Корпоративная культура как фактор повышения эффективности государственных услуг в Российской Федерации: комплексный анализ и перспективы развития

Национальные цели развития Российской Федерации до 2036 года, установленные Указом Президента РФ от 07.05.2024 № 309, акцентируют внимание на цифровой трансформации государственного управления, экономики и социальной сферы. Этот стратегический ориентир напрямую определяет необходимость повышения эффективности предоставления государственных услуг, что в свою очередь неразрывно связано с развитием корпоративной культуры в органах власти. В современном мире, где граждане ожидают от государства не просто исполнения функций, но и высокого качества сервиса, ориентированности на их потребности, корпоративная культура перестает быть второстепенным аспектом и превращается в ключевой фактор успеха административной реформы.

Данная дипломная работа посвящена всестороннему исследованию влияния корпоративной культуры на эффективность предоставления государственных услуг в Российской Федерации. Актуальность темы обусловлена не только заявленными стратегическими целями, но и перманентной трансформацией системы государственного управления, стремлением к созданию «сервисного государства», а также вызовами, связанными с цифровизацией и необходимостью адаптации государственных служащих к новым реалиям.

Цель исследования заключается в деконструкции и структурировании теоретических и практических аспектов корпоративной культуры в системе государственной службы для разработки исчерпывающего плана по её совершенствованию с целью повышения эффективности предоставления государственных услуг в России.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать эволюцию теоретических подходов к государственному управлению и становлению концепции государственных услуг в России.
2. Раскрыть сущность и значение корпоративной культуры в системе государственной службы, а также её влияние на эффективность государственного администрирования.
3. Выявить ключевые элементы и характеристики корпоративной культуры, определяющие качество и доступность государственных услуг.
4. Изучить зарубежный опыт формирования эффективной корпоративной культуры в государственном секторе и оценить возможности его адаптации в российской практике.
5. Предложить методы и управленческие механизмы совершенствования корпоративной культуры, способствующие повышению эффективности государственных услуг.
6. Идентифицировать вызовы и проблемы, препятствующие развитию корпоративной культуры в государственном секторе РФ, и сформулировать пути их преодоления.
7. Проанализировать актуальную нормативно-правовую базу и стратегические ориентиры, определяющие вектор развития государственных услуг и роль корпоративной культуры.

Объектом исследования выступает система государственного управления Российской Федерации в контексте предоставления государственных услуг.

Предметом исследования является корпоративная культура в органах государственной гражданской службы как фактор повышения эффективности предоставления государственных услуг.

Научная новизна работы заключается в комплексном подходе к анализу взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности государственных услуг, интегрирующем детальный исторический контекст, специфику российской нормативно-правовой базы, конкретный зарубежный опыт с механизмами его адаптации, а также раскрывающем современные вызовы цифровизации и практические рекомендации по их преодолению на основе самых актуальных стратегических ориентиров. Особое внимание будет уделено детализации механизмов формирования «культуры доверия», роли лидерства, функционалу специализированных отделов по управлению культурой, а также проблемам, специфичным для условий мегаполиса и цифрового неравенства.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования её результатов и рекомендаций органами государственной власти для разработки и внедрения программ по совершенствованию корпоративной культуры, повышения мотивации государственных служащих, улучшения качества и доступности государственных услуг, а также для формирования стратегий адаптации к условиям цифровой трансформации. Предложенные механизмы и подходы могут быть использованы в системе профессионального развития и обучения государственных гражданских служащих.

Структура дипломной работы включает введение, четыре основные главы, заключение, список использованных источников и приложения. Каждая глава посвящена последовательному раскрытию теоретических, методологических и практических аспектов темы, что обеспечивает логичность и полноту исследования.

Теоретические основы государственного управления и концепция государственных услуг в России

Первый этап административной реформы в России, стартовавший в 2003 году с Указа Президента РФ № 824 от 23 июля 2003 года «О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах», выявил более трети из 5634 проанализированных функций федеральных министерств и ведомств как избыточные или дублирующие. Этот факт ярко иллюстрирует критическую необходимость переосмысления подходов к государственному управлению и формированию новой парадигмы взаимодействия государства и общества, что в конечном итоге привело к становлению концепции «сервисного государства» и активному развитию системы государственных услуг. Следовательно, трансформация не только назрела, но и стала неизбежной для создания по-настоящему эффективной системы, ориентированной на потребности граждан.

Эволюция теорий государственного управления: от традиционной бюрократии к Новому государственному менеджменту (НГМ)

Исторический путь государственного управления представляет собой непрерывный поиск оптимальных форм организации власти и взаимодействия с обществом. В конце XIX — начале XX века фундаментальные концептуальные установки были заложены Максом Вебером, чья теория рациональной бюрократии стала краеугольным камнем традиционного подхода. Вебер описывал идеальную бюрократию как иерархичную, рациональную структуру, основанную на правилах, специализации, безличности и меритократии. Ценностями традиционной бюрократии были иерархия, субординация, честное служение общему благу и государству, с акцентом на структуру, организационную эффективность и этику государственной службы. Такая модель обеспечивала стабильность, предсказуемость и равенство перед законом, но при этом часто страдала от негибкости и медлительности.

Второй этап развития теорий государственного управления (1910-1950 гг.) ознаменовался повышением роли учёных в госуправлении экономикой, а также появлением новых стандартных процедур для анализа управленческих проблем. Это был период активного развития «научного менеджмента» Ф. Тейлора и школы «человеческих отношений» Э. Мэйо, которые, хотя и относились к частному сектору, оказали значительное влияние на последующее осмысление эффективности и мотивации в публичной сфере.

Однако с 1980-х годов в развитых странах мира началось движение, известное как «Новый государственный менеджмент» (НГМ). НГМ представлял собой радикальный отход от традиционных бюрократических моделей, предлагая синтез менеджеризма и теории общественного выбора. В его основе лежали подходы и концепции экономики и менеджмента, включая новую институциональную экономическую теорию. Суть НГМ заключалась в привнесении в государственный сектор принципов, методов и инструментов, успешно зарекомендовавших себя в частном бизнесе: ориентация на результат, децентрализация, конкуренция, гибкость, клиентоориентированность, контрактные отношения, управление по целям. Основными целями административной реформы в России, созвучной идеям НГМ, были улучшение качества и доступности государственных услуг, ограничение вмешательства государства в экономическую деятельность субъектов предпринимательства, а также повышение эффективности деятельности органов исполнительной власти. Эти мероприятия, начавшиеся с 2003 года, фактически обозначили переход от традиционной административной парадигмы к новой системе публичного управления.

Концепция «сервисного государства» и её становление в Российской Федерации

Идеи НГМ, пронизывающие административную реформу, естественным образом привели к формированию концепции «сервисного государства». Становление этой концепции в России началось с начала 2000-х годов, после принятия Конституции 1993 года, которая провозгласила человека, его права и свободы высшей ценностью. Этот процесс получил мощный импульс с началом административной реформы в 2003 году, одной из ключевых задач которой была смена ценностных ориентаций государственной службы в сторону общества, удовлетворения потребностей населения и повышения качества и доступности государственных услуг.

«Сервисное государство» предполагает радикальную переориентацию сектора государственного управления: от государства-контролёра к государству-поставщику сервисного продукта. Этот продукт, или государственная услуга, должен обладать эффектом полезности, который оценивается как услугополучателем, так и обществом в целом. В 2018 году эта концепция получила новое развитие с представлением идеи «Сервисное государство 2.0» с планом реализации на 2018-2024 годы. Эта новая итерация предполагала комплексное решение жизненных ситуаций граждан на основе автоматизированных бизнес-процессов, так называемых «суперсервисов», с минимизацией участия чиновников и полным исключением бумажных документов. Это стало ответом на вызовы цифровой эпохи и стремление к максимальной эффективности и удобству для граждан. Таким образом, современная система исполнительной власти в России последовательно трансформируется в сервисное государство, где акцент смещается с процесса на результат, а с функций – на потребности граждан.

Государственная услуга как объект публичного управления: теоретико-правовые основы и классификация

Центральным элементом концепции «сервисного государства» является понятие «государственная услуга». В теоретико-правовом аспекте государственные услуги рассматриваются как разновидность публичных услуг, имеющие чёткие основы и классификацию, регулируемые соответствующими нормативными актами. В Российской Федерации ключевым документом в этой сфере является Федеральный закон от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг», который устанавливает право заявителя на получение полной, актуальной и достоверной информации о порядке предоставления госуслуг, в том числе в электронной форме. Дополняет его Постановление Правительства РФ от 26 марта 2016 г. № 236 «О требованиях к предоставлению в электронной форме государственных и муниципальных услуг», определяющее стандарты цифрового взаимодействия. Кроме того, Постановление Правительства РФ от 20.07.2021 № 1228 утверждает Правила разработки и утверждения административных регламентов предоставления государственных услуг, что обеспечивает стандартизацию и прозрачность процессов.

Однако, несмотря на развитую нормативно-правовую базу, российская практика столкнулась с определёнными проблемами в трактовке и классификации государственных услуг. Проблема российской практики следования концепции «сервисного государства» заключается в том, что трактовка государственных услуг как формы общественного блага, где любая деятельность государства по взаимодействию с индивидом может считаться госуслугой, не всегда укладывается в рамки федеральных законов и указов Президента. Отчасти это объясняется отсутствием единой официально принятой классификации государственных и муниципальных услуг. Существуют различные авторские подходы, например, деление услуг на публичные и административные или по критерию сложности (простые и составные). Тем не менее, для целей стандартизации и мониторинга, распоряжением Правительства РФ от 18 сентября 2019 г. № 2113-р был утверждён перечень из 206 типовых государственных и муниципальных услуг, который служит практическим ориентиром для органов власти. Эта двойственность – между широким теоретическим пониманием и более узким законодательным регулированием – создаёт определённые вызовы для дальнейшего совершенствования системы госуслуг. Именно поэтому так важно не только формализовать процессы, но и развивать внутреннюю культуру, ориентированную на их эффективное исполнение.

Исторические этапы развития государственного управления и федеративное устройство России

Для полного понимания современного состояния государственного управления и концепции государственных услуг в России необходимо обратиться к её богатой истории. Анализ этапов эволюции государственного управления показывает изменения целей, задач, мероприятий и концептуальных подходов, которые можно разделить на несколько ключевых периодов:

• Древнерусское государство (IX-XV вв.): Отличительной чертой было становление княжеской власти, формирование первых правовых норм (Русская Правда) и зарождение централизованных управленческих структур.
• Московское государство (XIV-XVII вв.): Период усиления централизации, формирования сословно-представительной монархии, появления приказной системы управления, которая стала прообразом современных министерств.
• Российская империя (XVIII-начало XX вв.): Реформы Петра I, Екатерины II, Александра I привели к созданию коллегиального, а затем министерского управления, формированию системы губерний, появлению профессиональной бюрократии.
• Советское государство (1917-1991 гг.): Характеризовалось построением тоталитарного государства с централизованной плановой экономикой, доминированием партийного аппарата над государственным, формированием специфической командно-административной системы.
• Российская Федерация (с 1991 г.): Период перехода к демократическому и правовому государству, рыночной экономике, административной реформы, становления системы государственных услуг.

Каждый из этих этапов оставил свой отпечаток на современных институтах и культуре государственного управления. Особое влияние на структуру и функционирование властных институтов в РФ оказало федеративное устройство страны. Конституция РФ 1993 года провозгласила равноправие всех субъектов федерации во взаимоотношениях с федеральными органами государственной власти и выделила шесть видов субъектов (республики, края, области, города федерального значения, автономная область, автономные округа). Российская модель федерации находится в процессе постоянного развития. Если в 1990-е годы наблюдалась децентрализованная, фактически асимметричная федерация с выраженными сепаратистскими настроениями, то с начала 2000-х годов до 2012 года проявилась тенденция к укреплению государственного единства. Конституционная реформа 2020 года внесла изменения в главу 3 Конституции РФ, введя новую категорию «федеральные территории» (например, федеральная территория «Сириус» с 2020 года). Эта динамика федеративного устройства напрямую влияет на организацию предоставления государственных услуг, требуя координации между федеральным центром, региональными и местными органами власти, а также учёта специфики каждого субъекта федерации при разработке и внедрении управленческих решений.

Корпоративная культура в системе государственной службы: сущность, влияние и концептуальные модели

Для успешной реализации административной реформы и концепции «сервисного государства» в России, одного лишь изменения структур и процессов недостаточно. Необходима глубокая трансформация внутренней среды органов государственной власти, их ценностей, норм и поведенческих паттернов. В этом контексте корпоративная культура становится не просто модным термином, а критически важным инструментом повышения эффективности государственного администрирования.

Сущность и значение корпоративной культуры для повышения эффективности государственного администрирования

Корпоративная культура — это невидимый, но всепроникающий каркас любой организации, определяющий её идентичность и образ действий. Понятие «корпоративная культура» является междисциплинарным и активно используется представителями менеджмента, теории организации, организационного поведения, организационной психологии и управления персоналом. В широком смысле это совокупность разделяемых ценностей, убеждений, норм, традиций, ритуалов и образцов поведения, которые формируют уникальный характер организации и влияют на поведение её сотрудников.

В органах государственной власти корпоративная культура рассматривается как мощный инструмент мотивации деятельности представителей государственной власти. Она формирует общие ориентиры, стимулирует приверженность миссии организации и способствует созданию благоприятного морально-психологического климата. Формирование сильной организационной культуры государственной службы является необходимым условием эффективного функционирования и развития данного социального института. Сильная культура способствует рациональному принятию решений, формирует базу сотрудничества на доверии и оказывает неформальное воздействие на развитие личностных и про��ессиональных качеств молодых работников.

Одной из центральных задач административной реформы в Российской Федерации, стартовавшей в 2003 году, была смена ценностных ориентаций. Если раньше государственный служащий воспринимался как часть обезличенного бюрократического аппарата, служащего государству, то теперь акцент смещается на общество и удовлетворение потребностей населения. Это проявляется в стремлении повысить качество и доступность государственных услуг, формировать требования к услугам, исходя из интересов общества. Именно корпоративная культура призвана инкорпорировать эти новые ценности — клиентоориентированность, открытость, ответственность, эффективность — в повседневную практику государственных служащих, делая их неотъемлемой частью профессионального поведения. Без такой внутренней трансформации внешние реформы рискуют остаться лишь формальными декларациями. Почему же так часто внешние реформы терпят неудачу без внутренних изменений?

Элементы и характеристики корпоративной культуры государственной гражданской службы

Корпоративная культура, подобно айсбергу, имеет как видимые, так и скрытые уровни. В её структуре традиционно выделяют следующие элементы:

• Артефакты: это видимые проявления культуры – символы, язык, ритуалы, традиции, архитектура офисов, дресс-код, стиль общения, официальные документы. Например, для госслужбы это может быть строгий деловой стиль, использование профессионального жаргона, формализованные процедуры совещаний.
• Провозглашенные ценности: это формально декларируемые принципы, идеалы, цели, миссия организации. В государственном секторе к ним относятся принципы государственной гражданской службы, закреплённые в Федеральном законе № 79-ФЗ, такие как приоритет прав и свобод человека, профессионализм, компетентность, открытость.
• Базовые представления: это глубинные, часто неосознаваемые убеждения, восприятия и установки, которые формируют основу культуры и определяют, как сотрудники воспринимают мир, себя и свою роль в организации.

Изучение корпоративной культуры государственной гражданской службы выявляет ряд специфических черт, которые отличают её от частного сектора: жёсткость, структурность, формализм, управляемость, авторитаризм, предсказуемость, строгая иерархичность и консерватизм. Эти характеристики исторически обусловлены задачами государственного управления – обеспечением стабильности, законности и порядка. Однако в условиях становления «сервисного государства» некоторые из этих черт могут стать барьером на пути к клиентоориентированности, гибкости и инновационности. Например, излишний формализм может замедлять процессы, а жёсткая иерархия – препятствовать инициативности и открытому обмену идеями. Поэтому возникает необходимость в целенаправленном управлении этими элементами культуры, чтобы сохранить её сильные стороны и минимизировать негативные проявления, не соответствующие новым задачам.

Зарубежный опыт формирования эффективной корпоративной культуры: кейс Сингапура и возможности его адаптации в России

При поиске путей совершенствования корпоративной культуры государственного сектора Российской Федерации чрезвычайно полезным является изучение зарубежного опыта. Одним из наиболее ярких и часто приводимых в пример является кейс Сингапура, чья система государственной службы по праву считается одной из наиболее эффективных в Азии, занимая, например, 12-е место в рейтинге E-Government Development Index 2022.

Эффективность государственной службы Сингапура обусловлена целым комплексом факторов, формирующих её уникальную корпоративную культуру:

• Строгая дисциплина и трудолюбие: В Сингапуре культивируется высокий уровень ответственности и самоотдачи.
• Профессионализм и меритократия: Приём на работу осуществляется исключительно на основе принципа меритократии, когда на ключевые позиции отбираются наиболее способные и талантливые кандидаты, независимо от связей.
• Низкий уровень коррупции: Сингапур известен своей бескомпромиссной борьбой с коррупцией, что формирует высокую этическую планку для государственных служащих.
• Высокие требования со стороны политических лидеров: Лидеры задают тон и являются примером для подражания, требуя постоянного совершенствования.
• Непрерывное стремление к совершенству и ориентация на нужды граждан: Это не просто лозунги, а базовые ценности, пронизывающие все уровни государственной службы.

Опыт Сингапура по реформированию системы государственной службы активно изучается в России. Одним из конкретных примеров адаптации является внедрение новой системы оплаты труда и премирования для региональных чиновников, а также системы оценки эффективности региональных министерств, увязывающей зарплаты с достижением показателей социально-экономического развития. Это является попыткой перенести принцип «управления по результатам» и мотивации, основанной на конкретных достижениях, в российскую практику. Кроме того, Сингапур известен своим успешным опытом цифровизации государственного управления, что также представляет большой интерес для России в контексте её национальной цели по цифровой трансформации. Однако важно понимать, что слепое копирование неэффективно. Адаптация требует глубокого анализа социокультурных особенностей, политической системы и административных традиций России, чтобы успешно инкорпорировать лучшие практики Сингапура в отечественную реальность, сохраняя при этом собственные преимущества и избегая возможных конфликтов с устоявшимися нормами.

Концептуальные модели корпоративной культуры, применимые в государственном секторе

Для эффективного управления корпоративной культурой в государственном секторе необходимо использовать адекватные концептуальные модели. Хотя большинство моделей изначально разрабатывались для коммерческих организаций, их можно адаптировать к специфике публичного управления.

Одна из наиболее известных — модель К. Камерона и Р. Куинна (Competing Values Framework), которая выделяет четыре типа культуры:

• Клановая культура: характеризуется дружелюбием, ориентацией на семью, наставничеством. В госсекторе это может проявляться в сильных внутриколлективных связях, но может и приводить к кумовству.
• Адхократическая культура: инновационная, динамичная, ориентированная на эксперименты и риски. В госсекторе такая культура важна для внедрения реформ и цифровых технологий, но требует баланса с необходимостью соблюдения правил.
• Иерархическая культура: классическая бюрократическая модель, с акцентом на стабильность, контроль, правила и процедуры. Присуща госслужбе, обеспечивает порядок, но может быть негибкой.
• Рыночная культура: ориентирована на результат, конкуренцию, достижение внешних целей. В госсекторе это проявляется в ориентации на эффективность предоставления услуг и удовлетворённость граждан.

Для организаций, предоставляющих государственные услуги, наиболее применимы гибридные модели, сочетающие элементы иерархической (для обеспечения законности и порядка) и рыночной (для клиентоориентированности и эффективности) или даже адхократической (для инноваций и цифровизации) культур. Например, формирование «сервисной культуры» требует отхода от чистой иерархии в сторону большей гибкости и ориентации на «потребителя» государственных услуг.

Другой подход, основанный на концепции Э. Шайна, выделяет три уровня культуры (артефакты, провозглашаемые ценности, базовые представления). Применительно к госсектору это означает, что трансформация культуры должна начинаться не только с изменения внешних атрибутов (артефактов, таких как новые МФЦ или цифровые платформы), но и с глубокой работы над базовыми представлениями и ценностями служащих. Необходимо формировать такие базовые установки, как «гражданин — это клиент», «государственная услуга — это ценный продукт», «ответственность и профессионализм — это основа доверия».

Таким образом, концептуальные модели корпоративной культуры в государственном секторе должны быть гибкими, адаптивными и интегрировать принципы традиционной бюрократии с ценностями нового государственного менеджмента и сервисной парадигмы, чтобы обеспечить эффективное функционирование и развитие в условиях постоянных изменений.

Методы и управленческие механизмы совершенствования корпоративной культуры для повышения эффективности государственных услуг

Для того чтобы корпоративная культура стала истинным катализатором эффективности предоставления государственных услуг, требуется не просто пассивное наблюдение за её формированием, но целенаправленное, стратегически выверенное управление. Это подразумевает разработку и внедрение конкретных методов и механизмов, которые позволят трансформировать внутреннюю среду органов власти, преодолевая унаследованные барьеры и формируя новые, прогрессивные ценности.

Формирование «культуры доверия» и роль лидерства в трансляции ценностей

Одной из фундаментальных основ эффективной и адаптивной корпоративной культуры является «культура доверия». Это среда, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы открыто делиться идеями, высказывать критику, указывать на проблемы и предлагать инновационные решения, не опасаясь негативных последствий. Важным моментом в поддержке инициативности государственных служащих является формирование именно такой «культуры доверия». Она способствует не только внутренней эффективности, но и внешней клиентоориентированности, поскольку сотрудники, которым доверяют, с большей вероятностью будут доверять и взаимодействовать с гражданами на более высоком уровне.

Ключевая роль в трансляции ценностей и их включении в организационные процессы принадлежит руководителям. Они не просто менеджеры, но и лидеры, которые должны быть примерами для подражания. Руководители формируют культурный климат через свои действия, решения, стиль общения и отношение к подчинённым. Их задача — не только декларировать ценности (например, клиентоориентированность, открытость, профессионализм), но и демонстрировать их в повседневной работе. Это включает:

• Открытое общение: Регулярные встречи, обратная связь, прозрачность в принятии решений.
• Признание заслуг: Поощрение инициативности и успешных практик, даже если они не были предусмотрены стандартными процедурами.
• Делегирование полномочий: Предоставление сотрудникам возможности принимать решения и нести за них ответственность, что укрепляет чувство причастности и доверия.
• Разрешение конфликтов: Справедливое и конструктивное разрешение споров, предотвращение «токсичной» атмосферы.
• Развитие сотрудников: Инвестиции в обучение и повышение квалификации, что демонстрирует заботу о персонале.

Без активного и осознанного лидерства трансформация корпоративной культуры будет поверхностной и нестойкой. Руководители должны стать главными архитекторами и проводниками новой, сервисно-ориентированной культуры в государственном аппарате.

Применение управленческих инструментов для оптимизации корпоративной культуры

Совершенствование корпоративной культуры — это не одномоментный акт, а непрерывный процесс, требующий систематического применения управленческих инструментов. Методы совершенствования корпоративной культуры организации включают:

1. Формирование корпоративной культуры как базовой управленческой задачи: Культура не должна развиваться стихийно. Она должна быть осознанной целью, интегрированной в стратегические планы и операционные задачи органов власти.
2. Постепенные изменения с этапами урегулирования ситуации: Резкие изменения могут вызвать сопротивление. Оптимальный подход — поэтапная трансформация, когда на каждом шаге происходит анализ результатов, корректировка и урегулирование возможных проблем.
3. Усилия и деятельность всех работников: Культура формируется и поддерживается не только руководством, но и каждым сотрудником. Вовлечение всего персонала в процесс изменения, создание ощущения причастности и ответственности за «общую культуру» является критически важным.

Для практической оптимизации корпоративной культуры можно использовать следующие конкретные рекомендации:

• Установление для руководителей аппаратов ключевых целевых индикаторов (КПЭ) по соблюдению рабочего режима и этических норм: Это позволяет измерить и мотивировать руководителей к поддержанию здорового морально-психологического климата и этического поведения. Например, можно ввести КПЭ, связанные с уровнем текучести кадров, результатами анонимных опросов удовлетворённости сотрудников, или количеством обоснованных жалоб на неэтичное поведение.
• Определение оптимальной численности персонала путём проведения функционального анализа: Избыточный персонал может приводить к дублированию функций, снижению ответственности и демотивации. Функциональный анализ позволяет выявить неэффективные процессы и оптимизировать штатную структуру, что в свою очередь способствует повышению производительности и формированию более динамичной культуры.
• Применение системы тайного голосования при определении кандидатуры для поощрения: Этот механизм способствует объективности и справедливости, снижает риск фаворитизма и укрепляет «культуру доверия» и признания заслуг, когда каждый сотрудник чувствует, что его вклад оценён по достоинству.
• Разработка и внедрение внутренних стандартов сервисного поведения: Это могут быть кодексы этики, правила общения с гражданами, стандарты обработки запросов, ориентированные на вежливость, оперативность и готовность помочь.

Развитие специализированных структур и функций по управлению организационной культурой

Эффективное управление корпоративной культурой требует не только общих подходов, но и специализированных ресурсов. Отсутствие отдельных отделов в органах власти по управлению организационной культурой государственных гражданских служащих снижает эффективность этого процесса. В идеале, каждая крупная государственная структура должна иметь специализированное подразделение или, как минимум, выделенные функции в рамках кадровых служб, которые будут целенаправленно заниматься развитием культуры.

Задачи таких отделов по управлению организационной культурой должны быть многогранными и включать:

• Разработка норм этики и правил поведения: Это включает создание и актуализацию кодексов этики государственных служащих, руководств по деловому общению, дресс-коду и другим аспектам, формирующим профессиональный облик.
• Обучение этическому поведению и культурным ценностям: Регулярные тренинги, семинары, интерактивные курсы, направленные на формирование у сотрудников понимания и принятия ключевых ценностей организации, развитие навыков сервисного поведения и этического принятия решений.
• Диагностика культуры: Проведение регулярных исследований (опросы, фокус-группы, интервью) для оценки текущего состояния корпоративной культуры, выявления её сильных и слабых сторон, а также мониторинга динамики изменений. Это позволяет своевременно корректировать управленческие воздействия.
• Разработка профилактических мер для предотвращения отклонений от должного поведения: Внедрение систем наставничества, программ адаптации для новых сотрудников, механизмов обратной связи и консультирования, направленных на предупреждение неэтичного поведения и формирование приверженности высоким стандартам государственной службы.
• Коммуникация ценностей и целей: Разработка внутренних информационных кампаний, корпоративных изданий, интранет-порталов, которые постоянно напоминают сотрудникам о миссии, ценностях и стратегических задачах, а также о роли каждого в их достижении.

Создание таких специализированных структур и функций является инвестицией в долгосрочную эффективность государственной службы. Это позволяет перейти от реактивного реагирования на проблемы к проактивному формированию желаемой корпоративной культуры, ориентированной на сервис, профессионализм и доверие.

Вызовы и проблемы развития корпоративной культуры в государственном секторе Российской Федерации и пути их преодоления

Трансформация корпоративной культуры в государственном секторе Российской Федерации, несмотря на все усилия и стратегические ориентиры, сталкивается с рядом серьёзных вызовов и проблем. Эти трудности обусловлены как внутренними особенностями системы, так и внешними факторами, включая стремительную цифровизацию и специфику современного общества.

Уязвимые места корпоративной культуры и проблемы развития в условиях мегаполиса

Корпоративная культура в местных исполнительных органах власти, особенно в крупных мегаполисах, имеет свои уязвимые места. Среди них можно выделить:

• Нормативы труда: Часто устаревшие или неадекватные нормативы труда могут приводить к перегрузке сотрудников, выгоранию или, наоборот, к созданию видимости бурной деятельности при низкой фактической эффективности. Это негативно сказывается на мотивации и приводит к формальному подходу к работе.
• Морально-психологический климат: �� условиях жёсткой иерархии, высокого стресса и недостатка признания в коллективах может формироваться неблагоприятный морально-психологический климат, характеризующийся недоверием, конкуренцией, интригами, что препятствует сотрудничеству и инновациям.
• Нехватка специалистов: Особенно остро эта проблема стоит в сфере IT и цифровых технологий. Отток квалифицированных кадров в частный сектор из-за более высоких зарплат и гибких условий труда препятствует внедрению передовых решений и формированию «цифровой» корпоративной культуры.
• Система вознаграждения служащих: Низкие заработные платы по сравнению с частным сектором, а также непрозрачные или несправедливые системы премирования могут демотивировать сотрудников и снижать их приверженность организации.

Проблемы развития корпоративной культуры на госслужбе в условиях мегаполиса, как, например, в Москве, связаны со стремительным развитием государственных услуг и внедрением цифровых технологий. Это требует формирования совершенно иного, положительного облика государственного служащего, способного адаптироваться к новым реалиям:

• «15-минутная доступность» услуг: Концепция «города коротких расстояний» и удобства требует, чтобы государственные услуги были доступны максимально быстро и близко к месту жительства или работы граждан. Это увеличивает нагрузку на инфраструктуру и персонал.
• Мониторинг с использованием IoT-устройств: Внедрение «умных» технологий для отслеживания эффективности работы и удовлетворённости граждан создаёт новую среду, где каждый шаг может быть измерен. Это требует от служащих большей прозрачности и ответственности, но также может вызывать психологическое давление.

Эти вызовы требуют не просто технической адаптации, но и глубокой культурной трансформации, формирующей гибкость, стрессоустойчивость и постоянное стремление к совершенствованию.

Цифровое неравенство, «цифровой менталитет» и бюрократическое наследие как факторы, осложняющие развитие корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры государственной службы на современном этапе в России осложняется рядом системных факторов:

• Цифровое неравенство регионов: В то время как крупные города активно внедряют цифровые технологии, многие регионы остаются отстающими. Это создаёт разрыв в качестве и доступности государственных услуг, а также в уровне «цифровой зрелости» государственных служащих. Культура, ориентированная на цифровую трансформацию, не может быть единой для всей страны.
• Низкий уровень «цифрового менталитета» населения: Недостаточная цифровая грамотность части населения, а также привычка к традиционным формам взаимодействия с государством, создают барьеры для полного перехода на электронные сервисы. Это, в свою очередь, замедляет формирование сервисной культуры у госслужащих, так как сохраняется необходимость обслуживания в офлайн-формате.
• Наследие бюрократических методов управления, сформировавшихся в советскую эпоху: Исторически сложившиеся традиции централизации, формализма, «бумажной» работы, недостаточной инициативности и ответственности «за результат» продолжают оказывать влияние на современную корпоративную культуру. Преодоление этих глубоко укоренившихся стереотипов требует времени и целенаправленных усилий.
• Необходимость модернизации общественного сознания: Для полного раскрытия потенциала «сервисного государства» необходимо изменение не только сознания государственных служащих, но и самого общества – его готовности к новым формам взаимодействия, к осознанию своих прав и обязанностей как «клиента» государства.

Эти факторы формируют сложный контекст, в котором должна развиваться корпоративная культура. Игнорирование любого из них приведёт к неполноценности и неэффективности проводимых реформ. Что же является наиболее эффективным способом преодоления этих глубоко укоренившихся препятствий?

Предложения по совершенствованию управленческих механизмов и развитию корпоративной культуры в государственном секторе России

Преодоление выявленных вызовов требует комплексного подхода и разработки конкретных предложений:

1. Создание Единой цифровой экосистемы для государственных служащих: Разработка или интеграция существующих платформ, обеспечивающих не только рабочие процессы, но и обучение, обмен знаниями, внутренние коммуникации, системы признания и обратной связи. Это поможет сгладить цифровое неравенство и повысить «цифровой менталитет» сотрудников.
2. Целевые программы развития «цифровой грамотности» и «сервисного мышления»: Внедрение обязательных и регулярных обучающих программ для всех категорий государственных служащих, направленных на освоение цифровых инструментов, развитие клиентоориентированности, эмпатии и навыков эффективного общения с гражданами.
3. Пересмотр системы мотивации и стимулирования: Внедрение гибких систем оплаты труда, привязанных к КПЭ, ориентированным на качество услуг и удовлетворённость граждан. Разработка нематериальных форм поощрения, таких как общественное признание, возможности карьерного роста и профессионального развития.
4. Развитие проектного управления и кросс-функционального взаимодействия: Отход от жёсткой иерархии в пользу проектных команд, объединяющих специалистов разных ведомств для решения комплексных «жизненных ситуаций» граждан. Это способствует формированию культуры сотрудничества и инициативности.
5. Внедрение регулярной обратной связи от граждан: Системы оценки качества услуг (например, через «Госуслуги», МФЦ, независимые опросы) должны быть не просто формальностью, а реальным инструментом для корректировки работы и формирования клиентоориентированной культуры. Результаты такой обратной связи должны быть прозрачны и влиять на KPI служащих.
6. Усиление роли наставничества и менторства: Особенно для молодых специалистов, чтобы передавать не только профессиональные знания, но и этические стандарты, ценности и нормы корпоративной культуры.
7. Формирование положительного образа государственного служащего: Проведение информационных кампаний, направленных на повышение престижа государственной службы, демонстрацию реальных успехов и историй успеха, что поможет привлечь талантливые кадры и модернизировать общественное сознание.

Реализация этих предложений позволит органам государственной власти Российской Федерации не только преодолеть текущие проблемы, но и создать устойчивую, клиентоориентированную корпоративную культуру в государственном секторе России, способную эффективно отвечать на вызовы современности и обеспечивать высокий уровень предоставления государственных услуг.

Нормативно-правовая база и стратегические ориентиры повышения эффективности государственных услуг через корпоративную культуру

Любая трансформация в государственном секторе должна опираться на прочный фундамент нормативно-правового регулирования и быть синхронизирована со стратегическими ориентирами развития страны. Именно эти документы определяют вектор движения, задают рамки и механизмы для повышения эффективности государственных услуг, а также косвенно влияют на формирование корпоративной культуры.

Национальные цели развития Российской Федерации до 2036 года и цифровая трансформация

Ключевым стратегическим документом, определяющим долгосрочное развитие страны и, следовательно, всей системы государственного управления, является Указ Президента РФ от 07.05.2024 № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года». Этот Указ является своего рода дорожной картой для всех органов власти и устанавливает следующие национальные цели:

• Сохранение населения, укрепление здоровья и повышение благополучия людей, поддержка семьи.
• Реализация потенциала каждого человека, развитие его талантов.
• Комфортная и безопасная среда для жизни.
• Экологическое благополучие.
• Устойчивая и динамичная экономика.
• Технологическое лидерство.

Одной из центральных национальных целей, непосредственно влияющей на качество государственных услуг, является цифровая трансформация государственного и муниципального управления, экономики и социальной сферы. Это означает, что все процессы, в том числе и предоставление услуг, должны быть переведены в цифровую форму, стать более эффективными, прозрачными и доступными. Такая трансформация невозможна без соответствующей корпоративной культуры, которая должна быть ориентирована на инновации, клиентоориентированность, готовность к изменениям и освоению новых технологий. Государственные служащие должны стать не просто операторами процессов, а активными участниками цифровых преобразований, обладающими «цифровым менталитетом». Таким образом, Указ Президента № 309 создаёт стратегический мандат для развития корпоративной культуры, направленной на достижение этих амбициозных целей.

Регулирование государственной гражданской службы и предоставления государственных услуг

Помимо стратегических ориентиров, существуют фундаментальные нормативно-правовые акты, которые непосредственно регулируют организацию государственной службы и порядок предоставления государственных услуг, тем самым формируя правовую основу для развития корпоративной культуры.

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»: Этот закон устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы РФ. Он определяет гражданскую службу как профессиональную служебную деятельность граждан РФ на должностях гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий государственных органов. Закон закрепляет ключевые принципы гражданской службы, которые напрямую формируют ядро корпоративной культуры:
   • Приоритет прав и свобод человека и гражданина.
   • Единство правовых и организационных основ.
   • Равный доступ граждан к гражданской службе.
   • Профессионализм и компетентность гражданских служащих.
   • Стабильность гражданской службы.
   • Доступность информации.
   • Взаимодействие с общественными объединениями и гражданами.
   • Защищённость гражданских служащих.

   Эти принципы являются основой для формирования этических кодексов, систем оценки и развития компетенций, а также для создания клиентоориентированной культуры.

2. Федеральный закон от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг в Российской Федерации»: Этот закон является краеугольным камнем в регулировании непосредственно государственных услуг. Он гарантирует заявителю право получать полную, актуальную и достоверную информацию о порядке предоставления госуслуг, в том числе в электронной форме. Закон обязывает федеральные органы исполнительной власти размещать информацию о правилах оказания госуслуг, основаниях обжалования решений и действий должностных лиц, а также о порядке совершения юридически значимых действий. Это требование к прозрачности и доступности информации прямо влияет на корпоративную культуру, стимулируя открытость и клиентоориентированность.
3. Постановление Правительства РФ от 26.03.2016 № 236 «О требованиях к предоставлению в электронной форме государственных и муниципальных услуг»: Этот документ устанавливает конкретные нормы для цифрового взаимодействия при оказании услуг. Он обязывает органы власти обеспечивать возможность получения услуг в электронной форме, что требует от сотрудников владения цифровыми навыками и готовности работать в новой, высокотехнологичной среде.
4. Постановление Правительства РФ от 20.07.2021 № 1228 «Об утверждении Правил разработки и утверждения административных регламентов предоставления государственных услуг»: Регламенты детализируют процедуры оказания услуг, обеспечивая их стандартизацию и предсказуемость. Разработка и строгое следование регламентам формирует культуру дисциплины, ответственности и чёткого выполнения предписаний, что является важным аспектом бюрократической культуры, но должно быть сбалансировано с гибкостью и клиентоориентированностью.

Совершенствование сферы государственных (муниципальных) услуг является актуальной задачей в современном мире, что требует актуализации механизма их предоставления с учётом развития информационных технологий. Государственная политика РФ в сфере госуслуг включает совершенствование нормативно-правового регулирования, внедрение новых форм, оптимизацию механизмов организации и повышение качества. Основные принципы совершенствования технологий предоставления государственных услуг — доступность, универсальность и комфортность — напрямую связаны с корпоративной культурой, поскольку именно сотрудники органов власти являются проводниками этих принципов в повседневной работе.

Таким образом, нормативно-правовая база и стратегические ориентиры формируют не только внешние требования к государственному аппарату, но и внутренние драйверы для развития корпоративной культуры, ориентированной на эффективность, сервис и цифровую трансформацию.

Заключение

Национальные цели развития Российской Федерации до 2036 года, определяющие цифровую трансформацию государственного управления и повышение благополучия граждан, неразрывно связаны с эффективностью предоставления государственных услуг. Проведённое исследование подтвердило ключевую гипотезу: корпоративная культура в органах государственной власти является не просто сопутствующим элементом, а фундаментальным фактором, определяющим качество, доступность и оперативность взаимодействия государства с обществом.

В ходе анализа было установлено, что эволюция государственного управления в России, от традиционной бюрократии к Новому государственному менеджменту и концепции «сервисного государства», требовала и продолжает требовать глубокой трансформации ценностных ориентаций и поведенческих паттернов государственных служащих. Концепция «Сервисное государство 2.0» с её акцентом на автоматизацию и «суперсервисы» выдвигает новые требования к «цифровому менталитету» и клиентоориентированности. При этом были выявлены специфические проблемы российской практики, такие как отсутствие единой официальной классификации госуслуг и необходимость адаптации федеративного устройства к меняющимся условиям.

Исследование сущности корпоративной культуры в государственной службе позволило детализировать её специфические черты, такие как жёсткость и иерархичность, и подчеркнуть их двусмысленность в контексте сервисной парадигмы. Зарубежный опыт Сингапура продемонстрировал, что такие факторы, как меритократия, низкая коррупция и постоянное стремление к совершенству, являются критически важными, а конкретные механизмы его адаптации (например, системы оплаты труда и оценки эффективности) могут быть успешно применены в России.

В работе были разработаны практические рекомендации и механизмы совершенствования корпоративной культуры. Особое внимание уделено формированию «культуры доверия» как основы для инициативности и открытого обмена идеями, а также ключевой роли руководителей в трансляции ценностей. Предложены конкретные управленческие инструменты, такие как установление КПЭ для руководителей, функциональный анализ численности и система тайного голосования для поощрения. Обоснована необходимость создания специализированных отделов по управлению организационной культурой, детализированы их функции по разработке этических норм, обучению, диагностике и профилактике отклонений.

Выявлены актуальные вызовы и проблемы, такие как уязвимые места корпоративной культуры в условиях мегаполиса (нормативы труда, морально-психологический климат, нехватка специалистов), а также системные барьеры, обусловленные цифровым неравенством регионов, низким уровнем «цифрового менталитета» населения и наследием советской бюрократии. Для их преодоления предложены меры по созданию единой цифровой экосистемы для госслужащих, развитию «цифровой грамотности», пересмотру систем мотивации, внедрению проектного управления и усилению роли наставничества.

Анализ нормативно-правовой базы, включая Указ Президента РФ от 07.05.2024 № 309 и Федеральные законы № 79-ФЗ и № 210-ФЗ, показал, что стратегические ориентиры и законодательство РФ уже закладывают основы для формирования клиентоориентированной, эффективной и цифровой корпоративной культуры.

Перспективы дальнейших исследований могут включать:

• Разработку детальных методик оценки эффективности корпоративной культуры в органах государственной власти.
• Изучение влияния специфических видов корпоративной культуры (например, инновационной или предпринимательской) на скорость и успешность цифровой трансформации госуслуг.
• Анализ лучших практик внедрения «культуры доверия» и лидерства в региональных и муниципальных органах власти.
• Разработку персонализированных программ обучения и развития «цифрового менталитета» для различных категорий государственных служащих.

Практические рекомендации для органов государственной власти:

1. Интегрировать развитие корпоративной культуры в стратегические планы: Культура должна стать частью KPI и задач каждого руководителя.
2. Инвестировать в лидерство: Программы развития лидерских качеств для руководителей всех уровней, ориентированные на формирование «культуры доверия» и ценностного лидерства.
3. Создать специализированные функции по управлению культурой: Выделить ответственные подразделения или сотрудников для систематической работы с корпоративной культурой.
4. Разработать и внедрить прозрачные системы мотивации и оценки: Привязать вознаграждение и карьерный рост к показателям качества услуг и удовлетворённости граждан, а также к соблюдению этических норм.
5. Систематически развивать «цифровой менталитет» и компетенции: Программы обучения должны быть непрерывными и адаптированными к потребностям разных групп служащих.
6. Усилить обратную связь и коммуникации: Создать механизмы для постоянного получения обратной связи от граждан и сотрудников, а также для открытого обмена информацией внутри организации.

Применение этих рекомендаций позволит органам государственной власти Российской Федерации не только повысить эффективность предоставления государственных услуг, но и создать современную, адаптивную и клиентоориентированную корпоративную культуру, способную эффективно отвечать на вызовы XXI века.

Список использованной литературы

1. О системе государственной службы Российской Федерации: федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ: принят Госдумой 25 апреля 2003 г.
2. О государственной гражданской службе Российской Федерации: федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ: принят Госдумой 7 июля 2004 г.: одобрен Советом Федерации 15 июля 2004 г.
3. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2024 г. № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года» // Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://www.pravo.gov.ru (дата обращения: 10.10.2025).
4. Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих» // Российская газета. 2002. 15 авг.
5. Постановление Правительства РФ от 03.10.2011 г. № 796 «О некоторых мерах по повышению качества предоставления государственных (муниципальных услуг) на базе МФЦ предоставления государственных (муниципальных услуг)» // Система правовой поддержки «Консультант Плюс».
6. Постановление Правительства РФ от 26.03.2016 N 236 «О требованиях к предоставлению в электронной форме государственных и муниципальных услуг» (с изменениями и дополнениями) // Документы системы ГАРАНТ. URL: http://base.garant.ru/71360872/ (дата обращения: 10.10.2025).
7. Приказ ФНС России от 11.04.2011 № ММВ-7-4/260 «Об утверждении Кодекса этики и служебного поведения государственных гражданских служа- щих Федеральной налоговой службы» // Система правовой поддержки «Консуль- тант Плюс».
8. Кодекс этики и служебного поведения государственных гражданских служащих Ростовской области // Официальный портал правительства Ростовской области. URL: http://www.donland.ru (дата обращения: 10.10.2025).
9. Абалкин, Л.И. Экономическая энциклопедия / Л.И. Абалкин. М.: Экономика, 2014.
10. Алексеева, Л.М. Третий сектор и власть / Л.М. Алексеева // Общественные науки и современность. 2012. № 6. С. 52–58.
11. Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология: учеб. пособие / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. М., 2012. С. 16.
12. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2012. 560 с.
13. Белокурова, Е.В. Концепция гражданского общества и современная российская политика / Е.В. Белокурова // Политическая наука. 2013. № 1. С. 79 – 102.
14. Бодиан, Ж.П. Управление имиджем компании: Паблик рилейшнз: предмет и мастерство / Ж.П. Бодиан. М.: Инфра-М, 2011. 278 с.
15. Борисов, Б.Л. Технологии рекламы и паблик рилейшнз: учеб. пособие / Б. Л. Борисов. М.: Фаир-Пресс, 2011. 152 с.
16. Владимиров, Д.А. Политическое участие и роль некоммерческих организаций в демократических преобразованиях в Приморье конца ХХ и начала ХХI века: автореф. дис. канд. полит. наук: 23.00.02 / Владимиров Дмитрий Анатольевич. Владивосток, 2011. 282 с.
17. Гончаров, Д.В., Егоров, Е.И., Колодынский, С.Г. Применение Q- методологии в политических исследованиях / Д.В. Гончаров, Е.И. Егоров, С.Г. Колодынский // Вестн. Оренбургского гос. ун-та. 2012. № 7. С. 94.
18. Демидова, Л. Глобализация рынков услуг: динамика и основные тенденции / Л. Демидова // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 5. С. 36–41.
19. Дмитриева, Т.Б. Государство и гражданин: кто «выше»? / Т.Б. Дмит- риева // Человек. 2011. № 4. С. 67–74.
20. Дорофеева, А. Практический совет / А. Дорофеева // Коммерсантъ. Налоговая практика. 2011. Прил. № 181 (4722).
21. Жукова, Л.Е. Оценка качества предоставления услуг налоговыми органами или как рассчитать индекс удовлетворенности налогоплательщика / Л.Е. Жукова // Налоговая политика и практика. 2011. № 8.
22. Затонский, В.А. Эффективная государственность / В.А. Затонский. М.: Юристъ, 2012. 148 с.
23. Заславская, Т.И. Современное российское общество: Социальный механизм трансформации / Т.И. Заславская. М.: Дело, 2011. С. 102-103.
24. Зинченко, Г.П. Социология управления: учеб. Пособие / Г.П. Зинченко. Ростов н/Д.: Изд-во СКАГС, 2013. 220 с.
25. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика: учеб. пособие / Э.А. Капитонов. М.: Альфа-Пресс, 2014. С. 159, 352.
26. Капитонов, Э.А., Зинченко, Г.П., Капитонов, А.Э. Введение в управление общественными отношениями / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. Ростов н/Д.: Изд-во СКАГС, 2012. 108 с.
27. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломонидина, Т.О. Организационное поведение: учебник для вузов / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломонидина. М.: Инфра-М, 2010. 200 с.
28. Крылов, А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов / А.Н. Крылов. М.: Икар, 2014. 79 с.
29. Любашиц, В.Я., Мордовцев, А.Ю., Малычев, А. Государственная власть: введение в общую теорию: учеб. пособие / В.Я. Любашиц, А.Ю. Мордовцев, А. Малычев. Ростов н/Д., 2013. 117 с.
30. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2012. 704 с.
31. Механизмы развития корпоративной культуры государственной гражданской службы / Камалтдинова Р.М., Гунбина С.Г. // Российское предпринимательство. 2014. № 9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-razvitiya-korporativnoy-kultury-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhby (дата обращения: 10.10.2025).
32. Москалева Т.А. Теоретико-методологические подходы к исследованию корпоративного взаимодействия // Гуманитарные и социальные науки: электр. журн. 2012. № 1.
33. Москалева Т.А. Основные направления совершенствования системы предоставления государственных услуг // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Общественные науки. 2014. № 2.
34. Никитаева, А.Ю. Теория и практика управления взаимодействием государства и бизнеса: региональный аспект / А.Ю. Никитаева. Ростов н/Д.: Изд-во ЮФУ, 2013.
35. Норт, Д. Институты и экономический рост: историческое введение / Д. Норт // Thesis / Теория и история экономических и социальных институтов и систем. 2012. № 2. С. 73.
36. Россинский, В.И. Основы корпоративного управления / В.И. Россинский. Ростов н/Д.: Феникс, 2011. 60 с.
37. Рудинская, Е.В., Яромич, С.А. Корпоративный менеджмент / Е.В. Рудинская, С.А. Яромич. Киев: КНТ Эльга-Н, 2011. С. 16.
38. Словарь-справочник менеджера / под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2010.
39. Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития / под ред. акад. Свириденко, Ю.П: в 4 т. М.: Кандид, 2010.
40. Тавокин, Е.П. Государственные служащие: тенденции развития кадрового состава федеральной гражданской службы / Е. П. Тавокин // Протестант. 2010. № 8. С. 45–52.
41. Тамбовцев, В.Л. Реформа государственного управлении / В.Л. Тамбовцев // Общественные науки и современность. 2006. № 4.
42. Томилова, М.В. Модель имиджа организации. URL: http: //www.cfm.ru (дата обращения: 10.10.2025).
43. Новый государственный менеджмент: теоретическая основа и проблема импорта в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novyy-gosudarstvennyy-menedzhment-teoreticheskaya-osnova-i-problema-importa-v-rossii (дата обращения: 10.10.2025).
44. Постановление Правительства Российской Федерации от 20.07.2021 г. № 1228 // Правительство России. URL: http://government.ru/docs/all/135508/ (дата обращения: 10.10.2025).
45. Перспективы развития корпоративной культуры государственной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-razvitiya-korporativnoy-kultury-gosudarstvennoy-sluzhby (дата обращения: 10.10.2025).
46. Роль корпоративной культуры в органах государственной власти // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=27572393 (дата обращения: 10.10.2025).
47. Совершенствование механизмов функционирования и развития корпоративной культуры в органах государственной гражданской службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-mehanizmov-funktsionirovaniya-i-razvitiya-korporativnoy-kultury-v-organah-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhby (дата обращения: 10.10.2025).
48. Особенности развития корпоративной культуры на государственной гражданской службе в условиях современного мегаполиса // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415518 (дата обращения: 10.10.2025).
49. Развитие корпоративной культуры как инструмент повышения эффективности деятельности государственных служащих // Journal-apa.kz. URL: https://journal-apa.kz/index.php/gs/article/view/914 (дата обращения: 10.10.2025).
50. Понятие и сущность государственной услуги // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-gosudarstvennoy-uslugi (дата обращения: 10.10.2025).
51. Информация о предоставлении государственных услуг // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_133096/ (дата обращения: 10.10.2025).
52. История государственного управления в России // Библиоклуб. URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red&book_id=208139 (дата обращения: 10.10.2025).
53. Эволюция государственного управления в странах постсоветского пространства. Российская Федерация // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-gosudarstvennogo-upravleniya-v-stranah-postsovetskogo-prostranstva-rossiyskaya-federatsiya-rossiya (дата обращения: 10.10.2025).
54. Ценности как элемент корпоративной культуры государственных служащих Сингапура // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsennosti-kak-element-korporativnoy-kultury-gosudarstvennyh-sluzhaschih-singapura (дата обращения: 10.10.2025).
55. Концептуальные предпосылки «нового государственного менеджмента» // Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://research-journal.org/economical/konceptualnye-predposylki-novogo-gosudarstvennogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 10.10.2025).
56. Новая модель публичного управления для современной России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/novaya-model-publichnogo-upravleniya-dlya-sovremennoy-rossii (дата обращения: 10.10.2025).
57. Новый государственный менеджмент: эволюция теории и практики применения // Российский журнал менеджмента. URL: https://rjm.hse.ru/article/view/10669 (дата обращения: 10.10.2025).
58. Эволюция теорий государственного управления // Публикации ВШЭ. URL: https://publications.hse.ru/articles/73426768 (дата обращения: 10.10.2025).
59. История государственного управления России // Twirpx.com. URL: https://www.twirpx.com/file/1085022/ (дата обращения: 10.10.2025).
60. Методы совершенствования корпоративной культуры организации, как фактора инновационной деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-sovershenstvovaniya-korporativnoy-kultury-organizatsii-kak-faktora-innovatsionnoy-deyatelnosti (дата обращения: 10.10.2025).
61. Особенности корпоративной культуры в органах государственной службы // Человек и наука. URL: https://chelovek-nauka.com/osobennosti-korporativnoy-kultury-v-organah-gosudarstvennoy-sluzhby (дата обращения: 10.10.2025).
62. История государственного управления в России // Электронный архив УрФУ. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/10874/1/hist_gos_upr_10.pdf (дата обращения: 10.10.2025).
63. Потенциал новой корпоративной культуры государственной гражданской службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/potentsial-novoy-korporativnoy-kultury-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhby (дата обращения: 10.10.2025).
64. Современные подходы к определению и реализации государственных услуг // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=45244 (дата обращения: 10.10.2025).
65. Современное Российское государство: социальное в теории и сервисное на практике? // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46101416 (дата обращения: 10.10.2025).
66. Государственные услуги как разновидность публичных услуг: теоретико-правовые основы, классификация // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennye-uslugi-kak-raznovidnost-publichnyh-uslug-teoretiko-pravovye-osnovy-klassifikatsiya (дата обращения: 10.10.2025).
67. Полный текст автореферата диссертации по теме «Корпоративная культура как фактор управления в государственной гражданской службе» // Человек и Наука. URL: https://chelovek-nauka.com/korporativnaya-kultura-kak-faktor-upravleniya-v-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhbe (дата обращения: 10.10.2025).
68. Проблемы организационной культуры государственной службы в условиях трансформации современного российского общества // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-organizatsionnoy-kultury-gosudarstvennoy-sluzhby-v-usloviyah-transformatsii-sovremennogo-rossiyskogo-obschestva (дата обращения: 10.10.2025).
69. Предоставление государственных и муниципальных услуг в России: современное состояние и основные направления совершенствования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/predostavlenie-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-uslug-v-rossii-sovremennoe-sostoyanie-i-osnovnye-napravleniya-sovershenstvovaniya (дата обращения: 10.10.2025).
70. Особенности корпоративной культуры государственных служащих в оценках экспертов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-korporativnoy-kultury-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-otsenkah-ekspertov (дата обращения: 10.10.2025).
71. Организационная культура государственных гражданских служащих // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107775/1/vestnik_2022_2_033.pdf (дата обращения: 10.10.2025).
72. Совершенствование корпоративной культуры организации в период реорганизации // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_59871578_39434863.pdf (дата обращения: 10.10.2025).