Дипломная работа – Совершенствование системы мотивации персонала как фактор повышения качества услуг

Введение, определяющее рамки исследования

В условиях современной, зачастую нестабильной экономики и постоянно усиливающейся конкуренции, человеческий капитал становится не просто важным, а главным стратегическим активом любой организации. Именно от вовлеченности, профессионализма и, что ключевое, мотивации персонала напрямую зависит качество предоставляемых услуг. Эта зависимость формирует прочную цепь: мотивированный сотрудник — качественный сервис — лояльный клиент — стабильные финансовые показатели. Таким образом, актуальность глубокого исследования механизмов мотивации не вызывает сомнений.

Научная проблема, рассматриваемая в данной работе, заключается в существующем противоречии. С одной стороны, академическая наука предлагает десятки выверенных теорий мотивации. С другой — их практическое применение в российских компаниях часто носит бессистемный, фрагментарный характер. Зачастую менеджмент либо копирует западные модели без учета специфики корпоративной культуры и менталитета, либо полагается на устаревшие методы, не отвечающие запросам современных специалистов. Это приводит к неэффективному расходованию ресурсов и, как следствие, к стагнации качества услуг.

Для детального изучения этой проблемы в рамках дипломной работы были определены следующие ключевые элементы исследования:

• Объект исследования: Процесс управления мотивацией персонала в коммерческой организации, в частности, в компании ООО «Пример-Консалт».
• Предмет исследования: Разработка и научное обоснование комплекса мер по совершенствованию действующей системы мотивации персонала.
• Цель исследования: Спроектировать и обосновать программу совершенствования системы мотивации, реализация которой будет способствовать измеримому повышению качества предоставляемых услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач:

1. Изучить теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала.
2. Провести комплексную диагностику существующей системы мотивации в ООО «Пример-Консалт».
3. Выявить ключевые проблемы и «болевые точки» в действующей системе.
4. Разработать проект сбалансированной модели материальной и нематериальной мотивации.
5. Оценить ожидаемую экономическую и социальную эффективность предложенных рекомендаций.

Методологической базой работы служат фундаментальные труды классиков и современных ученых в области менеджмента и психологии труда (А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин и др.). В качестве практического инструментария для сбора и анализа данных применялись следующие методы: теоретический анализ научной литературы, анализ нормативно-правовых документов компании, а также социологические методы, включая тесты-опросы для оценки удовлетворенности сотрудников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала

Эволюция взглядов на мотивацию труда

Понимание того, что движет человеком в его трудовой деятельности, прошло долгий путь эволюции. Первые попытки осмыслить мотивацию были сосредоточены на выявлении конкретных внутренних потребностей. Ключевыми в этом направлении стали содержательные теории мотивации.

Наиболее известной из них является иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Он предположил, что все потребности человека можно расположить в виде пирамиды, от базовых физиологических нужд (пища, безопасность) до потребностей высшего порядка (признание, самореализация). Теория гласит, что человек не будет стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, пока не удовлетворены нужды предыдущего. Несколько позже Фредерик Герцберг в своей двухфакторной теории разделил все стимулы на «гигиенические» факторы (зарплата, условия труда, безопасность) и «мотиваторы» (признание, ответственность, карьерный рост). Устранение недовольства гигиеническими факторами, по Герцбергу, еще не ведет к удовлетворенности, а лишь снимает неудовлетворенность. Настоящая мотивация возникает только под воздействием факторов-мотиваторов. Ограниченность этих подходов заключается в их универсализме и слабом учете индивидуальных различий.

Следующим шагом в развитии научной мысли стали процессуальные теории, которые сместили фокус с вопроса «что мотивирует?» на вопрос «как устроен сам процесс мотивации?». Теория ожиданий Виктора Врума утверждает, что мотивация является результатом трех компонентов: ожидания того, что усилия приведут к результату; ожидания, что результат повлечет за собой вознаграждение; и ценности этого вознаграждения для индивида. В свою очередь, теория справедливости Джона Стейси Адамса постулирует, что люди постоянно сравнивают свое соотношение «вложенные усилия/полученное вознаграждение» с аналогичным соотношением у коллег. Чувство несправедливости, согласно этой теории, является мощнейшим демотивирующим фактором.

Современные концепции стремятся к синтезу подходов. Учитывается, что сама работа и ее содержание могут быть главным мотивом (К. Обуховский, Э. Фромм). Особое внимание уделяется социализации потребностей, когда высшие, социальные нужды начинают доминировать над базовыми. Для российской практики, как показывает опыт, крайне важна роль моральных стимулов и определенного патернализма со стороны руководства, что исторически сложилось в культуре труда. Таким образом, очевидно, что эффективная система мотивации не может опираться лишь на одну теорию. Она требует комплексного, синтетического подхода, тонко настроенного под цели, культуру и кадровый состав конкретной организации.

Проектирование и оценка эффективности систем мотивации

Перевод теоретических концепций в плоскость практического управления требует четкой структуры и понятных инструментов. В основе любой системы мотивации лежит классификация стимулов, которые принято делить на две большие группы.

• Материальные (денежные) стимулы: Это наиболее очевидный и традиционный инструмент. Сюда относятся должностные оклады, системы премий по результатам работы (KPI), бонусы за достижение экстраординарных результатов, процент от продаж, участие в прибылях компании.
• Нематериальные (неденежные) стимулы: Эта группа стимулов направлена на удовлетворение потребностей высшего порядка. Примерами могут служить публичное признание заслуг («лучший сотрудник месяца»), возможности для профессионального обучения и карьерного роста, делегирование полномочий, предоставление гибкого графика работы, создание комфортной и поддерживающей атмосферы в коллективе.

Чтобы эта система работала, а не оставалась набором разрозненных мер, ее построение должно опираться на несколько ключевых принципов. Во-первых, это комплексность — необходимо поддерживать баланс между материальными и нематериальными стимулами. Во-вторых, справедливость и прозрачность: каждый сотрудник должен четко понимать, за какие результаты и какое вознаграждение он может получить. В-третьих, индивидуальный подход, так как то, что мотивирует одного, может быть безразлично другому. Наконец, критически важна искренняя и последовательная поддержка всей системы со стороны высшего руководства.

Для того чтобы оценить эффективность действующей или внедряемой системы, необходимо использовать измеримые показатели. Диагностика мотивационного климата в компании может включать:

1. Анализ объективных кадровых метрик: Расчет коэффициента текучести кадров, уровня абсентеизма (пропусков работы), динамики производительности труда.
2. Проведение опросов и анкетирования: Использование стандартизированных опросников для измерения общей удовлетворенности работой, выявления ведущих мотивов и демотивирующих факторов.
3. Качественные методы: Проведение глубинных интервью, фокус-групп и применение методики «360 градусов», когда оценку сотруднику дают его руководитель, коллеги и подчиненные.

Именно такой комплексный аудит позволяет не просто констатировать наличие проблем, но и точно определить их причины, что является залогом для разработки действенных рекомендаций.

Глава 2. Анализ и диагностика системы мотивации персонала в ООО «Пример-Консалт»

Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Объектом для проведения практического исследования была выбрана компания ООО «Пример-Консалт», работающая на рынке IT-консалтинга. Компания предоставляет услуги по внедрению и сопровождению корпоративных информационных систем. Организационная структура является линейно-функциональной. Общая численность персонала на момент исследования составляла 85 человек. Анализ ключевых финансовых показателей за последние три года показал стабильный, но замедляющийся рост выручки, что косвенно может указывать на исчерпание существующих драйверов роста и необходимость поиска внутренних резервов эффективности.

Кадровый состав компании характеризуется следующими параметрами: средний возраст сотрудников — 34 года, 65% персонала — мужчины. Абсолютное большинство (92%) имеет высшее техническое или экономическое образование. Средний стаж работы в компании составляет 4,5 года, при этом наблюдается повышенная текучесть среди специалистов со стажем от 1 до 2 лет. Этот предварительный анализ уже позволяет выдвинуть гипотезу о возможных проблемах в системе адаптации и дальнейшей мотивации молодых сотрудников.

Для постановки точного «диагноза» была разработана и обоснована комплексная методика исследования, включающая в себя три основных направления:

1. Анализ внутренних нормативных документов: Были детально изучены «Положение об оплате труда и премировании», «Правила внутреннего трудового распорядка» и должностные инструкции с целью оценки формальной стороны системы мотивации, ее прозрачности и справедливости.
2. Количественный опрос: Проведено анонимное анкетирование сотрудников с использованием адаптированного опросника «Удовлетворенность работой», который позволил оценить отношение персонала к различным аспектам трудовой деятельности — от размера зарплаты до отношений с руководством.
3. Качественные интервью: Проведены полуструктурированные глубинные интервью с руководителями ключевых отделов и рядом сотрудников, имеющих большой стаж работы, для выявления неформальных аспектов мотивации и скрытых проблем, которые не всегда видны в официальных документах и опросах.

Такой триангуляционный подход, сочетающий анализ документов, количественные и качественные данные, позволил обеспечить высокую достоверность и полноту полученных результатов.

Результаты анализа и ключевые проблемы действующей системы

Проведенная диагностика позволила выявить ряд системных проблем в области мотивации персонала ООО «Пример-Консалт». Анализ материальной составляющей показал, что существующая система оплаты труда не в полной мере отвечает принципам справедливости и прозрачности. Изучение «Положения об оплате труда» выявило, что система премирования слабо связана с конкретными, измеримыми результатами (KPI). Решения о выплате премий часто принимаются субъективно, а их размер и периодичность носят нерегулярный, спонтанный характер. Это приводит к тому, что сотрудники не видят прямой связи между интенсивностью своего труда и размером вознаграждения.

Анализ нематериальной мотивации, основанный на результатах опросов и интервью, вскрыл еще более глубокие проблемы. В компании практически полностью отсутствуют формализованные возможности карьерного роста. Продвижение по службе происходит бессистемно, что демотивирует амбициозных сотрудников. Существующая система обучения носит формальный характер и не ориентирована на развитие реальных компетенций, необходимых для решения усложняющихся задач. Кроме того, сотрудники отмечают критический дефицит обратной связи от руководства — они не получают регулярной оценки своей работы, не понимают, в каком направлении им нужно развиваться.

Результаты исследования выявили тревожную установку, преобладающую в коллективе: большинство сотрудников ориентировано на «спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком», а не на интенсивный труд ради высокого вознаграждения.

Это является прямым следствием описанных выше проблем. Несправедливая система премирования и отсутствие перспектив «убивают» инициативу. Синтезируя полученные данные, можно выделить три ключевые «болевые точки» действующей системы:

• Непрозрачность и субъективизм в материальном стимулировании, что подрывает принцип справедливости.
• Отсутствие выстроенной системы нематериальных стимулов, в первую очередь, карьерных перспектив и системного развития персонала.
• Низкий уровень вовлеченности и инициативности сотрудников как следствие первых двух проблем.

Выявленные проблемы формируют четкий запрос на разработку комплексной программы изменений, которая станет основой для следующей главы.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации персонала

Проектирование сбалансированной модели мотивации

На основе диагностированных проблем был разработан комплексный проект по реформированию системы мотивации, нацеленный на создание прозрачной, справедливой и сбалансированной модели, стимулирующей как производительность, так и лояльность персонала. Проект включает в себя три основных блока.

1. Разработка новой системы материального стимулирования.

Предлагается полный отказ от субъективных премий и переход на грейдовую систему оплаты труда. Все должности в компании распределяются по грейдам (уровням) в зависимости от их ценности, сложности и требуемой квалификации. Для каждого грейда устанавливается «вилка» окладов. Переход на следующий грейд (и, соответственно, повышение оклада) возможен при успешном прохождении аттестации. В дополнение к грейдам разрабатываются четкие и измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой ключевой должности. Премиальный фонд формируется на основе выполнения этих KPI, что делает систему вознаграждения полностью прозрачной и напрямую зависимой от личных и командных результатов.

2. Внедрение программ нематериальной мотивации.

Для решения проблемы отсутствия перспектив предлагается разработать и внедрить систему «Карьерных треков». Для каждой должности описываются возможные пути вертикального и горизонтального роста с указанием необходимых компетенций и условий перехода. Параллельно запускается программа внутреннего и внешнего обучения, бюджет на которую привязывается к планам индивидуального развития сотрудников. Вводится обязательная практика регулярной обратной связи в формате «Performance Review» дважды в год. Для поощрения лучших вводится публичный конкурс «Лучший сотрудник квартала» с символическими, но ценными призами (например, дополнительный выходной, сертификат на обучение).

3. План внедрения и оценка эффективности.

Внедрение столь масштабных изменений требует системного подхода. Предлагается пошаговый план реализации проекта на 12 месяцев, который включает в себя информирование коллектива, обучение руководителей новым инструментам, пилотный запуск системы KPI в одном из отделов и последующее масштабирование. Критически важным фактором успеха является полная поддержка проекта со стороны высшего руководства. Для оценки эффективности предлагается рассчитать предполагаемые затраты на внедрение (разработка системы, обучение, возможное увеличение ФОТ) и спрогнозировать экономический эффект. Ожидается, что новая система приведет к снижению текучести кадров на 10-15% в первый год, росту производительности труда на 5-7% и, как следствие, к увеличению выручки и рентабельности компании.

Таким образом, предлагаемый проект, связывая воедино теоретические принципы (справедливость, баланс) и практические инструменты (грейды, KPI, карьерные треки), представляет собой комплексное решение выявленных проблем.

Заключение, подведение итогов исследования

В ходе выполнения дипломной работы было проведено комплексное исследование, позволившее достичь поставленной цели и решить все сформулированные задачи. Результаты исследования можно систематизировать в виде следующих ключевых выводов.

В теоретической части (Глава 1) были систематизированы и проанализированы классические и современные подходы к мотивации персонала. Был сделан вывод о необходимости синтетического подхода, который учитывает как содержательные, так и процессуальные аспекты мотивации, а также требует адаптации к конкретной организационной и культурной среде.

В аналитической части (Глава 2) была проведена глубокая диагностика системы мотивации в ООО «Пример-Консалт». Посредством анализа документов, опросов и интервью были выявлены критические проблемы: непрозрачность материального стимулирования, отсутствие системы нематериальной мотивации и, как следствие, низкая вовлеченность и инициативность сотрудников.

В проектной части (Глава 3) был разработан конкретный, готовый к внедрению проект по совершенствованию системы мотивации. Предложены такие инструменты, как грейдирование, система KPI, карьерные треки и программы регулярной обратной связи. Проект включает в себя пошаговый план внедрения и оценку предполагаемой экономической эффективности.

Таким образом, можно констатировать, что главная цель дипломной работы — разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала для повышения качества услуг — была полностью достигнута. Поставленные во введении задачи были последовательно решены.

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации научных подходов к проектированию и аудиту мотивационных систем в современных российских условиях. Практическая значимость состоит в том, что разработанный для ООО «Пример-Консалт» проект является универсальным и может быть адаптирован для внедрения в других компаниях, работающих в схожих рыночных условиях.

В качестве направлений для дальнейших исследований можно выделить такие перспективные темы, как изучение влияния личности и стиля управления непосредственного руководителя на эффективность нематериальной мотивации, а также исследование специфики и инструментов мотивации удаленных и гибридных команд, что становится все более актуальным в современной бизнес-среде.

Списки и приложения

Для обеспечения академической полноты и доказательной базы работы, в заключительных разделах приводятся следующие материалы.

1. Список использованных источников.

Приводится библиографический список, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ. Он включает не менее 50-70 наименований, в том числе научные монографии, статьи в периодических изданиях и диссертации. В список включены труды всех ученых, чьи концепции использовались в работе, в частности: Адамс Дж.С., Барышева А., Веснин В. P., Врум В., Герцберг Ф., Егорова Н.Е., Кибанов А.Я., Маслоу А., Обуховский К., Фромм Э. и других отечественных и зарубежных авторов.

2. Приложения.

В приложения вынесены громоздкие и вспомогательные материалы, которые иллюстрируют и подтверждают выводы аналитической и проектной глав. Среди них:

• Бланк анкеты для опроса сотрудников «Удовлетворенность работой».
• Сводные таблицы с результатами анкетирования.
• Диаграммы, наглядно иллюстрирующие распределение ответов на ключевые вопросы анкеты.
• Проект нового «Положения об оплате труда и мотивации персонала ООО «Пример-Консалт»».
• Пример разработанного «Карьерного трека» для должности «Ведущий консультант».

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Бабанов, В.Н. Производительное хозяйствование: монография / В.Н. Бабанов, Д.В. Воронкина. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2014. – 345 с.
3. Боковня, А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании): учебное пособие / А.Е. Боковня. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 144с.
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2010. – 670 с.
6. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. – 312 с.
7. Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом / В.В. Музыченко. – М.: ГроссМедиа, 2014 – 648 с.
8. Попов, С.Г. Социальный менеджмент: учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: «Ось-89» 2013 – 163 с.
9. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 433 с.
10. Разработка сбалансированной системы показателей: методика Business Stidio 3.6 – М.: Современные технологии управления, 2011. – 51 с.
11. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
12. Родионова, Е.В. Становление социальной ответственности: учебное пособие / Е.В. Родионова. – М.: АСТ, 2011. – 118 с.
13. Ричи, Ш. Управление мотивацией: учебник / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 399 с.
14. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
15. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: «НОРМА», 2010. – 399 с.
16. Аксенова, О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными / О.А. Аксенова. // ЭКО, 2014. – № 9. – C. 180-189.
17. Анохина М. Оценка организационной культуры: методические и практические подходы / М.Анохина, А.Колесников // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — № 10.
18. Арифуллин М. Современные методы аудита качества услуг в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество. — 2014. — N 2. — С.70-73.
19. Артюхина Л.В. Культура общения в организационной среде — важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. — 2011. — № 6.
20. Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2015 — № 2
21. Базылева, М. Мотивационная компонента человеческого капитала / М. Базылева. // Наука и инновации, 2014. – № 6. – С. 48-52.
22. Баллингтон, К. Диаграмма совершенства карьеры / К. Баллингтон; пер. с англ. М.В. Самсоновой // Методы менеджмента качества, 2012. – № 12. – С. 26-30.
23. Башмачникова Е. Современная сфера услуг: определение, классификация, задачи / Е.Башмачникова, Л.Абрамова // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.123-130.
24. Белова, А. Карьера в России: как добраться до вершины? / А. Белова, Е. Федяшина // Business excellence = Деловое совершенство, 2014. – № 1. – С. 42-48.
25. Ващенко Н.В. Внедрение современных методов обеспечения качества // Методы менеджмента качества. — 2014. — N 5. — С.10-15.
26. Вереникин, А.О. Механизм капитализации человеческих активов компании / А.О. Вереникин, Г.В. Качалов. // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика, 2014. – № 4. – С. 82-103.
27. Газизов, Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления / Р.Р. Газизов. // Уровень жизни населения регионов России, 2013. – № 9. – С. 90-95.
28. Жданов, Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? / Д.А. Жданов. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность, 2014. – № 36. – С. 53-63.
29. Косова, Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса / Л. Косова. // Вестник обществ. мнения, 2014. – № 3-4. – С.118-126.
30. Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков. // Проблемы теории и практики управления, 2010. – № 4. – С. 18-30.
31. Лобанова, Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации / Т.Н. Лобанова. // Организационная психология, 2015 – № 2. – С. 15-21
32. Лысова М.А. Формирование потребительского качества продукции / М.А.Лысова, Н.А.Грузинцева, Б.Н.Гусев // Методы менеджмента качества. — 2011. — N 12. — С.34-38.
33. Малова, И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей / И.И. Малова. // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. – № 4. – С. 33-37
34. Макеев, В. Корпоративная культура в организации / В. Макеев. // Власть, 2010. – № 4. – С. 27-28
35. Макеев, В. Национальные особенности корпоративных культур / В. Макеев. // Власть, 2011. – № 8. – С. 31-34
36. Макеев, В. Этика и мораль в корпоративных отношениях / В. Макеев. // Власть, 2011. – № 1. – С. 12-18
37. Митрахович, О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией / О.А. Митрахович. // Проблемы управления, 2015. – № 3. – С. 121-125
38. Попов, Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е. Попов, Р. Ческидов. // Проблемы теории и практики управления, 2014. – № 3. – С. 78-85
39. Попов, Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий / Е. Попов, Е. Ерш. // Проблемы теории и практики управления, 2015. – № 2. – С. 133-142
40. Рора, В. Опыт управления персоналом / В. Рора. // Трудовое право, 2011. – № 6. – С. 95-98
41. Руднев, Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях / Е. Руднев. // Проблемы теории и практики управления, 2015. – № 11. – С. 93-98
42. Салливан, Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании / Д. Салливан. // Business excellence = Деловое совершенство, 2013. – № 4. – С. 36-39
43. Фан, Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» / Л. Фан. // Актуал. пробл. совр. науки, 2012. – № 2. – С. 39-45
44. Чернов, В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами / В.А. Чернов. // Финансовый менеджмент, 2015. – № 5. – С. 12-39
45. Шестакова, Е.В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса / Е.В. Шестакова. // Финансовый менеджмент, 2015. – № 5. – С. 55-65.
46. Шомов, Е.М., Организация и виды материального стимулирования работников / Е.М. Шомов, В.А. Читов. // Главный бухгалтер, 2014. – № 11.
47. Хофстеде Г. (Маастрихт, Нидерланды). Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культуры / Язык, коммуникация и социальная среда – Language, Communication and Social Environment: Ежегодное научное издание / под ред. В.Б. Кашкина. – Вып. 12. / Воронежский гос. университет. Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2014.
48. Ястребов, Г.А. Инвестиции в человеческий капитал (Эффект культурной преемственности vs эффект дохода) / Г.А. Ястребов. // Обществ. науки и современность, 2010. – № 2. – С. 70-77
49. Материалы ООО «Эдера» – Машинопись: текущий архив. 2016