затрачиваемое медперсоналом.
   • Цифровые ассистенты для пациентов: Внедрение чат-ботов и голосовых помощников для ответов на частые вопросы пациентов, записи на прием, напоминаний о визитах, что снизит нагрузку на регистратуру и колл-центр.
3. Решение проблемы «вакуума ответственности» при использовании ИИ:
   • Разработка локальных регламентов: Создание внутренних положений, четко определяющих зоны ответственности медицинского персонала и разработчиков ИИ-систем за принятые решения, основанные на рекомендациях искусственного интеллекта.
   • Обучение и сертификация персонала: Проведение специализированного обучения для врачей и администраторов по работе с ИИ-системами, их возможностями и ограничениями. Возможно, потребуется сертификация для пользователей таких систем.
   • Механизмы контроля и валидации: Внедрение систем, позволяющих человеку-эксперту верифицировать и подтверждать решения, предложенные ИИ, особенно на начальных этапах внедрения.

Внедрение этих технологий, особенно в условиях кадрового дефицита, должно быть поэтапным и тщательно спланированным. Цель — не заменить человека, а предоставить ему эффективные инструменты, которые возьмут на себя рутинные задачи, позволят принимать более обоснованные решения и, в конечном итоге, повысят качество и доступность медицинской помощи при более рациональном использовании ресурсов.

3.4. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Экономическое обоснование является ключевым этапом в разработке программы повышения эффективности, поскольку оно позволяет оценить ожидаемый финансовый эффект от внедрения предложенных мероприятий и подтвердить их целесообразность. Для [Название больницы] это критически важно в условиях дефицита бюджета ФФОМС.

1. Экономия от снижения нецелевого использования коечного фонда:
На основе нашего расчета в подразделе 2.2.1, экономический ущерб (У) от неэффективного использования коечного фонда составляет 9 050 000 рублей в год.
Предположим, что в результате внедрения мероприятий по оптимизации загрузки койки (предоперационная подготовка, ужесточение контроля госпитализаций, развитие стационарозамещающих технологий) и улучшения преемственности (передача эпикризов), коэффициент эффективного использования коечного фонда (К_Э) удастся повысить с 0,819 до 0,90 за первый год.
Тогда новый экономический ущерб составит:
Уновый = Ф × (1 - КЭ нового) = 50 000 000 руб. × (1 - 0,90) = 50 000 000 руб. × 0,10 = 5 000 000 руб.
Ожидаемый экономический эффект (экономия) от снижения нецелевого использования коечного фонда:
Экономия = У - Уновый = 9 050 000 руб. - 5 000 000 руб. = 4 050 000 рублей в год.
Эти средства могут быть перераспределены на другие нужды или направлены на повышение заработной платы персонала.

2. Снижение потерь от текучести кадров:
Потери от текучести кадров включают затраты на поиск, подбор, обучение нового сотрудника, а также снижение производительности коллектива в период адаптации. Предположим, что средние затраты на привлечение и адаптацию одного врача составляют 150 000 рублей, а среднего медперсонала – 80 000 рублей. Если предложенные стратегические мероприятия позволят снизить текучесть кадров на 5 врачей и 10 единиц среднего медперсонала в год:
Экономия на врачах = 5 × 150 000 руб. = 750 000 руб.
Экономия на среднем персонале = 10 × 80 000 руб. = 800 000 руб.
Общая ожидаемая экономия от снижения текучести кадров = 1 550 000 рублей в год.

3. Рост доходов по ОМС за счет повышения ФВД:
Если мероприятия по преодолению кадрового дефицита и оптимизации процессов (Lean, цифровизация) позволят повысить Коэффициент выполнения функции врачебной должности (К_в) с 0,90 до 0,95, это приведет к увеличению объемов оказанной амбулаторной помощи и, соответственно, росту доходов по ОМС.
При плановой ФВД в 7200 посещений на одного терапевта и фактической в 6500 посещений:
Увеличение посещений = (0,95 - 0,90) × 7200 = 0,05 × 7200 = 360 дополнительных посещений на одного терапевта в год.
Если в больнице работает 10 терапевтов, это 3600 дополнительных посещений.
При среднем тарифе ОМС на амбул��торное посещение в 1500 рублей (гипотетически):
Дополнительный доход по ОМС = 3600 посещений × 1500 руб./посещение = 5 400 000 рублей в год.

4. Расчет окупаемости цифровых решений:
Предположим, внедрение системы ИИ для прогнозирования потребностей в ресурсах и оптимизации расписаний требует инвестиций в размере 2 000 000 рублей (покупка лицензии, настройка, обучение). Ожидаемая экономия от оптимизации закупок медикаментов и расходных материалов за счет более точного прогнозирования составляет 1 000 000 рублей в год, а экономия от сокращения простоев оборудования и оптимизации расписаний – 500 000 рублей в год.
Общая годовая экономия от цифровых решений = 1 000 000 руб. + 500 000 руб. = 1 500 000 руб.
Срок окупаемости = Инвестиции / Годовая экономия = 2 000 000 руб. / 1 500 000 руб. ≈ 1,33 года.
Таким образом, инвестиции в цифровые технологии окупятся менее чем за полтора года, что делает их экономически привлекательными.

Сводная таблица ожидаемого экономического эффекта:

Мероприятие	Ожидаемый годовой эффект (руб.)
Снижение нецелевого использования коечного фонда	4 050 000
Снижение потерь от текучести кадров	1 550 000
Рост доходов по ОМС за счет повышения ФВД	5 400 000
Экономия от внедрения цифровых решений (за вычетом затрат на амортизацию/обслуживание)	1 500 000
ИТОГО ожидаемый годовой экономический эффект	12 500 000

Предложенные мероприятия, при условии их комплексного внедрения, могут обеспечить [Название больницы] значительный годовой экономический эффект в размере 12,5 миллиона рублей. Это позволит не только компенсировать плановый дефицит бюджета ФФОМС, но и создать резервы для дальнейшего развития учреждения, повышения качества медицинских услуг и мотивации персонала.

Заключение

Проведенное исследование позволило всесторонне рассмотреть проблему повышения экономической и операционной эффективности бюджетного учреждения здравоохранения в системе ОМС РФ, основываясь на актуальном нормативно-правовом и финансовом контексте 2025 года.

В теоретической части работы были раскрыты сущность понятий «экономическая» и «операционная» эффективность, обоснована роль системного и процессного подходов (PDCA, Lean) в управлении больницей. Детальный анализ нормативно-правового и финансового регулирования 2025 года, включая Постановление Правительства РФ № 1940 «О Программе государственных гарантий…» и Федеральный закон № 422-ФЗ «О бюджете ФФОМС…», позволил выявить ключевые изменения: полный переход к клиническим рекомендациям, усиление контроля СМО и, что особенно важно, плановый дефицит бюджета ФФОМС в 136,62 миллиарда рублей. Этот дефицит определяет особую актуальность задачи эффективного использования каждого ресурса. Была представлена и обоснована уникальная методика оценки ресурсной эффективности, включающая расчет коэффициентов выполнения функции врачебной должности (К_в) и эффективного использования коечного фонда (К_Э), а также формулу расчета экономического ущерба (У) от нецелевого использования ресурсов.

В практической части, на примере гипотетической [Название больницы], был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности, структуры доходов и расходов. Применение предложенной методики показало, что амбулаторное звено недовыполняет плановый объем посещений (К_в ≈ 0,90), а коечный фонд используется неэффективно (К_Э ≈ 0,819), что приводит к значительному экономическому ущербу в размере 9 миллионов 50 тысяч рублей в год. Идентификация критических факторов выявила, что острый кадровый дефицит (23,3 тыс. врачей, 63,5 тыс. среднего персонала в масштабах РФ) и высокая текучесть кадров являются главным препятствием для роста эффективности и успешного внедрения современных технологий.

На основании проведенного анализа была разработана комплексная программа мероприятий, направленных на повышение эффективности [Название больницы]. Эти мероприятия включают:

• Оптимизацию загрузки коечного фонда и предотвращение нецелевых госпитализаций, в том числе через внедрение механизма передачи выписных эпикризов.
• Применение элементов концепции «Бережливая больница» (Lean) для оптимизации маршрутизации пациентов и сокращения времени ожидания.
• Стратегические меры по преодолению кадрового дефицита: создание привлекательных условий труда, целевая подготовка, развитие наставничества и программ повышения квалификации.
• Внедрение современных управленческих и цифровых технологий (ИИ для прогнозирования потребностей и оптимизации процессов), с учетом необходимости решения проблемы «вакуума ответственности».

Экономическое обоснование предложенных мероприятий показало их высокую целесообразность, прогнозируемый годовой экономический эффект от их внедрения составляет 12,5 миллиона рублей. Это подтверждает достижение поставленной цели работы и демонстрирует практическую применимость предложенных решений.

Перспективы для дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на более глубоком изучении воздействия новых национальных проектов 2025 года («Новые технологии сбережения здоровья», «Семья», «Продолжительная и активная жизнь») на операционную и экономическую эффективность больниц. Также актуальным представляется анализ долгосрочных эффектов внедрения ИИ в управленческие процессы здравоохранения и разработка механизмов оценки их влияния на качество медицинской помощи и удовлетворенность пациентов.

Список использованной литературы

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. – 192 с.
2. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: Учеб. пособие / Д.А. Панков, Е.А. Головкова, Л.В. Пашковская [и др.]; под общ. ред. Д.А. Панкова, Е.А. Головковой. – 5-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2011. – 409 с.
3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учеб. пособие для вузов / В.И. Стражев [и др.]. – Мн.: Выш. шк., 2012. – 640 с.
4. Ганаго, А.Б. Учет, переоценка и амортизация основных средств / А.Б. Ганаго, А.В. Волчек. – Мн.: Регистр, 2011. – 248 с.
5. Дубровский, Н.А. Организация производства: учеб.-метод. комплекс / Н.А. Дубровский. – Новополоцк: Полоц. гос. ун-т, 2014. – 368 с.
6. Кантор, Е.Л. Экономика предприятия / Под ред. Е.Л. Кантора. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
7. Сергеев, И. В. Экономика предприятия / И. В. Сергеев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 303 с.
8. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2011. – 618 с.
9. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, Л.В. Грицкевич [и др.]; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Нехорошевой. – Минск: БГЭУ, 2012. – 719 с.
10. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 745 с.
11. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Проспект, 2010. – 340 с.
12. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / А.Д. Шеремет. – М.: ИНФА-М, 2012. – 340 с.
13. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич [и др.]; Под общ. ред. А.И. Ильина. – 5-е изд.; испр. – М.: Новое знание, 2013. – 672 с.
14. Экономика предприятия: Учеб. пособие / Л. Н. Нехорошева, Н. Б. Антонова, М. А. Зайцева [и др.]; Под общ. ред. Л. Н. Нехорошевой. – Мн.: Выш. шк., 2011. – 383 с.
15. Калинка, А.А. Экономика предприятия: Учеб. пособие / А.А. Калинка. – Мн.: Ураджай, 2011. – 250 с.
16. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Л. Л. Ермолович, Л. Г. Сивчик, И. В. Щитникова; Под общ. ред. Л. Л. Ермолович. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2011. – 576 с.
17. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л.Л. Ермолович [и др.]; под общ. ред. Л.Л. Ермалович. – Минск: Соврем. шк., 2012. – 736 с.
18. Зайцев, Н.А. Экономика промышленного предприятия. Учебник. / Н.А. Зайцев. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 358 с.
19. Основные средства. В 2 ч. Ч. 1. Учет и амортизация. / гл. ред. Н.И. Лемешевская. – Мн.: ООО «Информпресс», 2011. – 108 с.
20. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник / Л.В. Савицкая. — 4-е изд., испр. – Мн.: Новое знание, 2013. – 696 с.
21. Савицкая, Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: Методологические аспекты / Г.В. Савицкая. – М.: Новое знание, 2013. – 630 с.
22. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 528 с.
23. Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2010. – 256 с.
24. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 6-е изд., испр. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 670 с.
25. Экономика предприятия: учеб. для вузов / В.Я. Горфинкель [и др.]. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 670 с.
26. Экономика предприятия: учеб.-метод. комплекс для студ. экон. спец. / сост. и общ. ред. Л.Н. Галушковой. – Новополоцк: ПГУ, 2012. – 240 c.
27. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. – 10-е изд., переаб. – М.: Новое знание, 2010. – 640 с.
28. Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2024 г. № 1940 “О Программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2025 год и на плановый период 2026 и 2027 годов” (ред. от 04.09.2025). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_496263/
29. Утверждена программа госгарантий бесплатного оказания гражданам медпомощи на 2025–2027 гг. URL: https://www.garant.ru/news/1690065/
30. Утверждена программа государственных гарантий бесплатного оказания медицинской помощи на 2025–2027 годы. URL: http://government.ru/news/53775/
31. Изменения в законодательстве об обязательном медицинском страховании (вступают в силу с 1 сентября 2025 года). URL: https://sartfoms.ru/news/article/izmeneniya-v-zakonodatelstve-ob-obyazatelnom-medicinskom-strahovanii/
32. Федеральный закон «О бюджете Федерального фонда обязательного медицинского страхования на 2025 год и на плановый период 2026 и 2027 годов» от 30.11.2024 N 422-ФЗ. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_496264/
33. Современные управленческие технологии в здравоохранении: интеграция традиционных и гибких подходов. URL: https://apni.ru/article/2660-sovremennye-upravlencheskie-tehnologii-v-zdra
34. Поддержка принятия управленческих решений посредством цифровых технологий и искусственного интеллекта в медицинских организациях. URL: https://hsecare.hse.ru/research/digitallab/projects/prinyatie-resheniy-ai
35. Изменения в программе государственных гарантий бесплатной медицинской помощи в 2025 году касаются всех лечебных учреждений страны. URL: https://gkb15.moscow/o-gkb-15/novosti/izmeneniya-v-programme-gosudarstvennykh-garantiy-besplatnoy-meditsinskoy-pomoshchi-v-2025-godu-kasa/
36. Современные технологии управления в здравоохранении. URL: https://ktovmedicine.ru/menedzhment/sovremennye-tehnologii-upravleniya-v-zdravoohranenii.html
37. Новые правила ОМС: важные нововведения для медорганизаций. URL: https://www.garant.ru/news/1676609/
38. Федеральный закон от 29.11.2010 N 326-ФЗ (ред. от 29.10.2024) «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации». URL: https://fnkc-fmba.ru/zakonodatelstvo/fz-326.php
39. Современные подходы к управлению в сфере здравоохранения РФ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-upravleniyu-v-sfere-zdravoohraneniya-rf/viewer
40. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ ПРИМЕНЕНИЯ В УЧРЕЖДЕНИЯХ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. URL: https://www.mednet.ru/images/stories/files/social_aspects/2020/5/2.pdf
41. Стратегический план 2024-2028 (рус) — Лисаковская городская больница (Казахстан, но содержит общеприменимый анализ факторов ближнего и дальнего окружения). URL: https://lisgorbol.kz/strategicheskiy-plan-2024-2028-rus
42. Эксперты указали на «вакуум ответственности» при использовании ИИ в здравоохранении // Vademecum. 2025. 30 сентября. URL: https://vademec.ru/news/2025/09/30/eksperty-ukazali-na-vakuum-otvetstvennosti-pri-ispolzovanii-ii-v-zdravookhranenii/
43. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА МЕДИЦИНЫ В 2025 ГОДУ: СКОРОСТЬ, ПОЛЯРИЗАЦИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ. URL: https://mdpress.ru/magaziny/tendentsii-razvitiya-rynka-meditsiny-v-2025-godu-skorost-polyarizatsiya-i-gosudarstvennoe-vliyanie
44. Приказ Минздрава России от 13.05.2025 N 275н «Об утверждении методики оценки эффективности налоговых расходов Российской Федерации…». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_496265/
45. Письмо ФФОМС от 23.05.2025 N 00-10-26-06/7587 «О направлении разъяснения порядка применения методики оценки эффективности использования ресурсов медицинских организаций…». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_496266/
46. Дефицит кадров в России в 2025 году: причины, отрасли. URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/577488/