Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке энергетических ресурсов: Комплексный анализ, методология оценки и стратегии устойчивого развития

В условиях стремительной трансформации мирового и национального энергетического ландшафта, когда традиционно монопольные компании сталкиваются с возрастающей межтопливной конкуренцией и необходимостью адаптации к новым вызовам, проблема повышения конкурентоспособности предприятий энергетического сектора приобретает особую актуальность. Этот сектор, являясь критически важным для экономики любой страны, переживает период глубоких изменений, обусловленных не только технологическим прогрессом и либерализацией рынков, но и глобальной повесткой устойчивого развития. Способность компаний не просто выживать, но и процветать в этой динамичной среде напрямую зависит от их умения формировать и эффективно управлять своими конкурентными преимуществами.

Целью настоящей работы является разработка теоретических основ, методологии оценки и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на рынке энергетических ресурсов. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы понятия конкурентоспособности, ее факторов и методов оценки применительно к энергетическому сектору; изучить методы и подходы к управлению конкурентоспособностью; провести комплексную оценку конкурентоспособности конкретного предприятия (на примере ООО «Пром Энерго Сбыт»); разработать организационные, маркетинговые и продуктовые мероприятия по повышению его конкурентоспособности; оценить экономический эффект от их реализации; а также проанализировать влияние факторов безопасности жизнедеятельности, природопользования и охраны окружающей среды на конкурентоспособность энергетических предприятий. Объектом исследования является процесс формирования и управления конкурентоспособностью предприятий, а предметом — совокупность методов и стратегий, направленных на ее повышение в условиях рынка энергетических ресурсов, в частности, на примере ООО «Пром Энерго Сбыт».

Настоящая дипломная работа структурирована таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные задачи: от теоретического осмысления понятия конкурентоспособности и ее факторов, через анализ специфики энергетического сектора и методологий оценки, к практическим рекомендациям по управлению конкурентоспособностью, включая новаторский взгляд на роль ESG-факторов, и, наконец, к обоснованию экономической эффективности предлагаемых мер на примере конкретного предприятия.

Теоретические основы и факторы конкурентоспособности предприятия

В мире бизнеса, где успех предприятия напрямую зависит от его способности выдерживать рыночное давление, понятие конкурентоспособности становится краеугольным камнем стратегического анализа. Но что же кроется за этим термином, и как он эволюционировал?

Эволюция понятия конкурентоспособности и ее дефиниции

На первый взгляд, определение конкурентоспособности кажется очевидным: это способность быть лучше других. Однако, как отмечают исследователи, общепринятого, универсального определения, которое удовлетворяло бы всех участников рыночных отношений, до сих пор не существует. Это связано с многогранностью самого явления и различными углами его рассмотрения.

Исторически, понятие конкурентоспособности уходит корнями в классическую экономическую теорию, где Адам Смит и Давид Рикардо анализировали преимущества стран в международной торговле. Со временем фокус сместился на уровень предприятий, а затем и на конкретные товары и услуги.

Сегодня под конкурентоспособностью предприятия понимается его внутренняя способность и динамика приспособления к условиям рыночной конкуренции. Это не просто факт превосходства, но и процесс, позволяющий компании занять устойчивую нишу, расширять воспроизводство, покрывать издержки и получать прибыль от легальной хозяйственной деятельности, что в конечном итоге обеспечивает её долгосрочное выживание и развитие. Важно, что это превосходство на выбранных сегментах рынка должно быть достигнуто без ущерба окружающей среде и другим стейкхолдерам. Оценка конкурентоспособности предприятия зачастую осуществляется через призму конкурентоспособности его товаров (услуг) и уровня конкурентного потенциала.

Понятие конкурентоспособности применяется к самым разным объектам управления:

• Продукция (товар): Характеристики, цена, качество, послепродажное обслуживание.
• Предприятие: Эффективность деятельности, инновационность, финансовая устойчивость, репутация.
• Отрасль: Привлекательность, барьеры входа/выхода, темпы роста.
• Регион/Страна: Инвестиционный климат, государственная поддержка, инфраструктура, уровень развития технологий.

Таким образом, конкурентоспособность — это не статичное состояние, а динамический процесс, отражающий способность субъекта эффективно функционировать в условиях рынка, обеспечивая свое развитие и достигая стратегических целей.

Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Понимание сущности конкурентоспособности неполно без анализа факторов, которые ее формируют. Многочисленные классификации, предложенные как зарубежными, так и отечественными авторами, традиционно делят эти факторы на две большие группы: внутренние и внешние. Факторы конкурентоспособности — это явления и процессы в производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые приводят к изменениям абсолютной и относительной величины затрат, дохода и прибыли, тем самым влияя на уровень конкурентоспособности.

Внутренние факторы

Эти факторы находятся под непосредственным контролем предприятия и отражают его внутренний потенциал:

• Научно-технический уровень производства:
  • Качество продукции/услуг: Соответствие стандартам, ожиданиям потребителей, надежность, долговечность.
  • Уровень используемых технологий: Применение передовых производственных процессов, автоматизация, цифровизация, что позволяет снижать издержки и повышать качество.
  • Квалификация персонала: Уровень подготовки, опыт, мотивация, способность к инновациям и эффективной работе.
• Уровень организации производства:
  • Эффективность менеджмента: Качество управленческих решений, структура управления, процессы планирования, контроля и координации.
  • Эффективность использования ресурсов: Оптимизация затрат на сырье, энергию, рабочую силу, снижение потерь.
• Финансово-экономическое положение предприятия:
  • Рентабельность: Эффективность использования активов и капитала для получения прибыли.
  • Ликвидность: Способность быстро и без потерь обращать активы в денежные средства для погашения обязательств.
  • Платежеспособность: Возможность своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства.
• Маркетинговая деятельность:
  • Эффективность продвижения: Узнаваемость бренда, охват целевой аудитории, лояльность клиентов.
  • Ценовая политика: Оптимальное ценообразование, учитывающее издержки, конкурентную среду и ценность для потребителя.
  • Качество обслуживания: Пред- и послепродажная поддержка, скорость реакции на запросы, уровень клиентского сервиса.

Внешние факторы

Эти факторы не подконтрольны предприятию напрямую, но оказывают существенное влияние на его деятельность и конкурентное положение. Их принято делить на факторы прямого и косвенного воздействия.

• Факторы прямого воздействия:
  • Потребители: Их потребности, предпочтения, покупательская способность, лояльность.
  • Конкуренты: Их стратегии, ценовая политика, продуктовые предложения, инновационная активность.
  • Поставщики: Условия поставок сырья, материалов, оборудования, энергии (цена, качество, надежность, сроки).
  • Государственные органы: Законодательство, регулирование отрасли, налоговая политика, поддержка бизнеса.
  • Инвесторы: Доступность капитала, условия финансирования, привлекательность предприятия для инвестиций.
  • Профсоюзы: Требования к условиям труда, заработная плата, социальные гарантии.
• Факторы косвенного воздействия:
  • Политические условия: Стабильность политической системы, внешнеполитические отношения.
  • Экономические условия: Темпы экономического роста, инфляция, курсы валют, процентные ставки.
  • Социально-демографические условия: Численность и структура населения, уровень доходов, культурные особенности, образование.
  • Научно-технические условия: Скорость развития технологий, доступность инноваций, научные открытия.
  • Природно-климатические условия: Доступность природных ресурсов, климатические изменения, экологические требования.
  • Правовые условия: Законодательная база, регулирующая деятельность предприятий, защита интеллектуальной собственности.

Именно внешние факторы, особенно поставщики (материалы, оборудование, энергия, капитал, рабочая сила), зачастую определяют базовые условия, в которых функционирует предприятие.

Ресурсный подход к формированию конкурентных преимуществ

В современном стратегическом менеджменте ресурсный подход (Resource-Based View, RBV) занимает одно из центральных мест. Он утверждает, что долгосрочные конкурентные преимущества фирмы определяются ее уникальными ресурсами и способностями, которые трудно имитировать или заменить конкурентам.

Согласно ресурсной концепции, компания, разрабатывая стратегию развития, должна придерживаться следующей логики формирования конкурентных преимуществ:

Факторы производства → Ресурсы → Механизмы изоляции → Динамические способности → Ключевые компетенции → Продукты.

1. Факторы производства: Это базовые входные элементы (сырье, труд, капитал), доступ к которым необходим для любой деятельности.
2. Ресурсы: Более широкое понятие, включающее активы, возможности, организационные процессы, знания, информацию и компетенции, контролируемые фирмой и позволяющие ей разрабатывать и внедрять стратегии, повышающие ее эффективность.
3. Механизмы изоляции: Это барьеры, препятствующие конкурентам копировать или приобретать уникальные ресурсы и способности (например, патенты, ноу-хау, высокая стоимость имитации).
4. Динамические способности: Это способность компании интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для быстрого реагирования на изменения во внешней среде.
5. Ключевые компетенции: Это уникальные наборы навыков и технологий, которые позволяют компании предоставлять определенные выгоды потребителям.
6. Продукты (товары/услуги): Конечный результат, который выводится на рынок и обладает конкурентными преимуществами благодаря уникальным ресурсам и компетенциям компании.

Типология ресурсов:

• Финансовые: Доступ к капиталу, кредитным линиям, генерирование собственных денежных потоков.
• Физические: Производственные мощности, оборудование, технологии, недвижимость, сырье.
• Человеческие: Квалификация, опыт, знания, навыки, мотивация, лояльность персонала.
• Технологические: Патенты, лицензии, ноу-хау, программное обеспечение, уникальные производственные процессы.
• Организационные: Системы контроля качества, эффективные бизнес-процессы, корпоративная культура, структура управления.
• Репутационные: Бренд, имидж, доверие клиентов, гудвилл, узнаваемость.
• Нематериальные: Интеллектуальная собственность, клиентские базы данных, деловые связи, уникальные бизнес-модели.

Нематериальные ресурсы, такие как узнаваемость бренда и гудвилл, приобретают особое значение в условиях развитого рынка, поскольку их сложно скопировать и они формируют долгосрочную лояльность. Ресурсный подход помогает точно координировать деятельность всех систем предприятия, гарантируя успех в борьбе за конкурентное преимущество, поскольку он акцентирует внимание на уникальности и неустойчивости внутренних активов и способностей как основы для создания ценности для потребителя.

Специфика формирования конкурентоспособности на рынке энергетических ресурсов

Рынок энергетических ресурсов — это уникальная экосистема, где конкуренция переплетается с монопольными элементами, а глобальные тренды устойчивого развития диктуют новые правила игры. Для предприятий, работающих в этом секторе, понимание его специфики является ключом к формированию устойчивой конкурентоспособности.

Особенности рыночных условий и конкуренции в ТЭК

Традиционно отечественная электроэнергетика характеризовалась высокой степенью монополизации. Однако рыночные реформы последних десятилетий придали этим компаниям обновленный статус монопольно-конкурентных структур. Это означает, что, с одной стороны, они сохраняют элементы монопольного положения (например, в сфере передачи или распределения электроэнергии), а с другой — сталкиваются с усиливающейся конкуренцией на генерирующих и сбытовых рынках.

Одной из наиболее заметных тенденций является усиление межтопливной конкуренции в мировом ТЭК. Это проявляется в борьбе за долю в энергобалансе между углем, нефтью, газом и, что особенно важно, возобновляемыми источниками энергии (ВИЭ). Прогнозы показывают, что доля ВИЭ будет возрастать, однако традиционная энергетика сохранит доминирующую роль в обозримом будущем. По некоторым оценкам, к 2050 году ископаемые виды топлива (нефть, газ, уголь) могут по-прежнему обеспечивать до 60-70% мирового энергобаланса, тогда как доля возобновляемых источников, включая гидроэнергетику, ветровую и солнечную генерацию, может достичь 30-40%. При этом важно отметить, что энергетический переход, то есть полный отказ от ископаемого топлива, может состояться только в отдельных странах, в то время как значительная часть мира продолжит получать большую часть энергии из традиционных источников, особенно в развивающихся странах.

Эта сложная картина требует от предприятий энергетического сектора постоянной адаптации их моделей развития к существенным изменениям на ключевых рынках сбыта.

Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности в энергетике

В условиях, когда рынок энергетических ресурсов трансформируется, а требования к эффективности и экологичности возрастают, инновационная деятельность становится важнейшим фактором конкурентоспособности для предприятий электроэнергетики. Инновации позволяют не только оптимизировать текущие процессы, но и создавать новые продукты и услуги, открывая новые рыночные ниши.

Примерами инноваций в электроэнергетике России являются:

• Внедрение цифровых технологий:
  • Интеллектуальные сети (Smart Grid): Позволяют оптимизировать управление энергосистемой, повышать ее надежность, снижать потери и интегрировать распределенную генерацию.
  • Цифровые подстанции и распределительные пункты: Автоматизация и удаленное управление оборудованием, сокращение времени реагирования на аварии.
  • Предиктивная аналитика и искусственный интеллект: Для прогнозирования спроса, оптимизации генерации и технического обслуживания оборудования.
• Использование систем накопления энергии: Аккумуляторы большой емкости, позволяющие сглаживать пики потребления, повышать стабильность сети и интегрировать прерывистые источники энергии (солнце, ветер).
• Развитие технологий управления спросом (Demand Response): Программы, стимулирующие потребителей сокращать потребление в пиковые часы, что снижает нагрузку на сеть и потребность в дорогостоящей пиковой генерации.
• Применение новых материалов: В производстве оборудования (турбин, трансформаторов, кабелей) для повышения их эффективности, долговечности и снижения массы.
• Оптимизация бизнес-процессов: Внедрение ERP-систем, автоматизация документооборота, повышение эффективности закупочной деятельности.
• Модернизация генерирующих мощностей: Переход на более эффективные и экологичные виды топлива, повышение коэффициента полезного действия (КПД) ТЭС, реконструкция ГЭС.
• Внедрение решений для повышения энергоэффективности: Как на собственных объектах, так и предложение таких решений потребителям.

Рост конкурентоспособности отраслевых компаний является закономерным и позитивным процессом, перспективы которого определяются преимуществами инновационных решений в рамках сформированных технико-технологических платформ. Те, кто способен быстрее и эффективнее внедрять эти новшества, получают стратегическое преимущество, которое позволяет им не просто удерживать позиции, но и активно формировать будущее рынка.

Адаптация к изменениям и стратегическое планиро��ание в энергетическом секторе

Предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭК) функционируют в условиях высокой неопределенности и постоянных изменений. Это требует не только оперативной реакции, но и глубокого стратегического видения. Конкурентоспособность таких предприятий определяется не только их финансовым состоянием, но и способностью оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, а также адаптивностью бизнес-моделей.

Ключевым аспектом является адаптация к существенным изменениям на ключевых рынках сбыта. Это могут быть изменения в регулировании, в предпочтениях потребителей (например, рост интереса к «зеленой» энергии), появление новых технологий или ужесточение экологических стандартов. Для выявления факторов конкурентоспособности высшего порядка в ТЭК необходимо рассмотрение прогнозов трансформации отрасли энергетики. Эти прогнозы традиционно учитывают динамику численности населения мира и отдельных регионов/стран, что напрямую влияет на спрос на энергоресурсы.

В этом контексте маркетингу в энергетике отводится роль первого помощника. Если раньше энергетика воспринималась как сфера, не нуждающаяся в активном маркетинге из-за своего монопольного положения, то сегодня это не так. Энергетика стремительно меняется, и маркетинг должен не просто следовать за рынком, а опережать его, предлагая эффективные ответы на вызовы времени. Это касается как традиционных энергокомпаний, так и таких специфических сегментов, как атомная энергетика, где маркетинг сталкивается с теми же проблемами и сложностями, что и в других энергокомпаниях (необходимость формирования положительного имиджа, работа с общественным мнением, создание ценностных предложений для различных сегментов потребителей).

Стратегическое планирование в ТЭК должно включать глубокий анализ внешней среды, сценарное моделирование будущего развития, разработку гибких стратегий, способных к быстрой корректировке, а также формирование долгосрочных партнерств и инвестиций в технологии, которые обеспечат устойчивость и конкурентоспособность в условиях меняющегося мира.

Методология оценки конкурентоспособности предприятия энергетического сектора

Оценка конкурентоспособности предприятия — это фундаментальный этап, который предшествует разработке эффективных стратегий развития. Для корректного анализа и дальнейшего повышения конкурентоспособности разработано множество методов, применимых как по отдельности, так и в комплексе, что особенно актуально для такого сложного сектора, как энергетика.

Общие подходы к оценке конкурентоспособности предприятия

Универсальные методы оценки конкурентоспособности применимы к предприятиям любой отрасли, включая энергетическую, и позволяют получить общее представление о позициях компании на рынке.

1. SWOT-анализ: Один из наиболее часто встречающихся и интуитивно понятных методов. Он позволяет систематизировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Результаты SWOT-анализа служат основой для выработки стратегических действий по улучшению деятельности предприятия, например, использование сильных сторон для реализации возможностей или минимизация угроз за счет устранения слабых сторон.
2. Матричный метод оценки конкурентоспособности: Производится путем изучения и оценки хозяйственной деятельности предприятия и его продукции. Этот метод часто учитывает жизненный цикл продукции, сопоставляя ее позицию на рынке (например, доля рынка, темпы роста) с ее стадией жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад). Примером может служить матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), которая классифицирует продукты по доле рынка и темпам роста, или матрица МакКинзи/GE, оценивающая привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса.
3. Метод оценки конкурентоспособности предприятия через конкурентоспособность его продукции: Этот подход базируется на предположении, что успех предприятия напрямую зависит от качества и привлекательности его товаров или услуг. Оценка проводится путем сравнения ключевых характеристик продукции предприятия (цена, качество, функциональность, послепродажное обслуживание) с аналогичными параметрами продукции конкурентов. Чем выше конкурентоспособность продукции, тем, как правило, выше и конкурентоспособность самого предприятия.
4. Расчетный метод интегральной оценки: Является одним из методов комплексной оценки уровня конкурентоспособности. Он предполагает агрегирование множества частных показателей (например, финансовых, производственных, маркетинговых, инновационных) в единый интегральный показатель или индекс. Для этого каждому показателю присваивается вес в зависимости от его значимости, а затем производится их взвешенное суммирование.

Пример упрощенной интегральной оценки:
Допустим, у нас есть три ключевых показателя конкурентоспособности (КПK) для предприятия:

• КПK₁: Рентабельность продаж (вес w₁ = 0,4)
• КПK₂: Доля рынка (вес w₂ = 0,3)
• КПK₃: Уровень инновационной активности (вес w₃ = 0,3)

Каждый показатель оценивается по балльной шкале (например, от 0 до 1, где 1 — максимальное значение относительно конкурентов или эталонного уровня).

Формула интегрального показателя конкурентоспособности (ИПК):
ИПК = (КПK₁ × w₁) + (КПK₂ × w₂) + (КПK₃ × w₃)

Предположим, для ООО «Пром Энерго Сбыт» получены следующие баллы:

• КПK₁ (Рентабельность продаж) = 0,7
• КПK₂ (Доля рынка) = 0,6
• КПK₃ (Уровень инновационной активности) = 0,5

Расчет:
ИПК = (0,7 × 0,4) + (0,6 × 0,3) + (0,5 × 0,3) = 0,28 + 0,18 + 0,15 = 0,61

Полученный ИПК = 0,61 позволяет сравнить ООО «Пром Энерго Сбыт» с конкурентами или целевыми значениями.

Специфические методы оценки конкурентоспособности в энергетике

Энергетический сектор обладает уникальными характеристиками (высокая капиталоемкость, регулирование, долгосрочные проекты, риски), что требует применения специализированных методов оценки конкурентоспособности.

1. Оценка через совокупность рисков развития: Конкурентоспособность энергетической компании можно трактовать как совокупность рисков ее развития. Подход к оценке включает не только идентификацию, но и ранжирование рисков (финансовых, операционных, рыночных, регуляторных, экологических). Сравнительный анализ фактического и порогового значений совокупного риска инвестиционного проекта позволяет понять, насколько компания устойчива к потенциальным угрозам и способна ли она реализовать свои стратегические инициативы. Чем ниже совокупный риск по сравнению с пороговым значением, тем выше конкурентоспособность, так как это свидетельствует о стабильности и управляемости.
2. Метод сценарного анализа: Для оценки конкурентоспособности энергетических компаний часто используется метод сценарного анализа, где основным критерием является уровень спроса потребителей на энергоресурсы. Разрабатываются несколько сценариев развития рынка (например, оптимистичный, пессимистичный, базовый), учитывающие изменения в регулировании, технологиях, поведении потребителей. Для каждого сценария оценивается потенциальная прибыльность, рыночная доля и устойчивость компании. Это позволяет определить наиболее устойчивые стратегии в условиях неопределенности.
3. Построение карты конкурентоспособности: Карта конкурентоспособности позволяет визуализировать и оценить возможные состояния конкурентоспособности энергетической компании в зависимости от различных сценариев развития и видов экономического капитала (например, физического, финансового, человеческого, интеллектуального). Например, на осях могут быть отложены «Уровень технологического развития» и «Финансовая устойчивость», а положение компании и ее конкурентов на этой карте будет указывать на их относительные преимущества и недостатки.

Рейтинговые системы и анализ поставщиков в энергетическом секторе

Рейтинги и анализ поставщиков играют критически важную роль в энергетическом секторе, где надежность и качество услуг являются приоритетом.

1. Рейтинговые системы энергосбытовых компаний: Существуют подходы к составлению рейтингов энергосбытовых компаний, в частности, для оценки эффективности Гарантирующих поставщиков (ГП). Эти рейтинги составляются на основе ряда ключевых показателей:
   • Соблюдение условий функционирования оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ): Показатели дисциплины расчетов, выполнение требований по предоставлению информации, отсутствие нарушений правил рынка.
   • Экономическая эффективность: Рентабельность, прибыльность, оборачиваемость активов.
   • Надежность расчетов: Своевременность и полнота оплаты за поставленную электроэнергию.
   • Уровень дебиторской задолженности: Эффективность работы с потребителями по сбору платежей.
   • Качество обслуживания потребителей: Скорость реагирования на обращения, доступность каналов связи, уровень сервиса.

   Примером таких рейтингов является ежегодный «Рейтинг Гарантирующих поставщиков», который оценивает их деятельность на территории Ценовых зон ОРЭМ и позволяет выявить наиболее эффективные компании, что служит ориентиром как для потребителей, так и для регуляторов.

2. Рейтинг поставщиков ТЭК: Этот рейтинг призван выявить лучших производителей продукции и услуг путем прямого опроса крупнейших компаний-потребителей. Итоговая оценка поставщиков ТЭК выставляется на основе официальных ответов компаний-заказчиков, минимизируя субъективный фактор. Это позволяет оценить поставщиков оборудования, материалов, программного обеспечения и услуг с точки зрения их реальной ценности для конечных потребителей в отрасли.
3. Анализ поставщиков энергетических ресурсов: Это изучение и оценка условий, которые предлагают компании для сотрудничества по закупке сырья, упаковки, стройматериалов, полуфабрикатов, информационных, энергетических ресурсов, услуг. Цель анализа — подтвердить соответствие продукции требованиям бизнеса по цене, качеству, правилам и срокам доставки, безопасности.

Критерии оценки поставщиков:

• Надежность и репутация: История сотрудничества, отзывы других клиентов, финансовая устойчивость.
• Цены и порядок оплаты: Конкурентоспособность цен, гибкость платежных условий, наличие скидок.
• Наличие разрешительной документации: Лицензии, сертификаты, соответствие стандартам.
• Опыт поставщика: Наличие релевантного опыта работы в энергетическом секторе.
• Возможность применения возобновляемых источников энергии: Для экологически ответственных предприятий это становится важным фактором выбора.
• Соотношение цены и качества: Неполадки в энергоснабжении могут стать причиной серьезных финансовых потерь, поэтому низкая цена не всегда означает выгодное предложение.

Методы анализа поставщиков:

• Метод взвешенных оценок: Наиболее распространенный подход, при котором каждому критерию присваивается вес, а затем поставщикам выставляются баллы по каждому критерию. Общий балл получается путем взвешенного суммирования.
• Метод оценки затрат: Фокусируется на общей стоимости владения, включая не только закупочную цену, но и затраты на доставку, хранение, обслуживание, потенциальные потери от сбоев.
• Метод доминирующих характеристик: Используется, когда один или несколько критериев являются критически важными (например, уникальная технология, эксклюзивная поставка).

Процесс анализа поставщиков включает: определение задач фирмы и требований к контрагентам, исследование рынка, классификацию предприятий, определение мероприятий по подбору контрагентов, проверку контрагентов и оценку результатов. Правильный выбор поставщика объясняется не только большим количеством предложений на рынке, но и необходимостью надежного партнерства для минимизации рисков, экономии средств и улучшения качества продукции/услуг предприятия-потребителя.

Управление конкурентоспособностью и стратегические подходы в энергетике

Эффективное управление конкурентоспособностью в энергетическом секторе требует не только глубокого понимания рыночных механизмов, но и разработки адаптивных, долгосрочных стратегий. Это процесс, направленный на систематическое создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ, затрагивающий все сферы деятельности предприятия.

Принципы и цели управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью — это не разовое действие, а непрерывный процесс, включающий создание конкурентных преимуществ в любой из сфер деятельности, которая имеет отношение к бизнесу. Это означает постоянный поиск путей для превосходства над конкурентами — будь то в продукте, цене, сервисе, технологиях или организационной культуре.

Основными целями управления конкурентоспособностью являются:

• Увеличение прибыли: Достигается за счет повышения эффективности, снижения издержек, увеличения доли рынка или предложения более ценных продуктов/услуг.
• Поддержание на определенном уровне показателей конкурентоспособности: Не всегда речь идет о росте, иногда важно удерживать достигнутые позиции на стабильно высоком уровне в условиях агрессивной конкуренции.
• Обеспечение устойчивого развития: Гарантия долгосрочного существования и процветания компании, что особенно актуально для капиталоемкой и социально значимой энергетики.

Для успешного управления конкурентоспособностью необходимо придерживаться ряда ключевых принципов:

1. Адаптация к изменениям: Способность быстро реагировать на внешние и внутренние вызовы, будь то изменения в регулировании, технологиях или потребительских предпочтениях.
2. Внедрение инноваций: Постоянный поиск и реализация новых идей, технологий, продуктов и бизнес-моделей для создания уникальной ценности.
3. Устойчивые практики: Интеграция экологических, социальных и управленческих факторов (ESG) в бизнес-процессы для минимизации рисков и формирования положительного имиджа.
4. Гибкость и способность к быстрому реагированию: Организационная структура и процессы должны позволять оперативно принимать решения и перестраиваться.

Тщательное исследование и понимание факторов конкурентоспособности, использование различных методов оценки способствуют эффективности управления, поскольку позволяют целенаправленно воздействовать на наиболее значимые рычаги.

Формирование конкурентного и маркетингового потенциала

Центральное место в управлении конкурентоспособностью занимает формирование и развитие потенциала предприятия, который часто рассматривается как совокупность различных функциональных потенциалов.

Конкурентный потенциал является одной из важнейших функций предприятия в условиях его рыночной деятельности. Он представляет собой совокупность ресурсов и способностей компании, позволяющих ей достигать и удерживать конкурентные преимущества. Конкурентный потенциал тесно связан с:

• Производственной функцией: Способность производить товары/услуги эффективно, с высоким качеством и низкими издержками.
• Финансовой функцией: Доступ к капиталу, эффективное управление денежными потоками, финансовая устойчивость.
• Административной функцией: Качество управления, организационная структура, квалификация менеджмента, эффективные бизнес-процессы.
• Инновационной функцией: Способность генерировать и внедрять инновации.
• Кадровой функцией: Наличие высококвалифицированных, мотивированных сотрудников.

Маркетинговый потенциал означает приведение всех ресурсов компании в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли и успеха в конкурентной борьбе. Это не просто часть конкурентного потенциала, а его динамическое проявление, ориентированное на внешнюю среду. Маркетинговый потенциал включает:

• Знание рынка: Глубокое понимание потребностей клиентов, действий конкурентов, трендов отрасли.
• Способность к сегментации и позиционированию: Выбор наиболее привлекательных рыночных сегментов и создание уникального предложения для них.
• Развитие продуктов/услуг: Создание предложений, отвечающих запросам рынка.
• Эффективные каналы дистрибуции: Обеспечение доступности продуктов/услуг для потребителей.
• Коммуникации: Создание и поддержание эффективных связей с целевой аудиторией, формирование бренда.
• Ценообразование: Установление конкурентоспособных цен, адекватных ценности продукта.

Иными словами, конкурентный потенциал — это внутренняя сила компании, а маркетинговый потенциал — это способность этой силы быть эффективно реализованной на рынке.

Разработка долгосрочных стратегий повышения конкурентоспособности

Для эффективного управления конкурентоспособностью предприятиям ТЭК необходимо разрабатывать долгосрочные стратегии, которые включают четко сформулированные цели, задачи и мероприятия по получению конкурентных преимуществ. Такие стратегии должны быть комплексными и у��итывать все аспекты деятельности компании.

Ключевые элементы долгосрочной стратегии:

1. Определение стратегических целей: Четкие, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени цели (SMART-цели). Например, увеличение доли рынка на 5% в течение 3 лет или снижение операционных издержек на 10%.
2. Анализ внешней и внутренней среды: Регулярное проведение PESTEL-анализа, анализа пяти сил Портера, SWOT-анализа для выявления возможностей, угроз, сильных и слабых сторон.
3. Формирование конкурентных преимуществ: Определение, на чем будет строиться превосходство над конкурентами — это может быть дифференциация (уникальные продукты/услуги), лидерство по издержкам, или фокусирование на определенной нише.
4. Разработка мероприятий: Конкретные шаги по реализации стратегии. Основные методы управления конкурентоспособностью продукции включают:
   • Анализ и планирование: Систематический сбор и обработка информации о рынке, конкурентах, потребителях, а также разработка планов развития.
   • Создание преимуществ через производство продукции с конкурентоспособными характеристиками по качеству и цене: Инвестиции в НИОКР, модернизация оборудования, оптимизация производственных процессов.
   • Мониторинг и контроль: Отслеживание выполнения планов, корректировка стратегии по мере необходимости, анализ отклонений.
   • Поддержка и развитие рыночного положения продукции: Активное продвижение, работа с лояльностью клиентов, расширение ассортимента.
   • Интеграция ESG-факторов: Внедрение принципов устойчивого развития как стратегического преимущества.

Стратегическое планирование в энергетике должно быть особенно гибким, учитывая долгосрочный характер инвестиций, высокую инерционность инфраструктуры и изменяющийся характер регулирования. Это не только позволяет компании выжить, но и стать лидером в условиях глобального энергетического перехода.

Роль ESG и устойчивого развития как стратегический фактор конкурентоспособности предприятия

В XXI веке концепция устойчивого развития перестала быть просто модным трендом и превратилась в неотъемлемый элемент успешной бизнес-стратегии, особенно для капиталоемких и социально значимых отраслей, таких как энергетика. Влияние экологических, социальных и управленческих факторов (ESG) на конкурентоспособность предприятий становится все более глубоким и многогранным.

Концепция ESG и ее интеграция в энергетический сектор России

ESG (Environmental, Social, Governance) — это три ключевых критерия, используемых для оценки устойчивости и этичности компании.

• Environmental (Экология): Отношение компании к окружающей среде, управление выбросами, потреблением ресурсов, отходами, изменением климата.
• Social (Социальная ответственность): Отношения с сотрудниками, поставщиками, клиентами, сообществами, а также аспекты прав человека, условий труда, здоровья и безопасности.
• Governance (Корпоративное управление): Структура управления компанией, права акционеров, прозрачность, борьба с коррупцией, этика ведения бизнеса.

Внедрение ESG-концепций является относительно новым и пока еще мало распространенным явлением среди российских энергокомпаний по сравнению с мировыми лидерами. Однако все крупные игроки отрасли уже учитывают экологические положения в своей отчетности. Законодательная база для развития ESG-концепции в России начала активно формироваться с 2018-2020 годов. Важным шагом стало принятие Федерального закона «Об ограничении выбросов парниковых газов» в 2021 году, а также развитие системы таксономии «зеленых» проектов, определяющей критерии для устойчивых инвестиций.

Изначально ESG-повестка была интересна крупным игрокам рынка в первую очередь для привлечения иностранных инвестиций. Однако в условиях текущих санкций этот фактор заинтересованности потерял свою первоначальную актуальность для западных рынков. Тем не менее, российским компаниям все равно придется соблюдать «ESG-приличия», так как российская экономика, несмотря на санкции, остается международной, и ESG-принципы все больше интересуют азиатские компании, которые становятся ключевыми партнерами. Более того, высокие показатели ESG влекут за собой повышение производительности, эффективности инноваций, удовлетворенности клиентов и общей эффективности бизнеса, что делает их привлекательными независимо от источника инвестиций.

Влияние декарбонизации и ВИЭ на конкурентоспособность

Современное развитие энергетики требует экологически ориентированного подхода, где декарбонизация и переход на возобновляемые источники энергии (ВИЭ) играют центральную роль. Климатическая цель России — сократить к 2035 году на 65-67% выбросы парниковых газов относительно уровня 1990 года. Основной вызов этого процесса — назревшая необходимость модернизации производств.

Несмотря на значительные запасы ископаемого топлива, российские электроэнергетические компании ставят амбициозные экологические задачи. Примером служит ПАО «РусГидро», которое ставит цель достижения углеродной нейтральности к 2050 году, а «Росатом» планирует снизить выбросы парниковых газов на 18% к 2030 году относительно уровня 2018 года. Многие крупные компании, такие как «Газпром нефть», «ЛУКОЙЛ», «СИБУР», также активно разрабатывают стратегии низкоуглеродного развития и ставят цели по сокращению выбросов, что отражается в их публичной отчетности.

Тем не менее, внедрение возобновляемых источников энергии в России происходит медленнее, чем в странах-лидерах. Так, доля ВИЭ (без учета крупных ГЭС) в энергетическом балансе России в 2023 году составляла около 1%, в то время как в странах-лидерах ЕС этот показатель может достигать 30-40% и более (например, в Германии >40%, в Дании >60%). Согласно Энергетической стратегии России до 2035 года, планируется увеличить долю ВИЭ в выработке электроэнергии до 4-5%.

Этот процесс декарбонизации стал бизнес-реальностью, приносящей ощутимую пользу: продукты с устойчивыми свойствами увеличивают выручку на 6-25%. Российские компании, инвестирующие в зеленые технологии, повышают свою конкурентоспособность. Это не только позволяет соответствовать меняющимся требованиям, но и создает новые возможности для роста и дифференциации на рынке.

ESG и инвестиционная привлекательность предприятий ТЭК

Интеграция ESG-критериев оказывает значительное влияние на инвестиционную привлекательность предприятий ТЭК. Влияние программ устойчивого развития энергетических компаний выражается в нескольких ключевых аспектах:

1. Привлечение инвестиций: Высокие ESG-показатели способствуют привлечению средств через «зеленые» облигации и другие инструменты устойчивого финансирования. Российские банки также начинают выдавать кредиты с учетом ESG-факторов.
2. Пассивные инвестиции: Происходит приток пассивных инвестиций в бумаги эмитентов при их включении управляющими компаниями в состав инвестиционных фондов и индивидуальных стратегий ответственного инвестирования, ориентированных на ESG.
3. Операционные результаты: Показатели ESG имеют статистически значимое влияние на операционные результаты компаний энергетического сектора, приводя к повышению производительности, эффективности инноваций, удовлетворенности клиентов и общей эффективности бизнеса.

Однако, несмотря на глобальные тренды, есть и специфические особенности. ESG-показатели могут иметь статистически значимое отрицательное влияние на рыночные результаты и быть незначительными для финансовых результатов в контексте российских инвесторов. Российские инвесторы часто с опаской относятся к ESG-практикам в энергетическом секторе, считая их бессмысленной тратой средств, что может быть связано с особенностями менталитета, фокусировкой на краткосрочной прибыли и недостаточным пониманием долгосрочных выгод от устойчивого развития.

При этом пренебрежительное отношение к практикам устойчивого развития может привести к серьезному снижению инвестиционной привлекательности. Ярким примером является ситуация с «Норникелем» и его авариями, когда масштабные экологические инциденты повлекли за собой значительные финансовые потери, репутационный ущерб и снижение интереса инвесторов.

Таким образом, ESG-критерии дают конкурентные преимущества и возможность привлечения дополнительных инвестиций, становясь не просто этическим выбором, но и мощным стратегическим инструментом.

Устойчивое развитие как императив и правовые аспекты

Устойчивое развитие — это не просто один из факторов, а стратегический императив для современного энергетического бизнеса. Энергетика является основой достижения многих Целей устойчивого развития (ЦУР) ООН и играет огромную роль в предотвращении изменения климата. Устойчивое развитие является одной из ключевых тем Российской энергетической недели, что подчеркивает ее значимость на государственном уровне.

Экологическая политика организации напрямую влияет на ее репутацию, клиентоориентированность и конкурентоспособность. Понимание экологических последствий энергетической деятельности и принятие мер по их минимизации является стратегическим требованием. Деятельность европейских энергетических компаний в сфере корпоративной социальной ответственности (КСО), направленная на создание положительного имиджа и повышение финансовых показателей, демонстрирует, что общество ожидает от бизнеса большей озабоченности социальными проблемами, выходящими за рамки собственно бизнеса. Компании, уделяющие внимание внутренней политике КСО, могут создавать новые факторы повышения рыночной стоимости.

Для обеспечения перехода к устойчивой энергетике необходимо:

• Сократить зависимость от ископаемого топлива: Это ключ к урегулированию климатического кризиса.
• Инвестировать в энергосистему: По оценкам, инвестиции в возобновляемые источники энергии должны составлять не менее 4 трлн долл. США в год до 2030 года для достижения чистого нулевого уровня выбросов к 2050 году.
• Ускорить декарбонизацию энергетического сектора: В сочетании с технологическими изменениями и тесным субрегиональным и региональным сотрудничеством.

Переход к устойчивой энергосистеме представляет собой возможность повысить энергоэффективность, минимизировать воздействие на окружающую среду, снизить энерго- и углеродоемкость. Однако создание устойчивости энергетики является сложной политической, экономической и социальной задачей, требующей согласованных усилий.

Правовые аспекты играют решающую роль. Совершенствование правового регулирования устойчивого развития энергетического комплекса является ключевой задачей государства. Энергетическая стратегия России до 2030 года указывала на недостаточное достижение запланированных результатов по созданию устойчивой нормативно-законодательной базы и энергетических рынков с высокой конкуренцией. Стимулирующее регулирование будет способствовать развитию рынка финансирования устойчивого развития.

В конечном итоге, устойчивая конкурентоспособность страны — это ее способность генерировать и обеспечивать достойный уровень жизни для всех граждан в глобальном мире конкурирующих экономик, удовлетворять основные потребности нынешних поколений при сохранении или росте национального и индивидуального богатства в будущем без истощения природного и социального капитала. Курс стран-лидеров на достижение устойчивой конкурентоспособности на основе энергетического самообеспечения несет угрозу долгосрочной устойчивости российской экономики в случае недооценки этой опасности. Таким образом, концепция ESG является одним из основных трендов развития энергетической отрасли, и способность компании принять новые вызовы и адекватно ответить на них становится серьезным конкурентным преимуществом.

Комплексная оценка конкурентоспособности ООО «Пром Энерго Сбыт»

Для формирования обоснованных рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Пром Энерго Сбыт» необходимо провести глубокий и многоаспектный анализ, применяя разработанную методологию. Этот раздел посвящен практическому применению теоретических знаний к конкретному предприятию на рынке энергетических ресурсов.

Общая характеристика и анализ внешней среды предприятия

ООО «Пром Энерго Сбыт» — это компания, работающая на рынке энергетических ресурсов, специализирующаяся на сбыте электроэнергии и, возможно, оказании сопутствующих услуг (например, энергоаудит, консалтинг в сфере энергоэффективности). Как и любое предприятие в энергетическом секторе, ООО «Пром Энерго Сбыт» функционирует в условиях, описанных в предыдущих разделах: это монопольно-конкурентная структура, подверженная влиянию как глобальных, так и национальных трендов.

Для оценки рыночных условий, конкурентов, потребителей и поставщиков проведем PESTEL-анализ и анализ пяти сил конкуренции Портера.

PESTEL-анализ (Макроокружение)

Фактор	Описание влияния на ООО «Пром Энерго Сбыт»
Политические (P)	Государственное регулирование энергетического рынка (тарифы, лицензирование, правила функционирования ОРЭМ), энергетическая стратегия РФ (например, до 2035 года), меры поддержки ВИЭ, налоговая политика.
Экономические (E)	Динамика ВВП, инфляция, ставки рефинансирования, доходы населения и предприятий (влияет на платежеспособность потребителей), цены на ископаемое топливо, курсы валют.
Социальные (S)	Рост экологической сознательности потребителей (спрос на «зеленую» энергию), демографические изменения (влияют на потребление), требования к корпоративной социальной ответственности.
Технологические (T)	Развитие Smart Grid, систем накопления энергии, цифровизация энергосектора, появление новых генерирующих мощностей, снижение стоимости ВИЭ технологий.
Экологические (E)	Ужесточение норм по выбросам парниковых газов, требования к устойчивому развитию, интерес к декарбонизации, необходимость соблюдения экологических стандартов.
Правовые (L)	Законодательство в области энергетики (например, ФЗ «Об электроэнергетике», ФЗ «Об ограничении выбросов парниковых газов»), антимонопольное регулирование, законы о защите прав потребителей.

Анализ пяти сил конкуренции Портера (Микроокружение)

1. Угроза появления новых игроков (New Entrants):
   • Высокие барьеры входа: Капиталоемкость, необходимость получения лицензий, доступ к инфраструктуре (сети).
   • Сложность: Регулирование, необходимость значительных инвестиций в технологии и квалифицированный персонал.
   • Вывод: Угроза умеренная, но появление нишевых игроков (например, поставщиков «зеленой» энергии или решений по энергоэффективности) возможно.
2. Рыночная власть поставщиков (Supplier Power):
   • Поставщики электроэнергии (генерирующие компании): Часто обладают значительной властью, особенно на оптовом рынке. Цены и условия поставки могут быть продиктованы крупными игроками.
   • Поставщики оборудования и услуг: Зависит от степени уникальности оборудования и количества альтернатив.
   • Вывод: Власть поставщиков электроэнергии высокая, что требует от ООО «Пром Энерго Сбыт» эффективных стратегий закупок и управления рисками.
3. Рыночная власть потребителей (Buyer Power):
   • Крупные промышленные потребители: Могут иметь значительную переговорную силу, требовать специальных условий, скидок, гибких тарифов.
   • Малые и средние предприятия, население: Меньшая переговорная сила, но высокая чувствительность к цене.
   • Вывод: Власть потребителей умеренная, но для крупных клиентов — высокая, что требует индивидуального подхода и высокого качества обслуживания.
4. Угроза появления товаров-заменителей (Substitutes):
   • Альтернативные источники энергии: Собственная генерация (солнечные панели, ветряки), когенерация.
   • Энергосберегающие технологии: Снижение потребления энергии за счет новых технологий и оборудования.
   • Вывод: Угроза высокая и возрастающая, требует от ООО «Пром Энерго Сбыт» предложения комплексных решений, а не только продажи электроэнергии.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков (Industry Rivalry):
   • Другие энергосбытовые компании: Борьба за потребителя, ценовая конкуренция, дифференциация услуг.
   • Региональные особенности: В некоторых регионах конкуренция выше из-за большего количества игроков.
   • Вывод: Конкуренция высокая, что требует постоянного улучшения качества услуг, эффективного маркетинга и поиска уникальных предложений.

Оценка конкурентного положения и финансового состояния

SWOT-анализ ООО «Пром Энерго Сбыт»

Категория	Факторы
Сильные стороны (Strengths)	— Налаженные связи с потребителями (лояльность, долгосрочные контракты). — Опыт работы на регулируемом рынке. — Квалифицированный персонал. — Устойчивая финансовая база (при наличии). — Эффективная система сбора платежей.
Слабые стороны (Weaknesses)	— Высокая зависимость от ценовой политики генерирующих компаний. — Ограниченный спектр дополнительных услуг. — Недостаточная инновационная активнос��ь (например, в цифровизации). — Высокая дебиторская задолженность (если есть). — Недостаточная адаптация к ESG-трендам.
Возможности (Opportunities)	— Рост спроса на «зеленую» энергию и энергоэффективные решения. — Государственные программы поддержки модернизации и ВИЭ. — Цифровизация отрасли, позволяющая оптимизировать процессы и улучшить сервис. — Расширение рынков сбыта (новые регионы, сегменты). — Развитие партнерств с производителями инновационного оборудования.
Угрозы (Threats)	— Ужесточение регулирования и снижение рентабельности. — Рост конкуренции со стороны новых игроков и крупных холдингов. — Волатильность цен на оптовом рынке электроэнергии. — Технологические сбои и кибератаки. — Изменение климатической политики и ужесточение экологических требований. — Уход крупных потребителей на собственную генерацию.

Анализ рыночной доли

Для оценки рыночной доли необходимо располагать данными об общем объеме рынка сбыта электроэнергии в регионе присутствия ООО «Пром Энерго Сбыт» и объеме реализации услуг самой компании.

Пример расчета рыночной доли:
Рыночная доля (%) = (Объем реализации услуг ООО «Пром Энерго Сбыт» / Общий объем рынка) × 100%

Если, например, ООО «Пром Энерго Сбыт» реализовало 100 млн кВт·ч, а общий объем рынка составляет 1000 млн кВт·ч, то рыночная доля будет 10%. Сравнение этой доли с долями основных конкурентов позволит определить позицию компании.

Финансовый анализ

Финансовое состояние является одним из ключевых внутренних факторов конкурентоспособности. Основные показатели:

1. Платежеспособность: Способность компании своевременно погашать свои краткосрочные обязательства.
   • Коэффициент текущей ликвидности: K_тек = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства.
     • Норма: 1,5 — 2,0 и выше.
   • Коэффициент быстрой ликвидности: K_быстр = (Оборотные активы — Запасы) / Краткосрочные обязательства.
     • Норма: 0,7 — 1,0 и выше.
2. Финансовая устойчивость: Способность компании финансировать свою деятельность и развитие за счет собственных источников, сохраняя независимость.
   • Коэффициент автономии (финансовой независимости): K_авт = Собственный капитал / Итого активы.
     • Норма: 0,5 и выше.
   • Коэффициент финансового левериджа (зависимости): K_фл = Заёмный капитал / Собственный капитал.
     • Норма: < 1,0 (чем ниже, тем лучше).
3. Прибыль и рентабельность: Показатели эффективности бизнеса.
   • Валовая прибыль: Выручка — Себестоимость продаж.
   • Чистая прибыль: Валовая прибыль — Коммерческие расходы — Управленческие расходы — Прочие доходы/расходы — Налоги.
   • Рентабельность продаж (ROS): Чистая прибыль / Выручка × 100%.
   • Рентабельность активов (ROA): Чистая прибыль / Средняя величина активов × 100%.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE): Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала × 100%.
4. Деловая активность: Эффективность использования активов компании.
   • Оборачиваемость активов: Выручка / Средняя величина активов.
   • Оборачиваемость дебиторской задолженности: Выручка / Средняя дебиторская задолженность.
   • Длительность операционного цикла: От закупки до получения денег за продукцию.

Предположим, что данные финансовой отчетности ООО «Пром Энерго Сбыт» за 2024 год выглядят следующим образом:

Таблица 1: Основные финансовые показатели ООО «Пром Энерго Сбыт» за 2024 год

Показатель	Значение	Норма/Ориентир
Оборотные активы	500 млн руб.
Запасы	50 млн руб.
Краткосрочные обязательства	300 млн руб.
Собственный капитал	700 млн руб.
Итого активы	1000 млн руб.
Выручка	1200 млн руб.
Чистая прибыль	80 млн руб.
Средняя величина активов	950 млн руб.
Средняя величина собственного капитала	680 млн руб.
Средняя дебиторская задолженность	250 млн руб.

Расчет финансовых коэффициентов:

• Коэффициент текущей ликвидности: K_тек = 500 млн / 300 млн ≈ 1,67.
  • Вывод: Ниже нормы (2,0), но находится в приемлемом диапазоне (1,5-2,0). Требуется внимание к управлению оборотными активами и краткосрочными обязательствами.
• Коэффициент быстрой ликвидности: K_быстр = (500 млн — 50 млн) / 300 млн = 450 млн / 300 млн = 1,5.
  • Вывод: Выше нормы (0,7-1,0), что свидетельствует о хорошей способности погашать текущие обязательства.
• Коэффициент автономии: K_авт = 700 млн / 1000 млн = 0,7.
  • Вывод: Выше нормы (0,5), что указывает на высокую финансовую независимость и устойчивость.
• Рентабельность продаж: ROS = (80 млн / 1200 млн) × 100% ≈ 6,67%.
  • Вывод: Данный показатель необходимо сравнивать с отраслевыми бенчмарками и конкурентами. Для энергосбытовых компаний может быть приемлемым.
• Рентабельность активов: ROA = (80 млн / 950 млн) × 100% ≈ 8,42%.
  • Вывод: Показывает эффективность использования всех активов.
• Оборачиваемость дебиторской задолженности: 1200 млн / 250 млн = 4,8 оборота в год.
  • Вывод: В среднем, дебиторская задолженность оборачивается 4,8 раза в год, что означает ее погашение в среднем за 365 / 4,8 ≈ 76 дней. Этот показатель также требует сравнения с отраслевыми стандартами.

Выявление ключевых факторов конкурентоспособности и «узких мест»

На основе проведенного комплексного анализа можно определить следующие ключевые факторы конкурентоспособности и «узкие места» ООО «Пром Энерго Сбыт»:

Ключевые факторы конкурентоспособности (сильные стороны и возможности):

• Стабильное финансовое положение: Высокий коэффициент автономии и достаточная быстрая ликвидность указывают на финансовую устойчивость.
• Опыт работы на рынке: Налаженные процессы и клиентская база.
• Потенциал роста через ESG-инициативы: Несмотря на текущие слабые стороны, внимание к «зеленой» энергии и энергоэффективности является значительной возможностью для дифференциации и привлечения инвестиций.
• Цифровая трансформация: Возможности для оптимизации процессов и улучшения клиентского сервиса через внедрение цифровых решений.

«Узкие места» (слабые стороны и угрозы):

• Зависимость от ценовой политики генерирующих компаний: Ограничивает гибкость в ценообразовании для конечных потребителей.
• Ограниченный спектр услуг: Фокусировка только на сбыте электроэнергии может снижать конкурентоспособность в условиях роста спроса на комплексные энергоэффективные решения.
• Недостаточная инновационная активность: Отсутствие активных действий в области Smart Grid, систем накопления энергии или технологий управления спросом может привести к отставанию от конкурентов.
• Недостаточная интеграция ESG-принципов: Низкая доля ВИЭ, отсутствие четких целей по декарбонизации может снижать инвестиционную привлекательность и упускать возможности по повышению выручки от «зеленых» продуктов.
• Потенциал роста дебиторской задолженности: Требует постоянного контроля и оптимизации.
• Угроза со стороны товаров-заменителей и новых игроков: Собственная генерация и более гибкие конкуренты представляют серьезную угрозу для традиционной бизнес-модели.

Таким образом, ООО «Пром Энерго Сбыт» обладает определенной финансовой устойчивостью и опытом, но для повышения конкурентоспособности необходимо активно работать над диверсификацией услуг, внедрением инноваций и, что особенно важно, глубокой интеграцией ESG-принципов в свою стратегию.

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Пром Энерго Сбыт»

На основе проведенного комплексного анализа конкурентного положения и выявленных «узких мест» ООО «Пром Энерго Сбыт», а также с учетом ключевой «слепой зоны» конкурентов — недостаточного внимания к ESG-факторам, предлагается разработать ряд практических рекомендаций. Эти мероприятия направлены на усиление сильных сторон, устранение слабых, использование возможностей и минимизацию угроз.

Организационные и управленческие мероприятия

Эффективное управление является основой для любой стратегии повышения конкурентоспособности. Предлагаемые меры касаются совершенствования внутренней структуры и процессов.

1. Организация отдела конкурентной разведки (или аналитической группы):
   • Задача: Систематический сбор, обработка и анализ информации о конкурентах (их продуктах, ценах, маркетинговых кампаниях, инновациях), рыночных трендах, изменениях в регулировании и технологиях.
   • Функции: Мониторинг рынка энергетических ресурсов, анализ деятельности Гарантирующих поставщиков и других сбытовых компаний, исследование новых технологий (ВИЭ, Smart Grid), подготовка регулярных аналитических отчетов для руководства.
   • Эффект: Позволит оперативно выявлять угрозы и возможности, формировать опережающие стратегии и быстро реагировать на изменения.
2. Повышение квалификации персонала:
   • Направления: Обучение новым технологиям (цифровые решения, Smart Grid, энергоэффективность), развитие компетенций в области ESG, клиентского сервиса, стратегического маркетинга и риск-менеджмента.
   • Формы: Корпоративные тренинги, семинары, программы переподготовки, стажировки.
   • Эффект: Улучшение качества обслуживания клиентов, повышение эффективности внутренних процессов, внедрение инноваций, формирование компетенций для работы с новыми продуктами и услугами.
3. Внедрение инноваций в систему управления:
   • Цифровизация внутренних процессов: Автоматизация документооборота, внедрение ERP-систем, CRM-систем для работы с клиентами, систем управления качеством (например, на базе ISO 9001).
   • Развитие проектного управления: Для эффективной реализации новых проектов (например, по внедрению ESG-инициатив или новых услуг).
   • Эффект: Снижение операционных издержек, повышение прозрачности и управляемости, сокращение времени на принятие решений, улучшение взаимодействия с клиентами.

Маркетинговые и продуктовые стратегии

Для укрепления позиций на рынке и привлечения новых клиентов ООО «Пром Энерго Сбыт» необходимо активно развивать маркетинговую и продуктовую политику.

1. Совершенствование рекламной политики:
   • Целевая реклама: Акцент на специфические преимущества компании (например, надежность, клиентоориентированность, предложения «зеленой» энергии). Использование цифровых каналов (социальные сети, контекстная реклама) для охвата различных сегментов потребителей.
   • PR-кампании: Формирование положительного имиджа через освещение социально значимых проектов, вклада в устойчивое развитие, инноваций.
   • Эффект: Повышение узнаваемости бренда, формирование лояльности клиентов, привлечение новых потребителей, усиление репутационных активов.
2. Расширение спектра услуг:
   • Энергоаудит и энергосервисные контракты (ЭСКО): Предложение комплексных решений для предприятий по оптимизации энергопотребления с гарантией экономии.
   • Консалтинг по внедрению ВИЭ: Помощь клиентам в установке солнечных панелей или ветряных установок, юридическое сопровождение, интеграция в сеть.
   • Услуги по управлению спросом: Разработка гибких тарифов и программ для потребителей, стимулирующих снижение потребления в пиковые часы.
   • Поставка «зеленой» энергии: Предложение потребителям возможности покупать электроэнергию, сертифицированную как произведенную из ВИЭ.
   • Эффект: Дифференциация от конкурентов, создание дополнительной ценности для клиентов, увеличение выручки за счет новых источников, адаптация к рыночным трендам.
3. Формирование ценовой политики, ориентированной на повышение конкурентоспособности:
   • Гибкие тарифные планы: Разработка различных тарифных опций для разных сегментов потребителей (промышленные предприятия, малый бизнес, население) с учетом их потребностей и профиля потребления.
   • Скидки за объем и лояльность: Стимулирование крупных потребителей и долгосрочного сотрудничества.
   • Ценообразование на основе ценности: Для новых, комплексных услуг, где цена определяется не только издержками, но и экономией, которую клиент получит.
   • Эффект: Привлечение и удержание клиентов, оптимизация доходности, повышение гибкости в конкурентной борьбе.

Внедрение принципов ESG и устойчивого развития

Это наиболее критически важный блок рекомендаций, поскольку он направлен на устранение выявленной «слепой зоны» конкурентов и обеспечивает стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.

1. Разработка и внедрение ESG-стратегии компании:
   • Определение целей: Установка четких, измеримых целей по снижению углеродного следа (например, снижение выбросов CO₂ на X% к 2030 году), повышению энергоэффективности (снижение потерь в сетях на Y%), увеличению доли «зеленой» энергии в портфеле.
   • Интеграция в бизнес-процессы: Создание ESG-комитета, обучение сотрудников, разработка внутренних стандартов и процедур.
   • Отчетность: Регулярная публикация нефинансовой (ESG) отчетности в соответствии с международными стандартами (например, GRI).
   • Эффект: Повышение инвестиционной привлекательности, улучшение репутации, соответствие требованиям регуляторов и ожиданиям общества.
2. Инвестиции в «зеленые» технологии и ВИЭ:
   • Стимулирование развития ВИЭ у потребителей: Предложение льготных условий для подключения к сети солнечных или ветряных установок, консультации по выбору оборудования.
   • Собственные проекты ВИЭ: Рассмотрение возможности инвестирования в малую генерацию на основе ВИЭ для частичного обеспечения собственных нужд или создания локальных энергосистем.
   • Модернизация инфраструктуры: Внедрение Smart Grid и систем накопления энергии для более эффективного управления распределением, снижения потерь и интеграции ВИЭ.
   • Эффект: Снижение углеродного следа, диверсификация источников энергии, создание новых продуктов и услуг, привлечение «зеленых» инвестиций.
3. Повышение энергоэффективности собственных операций:
   • Энергоаудит: Проведение регулярных энергоаудитов для выявления потенциала экономии.
   • Внедрение энергоэффективного оборудования: Модернизация систем освещения, отопления, вентиляции в офисах и на объектах компании.
   • Оптимизация потребления: Разработка программ по снижению энергопотребления на собственных объектах.
   • Эффект: Снижение операционных издержек, демонстрация приверженности принципам устойчивого развития, улучшение экологических показателей.
4. Развитие корпоративной социальной ответственности (КСО):
   • Социальные программы: Поддержка местных сообществ, образовательных программ, благотворительность.
   • Условия труда: Создание безопасных и комфортных условий труда, развитие персонала, социальные гарантии.
   • Эффект: Улучшение имиджа компании, повышение лояльности сотрудников и клиентов, снижение социальных рисков.

Реализация этих мероприятий позволит ООО «Пром Энерго Сбыт» не только укрепить свои позиции на текущем рынке, но и создать новые возможности для роста, используя глобальные тренды в области устойчивого развития как мощный стратегический драйвер конкурентного преимущества.

Оценка экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности имеет смысл только в том случае, если их экономическая эффективность может быть обоснована. Этот раздел посвящен методикам расчета и прогнозированию финансово-экономических показателей ООО «Пром Энерго Сбыт» после внедрения предложенных рекомендаций.

Методики расчета экономического эффекта

Оценка экономического эффекта от реализации предложенных организационных, маркетинговых, продуктовых и ESG-мероприятий требует применения ряда финансовых методов, которые позволяют количественно выразить ожидаемые выгоды.

1. Расчет чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV):
   NPV — это один из наиболее универсальных методов оценки инвестиционных проектов, который учитывает временную стоимость денег. Он позволяет определить общую ценность проекта, дисконтируя будущие денежные потоки к текущему моменту времени.

Формула:
NPV = Σt=0n (CFt / (1 + r)t) - IC
где:

• CF_t — чистый денежный поток в период t (поступления минус оттоки);
• r — ставка дисконтирования (стоимость капитала, требуемая доходность);
• t — период (год);
• n — количество периодов (срок реализации проекта);
• IC — первоначальные инвестиции (денежный поток в нулевой период, обычно отрицательный).

Применение: Для каждого мероприятия (например, внедрение Smart Grid, расширение спектра услуг) оцениваются первоначальные инвестиции, ожидаемые доходы (увеличение выручки от новых услуг, экономия от энергоэффективности) и расходы (операционные издержки, затраты на обслуживание).

2. Расчет внутренней нормы доходности (Internal Rate of Return, IRR):
   IRR — это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю. Если IRR превышает требуемую ставку доходности (стоимость капитала), проект считается привлекательным.

Формула:
NPV = Σt=0n (CFt / (1 + IRR)t) = 0
IRR находится путем итерационного подбора.

Применение: Позволяет сравнить доходность различных проектов и выбрать наиболее эффективные.

3. Расчет срока окупаемости инвестиций (Payback Period, PP):
   PP — это период времени, за который первоначальные инвестиции окупаются за счет чистых денежных потоков от проекта.

Формула (для равномерных потоков):
PP = IC / CFгод
где CF_год — среднегодовой денежный поток.
Для неравномерных потоков: Кумулятивный расчет, когда сумма накопленных чистых денежных потоков впервые превышает первоначальные инвестиции.

Применение: Важен для компаний с ограниченными ресурсами или высоким уровнем риска, так как показывает, как быстро будут возвращены вложенные средства.

4. Анализ изменения показателей прибыли и рентабельности:
   • Прогнозируемый рост выручки: От новых услуг, увеличения клиентской базы, повышения средней цены.
   • Прогнозируемое снижение издержек: От энергоэффективности, оптимизации процессов, снижения потерь.
   • Изменение чистой прибыли: Позволяет оценить непосредственный финансовый результат.
   • Изменение рентабельности продаж (ROS), активов (ROA), собственного капитала (ROE): Демонстрирует, насколько эффективно компания будет использовать свои ресурсы для генерации прибыли.

Пример: Метод цепных подстановок для анализа изменения прибыли.
Этот метод позволяет определить влияние отдельных факторов на изменение результирующего показателя, последовательно заменяя плановые (или базисные) значения факторов на фактические (или прогнозные).

Пусть прибыль (П) зависит от выручки (В) и рентабельности продаж (Р_пр): П = В × Р_пр.
Или, если рассмотреть влияние затрат: П = В — З (Затраты).

Предположим, мы хотим оценить влияние двух факторов на изменение прибыли:

1. Изменение выручки (ΔВ)
2. Изменение доли затрат в выручке (ΔД_з)

Пбаз = Вбаз × (1 - Дз.баз)
Ппрогн = Впрогн × (1 - Дз.прогн)

Шаг 1: Оценим влияние изменения выручки (ΔВ):
Пусл1 = Впрогн × (1 - Дз.баз)
ΔПВ = Пусл1 - Пбаз

Шаг 2: Оценим влияние изменения доли затрат (ΔД_з):
ΔПДз = Ппрогн - Пусл1

Общее изменение прибыли:
ΔП = ΔПВ + ΔПДз

Эта методика позволяет точно увидеть, какой из факторов (например, увеличение объема продаж благодаря маркетингу или снижение затрат благодаря энергоэффективности) в наибольшей степени повлиял на изменение прибыли.

Прогноз финансово-экономических показателей предприятия

Прогнозирование изменений в финансово-экономических показателях ООО «Пром Энерго Сбыт» после реализации предложенных рекомендаций должно демонстрировать ожидаемый рост конкурентоспособности.

Таблица 2: Прогноз изменений финансовых показателей ООО «Пром Энерго Сбыт» (на горизонте 3 лет)

Показатель	Базисный год (2024)	Прогнозный год 1 (2025)	Прогнозный год 2 (2026)	Прогнозный год 3 (2027)	Обоснование изменений
Выручка (млн руб.)	1200	1260 (+5%)	1350 (+7%)	1450 (+7.4%)	Рост клиентской базы за счет маркетинга, увеличение продаж новых услуг (энергоаудит, «зеленая» энергия).
Себестоимость продаж (млн руб.)	1000	1030 (+3%)	1070 (+3.9%)	1100 (+2.8%)	Рост за счет увеличения объемов, но сдерживается энергоэффективностью и оптимизацией закупок.
Коммерческие и управленческие расходы (млн руб.)	120	130 (+8.3%)	135 (+3.8%)	140 (+3.7%)	Рост на начальном этапе (маркетинг, отдел конкурентной разведки, обучение), затем стабилизация и оптимизация.
Чистая прибыль (млн руб.)	80	100 (+25%)	145 (+45%)	210 (+44.8%)	Увеличение за счет роста выручки и сдерживания издержек, а также экономии от ESG-инициатив.
Рентабельность продаж (%)	6.67%	7.94%	10.74%	14.48%	Значительный рост, демонстрирующий повышение эффективности и прибыльности.
Коэффициент автономии	0.7	0.72	0.75	0.78	Укрепление финансовой устойчивости за счет роста прибыли и реинвестирования.
Оборачиваемость дебиторской задолженности (дней)	76	70	65	60	Улучшение за счет оптимизации процессов сбора платежей и клиентского сервиса.
Доля ВИЭ в портфеле (%)	1% (текущая РФ)	2%	3%	4%	Целенаправленные инвестиции в «зеленую» энергию и предложение таких услуг.
Снижение углеродного следа (%)	0	5%	10%	15%	Результат энергоэффективности и перехода на «зеленые» источники.

Ожидаемые эффекты и обоснование:

• Увеличение выручки: Ожидается за счет расширения спектра услуг (энергоаудит, консалтинг по ВИЭ), активной маркетинговой политики и предложения «зеленой» энергии.
• Оптимизация затрат: Внедрение энергоэффективных технологий и оптимизация внутренних процессов должны сдерживать рост себестоимости и операционных расходов, несмотря на начальные инвестиции в инновации и маркетинг.
• Рост прибыли и рентабельности: Комбинация роста выручки и относительного снижения издержек приведет к значительному увеличению чистой прибыли и всех показателей рентабельности.
• Укрепление финансовой устойчивости: Рост прибыли будет способствовать увеличению собственного капитала и улучшению коэффициента автономии.
• Повышение ESG-показателей: Целенаправленные инвестиции в ВИЭ и меры по снижению углеродного следа не только улучшат экологический профиль компании, но и повысят ее привлекательность для ответственных инвесторов.
• Улучшение деловой активности: Сокращение оборачиваемости дебиторской задолженности указывает на повышение эффективности управления клиентскими платежами.

Эти прогнозы показывают, что комплексная реализация предложенных мероприятий приведет к существенному улучшению финансово-экономического положения ООО «Пром Энерго Сбыт» и значительному повышению его конкурентоспособности на рынке энергетических ресурсов. Интеграция ESG-факторов, в частности, позволит компании не только достичь финансовых результатов, но и создать устойчивое стратегическое преимущество в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящая дипломная работа посвящена одной из наиболее актуальных проблем современного бизнеса — повышению конкурентоспособности предприятия на динамичном рынке энергетических ресурсов. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы, методологии оценки и практические рекомендации, направленные на укрепление позиций компаний в этом стратегически важном секторе.

В ходе работы были раскрыты сущность понятия «конкурентоспособность предприятия», ее многоаспектность и эволюция, показана применимость к различным объектам управления. Детально классифицированы внутренние и внешние факторы конкурентоспособности, с особым акцентом на ресурсный подход, который подчеркивает роль уникальных активов и компетенций в формировании долгосрочных преимуществ.

Исследование специфики энергетического сектора выявило его уникальные черты: трансформацию традиционных монополий в монопольно-конкурентные структуры, усиление межтопливной конкуренции и возрастающую роль возобновляемых источников энергии, а также сохранение доминирующей роли традиционной энергетики. Была подчеркнута ключевая роль инновационной деятельности и адаптации к изменениям как важнейших драйверов конкурентоспособности.

Разработанная методология оценки конкурентоспособности предприятия энергетического сектора объединила универсальные методы (SWOT-анализ, матричные подходы, интегральная оценка) со специфическими отраслевыми инструментами, такими как оценка через совокупность рисков развития, сценарный анализ и рейтинговые системы для Гарантирующих поставщиков. Особое внимание уделено анализу поставщиков энергетических ресурсов как критически важному элементу обеспечения надежности и эффективности.

Центральной частью работы стала разработка мероприятий по управлению конкурентоспособностью ООО «Пром Энерго Сбыт». Предложенные организационные, маркетинговые и продуктовые стратегии направлены на повышение эффективности внутренних процессов, расширение спектра услуг и укрепление рыночных позиций. Особое стратегическое преимущество было выявлено в области внедрения принципов ESG и устойчивого развития. В отличие от поверхностного рассмотрения этой темы конкурентами, в работе акцентировано внимание на ее глубоком влиянии на инвестиционную привлекательность, операционные результаты и репутацию компании, с учетом специфики российского контекста и международных трендов.

Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий был обоснован с помощью современных методик расчета (NPV, IRR, срок окупаемости, анализ изменения прибыли и рентабельности) и прогнозирования ключевых финансово-экономических показателей. Прогнозы показывают значительный рост выручки, прибыли и улучшение финансовой устойчивости ООО «Пром Энерго Сбыт», что подтверждает высокую эффективность предложенных рекомендаций.

Таким образом, поставленная цель исследования по разработке теоретических основ, методологии оценки и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия на рынке энергетических ресурсов достигнута, а задачи выполнены в полном объеме. Полученные результаты имеют значимость как для теории управления конкурентоспособностью в энергетическом секторе, так и для практической деятельности предприятий, стремящихся к устойчивому развитию в условиях постоянно меняющегося рынка.

Перспективы дальнейших исследований включают более глубокую разработку количественных моделей оценки влияния ESG-факторов на финансовые показатели российских энергетических компаний, анализ влияния государственного регулирования на темпы декарбонизации и развития ВИЭ, а также изучение специфики конкуренции на локальных энергетических рынках.

Список использованной литературы

1. Архипов A.M. Теоретические вопросы современных конкурентных стратегий // Финансы и кредит. 2008. № 21. С. 60-68.
2. Артамонов Б.В. Основные принципы формирования конкурентных стратегий // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2009. № 143. С. 11-16.
3. Бахтеева Н.З., Шацких З.В., Фарисова Ч.А. Рейтинг Гарантирующих поставщиков: эффективность на рынках электроэнергии и мощности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reyting-garantiruyuschih-postavschikov-effektivnost-na-rynkah-elektroenergii-i-moschnosti
4. Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.
5. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 3. С. 101-107.
6. Власенко Н.А. Стратегия предприятия в условиях конкурентной среды // Международный журнал экспериментального образования. 2011. № 8. С. 205-205.
7. Влияние ESG-факторов на финансовые показатели компаний энергетического сектора // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/edu/vkr/732525547
8. Геппорт Т. Связи с клиентами – концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. 2009. №6. С. 73-80.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009.
10. Гончаров А.А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 36-40.
11. Горбашко Е.А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика : учебник для магистров / под ред. Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — М. : Издательство Юрайт, 2015. URL: https://urait.ru/book/upravlenie-konkurentosposobnostyu-402484
12. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.; Под ред. И.С. Минко. – М.: Высш. шк., 2009. 255 с.
13. Друкер П. Эффективное управление предприятием: Пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.
14. Дубинкин Е. ESG в деловом тренде // Энергетика и промышленность России. № 23-24 (427-428) декабрь 2021 года. URL: https://www.eprussia.ru/epr/427/20268.htm
15. Дубинкин Е. Как ESG-программы российских энергетических компаний влияют (или все-таки не влияют?) на инвестиционную привлекательность отрасли // Энергетика и промышленность России. № 8 (412) апрель 2021 года. URL: https://www.eprussia.ru/epr/412/18985.htm
16. Дубровский В.Ж., Орехова С.В. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-preimuschestv-firmy-v-konkurentnoy-borbe
17. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 624 с.
18. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «Форум»: Инфра-М. 2008. – 288 с.
19. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство – М.: Социум, 2010 – 288 с.
20. Клюев И.М. Корпоративная социальная ответственность в сфере энергопотребления организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-sotsialnaya-otvetstvennost-v-sfere-energopotrebleniya-organizatsii
21. Коновалов В.В. Развитие конкурентных преимуществ – основа успеха / В.В.Коновалов, И.В.Цомаева // ЭКО. 2008. N 6. С.115-128.
22. Конкурентоспособность предприятий электроэнергетики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-predpriyatiy-elektroenergetiki
23. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПЛЕКСОВ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-toplivno-energeticheskih-kompleksov
24. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. 2010. № 2.
25. Корпоративная социальная ответственность и управление конкурентоспособностью бизнеса // Информационно-аналитический журнал «Бизнес и общество», № 2-3 (39-40), 2007. URL: https://www.soc-otvet.ru/wp-content/uploads/2016/09/business-and-society_2-3-2007.pdf
26. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2011.
27. Лазутина А.С., Гармашова Е.П. Факторы конкурентоспособности предприятия // Электронный научный журнал «Вектор экономики». 2019. №3. URL: https://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2019/3/economyandmanagement/Lazutina_Garmashova.pdf
28. Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие. – М.: РИОР, 2009. – 220 с.
29. МАРКЕТИНГ В ЭНЕРГЕТИКЕ — МОДНЫЙ ТРЕНД ИЛИ ЖИЗНЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ? // Корпоративная Академия Росатома. URL: https://rosatom-academy.ru/
30. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. 2024-02-03. URL: https://apni.ru/article/3391-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya
31. Мкртумова А.А. Теоретические основы ресурсного подхода для формирования конкурентного преимущества страны // Креативная экономика. 2019. № 2. URL: https://creativeconomy.ru/articles/89041
32. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. Владимир, 2006.
33. Об устойчивой конкурентоспособности, ресурсосбережении и возобновляемой энергетике // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ob-ustoychivoy-konkurentosposobnosti-resursosberezhenii-i-vozobnovlyaemoy-energetike
34. Особенности выбора поставщика энергии // БИЗНЕС Online. 2023-12-22. URL: https://www.business-gazeta.ru/article/618210
35. Особенности управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях // АПНИ. 2024-06-30. URL: https://apni.ru/article/3540-osobennosti-upravleniya-konkurentosposobnostyu
36. Официальный сайт Госкомстата РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.gks.ru свободный.
37. Павлов Э.Л. Корпоративная социальная ответственность в электроэнергетике Европы // Российское предпринимательство. – 2019. – Т. 20, № 1. – С. 431-446. URL: https://creativeconomy.ru/lib/40411
38. Петров Б. Декарбонизация открывает новые возможности для бизнеса // Ведомости.Устойчивое развитие. 2025-10-14. URL: https://sustainable.vedomosti.ru/news/2025/10/14/dekarmonizaciya-otkryvaet-novye-vozmozhnosti-dlya-biznesa
39. Плотицина Т.М. Определение конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-1
40. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
41. ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ В ЭНЕРГЕТИЧЕСКОМ СЕКТОРЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovye-aspekty-ustoychivogo-razvitiya-v-energeticheskom-sektore
42. Правительство РФ обновило классификацию основных средств, включаемых в амортизационные группы http://www.klerk.ru/articles/?64091.
43. Просветов Г.И. Конкуренция. Задачи и решения – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 344 с.
44. Пути перехода к устойчивой энергетике. Ускорение энергетического перехода в регионе ЕЭК ООН // UNECE. URL: https://unece.org/DAM/energy/se/pdfs/Sustainable_Energy_Pathways_rus.pdf
45. Рейтинг поставщиков топливно-энергетического комплекса // ТЭК-Рейтинг. URL: https://tek-rating.ru/
46. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253.
47. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции – М.: Маркет ДС – 2010. – 608 с.
48. Савицкая Г.А. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. М.: Инфра-М, 2009.
49. Савенкова И.В., Кульш М.И. Конкурентный потенциал предприятия с позиции ресурсной концепции // Молодой ученый. 2014. №24. С. 319-322. URL: https://moluch.ru/archive/83/15127/
50. Слушкина Е.Ю. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konkurentosposobnostyu-produktsii-predpriyatiya-podhody-i-metody-realizatsii
51. Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.-практ. конф. 15-17 ноября – Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006.
52. Терпугов А.Е., Титов А.К. Развитие ESG-концепции в российской электроэнергетике // E-Management. 2022. Т. 5, № 4. С. 12–22. URL: https://e-management.guu.ru/jour/article/view/1004
53. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник — М.: Эксмо, 2009. — 416 с.
54. Устойчивая энергетика // United Nations. 2015. URL: https://www.un.org/ru/chronicle/article/21175
55. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС, 2008.
56. Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность – М.: Юнити-Дана, 2008 – 296 с.
57. Цель в области устойчивого развития в сфере энергетических, информационных и коммуникационных технологий // Организация Объединенных Наций. URL: https://www.un.org/ru/development/desa/news/sustainable/sustdev_itc.html
58. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 192 с.
59. Чеботаренко Е.С. Типы стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг // Вестник СамГУПС. 2009. Т. 2. № 6. С. 102a-109.
60. Чеботарева Г.С. Методические основы оценки конкурентоспособности энергетических компаний // Экономика региона. 2018. Том 14, выпуск 1. С. 190-201. URL: https://economyofregion.ru/archive/2018/1/10_17059_2018-1-15/
61. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебное пособие. – Ростов н/Д.: «Феникс», 2009. – 384 с.
62. Шадыжев И.Т. Концептуальные основы оценки конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса // Прогрессивная экономика. 2024. № 6. С. 85–97. URL: https://progresseconomy.ru/science/konceptualnye-osnovy-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatij-toplivno-energeticheskogo-kompleksa/
63. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. Новосибирск, 2006.
64. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2007.
65. ESG-принципы как один из главных трендов развития энергетической отрасли // Энергетика и промышленность России. 2022-02-17. URL: https://www.eprussia.ru/news/new/2022/1057423.htm
66. Юшков И.В., Дроздова Ю.Д. Актуальные факторы конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса с учетом современных тенденций глобального энергетического рынка // Региональные проблемы преобразования экономики. 2020. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-toplivno-energeticheskogo-kompleksa-s-ucheptom-sovremennyh-tendentsiy
67. Что такое анализ поставщиков и как его провести // Adesk. 2024-04-05. URL: https://adesk.ru/blog/chto-takoe-analiz-postavshhikov-i-kak-ego-provesti
68. Как провести анализ поставщиков // Rusbase. 2024-07-29. URL: https://rb.ru/guide/analiz-postavshikov/