Повышение эффективности управления в культурном учреждении — исчерпывающий пример для дипломного проекта

Современные учреждения культуры выполняют уникальную общественную роль, однако их деятельность сопряжена со значительными вызовами. Ключевые среди них — это хронические бюджетные ограничения и постоянная необходимость находить баланс между реализацией высокой творческой миссии и достижением финансовой устойчивости. Простого копирования бизнес-моделей здесь недостаточно, так как оценка эффективности в культуре требует учета не только экономических, но и социальных, и качественных результатов. В этих условиях становится очевидным, что эффективное управление невозможно без комплексного подхода. Успех сегодня — это результат синтеза трех ключевых элементов: стратегического планирования, современного HR-менеджмента, ориентированного на развитие человеческого капитала, и грамотного внедрения цифровых технологий. Именно такой интегрированный подход позволяет не просто реагировать на вызовы, а системно строить устойчивую и востребованную культурную институцию.

2.1. Методологические основы анализа и повышения эффективности управления

Для разработки системных рекомендаций по повышению эффективности управления культурным учреждением необходимо опереться на проверенные и адаптируемые аналитические инструменты. Выбор методологии определяет глубину анализа и практическую применимость его результатов. В рамках данного исследования будут использованы три взаимосвязанных концепции, которые позволяют провести комплексную диагностику и спроектировать стратегию развития.

1. SWOT-анализ. Это фундаментальный метод стратегического планирования, позволяющий провести первичную диагностику. Он используется для систематизации внутренней и внешней информации и выявления четырех ключевых аспектов: сильных сторон (Strengths) и слабых сторон (Weaknesses), относящихся к внутренним факторам организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), исходящих из внешней среды. Для культурного учреждения это способ честно оценить свои ресурсы, репутацию, а также рыночные и политические риски.
2. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Разработанная как инструмент для бизнеса, эта модель была успешно адаптирована для сферы культуры. Ее ценность заключается в том, что она позволяет уйти от узкой оценки по финансовым метрикам и перевести миссию и стратегию организации в плоскость конкретных целей и показателей. BSC предлагает рассматривать деятельность с четырех сбалансированных перспектив, что особенно важно для культуры, где социальное влияние не менее значимо, чем доход от продажи билетов.
3. Ключевые показатели эффективности (KPI). Это конкретные, измеримые индикаторы, которые детализируют стратегические цели, установленные в рамках Balanced Scorecard. В культурной сфере стандартные бизнес-KPI требуют серьезной адаптации. Релевантными здесь становятся такие показатели, как уровень вовлеченности аудитории, количество повторных визитов, охват в цифровой среде, образовательный эффект программ и социальное влияние. Именно KPI позволяют отслеживать прогресс в достижении как финансовых, так и творческих задач.

Совместное применение этих трех методик создает надежную основу для исследования: от общей диагностики с помощью SWOT-анализа, через стратегическое целеполагание на основе BSC, к конкретным измеримым действиям через KPI.

2.2. Как комплексный аудит вскрывает потенциал и риски культурного учреждения

Применение SWOT-анализа позволяет структурировать понимание текущего положения дел гипотетического культурного центра, выявить его внутренние преимущества и уязвимости, а также оценить внешнюю конъюнктуру. Это необходимый этап для формирования осознанной стратегии.

• Сильные стороны (Strengths): Основой любого успешного учреждения культуры является его нематериальный капитал. Сюда относятся уникальный культурный продукт или коллекция, высокий уровень экспертизы персонала (профессионализм кураторов, искусствоведов, артистов, хранителей), а также наработанная годами репутация и бренд. Лояльная, постоянная аудитория, которая доверяет институции и регулярно посещает ее мероприятия, также является мощным активом.
• Слабые стороны (Weaknesses): Типичной уязвимостью для многих культурных организаций является высокая зависимость от государственного финансирования и грантов, что делает их финансовое положение нестабильным. Зачастую наблюдается устаревшая материально-техническая база и недостаток современных маркетинговых и цифровых компетенций у персонала. Внутреннее сопротивление изменениям и инновациям со стороны коллектива может серьезно тормозить развитие.
• Возможности (Opportunities): Внешняя среда открывает новые горизонты. Ключевая возможность — это интеграция цифровых технологий: создание виртуальных туров, онлайн-лекториев, развитие социальных сетей для расширения аудитории далеко за пределы географического положения учреждения. Важным направлением является диверсификация источников дохода через развитие партнерств с бизнесом, привлечение спонсорства и запуск собственных коммерческих услуг (аренда, консалтинг, продажа сувенирной продукции).
• Угрозы (Threats): Внешние угрозы носят системный характер. Это, прежде всего, риск снижения государственного финансирования и усиление конкуренции за свободное время и внимание аудитории не только с другими культурными институциями, но и со всей индустрией развлечений. Изменение потребительских привычек, особенно у молодой аудитории, которая предпочитает цифровые и интерактивные форматы, также является серьезным вызовом, требующим адаптации программной политики.

Таким образом, SWOT-анализ предоставляет панорамный взгляд на ситуацию. Он показывает, что, опираясь на уникальный контент и репутацию, учреждение может использовать цифровые технологии и новые финансовые модели для нейтрализации угроз и компенсации своих внутренних слабостей.

2.3. Проектирование стратегических целей через призму сбалансированной системы показателей

Результаты SWOT-анализа служат фундаментом для разработки стратегии. Сбалансированная система показателей (BSC) позволяет перевести диагностику в систему конкретных, взаимосвязанных стратегических целей и ключевых показателей эффективности (KPI) для их измерения. Рассмотрим проект BSC для нашего гипотетического культурного учреждения.

Финансовая перспектива

Цель: Обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости и снижение зависимости от одного источника финансирования.

• KPI 1: Увеличение доли внебюджетных доходов (от продажи билетов, коммерческих услуг, спонсорства) в общей структуре бюджета на 15%.
• KPI 2: Объем привлеченных спонсорских и партнерских средств.
• KPI 3: Рентабельность коммерческих проектов (например, сувенирного магазина, платных лекториев, аренды площадей).

Клиентская перспектива (Аудитория)

Цель: Расширение и диверсификация аудитории, повышение уровня ее удовлетворенности и вовлеченности.

• KPI 1: Рост общей посещаемости (онлайн и офлайн) на 10% в год.
• KPI 2: Индекс потребительской лояльности (NPS) или уровень удовлетворенности по результатам опросов не ниже 8 из 10.
• KPI 3: Увеличение цифрового охвата (подписчики в соцсетях, просмотры онлайн-контента) на 20%.
• KPI 4: Доля повторных визитов в общем числе посетителей.

Внутренние бизнес-процессы

Цель: Оптимизация операционной деятельности, внедрение инноваций и повышение качества культурного продукта.

• KPI 1: Сокращение времени на подготовку и запуск новых выставок или программ на 25%.
• KPI 2: Уровень внедрения и использования CRM-системы для работы с аудиторией (доля сотрудников, регулярно использующих систему, — 90%).
• KPI 3: Снижение операционных расходов (не связанных с основной деятельностью) на 5% за счет автоматизации.
• KPI 4: Количество межотдельских и партнерских проектов, запущенных в год.

Обучение и развитие

Цель: Повышение квалификации персонала и формирование адаптивной, инновационной организационной культуры.

• KPI 1: Снижение текучести ключевых творческих и управленческих кадров до 5% в год.
• KPI 2: Индекс вовлеченности и удовлетворенности персонала (по результатам анонимных опросов).
• KPI 3: Среднее количество часов профессионального обучения (тренинги, курсы) на одного сотрудника в год.
• KPI 4: Количество реализованных инициатив, предложенных сотрудниками.

Такая система позволяет руководству видеть полную картину деятельности, где финансовый успех напрямую увязан с качеством работы с аудиторией, эффективностью внутренних процессов и уровнем компетенций команды.

2.4. Пути совершенствования управления через развитие человеческого капитала

Успешная реализация стратегии невозможна без мотивированной и компетентной команды. Человеческий капитал — ключевой актив любого культурного учреждения, и управление им требует особого подхода. Ниже представлены три направления для совершенствования кадровой политики.

Во-первых, необходимо внедрение прозрачной системы грейдов и мотивации. Это позволит уйти от уравнительного подхода в оплате труда. Система должна учитывать не только административный функционал, но и уникальные творческие достижения, проектную работу и вклад в развитие учреждения. Разработка системы должностных грейдов с четкими критериями для перехода на следующий уровень (например, участие в крупных проектах, публикации, получение дополнительной квалификации) сделает карьерный путь внутри организации понятным. Мотивационная часть, помимо фиксированного оклада, может включать премии за достижение конкретных KPI, что напрямую свяжет личный вклад сотрудника с общими стратегическими целями.

Во-вторых, требуется разработка комплексной программы управления талантами и волонтерами. Учреждения культуры работают с уникальными специалистами (кураторами, реставраторами, артистами), удержание которых является стратегической задачей. Программа управления талантами должна включать персонализированные планы развития, возможности для стажировок и исследовательской работы. Параллельно следует формализовать работу с волонтерами: создать систему их привлечения, обучения, мотивации (нематериальной) и учета их вклада. Это позволит не только получить дополнительный ресурс, но и сформировать вокруг учреждения лояльное сообщество.

В-третьих, ключевая роль отводится формированию культуры инноваций через осознанное лидерство. Руководство должно не просто декларировать, а активно поощрять эксперименты и создавать «право на ошибку». Преодоление естественного сопротивления изменениям возможно только тогда, когда менеджеры демонстрируют открытость новым идеям и поддерживают инициативы снизу. Для этого сами руководители должны обладать не только административными, но и высокими интеллектуальными и методическими компетенциями, понимая специфику творческого процесса и современные тенденции в культурной сфере.

2.5. Как технологическая модернизация и финансовая диверсификация создают основу для роста

Наряду с развитием человеческого капитала, технологическое и финансовое усиление формируют материальный фундамент для устойчивого развития культурного учреждения. Эти два направления неразрывно связаны: технологии помогают создавать новые источники дохода, а диверсификация финансов позволяет инвестировать в модернизацию.

Ключевой шаг в технологизации — построение единой информационной экосистемы. Разрозненные программы и базы данных создают хаос и мешают принимать взвешенные решения. Необходимо интегрировать несколько ключевых систем:

• CRM (Customer Relationship Management): для сегментации аудитории, управления программами лояльности и персонализации коммуникаций.
• Современная билетная система: интегрированная с сайтом и CRM, позволяющая анализировать продажи и поведение покупателей.
• DAM (Digital Asset Management): для централизованного хранения, каталогизации и управления всем цифровым контентом (фото, видео, аудиоархивы).
• Платформы веб-аналитики: для отслеживания трафика на сайте, эффективности онлайн-кампаний и поведения пользователей.

Интеграция этих систем в единое цифровое пространство обеспечивает руководство данными для принятия решений и повышает общую эффективность.

Второй важнейший тезис — реализация стратегии диверсификации источников финансирования. Зависимость от одного донора или только от бюджетных средств — это стратегический риск. Необходимо проработать несколько конкретных направлений:

1. Разработка спонсорских пакетов: предложение бизнесу понятных и выгодных форматов партнерства с измеримыми результатами (PR-охват, имиджевые выгоды).
2. Запуск платных онлайн-продуктов: эксклюзивные лекции, трансляции событий, образовательные курсы, которые позволят монетизировать экспертизу и расширить охват.
3. Развитие коммерческих сервисов: профессиональное управление сувенирной линейкой, кафе и арендными площадями для максимизации их доходности.

Наконец, внедрение системы оценки эффективности на основе данных замыкает этот контур. Данные, собранные из CRM и систем веб-аналитики, должны регулярно анализироваться для корректировки маркетинговой и программной стратегии. Более того, оцифрованные показатели (охват, вовлеченность, социальный эффект) становятся весомым аргументом в диалоге со стейкхолдерами — попечительским советом, спонсорами и государственными органами, — доказывая эффективность вложенных средств и социальную значимость учреждения.

В ходе анализа была продемонстрирована необходимость комплексного подхода к управлению современным культурным учреждением. Проведенный SWOT-анализ позволил выявить ключевые вызовы, такие как финансовая зависимость и конкуренция за внимание аудитории, а также точки роста — уникальный контент и возможности цифровизации. На основе этой диагностики была предложена стратегия, оформленная через сбалансированную систему показателей (BSC). Она связывает воедино финансовые, аудиторные, процессные и кадровые цели. Предложенные далее конкретные рекомендации в области HR и технологической модернизации являются практическими инструментами для достижения этих целей. Таким образом, представленная модель управления, основанная на синтезе стратегического планирования, развития человеческого капитала и цифрового обеспечения, позволяет учреждению не просто адаптироваться к меняющимся условиям, но и обеспечить устойчивое развитие, эффективно совмещая свою культурную миссию с экономической целесообразностью.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 (Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ). 4.2 (Федеральный закон от 26 января 1996 г. №14-ФЗ).
3. Закон Российской Федерации «Об образовании» (в ред., введен в действие с 15 января 1996 г. Федеральным законом от 13 января 1996 г. № 12-ФЗ, с изменениями на 22 августа 2004 г.) – М., 2004.
4. Положение о Министерстве культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации от 17 июня 2004 г. № 289.
5. Постановление «Вопросы Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации» от 6 апреля 2004 г. № 157.
6. Положение о Министерстве культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации от 17 июня 2004 г. № 289.
7. Положение о Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия от 17 июня 2004 г. № 301.
8. Постановление «Вопросы Федерального агентства по культуре и кинематографии» от 6 апреля 2004 г. № 191.
9. Положение о Федеральном агентстве по культуре и кинематографии от 17 июня 2004 г. № 291.
10. Постановление «Вопросы Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям» от 8 апреля 2004 г. № 193.
11. Положение о Федеральном агентстве по печати и массовым коммуникациям от 17 июня 2004 г. № 292.
12. Багиев Г. Л. Маркетинг : учебник. — М.: Экономика, 1999.
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2000.
14. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 1994.
15. Березина В.А. Воспитание в системе дополнительного образования. — М.: ЭСЛАН, 2005.
16. Березина В.А. Модернизация дополнительного образования детей. // Внешкольник. Воспитание и дополнительное образование детей и молодежи. — 2003. — № 1.
17. Березина В.А. Проблемы и перспективы модернизации национальной системы духовно-нравственного воспитания детей и молодежи. — Тверь: Лилия Принт, 2004.
18. Бруднов А. Стратегия развития государственных и муниципальных учреждений дополнительного образования детей. // Воспитание школьников. 1994. — № 5.
19. Ведерников, Е. Документирование основных направлений деятельности культурно-досугового центра. // Делопроизводство. — 2004. — № 3.
20. Витевская, Т. Проекты в практике менеджмента в сфере культуры // Культура: управление, экономика, право. — 2004.- № 1.
21. Власова Т. И. Предпринимательская деятельность в сфере услуг: учеб.пособие. — СПб.: Астерион, 2005.
22. Галаева, Е. Современные тенденции в развитии социально-культурной сферы // Культура: управление, экономика, право. — 2004. — № 3.
23. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов. – М.: Высшая школа, 2002.
24. Голованов В.П. Становление и развитие региональной системы дополнительно образования детей в современных социокультурных условиях. — М.: Центр «Школьная книга», 2001.
25. Джерелиевская И.К. Аргументы в пользу менеджмента организаций культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. -2002. — № 12.
26. Драгичевич-Шешич М. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг. — Новосибирск, 2000.
27. Дополнительное и неформальное образование в Европе / Под ред. Р. Кларийса. — EAISY, Прага, 2005.
28. Дополнительное образование детей: Словарь-справочник / Авт.-сост. Д.Е. Яковлев. — М.: АРКТИ, 2002.
29. Дополнительное образование детей / Под ред. О.Е. Лебедева. — М.: ГИЦ Владос, 2000.
30. Дукачева, Л. Самодеятельный коллектив: социологическое исследование мотиваций к занятиям культурно-досуговой деятельностью // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2005. — № 3.
31. Евладова Е.Б., Логинова Л.Г. Дополнительное образование детей. — М.: ГИЦ Владос, 2002.
32. Ерошенков И.Н. Культурно-воспитательная деятельность среди детей и подростков: Ученое пособие для вузов. — М.: ГИЦ Владос, 2004.
33. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). — М.: Норма-Инфра-М, 2002.
34. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
35. Золотоева А.В. Мониторинг результатов деятельности учреждения дополнительного образования детей. // Монография. — Ярославль: Издательство ЯГПУ им. К.Д. Ушинского, 2005.
36. Золотоева А.В. Организационно-педагогические условия становления детей в много профильном учреждении дополнительного образования. // Автореф. дис. канд. пед. наук. — Ярославль: Издательство ЯГПУ им. К.Д. Ушинского, 1999.
37. Иванов Г.П. Экономика культуры: Учеб. Пособие. — М.: Юнити, 2001.
38. Инновации в российском образовании. Дополнительное образование детей и молодежи. — М.: МГТУ, 2000.
39. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред. Петрова В.В. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
40. Интеграция дополнительного и других сфер образования. // Монография / Под ред. Е.Б. Евладовой. — Ярославль: Издательство ЯГПУ им. К.Д. Ушинского, 2005.
41. Кабаков В. С. Стратегия предпринимательства : учеб. пособие. — СПб.: СПбГИЭА, 1996.
42. Касаткина, С. Функции менеджера социокультурной сферы // Культура: управление, экономика, право. — 2005. — № 2.
43. Конасова Н.Ю., Бойцова А.Т., Кошкина В.С., Курцева Е.Г. Права детей на дополнительное образование и социально-педагогическую поддержку: Учен.-метод. Пособие. — Спб.: КАРО, 2005.
44. Козакова Е.И. Приоритет времени — дети / Сб. материалов. — Сер. «РОСТ». — 2005. — № 30.
45. Королев, А. Эффективность реструктуризации сферы культуры: аргументы «за» и «против» предстоящих изменений в отрасли. // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2004. — № 8.
46. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.
47. Кротова Н. Психологическая структура личности молодого менеджера социально-культурной сферы: диагностика профессиональной и психологической пригодности. // Культура: управление, экономика, право. — 2003. — № 2.
48. Крутик А. Б. Поиск экономических стратегий государства на современном этапе: Тексты лекций. — Омск: ОмГТУ, 2002.
49. Крутик А. Б. Развитие понятия мини-стратегий для экономики предприятия: Препринт / А. Б. Крутик, М.В.Решетова, Н. И. Ворох. — СПб.: институт управления и экономики, 2004.
50. Крутик А. Б. Отраслевое развитие малых инновационных предприятий : Препринт/ А.Б.Крутик, М.В.Решетова, А.А.Остапчук. — СПб.: Изд-во института управления и экономики, 2004.
51. Крутик А. Б. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме : учеб. пособие. — М. : Издательский центр «Академия», 2007.
52. Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. — М.: Инфра-М, 2003.
53. Ларкин П. А. Правовые основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие/ П. А. Аркин. — СПб.: СПбТИ (ТУ), 2001.
54. Левкина Т.Н. Воспитание социальной активности детей и подростков в учреждениях дополнительного образования. // Автореф. дис. канд. пед. наук. — Владимир, 2000.
55. Личностно-ориентированный подход в воспитании и дополнительном образовании школьников. / Сб. материалов Всероссийской научно-методической конференции. – М.: Эксма. 2005.
56. Моргенстерн Д. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью / Д. Моргенстерн. — М.: Доб-рая книга, 2002.
57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. — М.: Инфра-М, 2001.
58. Монди У.Р., Ноу Р.М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. — СПб.: Нева, 2007.
59. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа, 2000.
60. Морозов М.А. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Издательский центр «Академия», 2002.
61. Морозова Н.А. Дополнительное образование: структурно-организационное, содержательное, кадровое обеспечение. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2002.
62. Муравьев А. И. Малый бизнес: Экономика, организация, финансы /А. И. Муравьев, А. М. Игнатьев, А. Б. Крутик. — СПб. : ГУЭФ, 1998.
63. Муравьев А. И. Малый бизнес: Экономика, организация, финансы/ А.И.Муравьев, А.М.Игнатьев, А.Б.Крутик. — СПб. : Бизнес-Пресса, 1999.
64. Муравьев А. И. Экономика и этика предпринимательства / А. И. Муравьев, Э.Х.Локшина, Б.А.Старков. — СПб. : УЭФ, 1992.
65. Нагимова З.А. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2004.
66. Новаторов В. Развитие маркетинговых технологий в учреждениях культуры // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. — 2004. — № 2.
67. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2004.
68. Охрана интеллектуальной собственности в России / Под. ред. Л.А. Трахтенгерц, В.М. Жуйкова. — М.: Контракт, 2005.
69. Переверзев МЛ., Лунева A.M. Предпринимательство и бизнес. — М.: Инфра-М, 2006.
70. Переверзев МЛ. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2005.
71. Переверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007.
72. Переверзев МЛ. Системный ресурсно-потенциальный подход в управлении экономикой субъекта РФ: Монография. — Тула: ТГПУ им. Л.Н. Толстого, 2005.
73. Практика управление человеческими ресурсами / под ред. Армстронга — СПб.: Питер, 2007.
74. Саак А.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.Н. Информационные технологии управления. — СПб.: Питер, 2005
75. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социокультурном сервисе и туризме. — СПб.: Питер, 2007.
76. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие / под ред. Гольдштейна Г.Я. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004.
77. Трофимова Л. А. Методы управления малым предприятием : учеб. пособие / Л.А.Трофимова, А. Б.Крутик, Л.Г.Дубинина. — СПб.: БМИТ, 2004.
78. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов — М.: Проспект, 2008.
79. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. Веснина В.Р. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008.
80. Управление персоналом / под ред. А.П. Егоршин. — Н.: НИМБ, 2005.
81. Управление социальной сферой: учебник / под ред. В. Э. Гордина. — СПб.: ГУЭФ, 1998.
82. Устюжанина, Л.В. Проблемы формирования и регулирования рыночных отношений в сфере культуры и досуга. // Культура: управление, экономика, право. — 2003. — № 1.
83. Фомина А.Б. Управление социально-педагогической деятельностью учреждения дополнительного образования детей. // Автореф. дис. канд. пед. Наук / РАО, Центр соц. Педагогики. — М., 1996.
84. Хлебович Д.И. Сфера услуг: маркетинг. — М.: КРОКУС, 2007.
85. Хлебович Д.И. Сфера услуг: меджмент. — М.: КРОКУС, 2007.
86. Хлебович Д.И. Сфера услуг: экономика. — М.: КРОКУС, 2007.
87. Шекшня С.В. Управление персоналом малого предприятия. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.
88. Щекова Е.Л. Оценка эффективности коммерческой деятельности в учреждениях культуры // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 2.
89. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2001
90. Экономика и бизнес (Теория и практика предпринимательства) / Под. ред. В.Д. Камаева. — М.: Изд-во МГТУ, 2004.